Báo cáo chuyên đề: TÌM HIỂU VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

Báo cáo môn Chuyên đề

LỜI CÁM ƠN
Trước tiên, chúng em xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến trường .............. khi đã đưa
môn học Chuyên đề vào kì học chuyên ngành trong chương trình giảng dạy. Đặc biệt,
nhóm xin gửi lời cám ơn chân thành đến giảng viên bộ môn, cô/thầy ..............– người
đã dạy dỗ, rèn luyện và truyền đạt những kiến thức quý báu cho chúng em trong suốt
thời gian qua. Trong thời gian được học tập dưới sự dìu dắt của cô, chúng em không
ngừng được tiếp thu thêm nhiều kiến thức bổ ích mà còn được học tập được tinh thần
làm việc, thái độ giảng dạy nghiêm túc, hiệu quả - đây là những điều rất cần thiết cho
em trong quá trình học tập và công tác sau này.
Với đề tài được giao là “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm”, trong quá trình thực
hiện nhiệm vụ nhóm, mặc dù đã hết sức nỗ lực và cố gắng nhưng chắc chắn trình độ
hiểu biết và kiến thức của chúng em trong bước đầu tìm hiểu về đề tài vẫn còn nhiều
hạn chế. Vì vậy, bài báo cáo của nhóm khó có thể tránh khỏi đôi chỗ còn thiếu sót hay
chưa chuẩn xác. Chúng em kính mong nhận được những nhận xét và góp ý quý báu từ
cô để chúng em có thể hoàn thiện hơn bài báo cáo cũng như vững vàng hơn trong kiến
thức của mình.
Chúng em xin chân thành cám ơn!
………, ngày …. tháng ….. năm ……...

Nhóm …… - Lớp …………

Nhóm …… – Lớp ………….

i


Báo cáo môn Chuyên đề

MỤC LỤC

LỜI CÁM ƠN............................................................................................... i
MỤC LỤC ................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ ............................................. iv
DANH MỤC CÁC BẢNG .......................................................................... v
MỞ ĐẦU ...................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1.
1.1.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) .........3
Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm ............................................................ 3

1.1.1.
1.1.2.
1.1.3.
1.1.4.
1.1.5.
1.2.

Lịch sử hình thành ................................................................................ 3
Khái niệm.............................................................................................. 4
Sự cần thiết của phương pháp Thẻ cân bằng điểm .............................. 4
Ưu nhược điểm của Thẻ cân bằng điểm ............................................... 6
Vai trò Thẻ điểm cân bằng ................................................................... 6
Các yếu tố chính trong BSC .................................................................... 9

1.2.1.
1.2.2.
1.2.3.
1.2.4.
1.3.

Viễn cảnh tài chính ............................................................................. 10
Viễn cảnh khách hàng ........................................................................ 11
Viễn cạnh quy trình nội bộ ................................................................. 12
Viễn cảnh học hỏi và phát triển.......................................................... 14
Quy trình ứng dụng xây dựng Thẻ cân bằng điểm ................................ 15

1.3.1.
1.3.2.
1.3.3.
1.3.4.
1.3.5.
1.3.6.
1.3.7.
1.3.8.

Lập nhóm BSC, xây dựng kế hoạch .................................................... 15
Xem xét sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược ................... 15
Xây dựng bản đồ chiến lược (Strategy Map) ..................................... 16
Xác định các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) ................................... 17
Thiết lập các chỉ tiêu .......................................................................... 18
Đề xuất sáng kiến và phát triển các chương trình hành động ........... 19
Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động ........................ 20
Theo dõi và duy trì Thẻ điểm cân bằng .............................................. 20

CHƯƠNG 2.

KINH NGHIỆM VẬN DỤNG Ở MỘT SỐ NƢỚC ....................21

2.1.

UPS - Kéo khách hàng trở lại nhờ Balanced Scorecard ........................ 21
2.2.
Tập đoàn Hilton - Chiến lược marketing đặc biệt từ Balanced
Scorecard. ............................................................................................................... 22
CHƯƠNG 3.
KINH NGHIỆM TRIỂN KHAI HỆ THỐNG THẺ CÂN BẰNG
ĐIỂM Ở VIỆT NAM ...................................................................................................23
3.1.
3.2.
3.3.

Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo ....................................... 23
Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh .......................................................... 23
Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu......... 24

Nhóm …… – Lớp ………….

ii


Báo cáo môn Chuyên đề
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.

Tập trung như tia lade ............................................................................ 24
Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện ...................................................... 24
Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích .......................................... 25
Câu chuyện Searefico ............................................................................ 25

KẾT LUẬN ................................................................................................ 27
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................ 28

Nhóm …… – Lớp ………….

iii


Báo cáo môn Chuyên đề

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1. Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng ............................................................ 9
Hình 1.2. Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng ..................................................... 12
Hình 1.3. Các quy trình nội bộ ...................................................................................... 13

Nhóm …… – Lớp ………….

iv


Báo cáo môn Chuyên đề

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Hệ thống mục tiêu của GE .............................................................................. 3
Bảng 1.2. Các chiến lược kinh doanh và Chỉ tiêu đo lường .......................................... 11
Bảng 1.3. Ví dụ về các chỉ tiêu đo lường quy trình tác nghiệp ..................................... 13

Nhóm …… – Lớp ………….

v


Báo cáo môn Chuyên đề

Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm”

MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề
Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như
hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một
vấn đề vô cùng khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là
vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng
định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền
thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông
tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo
ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản
vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất.
Hệ thống Bảng Cân Bằng Điểm (Balance Scorecard - BSC) lần đầu tiên được
giới thiệu vào năm 1992 và được phát triển bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert
S. Kaplan và David Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 với mục đích là thúc đẩy
và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh. Thẻ điểm cân bằng, với
bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển đã giúp
cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng
như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai. Ngay sau đó, BSC nhanh chóng
được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận
khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam. Gần 20 năm sau, trong kết quả
khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ
điểm cân bằng đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế
giới (vị trí thứ 6).

