Nghiên cứu mức độ thõa mãn của nhân viên đối với nhà lãnh đạo tại công ty cổ phần phát triển tài năng trẻ tư duy mới

LUẬN VĂN

NGHIÊN CỨU MỨC ĐỘ THỎA
MÃN
CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI NHÀ
LÃNH
ĐẠO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
PHÁT

TRIỂN TÀI NĂNG TRẺ
TƢ
DUY
MỚI





CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ





G


SVTH : TRẦN THỊ MỸ
MSSV :

KHÓA : 2010 - 2014











TP. Hồ Chí Minh, tháng 06 năm 2014

ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM







LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu, kết quả nêu trong luận văn tốt nghiệp này là tôi thu nhập, trích dẫn,
tìm hiểu, làm cơ sở phân tích phục vụ quá trình làm luận văn. Tuyệt đối
không sao chép từ bất kì một tài liệu nào.





Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 06 năm
2014


Tác giả luận văn tốt
nghiệp


Trần Thị Mỹ



LỜI CẢM
ƠN


****

Xin chân thành cảm ơn.

ủa mình.



TP. Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 06 năm
2014


Tác giả luận
văn




Trần Thị Mỹ



NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng 06 năm
2014


Đại diện cơ quan thực t
ập

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN
H
Ƣ
ỚNG
DẪN

TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm
2014


Giảng viên

hƣớng
dẫn

NHẬN XÉT CỦA HỘI ĐỒNG PHẢN BIỆN

TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng 07 năm
2014


Hội đồng phản
biện

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT


Trang i

******






STT

TỪ VIẾT
TẮT


TIẾNG ANH


TIẾNG VIỆT


1



ASEAN

The Association
of

Southeast Asian
Nations


Hiệp hội các quốc
gia

Đông Nam
Á

2

CEO
Chief Executive Officer
Tổng giám đốc


3



NTG


New Thinking Group
Công ty cổ phần
Phát
triển tài năng trẻ
Tƣ
Duy

Mớ
i
4

THPT

Trung học phổ thông
5

TP


Thành phố

6


WTO

World Trade Organization
Tổ chức
thƣơng
mại
thế giới
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ


Trang ii

HÌNH

******

Hình 2.1. Thuyết hai nhân tố của Herzberg 12

BẢNG

Bảng 4.1. Kết quả hoạt động kinh doanh công ty
NTG
26

Bảng 4.2. Thống kê nhân viên công ty theo tuổi, trình độ học vấn, bộ phận
công tác và thâm niên làm việc 29

Bảng 4.3. Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của các thang
đo
31

Bảng 4.4. Kết quả EFA lần cuối cho các thành phần của sự thỏa mãn 32

Bảng 4.5. Các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên 33

Bảng 4.6. Nhân tố thể hiện đến sự thỏa mãn của nhân viên 34

BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 4.1. Mức độ thỏa mãn chung của nhân
viên
39

Biểu đồ 4.2. Mức độ thỏa mãn của nhân viên về thái độ của nhà lãnh
đạo
39

Biểu đồ 4.3. Mức độ thỏa mãn của nhân viên về kiến thức của nhà lãnh
đạo
.40

Biểu đồ 4.4. Mức độ thỏa mãn của nhân viên về kĩ năng của nhà lãnh
đạo
41

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 3.1. Tiến trình nghiên
cứu
17

Sơ đồ 3.2. Mô hình nghiên cứu 18

Sơ đồ 4.1. Cơ cấu tổ chức công ty New thinking Group 25

Sơ đồ 4.2. Mô hình nghiên cứu chính
thức
35
MỤC LỤC

Trang iii


LỜI NÓI ĐẦU

CHƢƠNG
1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

2

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 2

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN
CỨU
2

1.3 ĐỐI
TƢỢNG
NGHIÊN CỨU 3

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.5
PHƢƠNG
PHÁP NGHIÊN
CỨU
4

1.6 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ
TÀI
4

1.7 BỐ CỤC LUẬN VĂN 5

CHƢƠNG
2. CƠ SỞ LÝ LUẬN

7

2.1 KHÁI
NIỆM
7

2.1.1 Khái niệm về sự thỏa mãn của nhân viên 7

2.1.2 Khái niệm về nhà lãnh
đạo
7

2.1.3 Những vai trò của nhà lãnh đạo 9

2.1.4 Mối liên hệ giữa nhà lãnh đạo và sự thỏa mãn của nhân viên 11

2.2 MỘT SỐ LÝ THUYẾT LÀM CƠ SỞ NGHIÊN
CỨU
11

2.2.1 Thuyết nhân tố của F. Herzberg (1959) 11

2.2.2 Nghiên cứu của David Mc
Clelland
12

2.2.3 Tổng kết nghiên cứu của Stogdill (1948 và
1974)
12

2.2.4 Nghiên cứu về năng lực cá nhân của Benjamin Bloom (1956) 13

2.3 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN
ĐỐI VỚI NHÀ LÃNH ĐẠO 13

2.3.1 Nghiên cứu của Smith et al 1969 13

2.3.2 Nghiên cứu của Podsakoff và
Schriesheim
13

2.3.3 Nghiên cứu của PGS.TS. Lê Quân và ThS.Nguyễn Quốc
Khánh
14

2.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH
HƢỞNG
ĐẾN SỰ THỎA MÃN ĐỐI VỚI NHÀ
LÃNH ĐẠO CỦA NHÂN VIÊN 14

2.4.1 Thái độ/Phẩm

chấ
t 14

2.4.2 Kiến thức 14


Trang iv
2.4.3 Kỹ năng 14


CHƢƠNG
3.
PHƢƠNG
PHÁP NGHIÊN
CỨU
16

3.1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 16

3.2 TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU 16

3.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 17

3.3.1 Mô hình nghiên cứu 17

3.3.2 Các giả thuyết nghiên
cứu
18

3.3.3 Thiết kế nghiên

cứu
18

3.4
PHƢƠNG
PHÁP THU THẬP THÔNG TIN 20

3.4.1
Phƣơng
pháp thu thập thông tin thứ cấp 20

3.4.2
Phƣơng
pháp thu thập thông tin sơ
cấp
20

3.5
PHƢƠNG
PHÁP XỬ LÝ THÔNG
TIN
21

3.5.1 Phân tích thống kê mô
tả
21

3.5.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’s
Alpha
21

3.5.3 Phân tích nhân tố EFA 22

3.5.4 Phân tích hồi
quy
22

3.5.5 Kiểm định trung bình 22

3.5.6 Kiểm định ANOVA 22

CHƢƠNG 4. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN
CỨU SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI NHÀ LÃNH ĐẠO
TẠI CÔNG TY CP PHÁT TRIỂN TÀI NĂNG TRẺ
TƢ
DUY
MỚI
24
4.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 24

