Đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên khung năng lực ( nghiên cứu trường hợp tổng công ty cổ phần bưu chính viettel)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
-----------------------------------------------------

LÊ THỊ HỒNG HẠNH

ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TỔ CHỨC LAO ĐỘNG
DỰA TRÊN KHUNG NĂNG LỰC
(NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL)

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: KHOA HỌC QUẢN LÝ
MÃ SỐ: ĐÀO TẠO THÍ ĐIỂM

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh

Hà Nội, 2015


MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................... 3
DANH MỤC CÁC TỬ VIẾT TẮT .............................................................. 4
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ................................................................. 5
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................... 6
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................... 6
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ............................................................. 7
3. Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu ......................................... 9
4. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................ 9
5. Mẫu khảo sát .......................................................................................... 9

6. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................... 10
7. Giả thuyết nghiên cứu ........................................................................... 10
8. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 10
9. Kết cấu luận văn ................................................................................... 11
CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN THEO
KHUNG NĂNG LỰC ................................................................................ 12
1.1. Nhân viên và đào tạo nhân viên....................................................... 12
1.1.1. Khái niệm nhân viên, nhân viên tổ chức lao động ....................... 12
1.1.2. Đào tạo nhân viên ........................................................................ 19
1.2. Năng lực và khung năng lực ............................................................ 21
1.2.1. Khái niệm năng lực ...................................................................... 21
1.2.2. Khung năng lực............................................................................ 24
1.2.3. Vai trò của khung năng lực trong đào tạo nhân viên.................... 26
1.3. Các bước xây dựng khung năng lực ................................................ 28
1.4. Các bước xây dựng quy trình đào tạo nhân viên theo khung năng lực .. 35
Tiểu kết Chương 1 .................................................................................... 40
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TỔ CHỨC LAO
ĐỘNG TRONG TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL
HIỆN NAY .................................................................................................. 41
1


2.1. Tổng quan Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel ...................... 41
2.1.1. Mục tiêu hoạt động và giá trị cốt lõi ............................................ 41
2.1.2. Cơ cấu, quy mô ............................................................................ 41
2.1.3. Đặc điểm nhân lực ....................................................................... 43
2.2. Công tác đào tạo nhân viên tổ chức lao động tại Tổng công ty cổ
phần Bưu chính Viettel ........................................................................... 45
2.2.1. Mục đích và nguyên tắc đào tạo nhân viên .................................. 45
2.2.2. Quy trình đào tạo nhân viên......................................................... 46

2.2.3. Tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên............................................ 48
2.2.4. Đánh giá công tác đào tạo nhân viên ........................................... 49
Tiểu kết Chương 2: ................................................................................... 60
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC VÀ TỔ CHỨC THỰC
HIỆN ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TỔ CHỨC LAO ĐỘNG DỰA TRÊN
KHUNG NĂNG LỰC ĐƯỢC XÂY DỰNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ
PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL ................................................................ 61
3.1. Chiến lược phát triển đào tạo của Tổng công ty cổ phần Bưu chính
Viettel....................................................................................................... 61
3.2. Triển khai xây dựng khung năng lực cho nhân viên tổ chức lao
động phục vụ công tác đào tạo nhân viên .............................................. 62
3.3. Xây dựng quy trình đào tạo theo khung năng lực cho nhân viên tổ chức
lao động .................................................................................................... 72
3.3. Giải pháp triển khai tổ chức thực hiện đào tạo theo khung năng lực
được xây dựng cho nhân viên tổ chức lao động .................................... 80
KẾT LUẬN ................................................................................................. 85
KHUYẾN NGHỊ......................................................................................... 86
DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................. 87
PHỤ LỤC.................................................................................................... 89

2


LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện luận văn tốt nghiệp, tác giả đã nhận được nhiều
sự quan tâm, giúp đỡ nhiệt tình. Qua đây tác giả xin chân thành gửi lời cảm ơn tới
tất cả mọi người.
Trước hết, tác giả xin trân trọng cảm ơn PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh,
Viện trưởng viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế, Giảng viên khoa Quản trị kinh
doanh trường đại học Ngoại thương đã nhiệt tình, tận tâm hướng dẫn tác giả với

những ý kiến quý báu để luận văn được hoàn thành theo đúng thời gian và yêu cầu
của chương trình.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn Khoa Khoa học quản lý, trường đại học Khoa
học xã hội và nhân văn, đại học Quốc gia Hà Nội đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận
lợi cho tác giả hoàn thành luận văn. Tác giả xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô
giáo đã trực tiếp giảng dạy, truyền đạt kiến thức và trao đổi những kinh nghiệm thực
tế giúp cho tác giả có được những hiểu biết vô giá về các lĩnh vực, tạo điều kiện
thuận lợi cho tác giả có cơ sở để hoàn thành luận văn.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo Tổng công ty cổ phần Bưu chính
Viettel, lãnh đạo các phòng ban chức năng của cơ quan Tổng công ty cổ phần Bưu
chính Viettel nhất là phòng Tổ chức lao động đã cung cấp thông tin và dành thời
gian tham gia vào quá trình điều tra dữ liệu, góp ý giúp cho việc hoàn thiện đề tài.
Cuối cùng, tác giả xin cảm ơn sự giúp đỡ, chia sẻ và động viên của gia
đình, bạn bè và đặc biệt là tập thể khóa QHX-2012 trong suốt thời gian học tập và
thực hiện đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn./.

3


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV: Cán bộ công nhân viên
KNL: KNL
TCLĐ: Tổ chức lao động
Viettel post: Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

4

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1. So sánh tổng quát đào tạo theo năng lực cho chức danh, vị trí việc
làm cụ thể và đào tạo theo ngạch, bậc........................................................... 27
Bảng 1.2. Năng lực tư duy, vận dụng kiến thức ............................................ 32
Bảng1.3. Năng lực truyền thông ................................................................... 32
Bảng 1.4. Năng lực không ngừng học hỏi..................................................... 33
Bảng 1.5. Năng lực xây dựng và quản lý các mối quan hệ............................ 34
Bảng 1.6. Năng lực đổi mới.......................................................................... 35
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động tại Viettel post tính đến thời điểm tháng 12/ 2014 .... 42
Bảng 2.2. Lưu đồ quy trình đào tạo nhân viên của Viettelpost...................... 47
Bảng 2.3: Tổng hợp số liệu đào tạo các tháng đầu năm ( từ tháng 01/2014 đến
tháng 11/2014) ............................................................................................. 53
Bảng 3.1. Cấu trúc khung năng lực cho nhân viên đào tạo ........................... 65
Bảng 3.2. Năng lực tư duy, vận dụng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ quản
trị nhân lực ................................................................................................... 68
Bảng 3.3. Năng lực truyền thông áp dụng cho nhân viên đào tạo ................. 69
Bảng 3.4. Năng lực không ngừng học hỏi kiến thức, kinh nghiệm về quản trị
nhân lực........................................................................................................ 70
Bảng 3.5. Năng lực xây dựng và quản lý các mối quan hệ trong và ngoài tổ chức .. 70
Bảng 3.6. Năng lực đổi mới một số yếu tố trong thực tiễn thực hiện công tác
đào tạo nhân lực ........................................................................................... 71
Bảng 3.1. Ma trận giữa năng lực công việc- công việc thực hiện, nội dung
chương trình đào tạo, loại hình đào tạo, phương pháp đào tạo và hình thức
đánh giá sau đào tạo ..................................................................................... 74