Vậy điều đặc biệt gì đã khiến Thẻ cân bằng điểm lại có thể được đón nhận và ứng
dụng nhanh chóng và rộng rãi đến như vậy? Đó cũng chính là nội dung mà nhóm
muốn tìm hiểu trong đề tài này.
2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để tìm hiểu đề tài trên, nhóm đã sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và
duy vật lịch sử. Nhóm đã nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ phổ biến, trong sự
vận động, phát triển và kết hợp đồng bộ với các phương pháp như: quan sát, chọn mẫu,
phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Nhằm bước đầu có cái nhìn khái quát và hiểu thế nào là Thẻ cân bằng điểm, các
đặc điểm cũng như tầm quan trọng, vai trò và ý nghĩa của nó đối với việc đánh giá
thành quả hoạt động của tổ chức. Đồng thời, nghiên cứu sơ lược việc công cụ này đã
được triển khai ở Việt Nam như thế nào để hình thành những ý tưởng ứng dụng hoặc
phát triển công cụ này ở đơn vị công tác của mình sau này trong tương lai.
Nhóm …… – Lớp ………….

1


Báo cáo môn Chuyên đề

Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm”

4. Phạm vi nghiên cứu
Tìm hiểu tổng quan về Thẻ cân bằng điểm và kinh nghiệm thực tế khi triển khai
công cụ này ở Việt Nam.
5. Nội dung bài cáo cáo
“Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” là một đề tài rộng và phong phú, song vì trong
khuôn khổ của một bài báo cáo, nhóm xin đi sâu và nghiên cứu về 3 nội dung sau đây:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về phương pháp Thẻ cân bằng điểm (BSC)

Chương 2: Kinh nghiệm vận dụng ở một số nước
Chương 3: Kinh nghiệm triển khai hệ thống thẻ cân bằng điểm ở Việt Nam

Nhóm …… – Lớp ………….

2


Báo cáo môn Chuyên đề

Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm”

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
(BSC)
1.1. Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm
1.1.1. Lịch sử hình thành
Quay về trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn chủ yếu
dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Một hệ
thống như vậy khiến các công ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài
chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự đã rồi, nó giống như người lái xe chỉ nhìn
vào gương chiếu hậu thay vì nhìn về phía trước để lái xe. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số
tài chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận,
cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên
ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công ty.
Từ một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất nhiều
công ty có tài sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo giá trị, Kaplan và
Norton tin rằng nếu các công ty muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình
(như thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực
tổ chức) họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của
mình.

Theo Kaplan và Norton (2010), BSC bắt nguồn từ ba yếu tố cơ bản: hệ thống
mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker, phong trào quản lý
của Nhật bản. Vào thập kỷ 50, General Electronics đưa ra hệ thống quản lý dựa trên cả
mục tiêu tài chính và phi tài chính (xem bảng mục tiêu của GE). Mặc dù không được
thực thi đến nơi đến chốn, Kaplan và Norton đã coi hệ thống này như gốc thứ nhất của
công cụ BSC sau này.
Bảng 1.1. Hệ thống mục tiêu của GE
CÁC MỤC TIÊU CỦA GE

LOẠI MỤC TIÊU THEO BSC

1. Tỷ suất lợi nhuận

Tài chính

2. Thị phần

Khách hàng

3. Năng suất lao động

Quy trình

4. Sự vượt trội của sản phẩm

Quy trình

5. Trách nhiệm xã hội

Quy trình

6. Phát triển nhân lực

Học hỏi & phát triển

7. Thái độ của nhân viên

Học hỏi & phát triển

8. Sự cân bằng giữa mực tiêu
ngắn hạn và dài hạn
Nhóm …… – Lớp ………….

3


Báo cáo môn Chuyên đề

Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm”

Các công trình nghiên cứu của Herb Simon, Peter Drucker khuyến nghị rằng hệ
thống hoạch định và kiếm soát trong quản lý cần tập trung cả các chỉ tiêu tài chính và
phi tài chính. Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn các công ty vẫn chỉ sử dụng hệ
thống quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính và ngân sách trong kiểm soát và đo lường
hiệu quả hoạt động.
Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm soát của Mỹ
(đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành công của các công
ty Nhật bản trong việc đầu tư vào nâng cao kiến thức kỹ năng (tài sản vô hình) để nâng
cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và
Norton đã xây dựng nên công cụ Thẻ cân bằng điểm ngày nay.

1.1.2. Khái niệm
Thẻ cân bằng điểm (BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược,
được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng
hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả
truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với
mục tiêu đề ra.
Cụm từ “balanced scorecard” được sử dụng từ những năm 1990, nhưng nguồn
gốc của phương pháp này xuất phát từ sự tiên phong của General Electric (GE) trong
việc đưa ra báo cáo đo lường hiệu quả hoạt động vào những năm 1950.
1.1.3. Sự cần thiết của phƣơng pháp Thẻ cân bằng điểm

a.

Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế
giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời
đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá thành
quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.
Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin
để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các
thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phí tài chính như tài sản vô
hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức
vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra
các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài
chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không
thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn.
Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Các
hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài
chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn

đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio (trường đại học kinh doanh
Nhóm …… – Lớp ………….

4


Báo cáo môn Chuyên đề

Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm”

Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên
bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn.
Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài
chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi
nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng
trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức
chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các
chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy
ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với
thông tin nội bộ của tổ chức.
Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại
công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời
đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC
đã ra đời.

b.

Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình

Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hóa,

ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục
vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài
sản và các khoản nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay
vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô
hình.
Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được tạo
ra từ việc:
Phát triển những mối qua hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của
khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới.
Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những
khách hàng tiềm năng.
Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng
phục vụ khách hàng.
Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển
khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc.
Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu.
Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống
đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài
sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.

Nhóm …… – Lớp ………….

5


Báo cáo môn Chuyên đề

Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm”

1.1.4. Ƣu nhƣợc điểm của Thẻ cân bằng điểm

a.

b.

Ưu điểm


Kết nối mục tiêu chiến lược với mục tiêu dài hạn.



Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với phân bổ nguồn lực.



Trợ giúp thực hiện các thay đổi tổ chức doanh nghiệp.



Tạo cơ sở cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình.



Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng
cường hiệu quả truyền thông.
Nhược điểm

Theo Mohan Nair, phương pháp tiếp cận BSC dựa trên khái niệm khá vững chắc,
nhưng nó là một công cụ đo lường yếu, không linh hoạt, thiếu sự mềm dẻo. Đây là

điều đáng lo ngại nhất để có thể phát triển được một bảng điểm thích hợp cho tổ chức
(Mohan Nair, 2004). Bên cạnh đó, BSC quá rộng, bao quát và bao gồm quá nhiều yếu
tố đặc trưng trong tổ chức (Paul R. Niven, 2009)
1.1.5. Vai trò Thẻ điểm cân bằng

a.

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường

Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng
lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay
của tổ chức. Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ...
Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”. Đó là kết quả của hàng
loạt những hành động đã được thực hiện từ trước. Thẻ điểm cân bằng bổ sung cho
những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay
còn gọi là “chỉ số sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này bao gồm cả chỉ số trễ và
chỉsố sớm xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo trong Thẻ điểm cân
bằng được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức.

b.

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược

Ban đầu Thẻ điểm cân bằng chỉlà hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn
các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược
đã đặt ra từ trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng Thẻ điểm cân bằng
như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực
hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược
mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược.

c.

Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản định hướng

Bằng cách giải thích các chiến lược: Thẻ điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng
là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu,
phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó. Việc giải
thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện Thẻ điểm cân bằng phải xác định
Nhóm …… – Lớp ………….

6


Báo cáo môn Chuyên đề

Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm”

cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổchức. Ví dụ:
“Tạo ấn tượng với khách hàng”. Thông qua quá trình triển khai hệ thống Thẻ cân
bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” có nghĩa là 70%
khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp… Như vậy toàn thể nhân viên của tổ chức
giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ nhằm đạt được
“Ấn tượng với khách hàng”, bây giờ là một mục tiêu hoàn toàn cụ thể. Khi sử dụng
Thẻ điểm cân bằng nhưlà cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra
một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới
việc đạt được những định hướng đã được công bố.

d.

Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm cân bằng để vượt rào cản về con người

Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải
được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Và Thẻ điểm cân bằng được
đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội
để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họvới chiến lược của toàn tổ chức. Mọi cấp
độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mình thông qua mối liên
hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với các mục tiêu của các cấp cao hơn.
Và hơn thế nữa, Thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược
từ dưới xưởng lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực
thi chiến lược.

e.

Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực

Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức. Gần
như chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các nguồn
lực. Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể thấy rằng, khi
chưa xây dựng Thẻ điểm cân bằng, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định
chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt. Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng,
chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: Thẻđiểm cân bằng
không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía cạnh
mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục
vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm. Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của
từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét.
Điều này có nghĩa là nhà quản lý thông qua Thẻ điểm cân bằng mà quyết định lựa
chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hiện hay không, những nội
dung gì? Việc xây dựng Thẻ điểm cân bằng tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra một
cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có của tổchức. Nhiều người quản lý có các ý
tưởng nhưng họ chưa nghĩ tới ý nghĩa chiến lược của chúng. Tổ chức sẽ gặp nhiều khó

khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các bộ phận chức năng khác nhau.
Bộ phận Marketing cố gắng dành được nhiều cơ hội kinh doanh qua các chiến dịch
marketing rầm rộ, trong khi đó bộ phận bán hàng lại mong nhân viên tập trung vào các
khách hàng và các mối quan hệ hiện có. Các ý tưởng từ mỗi cấp, từng bộ phận chức
Nhóm …… – Lớp ………….

7


Báo cáo môn Chuyên đề

Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm”

năng đều đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức, nhưng mối quan hệ giữa chúng,
việc phân bổ nguồn lực cho chúng sẽ như thế nào? Câu trả lời có trong Thẻ điểm cân
bằng. Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, chúng ta phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện
tại trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào sẽ thực sự phù hợp với chiến lược của
mình, ý tưởng nào chưa phù hợp và tại sao. Tiết kiệm nguồn lực là rất tốt, nhưng còn
một điều quan trọng khác – chính các thành viên trong tổ chức sẽ biết được các thông
số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ giữa chúng với chiến lược từ đó thực hiện mục tiêu
với trách nhiệm cao hơn, cũng như không phàn nàn vềviệc phân bổ các nguồn lực.

f.

Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý

Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh
doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực
tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược. Thẻđiểm cân bằng cung cấp các
yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết

quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đềvà nghiên cứu
về chiến lược. Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các
phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là
các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật
thiết, kết quảcủa việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến
từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng
ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta
biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục.

g.

Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin

Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía nhà quản lý tới người lao động
và ngược lại, từ phía người lao động tới nhà quản lý. Những năm gần đây có rất nhiều
tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổchức. Nét đặc trưng phổ biến của tất
cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải
được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chúng ta sống trong một kho kiến thức
của người lao động. Người lao động, không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình
của công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất đó là tri thức. Ngày nay thách thức
lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó. Peter Drucker
đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất
trong thế kỷ 21. Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao
động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh
nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết
trong tương lai. Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng,
có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đangở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào. Một
tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng
Thẻ điểm cân bằng. Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu
Nhóm …… – Lớp ………….

8


Báo cáo môn Chuyên đề

Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm”

về chiến lược của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện Thẻ điểm cân bằng con số này
đã tăng lên 87%.
1.2. Các yếu tố chính trong BSC
Các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và
chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ
bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.
Bốn viễn cảnh này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp
theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền
vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc
vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ
thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy
trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân
lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin.
Dựa trên nguyên tắc này, bốn viễn cảnh của BSC giúp một doanh nghiệp duy trì
một sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa các kết quả kỳ vọng và các nhân tố
động lực thúc đẩy các kết quả này, giữa các chỉ số khách quan, cứng và các chỉ số
mang tính chủ quan.

Hình 1.1. Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 9)
Nhóm …… – Lớp ………….

9


Báo cáo môn Chuyên đề

Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm”

1.2.1. Viễn cảnh tài chính
Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh
doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty). Mặc dù
các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn
toàn có thể được sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình
trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng
tiền. Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh:
Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có nhu
cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn.
Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm. Trong
giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn
vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại
Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai
đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt
động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư.
Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết
hợp các chủ đề tài chính:
Chiến lược tăng trưởng doanh thu: mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng
dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị,
định giá lại sản phẩm dịch vụ…
Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu),
giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm
chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính)

Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để hỗ
trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả,
khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất.
Bảng dưới đây minh họa sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài
chính với các chỉ tiêu cụ thể:

Nhóm …… – Lớp ………….

10


Báo cáo môn Chuyên đề

Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm”

Bảng 1.2. Các chiến lược kinh doanh và Chỉ tiêu đo lường

1.2.2. Viễn cảnh khách hàng
Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung
cấp cho khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt
trội của một doanh nghiệp.
Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục
tiêu, các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút
khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu được sử dụng.
Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng. Các chỉ tiêu này có thể sử dụng
cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các
nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào.
Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp được
những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, những giá trị này cũng

cần phải đo lường. Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng được Kaplan và Norton
(1996) bổ sung vào viễn cảnh khách hàng. Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị các
thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo sự hài lòng và sự
trung thành của khách hàng mục tiêu. Mặc dù có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh
vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể được chia thành ba nhóm:
Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính năng,
chất lượng, giá, thời gian giao hàng.

Nhóm …… – Lớp ………….

11


Báo cáo môn Chuyên đề

Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm”

Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho
khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng và cách mà
khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp.
Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng.
Hình dưới đây thể hiện mối quan hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường
cốt lõi:

Hình 1.2. Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng
1.2.3. Viễn cạnh quy trình nội bộ
Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình
nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các quy trình nội bộ
được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:
Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu

Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.
Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng
lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của
doanh nghiệp

Nhóm …… – Lớp ………….

12


Báo cáo môn Chuyên đề

Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm”

Hình 1.3. Các quy trình nội bộ
Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho
khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội
bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quan
trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình xác định các quy trình mới hoàn toàn
mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc. Các quy trình này phải là các quy trình
then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành công chiến lược của mình.
Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận truyền
thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới – chú trọng vào
việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa
mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai. Đây chính là các quy trình tạo
giá trị dài hạn có khả năng đảm sự việc đạt được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một
tổ chức.
Bảng 1.3. Ví dụ về các chỉ tiêu đo lường quy trình tác nghiệp
QUY TRÌNH

HOẠT ĐỘNG
- Nghiên cứu và dự báo khách hàng/thị
trường

Nghiên cứu phát triển

- Phát triển sản phẩm mới
- Phát triển công nghệ vật liệu
- Phát triển công nghệ sản xuất
- Lựa chọn nhà cung ứng

Cung ứng

- Kiểm soát chất lượng cung ứng
- Chi phí cung ứng

Nhóm …… – Lớp ………….