4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 24

4.1.2 Lĩnh vực hoạt động, tầm nhìn, sứ mệnh 24

4.1.3 Cơ cấu, tổ chức công t
y
24

4.1.4 Dịch vụ của NTG 25

4.1.5 Một số kết quả hoạt động kinh doanh 26

4.2 THỰC TRẠNG SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN DỐI VỚI
NHÀ

LÃNH ĐẠO TẠI NTG 27

4.2.1 Chế độ đãi ngộ 27


Trang v
4.2.2 Văn hóa công ty 27


4.2.3 Phong cách lãnh
đạo
28

4.3 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ ĐỊNH
LƢ
ỢNG

29


4.3.1 Phân tích thống kê mô
tả
29

4.3.2 Kiểm định Cronbach’s

Alpha
30

4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá
EFA
32

4.3.4 Mô hình nghiên cứu chính thức 35

4.3.5 Hồi quy tuyến
tính
35

4.3.6 Kiểm định sự khác biệt về mức độ thỏa mãn theo các đặc điểm cá
nhân

37

4.3.7 Kết quả thống kê về mức độ thỏa mãn của nhân viên theo mức độ
thỏa mãn chung và theo từng nhóm nhân tố 38

4.4 NHẬN
XÉT

41


4.4.1 Về
ƣu điểm
41

4.4.2 Về
nhƣợc
điểm 44

CHƢƠNG
5. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CỦA
NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI NHÀ LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY CP PHÁT
TRIỂN TÀI NĂNG TRẺ
TƢ
DUY MỚI

45
5.1 ĐỊNH
HƢỚNG
PHÁT
TRIỂN 45


5.1.1 Định
hƣ
ớng
45

5.1.2 Mục tiêu 45

5.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CỤ
THỂ

46

5.2.1 Về kiến thức của nhà lãnh đạo 46

5.2.2 Về thái độ/phẩm chất của nhà lãnh đạo 47

5.2.3 Về kĩ năng của nhà lãnh đạo 47

5.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHỤ TRỢ
48


5.4 KIẾN
NGHỊ 48


KẾT LUẬN

50

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO
SÁT


i


Trang vi

PHỤ LỤC 2: KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO –HỆ SỐ
CRONBACH’S
ALPHA
v

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ
EFA
xii

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ PHẦN TÍCH HỒI QUY

xiv

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH TRUNG BÌNH T-TEST VÀ ANOVA

xviii
PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ THỐNG KÊ MỨC ĐỘ THỎA MÃN xxii
PHỤ LỤC 7: BỘ QUY TẮT CÔNG TY

xxiv
PHỤ LỤC 8: HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÁI ĐỘ TẠI
NTG
xxviii




Luận văn

SVTH: Trần Thị Mỹ
MSSV:
Trang 1


LỜI NÓI
ĐẦU




Thực tế hội nhập là một tác nhân to lớn trong quá trình xác lập vị thế
doanh nghiệp trong môi
trƣờng
kinh doanh khốc liệt
nhƣ
hiện nay. Các quốc
gia cạnh tranh với nhau, các doanh nghiệp không chỉ căng sức để cạnh tranh
trong nội địa mà còn phải nỗ lực để cạnh tranh cùng với các doanh nghiệp
nƣớc
ngoài. Lợi thế
tƣơng
đối đã giúp Trung Quốc trở thành
xƣởng
gia công
quốc tế, biến Ấn Độ thành văn phòng của thế giới… và không ít các quốc gia
đã trở thành
cƣờng

quốc. Nhìn vào bản chất sự thật đó, không đâu khác là nhờ
vào sự đúng đắn của những nhà lãnh đạo quốc gia, lãnh đạo doanh nghiệp –
những con
ngƣời
dẫn dắt những tập thể
ngƣời
đi đến sự thành công. Không
phải do tài nguyên mà Hàn Quốc, Singapore trở thành siêu
c
ƣ
ờng,
không phải
nhờ vị trí địa lý mà Nhật Bản đã có sự “phát triển thần kì”, mà thật sự là nhờ
vào những anh hùng – những nhà lãnh đạo tài ba với những chính sách và tầm
nhìn táo bạo, nổi bật ở đó là những doanh nhân, những nhà lãnh đạo doanh
nghiệp đã góp phần to lớn trong việc gây dựng nền kinh tế đất
nƣớc.

Nhìn nhận thực tế
nƣớc
ta trong giai đoạn hiện nay, sự góp sức của
những nhà lãnh đạo doanh nghiệp là hết sức bứt thiết. Với phần đa là doanh
nghiệp nhỏ và vừa, trong xu thế hội nhập ASEAN, hội nhập WTO, cần lắm
thay những con
ngƣời
tiên phong dẫn dắt những tập thể
ngƣời
mạnh dạn và
táo bạo tạo nên
ƣu

thế cho
nƣớc
nhà. Bởi vậy, hơn ai hết, những nhà lãnh đạo
doanh nghiệp, những chủ doanh nghiệp nhỏ và vừa, hơn lúc nào hết, cần chủ
động nâng cao năng lực lãnh đạo của bản thân, thu hút và dẫn dắt đội ngũ
nhân viên nhằm phát huy lợi thế doanh nghiệp, đóng góp cho nền kinh tế nói
chung và góp phần nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trên
trƣờng
quốc tế nói riêng.