5


PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Nhân lực là nguồn lực quý giá nhất, quan trọng nhất của mọi tổ chức, của
mọi quốc gia, là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của các tổ chức. Chất
lượng nhân lực là thước đo đánh giá sự phát triển về kinh tế, xã hội của mỗi quốc
gia, mỗi tổ chức. Qua tìm hiểu về công tác TCLĐ tại Tổng công ty cổ phần Bưu
chính Viettel đã cho thấy vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân lực
đói với sự tồn tại và phát triển của Tổng công ty nói riêng và Tập đoàn Viễn thông
quân đội nói chung trong giai đoạn hiện nay. Song nhận thức và thực tế thực hiện
về công tác này còn một số hạn chế, hiệu quả đào tạo chưa đáp ứng với thực tế đòi
hỏi và chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh, cạnh tranh khắc nghiệt
như hiện nay.
Câu hỏi đặt ra là làm cách nào để xác định những kỹ năng, lối ứng xử, và
thái độ mà nhân viên cần có để hoàn thành nhiệm vụ của mình? Làm cách nào để
biết họ đạt yêu cầu của công viêc?. Bằng cách xác định những năng lực cần thiết
cho mỗi vị trí trong công ty sẽ chỉ ra được những yếu tố mà công ty coi trọng, và
cần phải làm gì để đạt được những mục tiêu kinh doanh. KNL cho phép xác định
chính xác những năng lực cần có để hoàn thành có chất lượng công việc được giao
trong tổ chức cũng như nhu cầu phát triển năng lực thông qua xác định khoảng cách
giữa năng lực cần có và năng lực hiện có của nhân viên. Xác định chính xác nhu
cầu phát triển năng lực là cơ sở để xác định mục tiêu và nội dung đào tạo phù hợp
với nhu cầu của tổ chức. Như vậy, đào tạo nhân lực dựa theo KNL sẽ giúp cho tổ
chức thiết kế các hoạt động đào tạo gắn với mục tiêu của tổ chức, cải thiện hiệu quả
công tác đào tạo nhân viên.
Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel đang đứng trước yêu cầu hoàn
thiện, phát triển hiện đại hoá nhằm đáp ứng mọi nhu cầu thông tin liên lạc của xã
hội, góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế của đất nước một cách bền vững. Để đạt
được những định hướng đó, vai trò của nhân lực đối với Viettel post có ý nghĩa
quyết định. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân lực, trong
thời gian qua Viettel post đã chú trọng vào công tác này. Qua thời gian triển khai
6

công tác đào tạo tại Tổng công ty cho thấy hoạt động đào tạo nhân viên đã góp phần
nâng cao trình độ, kỹ năng của cán bộ công nhân viên, nhưng vẫn còn nhiều
khoá/lớp không thực sự gắn liền với yêu cầu công việc với năng lực cần có ứng với
vị trí công việc đảm nhận và đối tượng tham gia đào tạo không phù hợp. Tìm ra
nguyên nhân của vấn đề này là công tác đào tạo nhân lực tại Viettel post về cơ bản
là chưa có chiến lược cụ thể, chưa tổ chức đào tạo theo chức danh công việc, theo
năng lực cần có của vị trí công việc, chưa triển khai tốt việc xác định nhu cầu của tổ
chức, việc phân nhóm đối tượng chưa phù hợp và chưa có sự phối hợp tốt giữa các
bộ phận quản lý, người học, cơ sở đào tạo. Cần khẳng định là tại doanh nghiệp chưa
xây dựng được KNL, hiện nay tại đây mới chỉ áp dụng đào tạo theo phương thức
thiếu gì thì đào tạo đấy. Đào tạo nhân viên dựa trên KNL sẽ là giải pháp được đưa
ra cho những nguyên nhân trên. Tại Viettel post, nhân viên tổ chức lao động sẽ bao
gồm cụ thể các chức danh sau: nhân viên chính sách, nhân viên quản lý cơ sở dữ
liệu, nhân viên tiền lương, nhân viên tổ chức biên chế, nhân viên đào tạo và nhân
viên tuyển dụng- quản lý quân số, nội dụng nghiên cứu của đề tài luận văn này sẽ
giới hạn đối với chức danh nhân viên đào tạo. Từ việc đào tạo nhân viên TCLĐ, mà
cụ thể là nhân viên đào tạo dựa trên KNL sẽ giúp mở rộng áp dụng cho các chức
danh khác làm công tác quản lý nhân lực nói riêng và các chức danh khác đảm
nhiệm các vị trí công việc tại các phòng ban khác nhau trong công ty. Đây sẽ là giải
pháp khắc phục và nâng cao chất lượng nhân lực tại Viettel post nhằm đáp ứng yêu
cầu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá gắn với phát triển kinh tế tri thức và hội nhập
kinh tế quốc tế. Vì vậy, vấn đề “ Đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên KNL
( nghiên cứu trường hợp Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel)” đã được tác giả
lựa chọn làm đề tài nghiên cứu của Luận văn.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Có khá nhiều các công trình nghiên cứu, sách báo bài viết về vấn đề đào tạo
nhân lực, song đào tạo nhân lực dựa trên năng lực lại là vấn đề khá mới mẻ. Có thể
kể đến luận văn “ Tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân lực dựa trên năng lực cốt

lõi” của học viên Nguyễn Thị Hồng Vân, Đại học Khoa học xã hội và nhân văn.
Luận văn đã đưa ra và chứng minh năng lực cốt lõi là giải pháp giúp cho các nhà
7