13


Báo cáo môn Chuyên đề

Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm”
- Giao hàng

Sản xuất

- Chu kỳ sản xuất
- Tỷ lệ phải làm lại

- Phế phẩm
- Xử lý đơn hàng

Phân phối & Marketing

- Quản lý hàng trên kênh/quản lý kênh
- Giao hàng
- Phát triển khách hàng mới

1.2.4. Viễn cảnh học hỏi và phát triển
Viễn cảnh Học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải xây
dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn.
Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ thống và
các quy trình tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong thẻ
điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và
quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức. Để thu
hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng
cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức. Các
mục tiêu chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển.
Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức
độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân
viên. Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông
tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên. Các thủ tục của tổ
chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân
tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các
quy trình nội bộ và khách hàng.
Tóm lại, bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm cho phép doanh nghiệp xác định
và cân đối được các mặt quản lý một cách toàn diện. Đó là sự cân đối giữa các mục
tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí nội bộ trong
doanh nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài hòa các yếu tố nhằm

đạt được sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh tế hội nhập. Thẻ điểm cân bằng
được ứng dụng nhằm kết nối các mục tiêu với chiến lược doanh nghiệp, giúp sắp xếp
các điều kiện về tổ chức, cơ cấu các bộ phận, cá nhân để đạt được mục tiêu chung.

Nhóm …… – Lớp ………….

14


Báo cáo môn Chuyên đề

Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm”

1.3. Quy trình ứng dụng xây dựng Thẻ cân bằng điểm
1.3.1. Lập nhóm BSC, xây dựng kế hoạch
Thực hiện và triển khai chiến lược cho doanh nghiệp không thể một mình nhà
quản lý thực hiện mà phải lập nhóm mới hiệu quả vì kiến thức mà các nhà quản lý cần
để xây dựng một Thẻ điểm cân bằng thích hợp nhất nằm trong đầu tất cả các đồng
nghiệp trong khắp tổ chức. Ngoài ra thu hút được càng nhiều người tham gia xây dựng
BSC thì càng có nhiều sứ giả Thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp, càng tạo điều kiện
tốt khi triển khai công cụ mới này.
Đặc điểm của nhóm BSC: “Các nghiên cứu về thực thi BSC cho thấy nhiều tổ
chức thường sử dụng mười người trở lên trong quy trình xây dựng Thẻ điểm cân
bằng”. Tuy nhiên tùy từng cấp độ, lĩnh vực mà một nhóm có thể dao động từ ba đến
mười người. Người trong nhóm BSC phải đảm bảo sự có mặt của những người từ các
lĩnh vực trong tổ chức đang muốn sử dụng Thẻ điểm cân bằng.
Người bảo trợ điều hành: chịu trách nhiệm về thực thi BSC, cung cấp thông tin
nền tảng cho nhóm về chiến lược và phương pháp luận. Thành viên này là đầu mối
duy trì liên lạc với ban quản lý cấp cao, thực hiện việc đóng góp tài nguyên như nhân
lực và tài chính cho nhóm.

Quán quân Thẻ điểm cân bằng: Thực hiện điều phối các cuộc họp, lên kế hoạch
theo dõi và báo cáo kết quả của nhóm cho các quản lý cấp cao và người bảo trợ. Thực
hiện lãnh đạo nhóm và đảm bảo các tài liệu quan trọng của nhóm. Quán quân luôn
hướng dẫn và hỗ trợ thành viên trong nhóm, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển
của nhóm.
Các thành viên của nhóm BSC: Thực hiện cung cấp các hiểu biết chuyên môn về
đơn vị kinh doanh mình và thông báo cho nhà điều hành cấp cao của đơn vị kinh
doanh mình. Giữ vai trò là sứ giả Thẻ điểm cân bằng trong đơn vị kinh doanh của
mình và hành động theo những lợi ích tốt nhất của doanh nghiệp.
Chuyên gia về thay đổi tổ chức: Thực hiện việc điều tra những thay đổi của tổ
chức, những ảnh hưởng liên quan đến thực thi Thẻ điểm cân bằng. Luôn tìm cách hạn
chế những thay đổi lớn nhất trong doanh nghiệp bằng cách làm việc với nhóm BSC.
Sau khi nhóm BSC đã được thành lập thì thực hiện lên kế hoạch chi tiết cho
những gì mà doanh nghiệp dự định làm để áp dụng và thực hiện được Thẻ điểm cân
bằng trong doanh nghiệp. Lập biểu đồ thời gian cho những dự định đó.
1.3.2. Xem xét sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lƣợc
Thẻ điểm cân bằng là công cụ hữu hiệu để giải mã sứ mệnh, các giá trị cốt lõi,
tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường cụ
thể trong từng khía cạnh. Chính vì vậy, sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược cần phải xem
xét thật sự là mẫu mực, là kim chỉ nam cho hành động. Có như thế BSC sẽ chuyển tải
rõ nét và chính xác được các tưởng tượng trong tương lai của doanh nghiệp.
Nhóm …… – Lớp ………….

15


Báo cáo môn Chuyên đề

Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm”