SVTH: Trần Thị Mỹ
MSSV:
Trang 2






CH
Ƣ
ƠNG
1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU



1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Cốt lõi của sự phát triển doanh nghiệp gắn liền với tầm nhìn và sứ mệnh

doanh nghiệp đó chính là nhà lãnh đạo. Quan sát sự phát triển kinh tế của Hàn
Quốc, Singapore, Nhật Bản, Mỹ,… cùng với các công ty, tập đoàn khổng lồ là
sự dẫn dắt của những nhà lãnh đạo đặt việc học tập và phát triển lên hàng đầu,
đối với bản thân và cả nhân viên, toàn công ty. Nút thắt không nằm ở tài
nguyên,
nƣớc
lớn hay nhỏ, tập đoàn thuộc quốc gia nào mà nằm ở nhà lãnh
đạo doanh nghiệp
tƣ
duy
nhƣ
thế nào, nhà lãnh công ty đã làm gì để khẳng
định vị thế dũng mãnh của doanh nghiệp trên t
h
ƣ
ơng

trƣờng
quốc tế.
Đứng giữa công cuộc đổi mới và hội nhập không ngừng, đứng giữa môi
trƣờng
kinh doanh tại Việt Nam, các doanh nghiệp nhỏ và vừa hơn ai hết đối
mặt với nhiều thách thức lớn trong mối
tƣơng
quan so sánh với sự phát triển
của nhiều doanh nghiệp tại các quốc gia châu Á
nhƣ
Hàn Quốc, Singapore,
Nhật Bản,… Rõ ràng, sự khác biệt giữa hai đội nhóm, hai tổ chức là ở
ng

ƣ
ờ
i
lãnh đạo, bởi vậy năng lực bản thân của nhà lãnh đạo đóng vai trò quyết định
cho sự bền lâu và phát triển của tổ chức. Chính năng lực đó
đƣa
công ty đến
những mục tiêu phi t
h
ƣ
ờng,
thu hút và giữ chân
ngƣời
tài, cũng
nhƣ
tạo dựng
hình ảnh
th
ƣ
ơng
hiệu cho công ty. Do vậy, nghiên cứu các nhân tố tạo nên
năng lực nhà lãnh đạo, nghiên cứu sự thỏa mãn của nhân viên đối với nhà lãnh
đạo có ý nghĩa vô cùng thực tế, không những đối với riêng doanh nghiệp và
còn đối với bản thân mỗi
ngƣời
– những ai luôn mong muốn lãnh đạo bản thân
để đi đến thành công – những nhân viên tiềm năng cho vị trí lãnh đạo.
Sự thành công của doanh nghiệp không phải chỉ nhờ sự nỗ lực của riêng
nhà lãnh đạo mà nó là kết quả nỗ lực của toàn thể nhân viên trong công ty. Họ
thật sự nỗ lực và hạnh phúc khi bản thân họ thật sự thỏa mãn với công ty mà

họ muốn gắn bó. Do vậy, tôi quyết định lựa chọn đề tài “Nghiên cứu sự thỏa
mãn của nhân viên đối với nhà lãnh đạo tại công ty cổ phần Phát triển Tài
năng trẻ Tư Duy Mới” làm đề tài nghiên cứu cho bài luận văn tốt nghiệp –
khi tôi sắp sửa
bƣớc
chân vào một ngôi nhà mới với rất nhiều căn phòng: lao
động chăm chỉ, trau dồi năng lực, theo đuổi đam mê sự nghiệp…

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU


SVTH: Trần Thị Mỹ
MSSV:
Trang 3




Luận văn tốt nghiệp



Đề tài nghiên cứu này
đƣợc
thực hiện nhằm vận dụng kiến thức khoa học
quản trị vào thực tế doanh nghiệp để tìm ra các nhân tố tạo nên năng lực của
nhà lãnh đạo tại công ty cổ phần Phát triển tài năng trẻ Tƣ Duy Mới, những
nhân tố tạo nên thỏa mãn của nhân viên trong công ty. Qua đó nâng cao mức
độ thỏa mãn của nhân viên, nâng cao sự nỗ lực của nhân viên, Doanh nghiệp
áp dụng là công ty cổ phần Phát triển tài năng trẻ Tƣ Duy Mới với đối tƣợng

khảo sát là toàn bộ cán bộ, nhân viên đang làm việc cho công ty. Bài nghiên
cứu cần đạt
đƣợc
những mục tiêu sau:
o Nắm
đƣợc
các khái niệm mà đề tài nêu lên về nhà lãnh đao, sự thỏa mãn
của nhân viên
o Tìm hiểu đặc điểm nguồn nhân lực và thực trạng mối quan hệ giữa nhà
lãnh đạo và nhân viên trong công ty

o Xác định các nhân tố tạo nên năng lực nhà lãnh đạo – những nhân tố tác
động đến sự thỏa mãn của nhân viên trong công ty, tác động đến sự nỗ
lực của nhân viên
o So sánh sự khác biệt về mức độ thỏa mãn của nhân viên giữa các nhóm
tuổi, giữa các nhóm học vấn và giữa các bộ phận

1.3 ĐỐI
TƢỢNG
NGHIÊN CỨU

Đối
tƣợng
nghiên cứu của đề tài là năng lực của nhà lãnh đạo, các nhân
tố tạo nên năng lực nhà lãnh đạo tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên đối
với nhà lãnh đạo tại công ty cổ phần Phát triển tài năng trẻ Tƣ Duy Mới. Các
nhân tố tạo nên năng lực của nhà lãnh đạo ở đây là Thái độ/phẩm chất của nhà
lãnh đạo, kiến thức và kĩ năng của nhà lãnh đạo.

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Về không gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi công ty cổ
phần phát triển tài năng trẻ
Tƣ
Duy Mới, địa chỉ tại 35 Nguyễn Kiệm, Phƣờng
3, Quận Gò Vấp, TP. Hồ Chí Minh.