quản lí nhân lực nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng, đào tạo và đánh giá
nhân lực. Công trình nghiên cứu có khả năng ứng dụng trong thực tiễn, các tổ chức
có thể áp dụng được mô hình năng lực cốt lõi vào công tác quản lí nhân lực.
Vấn đề nguồn nhân lực và năng lực đã được đề cập ở một số bài viết sau:
Bài viết “ Quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực” của tác giả Trương Thị Lan
Anh đã đề cập tới các nội dung liên quan đến khái niệm về năng lực, vì sao năng lực
quan trọng đối với doanh nghiệp, hệ thống năng lực trong doanh nghiệp và đưa hệ
thống năng lực vào quản trị nguồn nhân lực. Bài viết “ KNL và ứng dụng trong hoạt
động quản trị nhân sự” của tác giả Ngô Quý Nhâm, Trưởng bộ môn Quản trị và
nhân lực, trường Đại học Ngoại thương, đã chỉ ra rằng KNL là một phương pháp
quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nhân
lực. Hay bài viết “ Xây dựng mô hình năng lực và đánh giá năng lực nhân sự” của
tác giả Ngô Quý Nhâm, trường Đại học Ngoại thương đã đưa ra các nội dung về
năng lực và mô hình năng lực để từ đó ứng dụng trong lập kế hoạch nhân lực, trong
hoạt động tuyển dụng đào tạo, là cơ sở của việc xem xét đánh giá nhân sự, nâng cao
hiệu quả công việc/ thành tích nhân viên, phân tích nhu cầu đào tạo hiệu quả hơn,
lựa chọn nhân sự hiệu quả hơn, giúp quản lý nghề nghiệp hiệu quả hơn, xa hơn là
cải thiện hiệu quả của tổ chức.
Bài viết “ Về xây dựng KNL trong đơn vị sự nghiệp công lập ở nước ta” của
Mai Hữu Thỉnh, Học viện Chính trị- Hành chính quốc gia khu vực III, được in trên
tạp chí Quản lý Nhà nước, số 204 xuất bản tháng 1/2013, đã đưa ra những nhìn
nhận mang tính tham khảo, góp phần vào việc xây dựng KNL đối với viên chức các
đơn vị sự nghiệp công lập ở nước ta hiện nay. Cơ chế quản lý, sử dụng, xây dựng
đội ngũ viên chức chuyển dần từ mô hình chức nghiệp, quản lý theo hệ thống
ngạch, bậc, dựa vào bằng cấp và thâm niên công tác là chính sang mô hình theo vị

trí việc làm gắn với hệ thống chức danh nghề nghiệp và KNL, thực hiện mô tả công
việc, chủ yếu dựa vào năng lực công tác và kết quả hoạt động.
Để làm rõ việc ứng dụng KNL trong hoạt động quản lý nhân lực mà cụ thể
là công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp cho đối tượng nhân viên TCLĐ, để từ
đó doanh nghiệp có một cái nhìn rõ hơn về vấn đề này và có thể tự xây dựng được
8


KNL cho tổng thể các vị trí công việc ứng dụng một cách có hiệu quả cho các hoạt
động quản lý nhân lực, tôi đã đi nghiên cứu vấn đề “Đào tạo nhân viên TCLĐ dựa
trên KNL ( nghiên cứu trường hợp Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel)”.
3. Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đề xuất giải pháp tổ chức thực hiện đào
tạo nhân viên TCLĐ dựa trên khung năng lực
Để thực hiện mục tiêu trên, luận văn thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu sau:
Hệ thống hóa lý luận về đào tạo nhân lực dựa trên khung năng lực.
Khảo sát thực trạng đào tạo nhân viên TCLĐ dựa trên khung năng lực tại
Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel.
Xây dựng khung năng lực cho nhân viên TCLĐ, từ đó xây dựng quy trình
đào tạo theo khung năng lực và triển khai tổ chức thực hiện đào tạo theo khung
năng lực được xây dựng cho nhân viên TCLĐ tại Viettel post.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về không gian: Phòng TCLĐ tại khối cơ quan Tổng công ty, phòng
Kế hoạch tại 03 công ty thành viên ( Công ty TNHH MTV Bưu chính Viettel Hà
Nội, Công ty TNHH MTV Bưu chính Viettel Hồ Chí Minh, Công ty TNHH MTV
Bưu chính liên tỉnh Viettel).
Phạm vi về thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu được thu thập trong thời
gian từ tháng 01/2012 đến tháng 10/2014.
Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Hoạt động đào tạo nhân viên TCLĐ dựa
trên KNL.

5. Mẫu khảo sát
Chọn 04 người thực hiện khảo sát theo hình thức phỏng vấn chuyên sâu, cơ
cấu mẫu khảo sát gồm 01 trưởng phòng TCLĐ, 01 trưởng phòng tài chính, 01
chuyên viên Ban Đào tạo và phát triển nhân lực, 01 trưởng phòng kế hoạch tổng
hợp tại Công ty thành viên- Công ty Bưu chính Viettel Hà Nội.
Chọn 30 người thực hiện khảo sát theo bảng hỏi, cơ cấu mẫu khảo sát thực
hiện khảo sát như sau: 09 người thực hiện khảo sát thuộc phòng Tổ chức lao động;
05 người thuộc phòng kế hoạch tổng hợp công tác tại Công ty Bưu chính Viettel
9


Hà Nội, 02 người thuộc phòng kế hoạch tổng hợp công tác tại Công ty Bưu chính
Viettel Hồ Chí Minh, 04 người thuộc phòng kế hoạch tổng hợp công tác tại Công ty
Bưu chính liên tỉnh Viettel, 10 người chia đều cho 10 phòng ban khác của khối văn
phòng cơ quan Tổng công ty gồm phòng nghiệp vụ- đào tạo, phòng tài chính, phòng
kinh doanh, văn phòng, ban truyền thông, phòng công nghệ thông tin, phòng chăm
sóc khách hàng, phòng kế hoạch đầu tư, phòng nghiệp vụ đào tạo, phòng kiểm soát
nội bộ . Đối tượng mẫu là các đối tượng bao gồm đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên
viên và nhân viên công tác trong lĩnh vực tổ chức lao động và các phòng ban khác
để đảm bảo bảo được tính đại diện, đảm bảo có cách nhìn đa chiều trong công tác
đào tạo nhân lực tại đơn vị nói chung và công tác đào tạo nhân viên TCLĐ nói
riêng. Đồng thời, mẫu khảo sát của tôi lại tập trung chủ yếu vào đối tượng nhân viên
TCLĐ vì đây là đối tượng chính tổ chức thực hiện công tác quản lý nhân lực. Vì
vậy, đội ngũ này được coi là đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình xây dựng
nội dung chương trình đào tạo theo KNL.
6. Câu hỏi nghiên cứu
Giải pháp nào để hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tổ chức lao động tại
Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel?
7. Giả thuyết nghiên cứu
Xây dựng khung năng lực cho nhân viên tổ chức lao động và từ đó tổ chức

thực hiện đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên khung năng lực là giải pháp
hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tổ chức lao động tại Viettel post.
8. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp phân tích, tổng hợp: Tác giả tiến hành nghiên cứu, tổng hợp,
thống kê, phân tích số liệu, bảng biểu về nội dung các văn bản quy định về chính
sách đào tạo nhân lực, là cơ sở cho việc phân tích, đánh giá thực trạng, hiệu quả đào
tạo nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel.
Phương pháp so sánh: tác giả phân tích so sánh các thông tin, số liệu thu
được từ tài liệu, báo cáo với thực tế đã điều tra để từ đó rút ra nhận xét về thực trạng
công tác đào tạo nhân lực.