Một doanh nghiệp chỉ nên tập trung vào từ ba đến năm chiến lược trung hạn từ
hai đến bốn năm. Chiến lược của doanh nghiệp nên có điểm khác biệt so với chiến
lược của đối thủ cạnh tranh.
1.3.3. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc (Strategy Map)
Bản đồ chiến lược là việc trình bầy bằng sơ đồ trong một trang giấy về những
điều mà doanh nghiệp phải làm tốt trong từ khía cạnh để thực hiện thành công chiến
lược của mình. Xây dựng bản đồ chiến lược để giúp doanh nghiệp xác định được mối
quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược.
Thu thập và xem lại thông tin nền tảng: Một số nguồn thông tin nền tảng cần xem
đó là các báo cáo thường niên, tuyên bố sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn, kế
hoạch chiến lược, kế hoạch các dự án, các nghiên cứu tư vấn, các báo cáo kết quả, lịch
sử doanh nghiệp, các báo cáo phân tích chuyên sau và cả dữ liệu về đối thủ cạnh tranh.
Phát triển mục tiêu cho khía cạnh tài chính: Theo đuổi lợi nhuận, doanh nghiệp
tập trung vào tăng trưởng doanh thu và năng suất. Tăng trưởng doanh thu được thực
hiện bằng cách bán toàn bộ sản phẩm dịch vụ mới ra thị trường hoặc thắt chặt mối
quan hệ với khách hàng hiện tại sẽ nâng cao giá trị cung cấp và làm tăng lợi nhuận.
Nâng cao năng suất bằng phương pháp hai nhánh bằng cách giảm các chi phí hiện tại
như chi phí về nhân sự, hành chính và cải thiện việc vận dụng tài sản như áp dụng kỹ
thuật kịp thời (Just-in-time) giúp doanh nghiệp bán hàng tốt hơn, hàng tồn kho ít hơn,
giảm thời gian máy chết cho phép sản lượng cao hơn mà không cần phải đầu tư thêm
máy móc thiết bị.
Phát triển mục tiêu cho khía cạnh khách hàng: Doanh nghiệp phải trả lời rõ hai
câu hỏi đơn giản đó là ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức? Những tuyên bố giá trị
của tổ chức trong việc phục vụ khách hàng là gì?
Các mục tiêu về sự xuất sắc trong hoạt động: Doanh nghiệp theo đuổi nguyên tắc
cung ứng xuất sắc sẽ tập trung vào giá cả thấp, sự tiện lợi và thường không rườm rà.
Để dẫn đầu thị trường, doanh nghiệp thường đưa ra các lựa chọn nghiêm khắc như đa
dạng hóa sản phẩm ít, tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu thúc đẩy mảng
sản xuất và phân phối của công ty thành công cụ tập trung duy nhất. Các mục tiêu mà
doanh nghiệp có thể sử dụng là mục tiêu về giá, đảm bảo mức giá thấp, đưa ra các mức

giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh, mang lại giá trị tốt nhất cho người tiêu dùng; mục tiêu
về sự lựa chọn, tối đa hóa sự quay vòng hàng tồn kho, đảm bảo sự sẵn có của sản
phẩm, giảm thiểu cháy hàng; mục tiêu về sự tiện lợi, giảm thiểu sự than phiền của
khách hàng; mục tiêu hàng không lỗi, giảm tỷ lệ sản xuất hàng lỗi, loại bỏ các lỗi dịch
vụ.
Các mục tiêu về dẫn đầu sản phẩm: Doanh nghiệp dẫn đầu sản phẩm luôn thúc
đẩy sự phát triển sản phẩm của công ty. Doanh nghiệp không ngừng đổi mới và luôn
cố gắng đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất. Sản phẩm ưu việt được khách hàng
Nhóm …… – Lớp ………….

16


Báo cáo môn Chuyên đề

Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm”

công nhận chính là động lực phát triển doanh nghiệp theo mục tiêu này. Các mục
tiêu về thân thiết với khách hàng:Để tạo được sự thân thiết với khách hàng, doanh
nghiệp phải thực hiện tất cả những gì để đáp ứng các yêu cầu đặc biệt của khách hàng.
Thay vì theo đuổi những giao dịch đơn nhất với khách hàng, doanh nghiệp luôn chú
trọng đến mối quan hệ lâu dài thông qua sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu khách hàng.
Một số mục tiêu về sự thân thiết với khách hàng như: Tăng thời gian đào tạo cho
khách hàng về sản phẩm và dịch vụ họ đang sử dụng, tăng tổng số giải pháp cho từng
khách hàng, nâng cao phần đóng góp vào chi tiêu của khách hàng mục tiêu, tăng tỷ lệ
phần trăm số nhân viên được truy cập thông tin khách hàng, tăng số phần thưởng cho
khách hàng, nhân viên phục vụ tân nơi khách hàng.
Phát triển mục tiêu cho khía cạnh hoạt động kinh doanh nội bộ: Rober S.Kaplan
và David P.Norton chỉ ra bốn quy trình có thể áp dụng cho mọi hoạt động kinh doanh
bao gồm “Các quy trình quản lý vận hành, quản lý khách hàng, đổi mới, xã hội và điều

tiết của cơ quan Nhà nước”.
Các quy trình quản lý vận hành doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý tới các khâu
nguyên liệu đầu vào, sản xuất, phân phối và quản lý rủi ro. Quy trình quản lý khách
hàng doanh nghiệp phải xem xet tới sự lựa chọn, thu hút khách hàng, giữ chân khách
hàng và phát triển khách hàng. Các quy trình đổi mới doanh nghiệp cần xác định cơ
hội, danh mục nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thiết kế và phát triển, ban hành sản
phẩm. Các quy trình xã hội và điều tiết của cơ quan Nhà nước doanh nghiệp cần chú ý
tới môi trường, an toàn sức khỏe, chính sách nhân viên và đầu tư vào cộng đồng.
Phát triển mục tiêu cho khía cạnh học tập và phát triển: Các mục tiêu trong khía
cạnh này là yếu tố hỗ trợ các mục tiêu trong các khía cạnh khác của Thẻ điểm cân
bằng. Doanh nghiêp cần tập trung vào ba nhân tố quan trọng đó là nhân lực, thông tin
và tổ chức.
Nguồn vốn nhân lực giúp doanh nghiệp điều chỉnh con người theo chiến lược
một cách linh hoạt. Các mục tiêu trong nguồn vốn nhân lực bao gồm: thu hẹp khoảng
cách về kỹ năng trong các vị trí chiến lược, đào tạo vì sự thành công, tuyển dụng, duy
trì và hoạch định kế tiếp. Nguồn vốn thông tin giúp doanh nghiệp linh hoạt điều chỉnh
thông tin theo chiến lược. Nguồn vốn này bao gồm việc cải thiện cơ sở hạ tầng công
nghệ, thúc đẩy sự phát triển của công nghệ, tăng cường quản lý kiến thức và chia sẻ
thông tin, thu thập, chia sẻ thông tin một cách hiệu quả. Nguồn vốn tổ chức giúp doanh
nghiệp gieo hạt giống cho sự thay đổi và tăng trưởng bền vững trong tương lai. Các
mục tiêu đưa ra trong nguồn vốn tổ chức thì doanh nghiệp phải cân nhắc tới hai yếu tố
then chốt đó là văn hóa và sự điều chỉnh trong tổ chức.
1.3.4. Xác định các chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI)
KPI là công cụ đo lường đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, bộ phận chức
năng hay cá nhân thông qua các chỉ tiêu định lượng. “Các chỉ số đánh giá thực hiện
Nhóm …… – Lớp ………….