Về thời gian nghiên cứu: bài luận văn
đƣợc
thực hiện từ ngày 04/05/2014
đến ngày 14/06/2014.

Về nội dung nghiên cứu: vì giới hạn về nguồn lực nên đề tài tập trung
một số nội dung cụ thể
nhƣ
sau:
o Tập trung nghiên cứu năng lực của nhà lãnh đạo – chủ doanh nghiệp về
thái độ - phẩm chất, kiến thức và kĩ năng.
o Khảo sát toàn thể nhân viên công ty, không bao gồm chủ doanh nghiệp.


SVTH: Trần Thị Mỹ
MSSV:
Trang 4




Luận văn tốt nghiệp

o Đề tài chỉ ra một số nhân tố tạo nên năng lực của nhà lãnh đạo mà có tác
động đến sự thỏa mãn của nhân viên tại công ty, đó là: thái độ - phẩm
chất của nhà lãnh đạo, kiến thức và kĩ năng của nhà lãnh đạo.

1.5
PHƢƠNG
PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài
đƣợc
thực hiện thông qua hai
bƣớc
chính: nghiên cứu sơ bộ đƣợc
thực hiện bằng phƣơng pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu chính thức
bằng
phƣơng
pháp nghiên cứu định lƣợng.
Nghiên cứu sơ bộ đƣợc thực hiện bằng
ph
ƣ
ơng
pháp nghiên cứu định
tính với kỹ thuật thảo luận nhóm, tham khảo ý kiến chuyên gia và tham khảo
các thông tin thứ cấp có sẵn. Nghiên cứu định tính nhằm phân tích thực trạng,
đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty; thiết lập, hiệu chỉnh bổ sung và hoàn
thiện bảng khảo sát
đƣợc
thực hiện thông qua hai giai đoạn: (1) Nghiên cứu cơ

sở lý thuyết thông qua phƣơng pháp thu thập dữ liệu dựa trên các cơ sở lý
thuyết: khái niệm sự thỏa mãn của nhân viên, các học thuyết và các bài nghiên
cứu về sự thỏa mãn của nhân viên và nhà lãnh đạo. Sau khi tìm hiểu cơ sở lý
thuyết tiếp theo là xây dựng bảng khảo sát. (2) Sau đó sử dụng
phƣơng
pháp
phỏng vấn chuyên gia, CEO công ty để chỉnh sửa về những gì chƣa phù hợp
với thực tế công ty, kiểm tra những sai sót và hiệu chỉnh lại bảng khảo sát phù
hợp sao cho đối
tƣợng đƣợc
khảo sát dễ hiểu nội dung câu hỏi nhất. Sau cùng
là tham khảo ý kiến của giảng viên
hƣớng
dẫn để hoàn tất bảng khảo sát một
cách phù hợp.
Nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp nghiên cứu
định
lƣợng
với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp 150 nhân viên, cộng tác viên làm
việc trên 6 tháng tại công ty Cổ phần Phát triển tài năng trẻ
Tƣ
Duy Mới thông
qua bảng khảo sát đã soạn sẵn. Thông tin sơ cấp thu thập
đƣợc
sẽ
đƣợc
xử lý
bằng phần mềm Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) 20.0.
Bài luận văn tốt nghiệp đƣợc sử dụng nhiều phƣơng pháp phân tích,
thống kê: tổng hợp, so sánh, quy nạp, diễn giải và liệt kê; thống kê mô tả

thông qua biểu đồ tỷ lệ phần trăm; thống kê mô tả thông qua giá trị mean;
phân tích hệ số tin cậy (Cronbach’s Alpha); phân tích nhân tố khám phá
(EFA); phân tích hồi quy tuyến tính; phân tích
phƣơng
sai (ANOVA).

1.6 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI

Tác giả đã hết sức nỗ lực trong việc thực hiện đề tài này. Tuy nhiên, do
những hạn chế về nguồn lực, nghiên cứu cũng không tránh khỏi những hạn
chế:


SVTH: Trần Thị Mỹ
MSSV:
Trang 5




Luận văn tốt nghiệp



Một là, nghiên cứu này chỉ thực hiện đối với công ty CP Phát triển tài
năng trẻ
Tƣ
Duy Mới cho nên chỉ có giá trị thực tiễn đối với Công ty, đối với
những công ty khác thì có thể sẽ có kết quả khác.
Hai là, phần nghiên cứu định

lƣợng,
đã thực hiện phỏng vấn với các đối
tƣợng là nhân viên đang công tác tại Công ty. Quá trình phỏng vấn không
tránh khỏi hiện tƣợng ngƣời tham gia phỏng vấn trả lời không trung thực,
không khách quan (đánh giá cao hơn hoặc thấp hơn) cảm nhận của họ.
Ba là, đây là nghiên cứu đầu tiên của Công ty về lĩnh vực này nên có thể
ngƣời đƣợc khảo sát còn bỡ ngỡ với phƣơng pháp cũng nhƣ ý nghĩa của các
phƣơng án trả lời. Điều này phần nào sẽ ảnh hƣởng đến độ tin cậy của các
phƣơng
án trả lời.
Cuối cùng, nghiên cứu chỉ xem xét tác động của các nhân tố
nhƣ
thái độ,
kiến thức, kĩ năng của nhà lãnh đạo (năng lực của nhà lãnh đạo) ảnh hƣởng
đến sự thỏa mãn của nhân viên. Trong khi đó, còn nhiều nhân tố khác cũng tác
động đến sự thỏa mãn của nhân viên.

1.7 BỐ CỤC LUẬN VĂN

Bài luận văn với đề tài “Nghiên cứu sự thỏa mãn của nhân viên đối với
nhà lãnh đạo tại công ty cổ phần Phát triển tài năng trẻ Tư Duy Mới” gồm
5 chƣơng:

Chƣơng
1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu – Trình bày ngắn gọn về lý
do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối
tƣợng
nghiên cứu, phạm vi
nghiên cứu,
phƣơng

pháp nghiên cứu và kết cấu đề tài.