10


Phương pháp điều tra xã hội học: Phỏng vấn sâu: Tác giả thực hiện phỏng
vấn 04 người đảm nhiệm vị trí trưởng phó phòng, nhân viên về việc triển khai quy
định về công tác đào tạo CBCNV để so sánh hiệu quả giữa lý thuyết và ứng dụng
vào thực tiễn, đưa ra sự đánh giá về công tác này- những điểm mạnh và điểm yếu
cần khắc phục, để đề xuất giải pháp hoàn thiện. Tác giả phỏng vấn thông qua bảng
hỏi theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng dựa trên tổng mẫu được khảo
sát và xử lý dữ liệu với số lượng bảng hỏi phát ra là cho 30 người, cơ cấu mẫu khảo
sát theo hình thức phỏng vấn thông qua bảng hỏi đã được nêu cụ thể trong phần
Mẫu khảo sát ở bên trên.
9. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, lời cảm ơn, danh mục các từ viết tắt, danh mục các
bảng biểu, khuyến nghị, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, phần nội dung bao
gồm 3 chương chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực dựa trên khung năng lực .
Chương 2: Thực trạng đào tạo nhân viên tổ chức lao động trong Tổng công
ty cổ phần Bưu chính Viettel hiện nay.

Chương 3: Xây dựng khung năng lực và tổ chức thực hiện đào tạo nhân
viên tổ chức lao động dựa trên khung năng lực được xây dựng tại Tổng công ty cổ
phần bưu chính Viettel.

11


CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN
THEO KHUNG NĂNG LỰC
1.1. Nhân viên và đào tạo nhân viên
1.1.1. Khái niệm nhân viên, nhân viên tổ chức lao động
Lực lượng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp được chia theo ba cấp quản
trị trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Thường có ba nhóm nhà
quản trị với những yêu cầu về trình độ và kỹ năng quản trị ở những mức khác nhau.
Nhà quản trị nhân lực cấp cao là nhà quản trị hoạt động ở bậc cao nhất trong doanh
nghiệp, là người chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùng về hoạt động quản
trị nhân lực của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của cấp quản trị này là đưa ra các quyết
định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược để duy trì và phát triển nhân lực
doanh nghiệp trong dài hạn. Chức danh của nhà quản trị nhân lực cấp cao thường là
phó chủ tịch hội đồng quản trị phụ trách nhân lực, phó tổng giám đốc phục trách
nhân lực, phó giám đốc phụ trách nhân lực. Nhà quản trị nhân lực cấp trung gian là
nhà quản trị hoạt động ở các bộ phận tham mưu, các bộ phận chức năng hoặc các
cấp quản lý trung gian trong bộ máy quản trị doanh nghiệp với nhiệm vụ là đưa ra
các quyết định chiến thuật, thực hiện các kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp,
phối hợp các hoạt động, các công việc để hoàn thành mục tiêu chung. Các chức
danh của nhà quản trị cấp trung gian là trưởng phòng, phó phòng, ban về quản trị
nhân lực. Nhà quản trị nhân lực cấp cơ sở là nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc cuối
cùng trong hệ thống tổ chức quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Nhà quản trị nhân
lực cấp cơ sở hay còn gọi là nhân viên TCLĐ có nhiệm vụ đưa ra các quyết định
tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển các nhân viên trong các công việc

quản trị nhân lực nhằm đạt mục tiêu chung của quản trị nhân lực. Các chức danh
của nhà quản trị nhân lực cấp cơ sở là trưởng nhóm phụ trách từng lĩnh vực của
quản trị nhân lực và trực thuộc phòng quản trị nhân lực.
Trên thực tế, phòng TCLĐ thực hiện các vai trò sau đây: Phòng TCLĐ thực
hiện việc nghiên cứu tham mưu cho lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra các chính sách
liên quan đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp để ban hành thực hiện. Các
12


chính sách này phải hướng vào mục tiêu đảm bảo nhân lực cho thực hiện chiến
lược, nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh đạt hiệu quả trong từng thời kỳ. Các chính sách
quản trị nhân lực bao gồm các loại chính sách như: tuyển dụng, sử dụng, tiền lương
và thu nhập, kích thích vật chất và tinh thần, đào tạo phát triển tài nguyên nhân lực,
quan hệ lao động, phúc lợi…Trong vai trò tư vấn các vấn đề nhân lực, các chuyên
viên TCLĐ là những người tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề
nhằm thiết kế các giải pháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những người
quản lý khác để giải quyết các vấn đề về nhân lực trong tổ chức. Ví dụ, nhân viên
TCLĐ đưa ra tư vấn về biên chế hợp lý cho các bộ phận, đánh giá thực hiện công
việc, các chương trình đào tạo và thiết kế lại công việc. Trong những tình huống
như vậy, phòng TCLĐ cung cấp đầu vào để các cán bộ quản lý trực tuyến ra các
quyết định.
Phòng TCLĐ thực hiện những hoạt động phục vụ trực tiếp cho các cán bộ
quản lý trực tuyến hay các bộ phận chức năng khác trong tổ chức, ví dụ như phục
vụ việc tuyển mộ, đào tạo định hướng, ghi chép hồ sơ, thực hiện các báo cáo về
nhân sự… Phòng TCLĐ thực hiện việc kiểm tra chính sách và việc thực hiện các
chức năng quan trọng về quản trị nhân lực trong tổ chức. Để thực hiện vai trò này,
phòng xây dựng các quy chế ( quy chế trả lương, tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức…)
và giám sát sự thực hiện chúng. Khi thực hiện vai trò này, các thành viên của bộ
phận nhân lực được coi là những người đại diện hoặc người được ủy quyền của
quản lý cấp cao.

Phòng TCLĐ thường có các chức năng cơ bản như: chức năng thu hút nhân
lực, chú trọng vào vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ và phẩm chất
cần thiết cho các vị trí, công việc của doanh nghiệp. Việc tuyển nhân lực đảm bảo
cho hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh
doanh và thực trạng sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp. Trong đó, cần xác định
các vị trí, công việc nào cần tuyển them người theo các thời kỳ hoạt động của doanh
nghiệp. Trên cơ sở phân tích công việc, phòng TCLĐ xác định nhu cầu nhân viên,
tiêu chuẩn nhân viên cần phải tuyển them cho từng thời kỳ ( quý, năm hoặc đột
xuất). Để lựa chọn được các ứng cử viên cho các vị trí công việc đảm bảo chất
13


lượng, phòng TCLĐ áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn,
thi tuyển. Nhìn chung, nhóm chức năng thu hút nhân lực gồm có các hoạt động như
dự báo; hoạch định nhân lực; phân tích công việc; phỏng vấn; trắc nghiệm; thu thập
và lưu giữ, xử lý các thông tin về nhân lực của doanh nghiệp. Trong chức năng hội
nhập vào môi trường làm việc, phòng thực hiện các nhiệm vụ như huấn luyện thêm
các kỹ năng, trang bị thêm các kiến thức cần thiết cho những người lao động mới
vào làm việc, tạo môi trường làm việc thuận lợi để người lao động hòa nhập vào
hoạt động tập thể, doanh nghiệp ( bầu không khí tâm lý, sinh hoạt tại doanh
nghiệp…)
Chức năng điều chỉnh phối hợp, còn được gọi là chức năng nhất thể hóa,
tạo nên sự phối hợp tương đồng giữa cán bộ công nhân viên với nhau thống nhất
hòa quyện cùng doanh nghiệp về các mặt tổ chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận
thức cá nhân đồng nhất với ý niệm của tổ chức, hành động cá nhân hòa hợp với quy
định của tổ chức. Người làm công tác nhân sự “giống như chất vữa gắn kết các viên
gạch với nhau để tạo ra một khối vững chắc”.1 Để thực hiện chức năng này, phòng
TCLĐ phối hợp với các bộ phận khác như đảng, công đoàn, thanh niên, phụ nữ…
tạo ra các phong trào thi đua và phổ biến, lôi cuốn người lao động tham gia vào các
công tác xã hội, tạo sự gắn bó giữa người lao động với nhau cũng như giữa người