17

Báo cáo môn Chuyên đề

Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm”

công việc (Key Performance Indicators – KPI) là các thước đo định lượng mà một tổ
chức sử dụng để đánh giá hay so sánh hiệu suất giữa kết quả của hoạt động với mục
tiêu của nó”.
Thiết lập các chỉ số KPI là việc diễn giải có định lượng các mục tiêu trong Bản
đồ chiến lược thông qua các thước đo cụ thể. Những thước đo này là cây cầu nối giữa
chiến lược rất trừu tượng với những hoạt động rõ ràng cụ thể hàng ngày của doanh
nghiệp. Đây là phần quan trọng và khó khăn nhất trong quy trình Thẻ điểm cân bằng.
Việc lựa chọn này phụ thuộc rất nhiều vào sự hiểu biết chiến lược và kỹ năng cũng
như kiến thức của các thành viên trong nhóm BSC. Các KPI được lựa chọn phải tuân
thủ chặt chẽ tiêu chí SMART. Khi lựa chọn và phát triển KPI doanh nghiệp cần chú ý
sử dụng bảy tiêu chí lựa chọn đó là KPI phải kết nối với chiến lược, có khả năng đo
lường, có khả năng thu thập dữ liệu, dễ hiểu, đối trọng, phù hợp và định nghĩa chung.
Để đo lường việc thực hiện các mục tiêu chiến lược doanh nghiệp tiến hành xác định
và phát triển KPI của từng khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội
bộ, học tập và phát triển.
1.3.5. Thiết lập các chỉ tiêu
Các chỉ tiêu làm kết quả của chỉ số đo lường có ý nghĩa và thấy rõ được nhân
viên trong doanh nghiệp đang làm việc như thế nào, có tốt không và tốt hay xấu ở mức
độ nào. Để khai thác tính hiệu quả của các chỉ tiêu, nhóm BSC phải căn cứ vào định
hướng phát triển của doanh nghiệp trong từng giai đoạn mà có các chỉ tiêu tương ứng.
Nhóm chỉ tiêu dài hạn: Đây là chỉ tiêu lớn, mạo hiểm và đầy táo bạo. Chỉ tiêu
này làm lay chuyển đáng kể một tổ chức bằng cách đưa ra trước mắt một thách thức
rất to lớn mà không thể đạt được thông qua hoạt động kinh doanh thông thường. Muốn
đạt được chỉ tiêu này doanh nghiệp cần phải lỗ lực rất lớn. Những chỉ tiêu dài hạn
thường cần từ mười đến ba mươi năm để hoàn thành. Khung thời gian dài đảm bảo cho
nhà điều hành doanh nghiệp không hi sinh những kết quả dài hạn cho việc đạt được

một chỉ tiêu ngắn hạn.
Nhóm chỉ tiêu trung hạn: Đây là chỉ tiêu co giãn, thường được thiết lập từ 3 năm
đến 5 năm. Những chỉ tiêu này đại diện cho các hoạt động gián đoạn. Để chứng minh
sự hiệu quả, mục tiêu co giãn phải đại diện cho thách thức lớn nhưng phải xuất phát từ
thực tế.
Nhóm chỉ tiêu ngắn hạn:Đây là chỉ tiêu gia tăng, có thể là hàng tháng, hàng quý
và nếu đạt được chỉ tiêu này sẽ dẫn tới việc hoàn thành chỉ tiêu trung hạn và chỉ tiêu
dài hạn. Những chỉ tiêu gia tăng hoạt động như là một hệ thống cảnh báo sớm, cung
cấp nhanh sự phản hồi giúp nhà điều hành thay đổi kịp thời để doanh nghiệp có thể đạt
được mục tiêu dài hạn như mong muốn.
Nguồn thông tin để xây dựng thiết lập và lựa chọn các chỉ tiêu có được từ những
nhân viên trong doanh nghiệp, những người luôn có ý niệm riêng về các kinh nghiệm
Nhóm …… – Lớp ………….