Chƣơng
2: Cơ sở lý luận - Trình bày lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân
viên; khái niệm về sự thỏa mãn của nhân viên; các học thuyết và một số
bài nghiên cứu có liên quan; các nhân tố ảnh
hƣởng
đến sự thỏa mãn của
nhân viên đối với nhà lãnh đạo.

Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu - Trình bày tổng quan vấn đề
nghiên cứu, tiến trình nghiên cứu,
phƣơng
pháp nghiên cứu.

Chƣơng 4: Phân tích thực trạng thỏa mãn của nhân viên đối với
lãnh đạo tại công ty cổ phần Phát triển tài năng trẻ Tƣ Duy Mới -
Giới thiệu sơ
lƣợc
tổng quan về Công ty, phân tích đặc điểm mối quan hệ
giữa nhân viên và nhà lãnh đạo tại Công ty, phân tích kết quả khảo sát
sau đó đƣa ra những nhận xét về mức độ thỏa mãn của nhân viên trong
Công ty.


SVTH: Trần Thị Mỹ
MSSV:
Trang 6

Luận văn tốt nghiệp



Chƣơng 5: Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn, nỗ lực của
nhân viên đối với nhà lãnh đạo tại công ty cổ phần Phát triển tài
năng trẻ
Tƣ
Duy Mới - Trình bày những định hƣớng và mục tiêu phát
triển của Công ty,
đƣa
ra các đề xuất giải pháp sau đó kết luận chốt lại đề
tài nghiên cứu.


SVTH: Trần Thị Mỹ
MSSV:
Trang 7




Luận văn tốt nghiệp



CH
Ƣ

ƠNG
2. CƠ SỞ LÝ LUẬN



2.1 KHÁI NIỆM

2.1.1 Khái niệm về sự thỏa mãn của nhân viên

Theo Spector (1997), sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc ngƣời ta
cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ nhƣ thế
nào.

Theo Vroom thì sự thỏa mãn là mức độ nhân viên có cảm nhận, định
hƣớng
tích cực đối với việc làm trong tổ chức (trích dẫn trong Price,
1997)
Theo
Ellick và Logsdon (2002) thì sự thỏa mãn công việc đƣợc định
nghĩa chung là mức độ
ngƣời
nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái

độ dựa trên sự nhận thức của nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc
hay môi
trƣờng
làm việc của họ. Nói đơn giản, môi
trƣờng
làm việc càng đáp
ứng

đƣợc
các nhu cầu, giá trị và tính cách của
ngƣời
lao động thì mức độ thỏa
mãn càng cao.
Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản
ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó là tình cảm hay
cảm xúc của
ngƣời
nhân viên đó đối với công việc của mình
Nhƣ vậy, nhìn chung sự thỏa mãn là sự đánh giá của nhân viên đối với
các vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ, là việc so sánh kết
quả nhận đƣợc sự cung cấp của tổ chức so với sự mong đợi của nhân viên.
Liên quan đến nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn công việc thì mỗi nhà nghiên
cứu có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ.

2.1.2 Khái niệm về nhà lãnh đạo

2.1.2.1 Khái niệm về nhà lãnh đạo

Theo Stogdill (1974), nhà lãnh đạo phải luôn đƣợc định nghĩa cùng với
sự ràng buộc của tính cách, cách ứng xử, ảnh hƣởng đối với ngƣời khác, các
chuỗi hoạt động tƣơng tác, quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận của ngƣời
khác về tính hợp pháp của quyền lực và sự tạo dựng ảnh hƣởng.
Theo Gary Yuki
1
, nhìn nhận theo cách hiểu rộng, ngƣời lãnh đạo là
ngƣời ảnh hƣởng tới các thành viên của nhóm trên mọi phƣơng diện, để các
thành viên nhóm tuân thủ những đòi hỏi của nhà lãnh đạo (sẵn lòng hoặc miễn
cƣ

ỡng).



1
Leadership in Organizations, Prentice Hall International Editions, 1989


SVTH: Trần Thị Mỹ
MSSV:
Trang 8




Luận văn tốt nghiệp



House (2004) định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là cá nhân có khả năng gây
ảnh hƣởng, kích thích và khuyến khích ngƣời khác đóng góp vào các hoạt
động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc.
Theo Maxwell thì định nghĩa nhà lãnh đạo là
ngƣời
có khả năng gây ảnh
hƣởng.
Trong bất cứ tình huống nào, một nhóm từ hai
ngƣời
trở lên luôn luôn
có một

ngƣời
có ảnh
hƣởng
nổi bật,
ngƣời
đó là lãnh đạo. Vì vậy mỗi chúng ta
đều gây ảnh
hƣởng
và bị ảnh
hƣởng
từ
ngƣời
khác. Nhà lãnh đạo có thể xuất
hiện ở mọi vị trí , từ những
ngƣời
có chức vụ quan trọng đến những
ngƣời
có
vị trí bình
thƣờng nhƣ
chủ tịch
nƣớc,
tổng thống, vua, các bộ
trƣởng,
chủ tịch
các tập đoàn đa quốc gia, giám đốc, kế toán
tr
ƣ
ởng,
trƣởng