lao động với doanh nghiệp. Chức năng kích thích động viên thông qua ban hành, tổ
chức thực hiện những chính sách nhằm khuyến khích làm việc tận tình, sáng tạo,
năng suất, có trách nhiệm với công việc của người lao động. Trong đó bao gồm các
chính sách như hệ thống tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, thăng tiến, kỷ luật, phúc
lợi. Đây là những chính sách quan trọng thúc đẩy thu hút và duy trì nhân lực của
doanh nghiệp. Chức năng đào tạo và phát triển nhân lực, tập trung vào việc xây
dựng chiến lược, quy hoạch, đào tạo mới, đào tạo lại nhân lực doanh nghiệp. Trên
cơ sở đó nhằm nâng cao năng lực của công nhân nhân viên, đảm bảo cho họ có trình
độ, kỹ năng mới phù hợp với thực hiện các công việc của doanh nghiệp, tạo điều
kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực cá nhân. Nhìn chung, chức năng
đào tạo và phát triển nhân lực tập trung vào các hoạt động như hướng nghiệp, huấn
1

http:// blognhansu.net: Nguyễn Hùng Cường (2014), Nghề nhân sự là gì, 19.04.2014

14


luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, nâng cao trình độ lành nghề phù hợp công nghệ
mới, cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật, công nghệ mới cho công nhân viên của
doanh nghiệp.Chức năng phát triển quan hệ lao động và trách nhiệm xã hội trong
doanh nghiệp, tập trung vào các công việc như thúc đẩy ký kết và thực hiện hợp
đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể, giải quyết các khiếu nại, tranh chấp về
chính sách tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo vệ
môi trường xã hội và sinh thái xung quanh doanh nghiệp… cũng như các điều kiện
lao động khác.
Nhân viên TCLĐ có vai trò liên kết giữa các cá nhân, vai trò thông tin và
vai trò ra quyết định. Vai trò liên kết, thúc đẩy hoạt động giữa các cá nhân thể hiện
qua việc thực hiện việc bố trí nhân sự ( tuyển dụng, huấn luyện, đề bạt, sa thải) và
đôn đốc những người dưới quyền. Vai trò lãnh đạo đòi hỏi nhà quản trị nhân lực

phải kiểm tra, đảm bảo chắc chắn rằng mọi việc đều diễn ra theo đúng dự kiến, đạt
mục tiêu. Các mối quan hệ buộc họ phải thực hiện những mối liên hệ, cuộc tiếp xúc
cả ở trong lẫn ở ngoài doanh nghiệp, tổ chức. Ở bên trong doanh nghiệp, tổ chức,
nhà quản trị nhân lực phải giao tiếp với nhiều người mà nhà quản trị đã giao việc.
Như một trưởng phòng nhân lực của một doanh nghiệp phải giao tiếp với các cá
nhân liên quan trong doanh nghiệp, một chuyên viên định mức lao động phải quan
hệ với các kỹ sư công nghệ, chuyên viên TCLĐ… Đồng thời họ phải quan hệ với
bên ngoài tổ chức, như mối quan hệ với các cơ quan lao động địa phương, các tổ
chức cung ứng, giới thiệu nhân lực, liên đoàn địa phương…Trong thực hiện vai trò
thông tin, nhân viên TCLĐ là vị trí trung tâm tiếp nhận và phát đi những thông tin
đặc biệt về nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức. Thông qua vai trò liên kết giữa các
cá nhân, nhân viên TCLĐ xây dựng một mạng lưới các mối quan hệ giao tiếp phục
vụ cho công tác quản trị nhân lực. Nhân viên TCLĐ thu thập và tiếp nhận thông tin,
theo dõi và truyền đạt thông tin trong vai trò người phổ biến, người phát ngôn cho
vị trí mình đảm nhiệm.
Trong thực hiện vai trò người theo dõi, đòi hỏi nhân viên TCLĐ phải tổ chức
thực hiện khảo sát các nội dung liên quan đến quản trị nhân lực để thu thập thông
tin về những biến động, những cơ hội và những vấn đề nhân lực có thể tác động đến
15


đơn vị mình. Các thông tin về quản trị nhân lực còn đề cập đến tình hình đối thủ
cạnh tranh, các nhân tố có thể ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức, các giải pháp phải
thực hiện để nâng cao tính cạnh tranh của nhân lực doanh nghiệp, tổ chức. Vai trò
người phổ biến, nhân viên TCLĐ phải cung cấp những thông tin quan trọng liên
quan hay dành riêng cho những người dưới quyền mà thông thường họ không thể
biết được hay không thể nhận được từ các nguồn khác. Ví như cung cấp thông tin
về tình hình cung cầu nhân lực, sử dụng nhân lực, đào tạo nhân lực… Trong vai trò
người phát ngôn, nhân viên TCLĐ đại diện cho bộ phận của mình trong quan hệ
với những người khác. Việc đại diện này có thể có tính chất nội bộ khi nhân viên

TCLĐ trình cho ban lãnh đạo tối cao hồ sơ đề nghị nâng lương cho các nhân viên.
Việc đại diện cũng có thể có tính chất đối ngoại, như khi một ủy viên quản trị thay
mặt doanh nghiệp trình bày với một tổ chức chính quyền địa phương về một vấn đề
quyền lợi cụ thể của người lao động.
Việc phát triển những mối liên hệ giữa các cá nhân và thu thập thông tin đều
có ý nghĩa quan trọng nhưng chúng chỉ là đầu vào cơ bản của quá trình ra quyết
định. Vai trò chủ trì, ra quyết định xử lý tình huống, phân bổ các nguồn tài nguyên,
thương lượng là những nhiệm vụ quan trọng nhất của một nhân viên TCLĐ. Mục
đích của vai trò người chủ trì là tạo ra những chuyển biến tốt hơn lên trong đơn vị.
Nhân viên TCLĐ sẽ phối hợp cùng người trưởng phòng nhân lực năng động của
doanh nghiệp lập kế hoạch, chương trình cải tiến công tác, tìm kiếm ý tưởng và
phương pháp mới nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả sử dụng nhân lực. Trong
vai trò người xử lý tình huống, những nhân viên TCLĐ đưa ra các quyết định hay
thi hành biện pháp chấn chỉnh nhằm đối phó với sức ép nằm ngoài tầm kiểm soát.
Bởi vì trong thực tế quản lý thường có những tác động đến hoạt động bình thường
của doanh nghiệp, tổ chức nên thường phải nhanh chóng đưa ra các quyết định.
Mục tiêu của xử lý trước mắt là đem lại một sự ổn định. Ví như khi họ đối phó với
một cuộc đình công, họ phải có các quyết định xử lý tình huống khắc phục những
xáo trộn, bất ổn xảy ra. Những biện pháp đối phó đó phải nhanh và phải thiết lập lại
được trật tự ổn định.