18


Báo cáo môn Chuyên đề

Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm”

khách hàng và các quy trình nội bộ tạo ra giá trị trong khắp doanh nghiệp. Dựa vào kết
quả phân tích trong quá khứ doanh nghiệp thấy được những xu hướng trong tương lai,
đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng cho sự thiết lập và lựa chọn các chỉ tiêu.
Ngoài ra nguồn thông tin cho các chỉ tiêu còn có ở các cuộc phỏng vấn ban điều hành,
những số liệu đánh giá trong và ngoài doanh nghiệp như phân tích SWOT, phân tích 5
áp lực cạnh tranh của Michael Porter, những phản hồi từ khách hàng và các bên liên
quan khác, chỉ số bình quân ngành, chỉ tiêu của doanh nghiệp tốt nhất ngành.
1.3.6. Đề xuất sáng kiến và phát triển các chƣơng trình hành động
Đề xuất sáng kiến: Các mục tiêu có thể tạo ra động lực thúc đẩy rất cần thiết,

nhưng để đạt được các mục tiêu thì doanh nghiệp cần phải khởi động những sáng kiến
cụ thể. Các sáng kiến đại diện cho các dự án, quy trình, bước hành động và những hoạt
động mà tổ chức thực hiện để đảm bảo những kết quả đo lường thành công. Hầu hết
các doanh nghiệp phải gánh chịu một lượng sáng kiến thừa thãi không mấy liên quan
đến chiến lược của tổ chức. Nghịch lý là Thẻ điểm cân bằng có thể dẫn đến sự phát
triển của các sáng kiến bổ sung. Tuy nhiên các sáng kiến mới này sẽ chứng tỏ được
tính cần thiết để dành lấy những mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Bốn bước cần thiết để đảm bảo rằng bạn có những sáng kiến đúng đắn, phù hợp
cho doanh nghiệp bao gồm bước một là tiến hành kiểm kê tất cả sáng kiến hiện đang
thực hiện. Thu thập thông tin về chi phí dự án, lợi ích kỳ vọng, mối liên hệ chiến lược,
những người tham gia chính và thời hạn thực hiện. Bước hai là lập bản đồ cho những
sáng kiến đó theo các mục tiêu xuất hiện trên bản đồ chiến lược. Hãy đảm bảo làm
việc sát sao với những người ủng hộ sáng kiến để nắm chắc những điểm cụ thể của
mỗi dự án trước khi quyết định về tính phù hợp chiến lược của nó. Bước ba là loại bỏ,
hợp nhất hoặc giảm bớt những sáng kiến không đóng góp vào chiến lược cũng như cân
nhắc việc phát triển các sáng kiến để hỗ trợ cho những mục tiêu và thước đo mới chưa
từng được sử dụng trước đó trong doanh nghiệp. Bước bốn là hãy dành ưu tiên cho các
sáng kiến chiến lược, mỗi sáng kiến nên có hoàn cảnh kinh doanh tương ứng để cung
cấp một cơ sở khách quan cho việc đưa ra các quyết định.
Việc dành ưu tiên cho các sáng kiến Thẻ điểm cân bằng là một nhiệm vụ khó
khăn nhưng vô cùng quan trọng. Một trong nhưng lợi ích chủ yếu mà quy trình này
mang lại là việc xác định những dự án thực sự định hướng các kết quả chiến lược và
những dự án đơn giản chỉ làm cạn kiệt nguồn lực. Việc nêu bật được những khác biệt
lãng phí tiềm tàng này bằng cách sử dụng Thẻ điểm cân bằng như lăng kính sẽ cho
thấy giá trị kinh tế được sinh ra từ Thẻ điểm cân bằng.
Phát triển các chương trình hành động (KPAs): Các chương trình hành động
(KPAs) là những hoạt động, chương trình, dự án hoặc là những hành động cụ thể giúp
công ty đạt được những mục tiêu chiến lược. Các bước thực hiện là tiến hành kiểm kê
các chương trình hiện tại, lập bản đồ cho các KPAs theo các mục tiêu chiến lược, loại
bỏ và phát triển các KPAs bị thất lạc và dành ưu tiên cho các KPAs chiến lược.

Nhóm …… – Lớp ………….
19


Báo cáo môn Chuyên đề

Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm”

1.3.7. Phân bổ ngân sách cho các chƣơng trình hành động
Để đảm bảo cho các mục tiêu chiến lược được thực hiện, doanh nghiệp phải tiến
hành phân bổ ngân sách cho từng chương trình hành động. Các thẻ điểm cấp cao và
các thẻ điểm phân tầng của các cấp đều có các KPAs, vì vậy mô hình Thẻ điểm cân
bằng chung có chức năng phân bổ các tài nguyên và là cơ sở cho các bản đệ trình ngân
sách.
1.3.8. Theo dõi và duy trì Thẻ điểm cân bằng
Trong thời gian đầu áp dụng Thẻ điểm cân bằng, doanh nghiệp sẽ gặp những khó
khăn nhất định do chưa quen với công cụ quản lý mới. Có thể những tiêu chí đánh giá
cụ thể bị hiểu sai hoặc triển khai không chính xác nguyên nhân do ý tưởng hoạch định
được truyền đạt thông qua nhiều cấp quản lý. Hơn nữa các quy trình cũ của doanh
nghiệp bị lỗi thời, cho những kết quả đánh giá không chính xác, không phù hợp với
các tiêu chí đánh giá trên Thẻ điểm cân bằng. Chính vì vậy, doanh nghiệp phải chú ý
đến ban hành, giám sát, điều chỉnh thực hiện một cách chặt chẽ. Có như thế doanh
nghiệp sẽ kịp thời điều chỉnh những nhầm lẫn phát sinh trong quá trình triển khai xây
dựng Thẻ điểm cân bằng.

Nhóm …… – Lớp ………….

20