phòng, nhân viên,
thuyền
trƣởng,
cha xứ, giáo chủ một giáo phái, hay thậm chí là đội
trƣởng
đội
bóng, cha mẹ trong gia đình, trƣởng nhóm trong một nhóm bạn học Có thể
thấy lãnh đạo luôn xuất hiện trong các nhóm hoặc tổ chức với
tƣ
cách là ngƣời
đại diện, dẫn đầu, có khả năng đề xƣớng hƣớng đi cho mọi ngƣời, và quyết
định cho các hoạt động nội bộ.
Thêm vào đó, Maxwell cũng chỉ ra rằng nhà lãnh đạo chức vị có quyền
hành do vị trí, nghi thức, truyền thống và các cơ cấu tổ chức đem lại. Nhà lãnh
đạo này sử dụng chức vụ để gây ảnh hƣởng lên
ngƣời
khác khi mất chức rồi
thì không còn gây ảnh hƣởng lên ngƣời khác
đƣợc
nữa. Mọi ngƣời sẽ không
phục tùng nhà lãnh đạo này nếu sự việc nằm ngoài thẩm quyền của ông ta.
Nhà lãnh đạo thât sự là nhà lãnh đạo dùng tài năng, phẩm chất của mình để
gây ảnh hƣởng tới mọi ngƣời, lôi cuối mọi ngƣời đi theo con đƣờng của họ.
Đây mới là những nhà lãnh đạo có giá trị bền vững, sức mạnh của họ đến tự
nhiên xuất phát từ con
ngƣời
họ chứ không phải từ cái gì bên ngoài họ.
Theo tài liệu Viện khoa học tổ chức nhà nƣớc, trong doanh nghiệp, nhà
lãnh đạo
đƣợc

xác định từ vị trí, nhiệm vụ và hoạt động của họ đối với doanh
nghiệp. Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi cấp trong cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp,
nhƣ
lãnh đạo toàn bộ doanh nghiệp có tổng giám đốc, giám đốc,
lãnh đạo phòng có trƣởng phòng, lãnh đạo nhóm làm việc có trƣởng
nhóm Càng ở vị trí cao, nhà lãnh đạo càng có quyền lực chức vị và trách
nhiệm công việc càng lớn. Nhà lãnh đạo
thƣờng
là
ngƣời
có vị trí dẫn đầu tại
cấp độ lãnh đạo mà họ đảm nhiệm trong doanh nghiệp. Lãnh đạo cao nhất của
doanh nghiệp là tổng giám đốc hoặc giám đốc. Họ là
ngƣời
đại diện cho doanh
nghiệp trƣớc pháp lý, trƣớc lợi ích chung của doanh nghiệp và kết quả cuối
cùng mà doanh nghiệp đạt
đƣợc.
Họ duy trì và phát triển doanh nghiệp trong
môi
trƣờng
kinh tế cạnh tranh, ảnh
hƣởng
đến tính hiệu quả của tài chính, cách


SVTH: Trần Thị Mỹ
MSSV:
Trang 9

Luận văn tốt nghiệp



phát sinh tiền lời cho đơn vị, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, sự hài
lòng của nhân viên và khách hàng…

2.1.2.2 Hiệu quả lãnh đạo và nhà lãnh đạo thành công

Tƣơng
tự
nhƣ
định nghĩa về nhà lãnh đạo, hiệu quả lãnh đạo cũng đƣợc
hiểu khác nhau giữa các tác giả, cụ thể là sự khác nhau về tiêu chuẩn đo lƣờng
tính hiệu quả. Hiệu quả lãnh đạo có thể gắn liền với sự thỏa mãn của ngƣời
dƣới quyền đối với ngƣời lãnh đạo, sự tích cực nhiệt tình của ngƣời dƣới
quyền đối với các mục tiêu của nhóm, hoặc hình ảnh của
ngƣời
lãnh đạo trong
tâm trí của
ngƣời dƣới
quyền,….
Theo nghiên cứu của McCall và Lombado năm 1983 đã nỗ lực nhận
dạng các phẩm chất và các hành vi có liên quan đến sự thành công hoặc thất
bại của nhà quản trị cấp cao. Theo đó, nhà quản trị thành công là những ngƣời
đƣợc

thăng tiến lên cấp cao nhất trong tổ chức một cách rất thành công.
John Maxwell cũng nhân định một nhà lãnh đạo thành công là một nhà
lãnh đạo giỏi, có thể làm tăng giá trị cho
ngƣời
khác bằng cách sở hữu những
phẩm chất phù hợp. Nhà lãnh đạo càng thăng tiến trong tổ chức, điều đó càng
có hiệu quả và nhà lãnh đạo là
ngƣời
giúp tổ chức hoàn thiện.
Thành công của nhà lãnh đạo minh chứng bằng kết quả của tổ chức, thể
hiện qua mức độ hiệu quả lãnh đạo của nhà lãnh đạo. Kết quả lãnh đạo là kết
quả của toàn thể nhân viên, của tổ chức bởi nhà lãnh đạo là
ngƣời
điều hƣớng,
dẫn dắt và động viên nhân viên của mình đạt đến mục tiêu chung của tổ chức.
Tóm tại, hiệu quả lãnh đạo
nhƣ
là một
thƣớc
đo đối với sự thành công của nhà
lãnh đạo.

2.1.3 Những vai trò của nhà lãnh đạo

Vào cuối những năm 1960, Henry Mintzberg đã tiến hành nghiên cứu
hoạt động của các nhà quản trị cấp cao và ông phát hiện ra rằng các nhà quản
trị thực hiện rất nhiều những hoạt động khác nhau, những hoạt đồng này
không theo một hình mẫu có sẵn và có thời gian thực hiện ngắn. Đến năm
1973, Henry Mintzberg kết luận các nhà quản trị cấp cao thực hiện
mƣời

vai
trò khác nhau
nhƣng
có liên quan chặt chẽ với nhau. Mƣời vai trò này có thể
nhóm thành ba nhóm: vai trò tƣơng tác (đại diện, lãnh đạo, liên lạc), vai trò
thông tin (giám sát, phổ biến, phát ngôn) và vai trò quyết định (khởi xƣớng,
giải quyết xung đột, phân phổ nguồn lực,
thƣơng
thuyết).
Vai trò
ngƣời
đại diện:
Ngƣời
lãnh đạo đứng đầu tổ chức có nghĩa vụ thực
hiện một số nhiệm vụ mang tính biểu tƣợng, mang tính xã hội hay pháp lý.