16


Vai trò người phân bổ nguồn tài nguyên đặt nhân viên TCLĐ vào cương vị
quyết định xem ai được nhận nguồn tài nguyên nào, bao gồm các định mức về nhân
công, thời gian, công cụ làm việc, đơn giá tiền lương…Trong vai trò người thương
lượng nhân viên TCLĐ phải bàn bạc với các bộ phận và các cá nhân khác về các
vấn đề liên quan đến nhân lực. Các cuộc thương lượng đó có thể là về công việc,
quyền và lợi ích liên quan đến người sử dụng lao động và người lao động.

Ngày nay những người làm công việc quản trị nhân lực được đánh giá như
những chuyên gia, nhân viên quan trọng bởi vì họ cùng với những người quản trị
khác quản lý một nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp. Với chức năng là những
người trợ giúp cho cán bộ lãnh đạo và cho quản trị ở các cấp của doanh nghiệp, các
bộ phận, nhân viên TCLĐ đóng góp rất lớn trong việc nghiên cứu đưa ra các biện
pháp và tổ chức thực hiện mọi chủ trương, chính sách của công ty lien quan đến
nhân lực. Trên thực tế, các chức danh nghề nghiệp quản trị nhân lực thay đổi tùy
từng công ty, nói chung thường có ba loại hình như sau: giám đốc ( hay trưởng
phòng) quản trị nhân lực, nhân viên chuyên môn quản trị nhân lực, các nhân viên
trợ giúp. Cụ thể, giám đốc ( hay trưởng phòng) quản trị nhân lực là người quản lý
chung quản lý tất cả các chức năng về nhân lực và phối hợp các chức năng này cùng
với các hoạt động khác của tổ chức. Ở các doanh nghiệp nhỏ, giám đốc quản trị
nhân lực có thể là một người được thuê từ bên ngoài hoặc là một cán bộ trực tuyến
chuyển từ một lĩnh vực cao nhất, hoặc được đề bạt từ những nhân viên chuyên môn
quản trị nhân lực ở bậc thấp hơn. Do tính quan trọng ngày càng tăng của quản trị
nhân lực, các giám đốc điều hành hay trưởng phòng quản trị nhân lực cần phải hiểu
biết rộng và đặc biệt cần phải được đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ nếu họ là
những người chuyển từ lĩnh vực khác sang.
Các nhân viên TCLĐ là những nhân viên có chuyên môn quản trị nhân lực,
là những người chuyên nghiệp và kỹ thuật, có kinh nghiệm đặc biệt ở một trong
những lĩnh vực chức năng như: xây dựng chiến lược, hoạch định nhân lực; tuyển
mộ, tuyển dụng nhân lực; định mức biên chế; lương, thưởng, phúc lợi; đào tạo, huấn
luyện…. Một yếu tố quan trọng không kém là nhân viên TCLD cần kiến thức về
tâm lý và động viên, họ cần hiểu về các thành viên trong công ty để có các hành
17


động thích hợp cho từng đối tượng. Ví như không thể xếp cho hai nhân viên có tính
khí nỏng nảy làm việc với nhau chung một đội hay hai người có tính khí trầm lặng
ít nói làm việc với nhau. Trong cả hai trường hợp đều tiềm tàng các khả năng xung

đột hoặc là bùng nổ hoặc là ngầm2.
Ở các doanh nghiệp đủ lớn, có thể có nhiều cấp độ kỹ năng và trách nhiệm ở
một trong những lĩnh vực kỹ năng nói trên Ví dụ: một vị trí khởi điểm trong lĩnh
vực biên chế của phòng TCLĐ ( phòng quản trị nhân lực) bao gồm việc tuyển chọn
và phỏng vấn những người xin vào doanh nghiệp làm các công việc đơn giản, theo
giờ, hoặc theo hợp đồng ngắn hạn. Từ vị trí đó, nhân viên này có thể được thăng
tiến để quản lý việc sử dụng những người lao động có chuyên môn và lao động
quản lý. Từ vị trí đó lại có thể được tiếp tục thăng tiến tới vị trí điều phối tất cả các
hoạt động nhân sự khác rộng hơn của doanh nghiệp… Công việc chuyên môn của
một nhân viên TCLĐ được xem là bàn đạp để tiến tới vị trí cao hơn trong quản lý,
ví dụ như giám đốc ( hay trưởng phòng) quản trị nhân lực hay phó giám đốc doanh
nghiệp…
Vậy, tóm lại có thể hiểu, nhân viên TCLĐ là nhân viên có chuyên môn
nghiệp vụ, chịu trách nhiệm thực hiện công tác quản trị nhân lực và các chế độ
khác liên quan đến quyền và lợi ích của người lao động trong doanh nghiệp. Một
nhân viên TCLĐ đòi hỏi các yêu cầu về nhiệm vụ, hiểu biết và trình độ như sau:
Nhiệm vụ cụ thể của nhân viên TCLĐ gồm: Theo dõi và quản lý công việc
của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp, đảm bảo sử dụng nhân lực có hiệu quả
và thực hiện đầy đủ các nội quy, quy chế của doanh nghiệp. Xây dựng chiến lược,
kế hoạch bố trí, điều động, phân công, bổ nhiệm, tuyển dụng lao động trình lãnh
đạo phòng quản trị nhân lực. Tham gia công tác định biên trong toàn doanh nghiệp.
Xây dựng chiến lược, thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng công nhân viên chức
trong toàn doanh nghiệp trên cơ sở cân đối nhu cầu công nhân viên chức của các
đơn vị và tình hình thực tiễn để trình lãnh đạo phòng quản trị nhân lực. Tổng hợp và
lập báo cáo các vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị nhân lực theo qui định của Nhà nước
và của doanh nghiệp. Quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên. Thực hiện công tác bảo
2

http:// vietbao.vn/, Theo Lao động, Những phẩm chất cần có ở người làm công tác nhân sự, 30.08.2006