SVTH: Trần Thị Mỹ
MSSV:
Trang 10




Luận văn tốt nghiệp



Những nhiệm vụ này bao gồm việc kí các giấy tờ, chủ trì, điều khiển các cuộc
họp hoặc các nghi lễ, tham gia các hoạt động có tính nghi lễ, đón tiếp khách

tham quan hoặc quan hệ với các tổ chức.
Vai trò lãnh đạo: Các nhà lãnh đạo phải đƣa ra các chỉ dẫn cho những
ngƣời dƣới
quyền, động viên những
ngƣời dƣới
quyền, tạo ra những điều kiện
thuận lợi để
ngƣời dƣới
quyền thực hiện tốt công việc của họ. Vai trò lãnh đạo
bao trùm toàn bộ các hoạt động quản trị.
Vai trò liên lạc: Vai trò này gồm các hoạt động trong việc thiết lập và duy
trì những mối quan hệ với những môi
trƣờng
bên ngoài và bên trong tổ chức.
Tất cả các nhà quản trị liên tục phải thu thập thông tin từ rất nhiều nguồn khác
nhau để phân tích, xử lý nhằm xác định những cơ hội hoặc những vấn đề cần
giải quyết hay để có một sự hiểu biết đầy đủ về đặc tính của môi
trƣờng
mà tổ
chức đang hoạt động.
Vai trò giám sát: tất cả các nhà quản trị đều theo đuổi liên tục việc thu thập
các thông tin từ rất nhiều nguồn khác nhau
nhƣ
đọc báo cáo, tham dự các cuộc
họp, thực hiện các cuộc thăm viếng. Các thông tin thu thập
đƣợc
phân tích, xử
lý để xác định những cơ hội hoặc những vấn đề cần giải quyết hoặc để có một
sự hiểu biết đầy đủ về đặc tính của môi
trƣờng

mà tổ chức hoạt động.
Vai trò cung cấp thông tin: Các nhà quản trị có khả năng tiếp cận đƣợc
những nguồn thông tin khác nhau mà ngƣời dƣới quyền không có đƣợc. Một
số các thông tin này
đƣợc
cung cấp cho
ngƣời dƣới
quyền để họ thực hiện các
nghĩa vụ của họ. Các thông tin khi
đƣợc
chuyển cho
ngƣời dƣới
quyền có thể
là không thay đổi hoặc đã
đƣợc
xử lý bởi
ngƣời
lãnh đạo.
Vai trò phát ngôn: Nhà lãnh đạo có nghĩa vụ trình bày những thông tin với
các nhân vật có liên quan bên ngoài tổ chức nhằm tạo ra sự ủng hộ đối với tổ
chức của mình.

Vai trò ngƣời khởi
x
ƣ
ớng
: Ngƣời lãnh đạo khởi xƣớng và thiết kế các
hoạt động của tổ chức để khai thác những cơ hội, hoàn thiện và phát triển tổ
chức. Đôi khi nhà lãnh đạo trực tiếp chỉ huy và giám sát một số dự án, còn lại
có thể ủy quyền cho cấp dƣới.

Vai trò giữ trật tự: Nhà lãnh đạo giải quyết những khủng hoảng đột biến,
những tình huống bất ngờ do những sự kiện không thấy trƣớc, không thể dự
đoán nhƣ xung đột giữa những ngƣời dƣới quyền, các nhân vật chủ chốt đột
ngột ra đi, hỏa hoạn, đình công…
Vai trò phân bổ nguồn lực: Việc phân bổ nguồn lực của các nhà quản trị
đƣợc thực hiện trong các quyết định của
ngƣời
lãnh đạo về những điều cần


SVTH: Trần Thị Mỹ
MSSV:
Trang 11




Luận văn tốt nghiệp



phái làm, trong việc phân quyền cho
ngƣời
lãnh đạo cấp dƣới, trong việc lập
ngân sách hoặc trong việc lên kế hoạch công tác của ngƣời lãnh đạo. Từ đó,
nhà lãnh đạo duy trì sự kiểm soát đối với việc hình thành chiến
lƣợc
và hành
động hợp tác của các bộ phận và các cá nhân khác nhau.

Vai trò
thƣơng
thảo: Trong quá trình đàm phán, nhà lãnh đạo có thể tham
gia để đảm bảo độ tin cậy của các cuộc đàm phán, họ có thể là
ngƣời
phân bổ
nguồn lực, ngƣời phát ngôn, ngƣời đại diện và là nhà thƣơng thuyết; Trong
hoạt động hằng ngày, họ có thể tham gia nhiều cuộc
thƣơng
thuyết khác nhau:
hợp đồng với những khách hàng chủ yếu, các công ty tƣ vấn, thuê
mƣớn
các
chuyên gia hoặc nhà quản trị cấp cao.

2.1.4 Mối liên hệ giữa nhà lãnh đạo và sự thỏa mãn của nhân viên

Nhà lãnh đạo đồng thời cũng là nhà quản trị. Theo thuyết hai nhân tố của
Herzberg, mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên – với nhà lãnh đạo, sự
động viên của nhà lãnh đạo là một trong tác động rất quan trọng đến sự thỏa
mãn của nhân viên, từ đó mà nhân viên nỗ lực nhiều hơn trong công việc.

Nghiên cứu của Nguyễn Trần Thanh Bình về “Đo lƣờng sự thỏa mãn
trong công việc của
ngƣời
lao động tại công ty Cổ phần Cơ khí Chế tạo máy
Long An” cũng chỉ ra nhân tố nhà lãnh đạo trong mối tác động đến sự thỏa
mãn của nhân viên.