18


hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, phúc lợi cho công nhân viên trong doanh nghiệp. Xây
dựng kế hoạch quỹ tiền lương và phân phối quy chế tiền lương doanh nghiệp.
Hướng dẫn, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện kế hoạch lao động- tiền lương của các
đơn vị thành viên.
Nhân viên TCLĐ yêu cầu hiểu biết về: Nắm vững hệ thống luật pháp của
Nhà nước liên quan đến lao động, tiền lương, quan hệ lao động, an toàn vệ sinh lao
động, bảo hiểm xã hội… của Nhà nước. Nắm vững cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp; chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng phòng, từng đơn vị và từng cá
nhân trong bộ máy quản lý doanh nghiệp. Nắm vững kiến thức cơ bản về tổ chức
quản lý nhân sự và tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp. Có kiến thức rộng về các
công tác chuyên môn khác của doanh nghiệp. Yêu cầu trình độ, tốt nghiệp đại học
chuyên ngành quản trị nhân lực. Nếu có bằng đại học khác thì phải qua đào tạo bổ
sung tương đương trình độ đại học đúng chuyên ngành. Có thời gian tập sự trong
lĩnh vực quản trị nhân lực ( 1 năm). Thành thạo một ngoại ngữ ( nghe, đọc và giao
tiếp được với người nước ngoài về lĩnh vực chuyên môn), đặc biệt là tiếng Anh.
Thành thạo công nghệ thông tin, tin học, đặc biệt là các phần mềm quản trị nhân lực
( phần mềm tính tiền lương, bảo hiểm xã hội…). Đối với một số doanh nghiệp có
thể có yêu cầu về quản lý hành chính.
1.1.2. Đào tạo nhân viên
Xét về nội dung phát triển nhân lực gồm 3 hoạt động: giáo dục, đào tạo, phát
triển. Các khái niệm về đào tạo được đưa ra là “ Đào tạo là những biện pháp ngắn
hạn nhằm trang bị cho nhân viên những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để
họ được chấp nhận hoặc đạt kết quả công việc tốt. Tất nhiên đào tạo có thể diễn ra
trong và ngoài công việc. Quá trình đào tạo có thể tiến hành trên các phương tiện
truyền thông đại chúng- chương trình đào tạo đáng chú ý nhất diễn ra trong lớp
học hoặc trực tuyến trên trang web” [14, 116]. “ Đào tạo nguồn nhân lực là quá
trình trang bị kiến thức, kỹ năng, khả năng thuộc một nghề, một chuyên môn nhất

định để người lao động thực hiện có hiệu quả chức năng và nhiệm vụ của mình” [1, 103].
Các khái niệm giáo dục, đào tạo đều đề cập đến một quá trình cho phép con
người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay
19


hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân. Điều đó cũng có
nghĩa là giáo dục, đào tạo được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm
như thế nào và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng
nghiệp và các cấp lãnh đạo. Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ
năng đặc biệt nhằm thực hiện những công việc cụ thể. Đào tạo là các hoạt động học
tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng,
nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập nhằm làm cho người lao động
nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập nâng cao trình
độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn.
Mục đích của đào tạo là trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn,
cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viện giúp họ có thể áp dụng thành
công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp; tránh tình trạng quản lý
lỗi thời. đào tạo có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung
đột giữa cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về
quản lý nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả. Nhân viên mới thường gặp nhiều
khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các
chương trình định hướng công vệc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng
thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp. Đào tạo giúp cho nhân
viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các
cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết. Khi được trang bị những kỹ năng chuyên
môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều
thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn với
nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
Quá trình đào tạo có thể được tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau và góc

độ tiếp cận phổ biến nhất hiện nay là tiếp cận quá trình đào tạo như là quá trình dạy
và học, quá trình truyền tin. Dưới góc độ của nhà quản lý, quá trình đào tạo đuợc
tiếp cận rộng hơn quá trình dạy và học. Theo đó quá trình dạy và học chỉ là một giai
đoạn trong quá trình đào tạo mà thôi. Đào tạo nhân viên cần dựa trên các nguyên tắc
cơ bản. Khi bắt đầu quá trình đào tạo nên cung cấp cho học viên các kiến thức
chung về các vấn đề sẽ học và chỉ cho học viên thấy được lợi ích của khóa học đối
20


với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của các cá nhân như
thế nào. Những mục tiêu này có thể là nâng cao chất lượng thực hiện công việc
hoặc chuẩn bị tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên. Điều này kích thích
học viên có động cơ rõ ràng trong học tập, hiểu được nội dung của các bước trong
quá trình đào tạo và tích cực, chủ động tham gia vào trong quá trình đào tạo. Thông
tin phản hồi trong quá trình đào tạo sẽ giúp học viên giảm bớt hồi hộp, lo lắng và
biết cách làm gì để nâng cao kết quả đào tạo. Cung cấp thông tin phản hồi còn được
coi là một phần của chương trình đào tạo đối với phương pháp đào tạo tại nơi làm
việc. Cách thức tổ chức khóa đào tạo cũng ảnh hưởng rất quan trọng đến chất lượng
và hiệu quả đào tạo.
Mục tiêu chung của đào tạo nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nhân lực hiện
có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp thông qua việc giúp người lao động
hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về kỹ năng và nghề nghiệp của mình. Do
vậy cần đặt ra các câu hỏi: liệu người được đào tạo có học hỏi các kỹ năng hay đạt
được các kiến thức, khả năng trong quá trình đào tạo. Liệu các kiến thức, kỹ năng
và khả năng học hỏi trong đào tạo có thể dẫn đến việc cải thiện thực hiện công việc.
Liệu việc thực hiện công việc của một nhóm những người mới được đào tạo trong
cùng một tổ chức tương đương với thực hiện công việc của nhóm đào tạo ban đầu.
Liệu một chương trình đào tạo có giá trị trong một tổ chức có thể được sử dụng
thành công trong một tổ chức khác?
Vậy có thể hiểu rằng, đào tạo nhân viên đề cập đến một quá trình cho phép

nhân viên tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm
hành vi, nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân. Đào tạo được áp
dụng để làm thay đổi nhân viên biết làm gì? làm như thế nào? và quan điểm của họ
đối với công việc hoặc mối hệ với các đồng nghiệp và với người lãnh đạo tổ chức?
1.2. Năng lực và khung năng lực
1.2.1. Khái niệm năng lực
Cùng với sự chuyển đổi nền kinh tế thị trường, song song là những đòi hỏi
mới trong quản lý, sử dụng, xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên mà các doanh
nghiệp phải nghiên cứu, quán triệt và tổ chức thực hiện, đặc biệt là triển khai kế
21


hoạch mô tả công việc theo vị trí việc làm gắn với chức danh nghề nghiệp và KNL.
Từ đó đào tạo nhân viên dựa trên KNL.
Có khá nhiều định nghĩa về năng lực, “ Năng lực là những đặc tính mà các
cá nhân có và sử dụng một cách phù hợp và nhất quán nhằm đạt được kết quả thực
hiện như mong muốn”3. Theo từ điển tiếng Việt do Hoàng Phê chủ biên, thì năng
lực có thể được hiểu theo hai nét nghĩa “ chỉ một khả năng, điều kiện tự nhiên có
sẵn để thực hiện một hoạt động nào đó [6,114]” và “ là một phẩm chất tâm sinh lý
tạo cho con người có khả năng để hoàn thành một hoạt động nào đó có chất lượng
cao” [6,114]. “Năng lực là các đặc điểm cá nhân của một cá nhân nào đó cho phép
tạo ra chất lượng thực thi công việc tốt (Anne Bourhis, 2000). Bolt (1987) định
nghĩa năng lực “là sự kết hợp đồng thời những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần có
để hoàn thành tốt một vai trò hay một công việc được giao”. Như vậy, năng lực là
khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đó một cách đầy đủ và có chất lượng. Năng
lực thể hiện bằng hành vi có thể quan sát, đo lường trong điều kiện làm việc. Năng
lực chỉ được xác định trong hành động vào chỉ có thể nhận biết năng lực của một
cá nhân qua công việc người đó làm. Năng lực là một thuộc tính cá nhân, phụ thuộc
vào bối cảnh. Muốn làm việc hiệu quả, người lao động không chỉ cần “biết làm”
(có kiến thức, kỹ năng cần thiết” mà còn phải “muốn làm” (liên quan đến động cơ,