2.2 MỘT SỐ LÝ THUYẾT LÀM CƠ SỞ NGHIÊN CỨU

2.2.1 Thuyết nhân tố của F. Herzberg (1959)

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các
nhân tố duy trì. Các nhân tố động viên gồm: thành tựu, sự công nhận của
ngƣời
khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến
bộ, và triển vọng của sự phát triển. Nếu nhân viên
đƣợc
đáp ứng sẽ mang lại
sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ngƣợc lại nhân viên sẽ không có sự thỏa
mãn. Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên,
lƣơng
bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời
sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc. Nếu
đƣợc
đáp ứng
sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngƣợc lại sẽ dẫn đến sự bất mãn,
(Efere, 2005).
Nhƣ
vậy, Herzberg đã tách biệt
tƣơng
đối hai nhóm nhân tố này
và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn
cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn
của nhân viên. Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều
có ảnh hƣởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc. Thông qua lý thuyết của


SVTH: Trần Thị Mỹ

MSSV:
Trang 12




Luận văn tốt nghiệp

















Nhân tố duy trì
Nhân tố động viên
Hezberg ta cũng có thể thấy
đƣợc
tầm quan trọng của nhân tố động viên trong
việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng

nhƣ
tác động của các nhân
tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.




Nhân viên
bấ
t
mãn và
không

có

động l
ực

Nhân viên
không
còn bất
mãn
nhƣng
không
có

động l
ực

Nhân

viên
không còn
bấ
t
mãn và có
động

l
ực




Hình 2.1. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn : www.valuebasedmanagement.net)


2.2.2 Nghiên cứu của David Mc Clelland

Lý thuyết của David C.McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của
con ngƣời: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên
minh. Chúng
đƣợc
định nghĩa
nhƣ
sau (Robbins, 2002):
o Nhu cầu về thành tựu là theo đuổi việc giải quyết công việc tốt
hơn.

o Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hƣởng môi trƣờng làm

việc của
ngƣời
khác, kiểm soát và ảnh
hƣởng
tới
ngƣời
khác.
o Nhu cầu về liên minh là mong muốn có
đƣợc
các mối quan hệ thân thiện
và gần gũi với
ngƣời
khác.

Nhu cầu thành tựu của McClelland đƣợc thể hiện trong nghiên cứu này
dƣới
dạng bản chất công việc. Công việc cần
đƣợc
thiết kế sao cho nhân viên
đạt đƣợc “thành tựu” họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh đƣợc thể hiện ở
mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực đƣợc
thể hiện ở cơ hội thăng tiến.

2.2.3 Tổng kết nghiên cứu của Stogdill về phẩm chất và kĩ năng của
ngƣời
lãnh đạo thành công (1948 và 1974)

Với nhận thức về
ngƣời
lãnh đạo là

ngƣời
đạt
đƣợc
địa vị thông qua việc
tham gia tích cực và thông qua việc thể hiện những khả năng trong việc thúc
đẩy những nỗ lực của nhóm trong việc đạt tới những mục tiêu của tổ chức,
nghiên cứu của Stogdill phân biệt
ngƣời
lãnh đạo và những
ngƣời
không phải
lãnh đạo.
Tổng kết của Stogdill cho thấy những phẩm chất và kĩ năng nhất định sẽ
làm tăng khả năng thành công của nhà lãnh đạo và tầm quan trọng của các
phẩm chất phụ thuộc vào tình huống lãnh đạo cụ thể.


SVTH: Trần Thị Mỹ
MSSV:
Trang 13




Luận văn tốt nghiệp



2.2.4 Nghiên cứu về năng lực cá nhân của Benjamin Bloom (1956)

ASK là mô hình
đƣợc
sử dụng rất phổ biến trong quản trị nhân sự nhằm
đào tạo và phát triển năng lực cá nhân. Mô hình này
đƣa
ra những tiêu chuẩn
nghề nghiệp cho các chức danh trong công việc trong tổ chức dựa trên ba
nhóm tiêu chuẩn chính: Thái độ hay phẩm chất (Attitude), Kỹ năng (Skills) và
Kiến thức (Knowledge). Benjamin Bloom (1956) đƣợc coi là
ngƣời
đƣa ra
những phát triển
bƣớc
đầu về A.S.K: Phẩm chất/Thái độ (Attidude) - thuộc về
phạm vi cảm xúc, tình cảm; (affective); Kỹ năng (Skills) - kỹ năng thao tác
(manual or physical); Kiến thức (Knowledge) - thuộc về năng lực tƣ duy
(cognitive).

2.3 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN
VIÊN ĐỐI VỚI NHÀ LÃNH ĐẠO

2.3.1 Nghiên cứu của Smith et al 1969

Theo thang đo mô tả công việc (Job Decriptive Index – JDI) do Smith et
al (1969) thiết kế, có 5 nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên: Bản
chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền
lƣơng.
Trong đó, nhà lãnh đạo
đƣợc
đề cập với mối liên hệ giữa nhân viên và

nhà lãnh đạo cấp trên trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và
khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị. Nhà lãnh đạo đem
đến sự thỏa mãn cho nhân viên thông qua việc giao tiếp với nhân viên, sự
quan tâm, chú ý tới nhân viên, bảo vệ nhân viên khi cần thiết, thể hiện năng
lực về lãnh đạo và chuyên môn đối với cấp
dƣới.
Ngoài ra, sự thỏa mãn về nhà
lãnh đạo của nhân viên còn thông qua việc đối xử công bằng, ghi nhận chân
thành các đóng góp của nhân viên.

2.3.2 Nghiên cứu của Podsakoff và Schriesheim

Nghiên cứu của Podsakoff và Schriesheim chỉ ra rằng quyền lực chuyên
môn và quyền tham chiếu có sự tƣơng quan thuận với sự thỏa mãn và việc
thực hiện nhiệm vụ của ngƣời dƣới quyền. Hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc lớn
vào quyền chuyên môn và quyền tham chiếu trong việc ảnh hƣởn lớn tới
ngƣời dƣới
quyền.
Theo đó, quyền chuyên môn hay còn gọi là tài năng chuyên môn thể hiện
trong việc giải quyết vấn đề hoặc trong việc thực hiện các nhiệm vụ đặc biệt.
Quyền chuyên môn của nhà lãnh đạo
đƣợc
nhận thức bởi nhân viên thông qua
năng lực của nhà lãnh đạo thông qua giải quyết các vấn đề quan trọng, ra