thái độ làm việc của cá nhân) và “có thể làm” (được tổ chức tạo điều kiện cho cá
nhân áp dụng những điều đã biết làm vào thực tiễn công tác) (Clesesmeent
Mesnard, 2002)”. Hay theo Ngô Quý Nhâm, “ năng lực là các đặc điểm quan trọng
có thể xác đinh, quan sát và đo lường được của một người quyết định đến thành tích
vượt trội của họ trong một công việc cụ thể, một tổ chức hoặc nền văn hóa”4
Vậy, năng lực bao giờ cũng thuộc về một hoạt động cụ thể nào đó chứ không
mang tính chung chung. Xét về năng lực nghề nghiệp, tác giả nhận thấy rằng năng
lực được cấu thành bởi 3 thành tố chính: kiến thức, kỹ năng và thái độ.
3

Trương Thị Lan Anh, Quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực,
31.05.2014
4

Ngô Quý Nhâm, Xây dựng mô hình năng lực và đánh giá năng lực nhân sự,
/>
22


Kiến thức là thông tin và sự hiểu biết được lĩnh hội, tích lũy qua học hỏi và
trải nghiệm, là kết quả của quá trình đào tạo và tự đào tạo, sự quan tâm đến công
việc, sự quan sát, khả năng cập nhật, tiếp nhận thông tin liên quan đến hoạt động
nghề nghiệp và chuyên môn, nhiệm vụ của tổ chức và chức trách được giao, cũng
như nắm bắt chủ trương đường lối của Đảng và chính sách pháp luật của Nhà nước.
Trình độ học vấn, chuyên môn có mối quan hệ mật thiết với kiến thức, nếu chứng
chỉ, bằng cấp phản ánh sự thực học, chất lượng đào tạo được đảm bảo.
Kỹ năng thực hiện công việc là khả năng vận dụng tri thức vào hoạt động
thực tiễn. Đó là phương pháp làm việc, biện pháp, cách thức xử lý công việc, năng
khiếu, kinh nghiệm công tác. Tuy nhiên người có thâm niên công tác lâu năm chưa
hẳn đã có nhiều kinh nghiệm nếu thiếu nền tảng kiến thức căn bản, hạn chế trong kỹ

năng, phương pháp khoa học hay thái độ quan tâm đến công việc không tích cực.
Kỹ năng phản ánh khía cạnh thực hành quyết định đến sự thành công nghề nghiệp
hiệu quả công tác. Đây là năng lực thực tế về hoạt động chuyên môn, nghiệp vụ, cấp
độ thuần thục trong giải quyết công việc thực hiện nhiệm vụ.
Thái độ là hệ thống quan điểm, quan niệm về giá trị, tình cảm, ý chí thực
hiện công việc, nó có ảnh hưởng đến động cơ, tinh thần làm việc, quan hệ ứng xử.
Đạo đức là tiêu chuẩn, nguyên tắc được thừa nhận, quy định hành vi, quan hệ giữa
con người với con người. Phong cách là sự biểu hiện của tác phong, lề lối làm việc,
cách thức ứng xử trước công việc, với con người. Đặc điểm, uy tín cá nhân phản
ánh nguồn gốc xuất than, sức khỏe, tâm sinh lý, tính cách, tác phong… Uy tín là hội
tụ của tài năng và đức hạnh, nhân cách.
Năng lực có vai trò thiết yếu để hoàn thành công việc, nhiệm vụ mà người
đảm nhận thực hiện cần phải có, phải biết và phải tuân thủ. Năng lực tạo ra sự khác
biệt về hiệu quả đạt được giữa các cá nhân, được tích lũy qua quá trình đào tạo, bồi
dưỡng và hoạt động thực tiễn của mỗi người. Tuy nhiên, khi công việc, chức danh
nghề nghiệp của cá nhân thay đổi thì cũng đòi hỏi một năng lực mới, nghĩa là năng
lực được xem xét, gắn với một công việc cụ thể, nhiệm vụ nhất định, vị trí việc làm
xác định. Nhìn chung, cá nhân có thể có năng lực cao theo yêu cầu và tính chất của
công việc này nhưng chưa hẳn thực hiện tốt các công việc khác.
23


Tổng hợp lại, năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con
người, có vai trò thiết yếu để hoàn thành công việc, hoặc quan trọng hơn là có thể
tạo ra sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa người có thành tích vượt trội
và người có thành tích trung bình.
1.2.2. Khung năng lực
Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển
dụng và xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo - quản lý, xây
dựng các chương trình đào tạo, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống

quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như
nhân viên trong tổ chức.
“ Khung năng lực là một bản mô tả về năng lực mà mỗi người , trong cương
vị công tác của mình có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao. Một KNL nói chung
chỉ ra yêu cầu về năng lực chung, năng lực cụ thể và những dễn giải chi tiết về
năng lực cụ thể”5
KNL là bản mô tả về năng lực của chức danh nghề nghiệp theo vị trí việc
làm. Mục đích, tác dụng của việc xây dựng KNL là tạo lập cơ sở pháp lý nội bộ của
tổ chức, góp phần nâng cao năng lực công tác và là cơ sở để thực hiện chế độ, chính
sách đối với CBCNV. Cụ thể, KNL là thông tin giúp cho người đảm nhận công việc
biết họ cần phải có những năng lực gì, cách thức xử lý công việc… và ở cấp độ nào
để thực hiện tốt công việc/ nhiệm vụ ở vị trí việc làm đó; khuyến khích các hành vi
phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả công tác, tạo động lực phấn đấu để đạt được mục
tiêu của cá nhân và tổ chức; là công cụ có thể đo lường được để đánh giá kết quả
hoạt động của CBCNV; là cơ sở để tổ chức, doanh nghiệp tuyển chọn, bố trí, sử
dụng, đề bạt, đào tạo, thực hiện các chế độ đãi ngộ đối với CBCNV.
Yêu cầu, nguyên tắc cơ bản của việc xây dựng KNL như sau: việc xác định
năng lực ( cấu trúc và cấp độ) phải dựa trên cơ sở đặc điểm chức năng, nhiệm vụ
của tổ chức, đặc thù chức trách, nhiệm vụ của từng vị trí việc làm, kết hợp mục tiêu
cá nhân và sứ mệnh, kỳ vọng của tổ chức; tạo sự liên kết, giao tiếp, trao đổi giữa
nhà quản lý, người chịu trách nhiệm xây dựng bản KNL với người thực hiện nhiệm
5

Góc nhìn quản trị, KNL là gì, 11:49

24