MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC

1Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc

Mô hình 14-18-19

1

MÔ HÌNH

2

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC

3
41. SỰ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN VỐN NHÂN LỰC 1.
5

Adam Smith là người đầu tiên đề cập đến vai trò của “nguồn vốn nhân lực”.

6Theo Adam Smith thì có bốn loại nguồn vốn:
7

1) Dụng cụ, máy móc hữu ích cho thương mại.

8

2) Nhà máy, xí nghiệp, công xưởng phục vụ cho quá trình sản xuất.

9

3) Đất đai.

10
11

4) Nguồn vốn nhân lực.
Theo dòng phát triển của lịch sử nhân loại, dựa trên ý tưởng của Adam Smith

12đã có nhiều nhà nghiên cứu đã tiếp bước lý thuyết của Adam Smith. Theo hai tác giả
13Jeremy Hope & Tony Hope đã chia ra 3 loại nguồn vốn:
14

1) Nguồn vốn nhân lực: kinh nghiệm, kỹ năng và khả năng của con người.

15

2) Nguồn vốn nội lực: nhãn hiệu hàng hóa, bản quyền trí tuệ, cấu trúc hệ

16

thống thông tin.

17

3) Nguồn vốn ngoại lực tập trung vào vấn đề thị trường. Nguồn vốn này đề

18

cập đến lợi ích cho khách hàng và những điểm mạnh về thương hiệu…

19

Như vậy theo hai nhà nghiên cứu này thì nguồn vốn này được đề cập

20

phần lớn sinh ra từ nguồn vốn trí tuệ.

21

Theo Skaplan & David. P.Norton cho rằng, nguồn vốn nhân lực là khả năng

22làm thế nào để thực hiện công việc chuyên môn hoàn thiện. Nguồn vốn nhân lực hai
23nhà nghiên cứu còn đề cặp đến nguồn vốn thông tin và nguồn vốn tổ chức.
24Skaplan & David. P.Norton cho rằng nguồn vốn nhân lực là yếu tố quan trọng và chi
25phối các nguồn vốn khác.
26

Trong một nghiên cứu của Đinh Việt Hòa (2009), “Phát triển chiến lược nguồn

27nhân lực của những công ty”, cho rằng, ba yếu tố quan trọng nhất mà rất nhiều công ty
28tập trung đó là: hiểu biết, kỹ năng và đạo đức làm việc (tập trung vào thái độ) của cán
21 Đinh Việt Hòa (2009), Phát triển nguồn vốn nhân lực-Chiến lược tối ưu của nhà lãnh đạo, Tạp chí KH

3ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 25, 150-158.
4
5

1


6Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc

Mô hình 14-18-19

29bộ nhân viên. Những nhân tố này tạo nên nguồn vốn nhân lực, giúp họ có khả năng
30tham gia đóng góp tạo nên sự phát triển của công ty của họ.
31

Tóm lại, nguồn vốn nhận lực luôn được xem là một trong những yếu quan trọng

32trong quá trình phát triển của một thực thể công ty/tổ chức/xã hội. Trong xã hội cạnh
33tranh gay gắt hiện nay, việc quan tâm đến nguồn vốn nhân lực sẽ mang lại lợi thế cạnh
34tranh cho công ty cũng như sử dung có hiệu quả các nguồn vốn khác dựa trên nền tảng
35nhân lực có chất lượng.
362. ĐỊNH NGHĨA NGUỒN VỐN NHÂN LỰC
37

Như đã trình bày ở phần 1 về lịch sử hình thành và phát triển qua thời gian của

38nguồn vốn nhân lực. Trong phần này trình bày về các khái niệm/định nghĩa liên quan
39đến hoạch định chiến lược nguồn vốn nhân lực của công ty như: định nghĩa về nguồn
40vốn nhân lực; tầm nhìn-sứ mệnh và mối quan hệ giữa chúng.
41

 Tầm nhìn: những câu chuyện sinh động, đáng nhớ, những bức tranh, những

42hình ảnh, phép nhân hóa, các biểu ngữ, và những biểu tượng khác – mà các nhà lãnh
43đạo tạo ra nên có ảnh hưởng đến việc kết tinh một mục đích (Peter B.vaill & Allan
44R.Cohen, 2008).
45

 Sứ mệnh2: Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối

46với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối
47với xã hội.
48

 Nguồn vốn nhân lực: là một tập hợp duy nhất các chuyên môn, kỹ năng và

49kiến thức hàm chứa trong lực lượng lao động của một tổ chức (Paul Pietersma, 2011).
50

Khi thực hiện phân tích mô hình hoạch định chiến lược nguồn vốn nhân lực

51chúng ta cần phải kết hợp với một số các mô hình/phương pháp có liên quan như mô
52hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực, sơ đồ hóa lộ trình, hoạch định kịch bản,…
53 Đồng thời gắn kết giữa tầm nhìn – sứ mệnh với việc hoạch định chiến lược nguồn vốn
54nhân lực của tổ chức.
55
563. MỤC ĐÍCH CỦA MÔ HÌNH

72 Nguồn: />
8
9

2


10Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc
57

Mô hình 14-18-19

Mô hình hoạch định nguồn vốn nhân lực (gọi tắt là mô hình nguồn vốn nhân

58lực) được sử dụng để phân tích những yếu tố quan trọng nhất trong việc hoạch định
59nguồn vốn nhân lực. Từ đó, phát triển một kế hoạch hành động (sơ đồ lộ trình nguồn
60vốn nhân lực) nhằm quản lý nguồn vốn nhân lực hiện tại và tương lai (phân bổ nguồn
61vốn nhân lực phù hợp). Để ứng dụng mô hình này vào thực tế chúng ta cần quan tâm
62đến 3 yếu tố sau:
63

- Phân tích nguồn vốn nhân lực sẵn có.

64

- Phân tích những phát triển nhân khẩu học khả thi của lực lượng lao động hiện tại.

65

- Phát triển kịch bản cho những thay đổi có thể tiên liệu trong tổ chức, thị trường và

66thị trường lao động.
67

Thực hiện hoạch định chiến lược nguồn vốn nhân lực cần phải có một quy trình

68cụ thể giúp cho nhà quản trị có được cái nhìn thấu đáo trong dài hạn. Cùng với quy
69trình là phát thảo kịch bản về nhu cầu sử dụng nguồn vốn nhân lực của công ty, các
70kịch bản cung cấp nhiều thông tin tốt, phương án có thể xảy ra trong tương lai sẽ giúp
71cho quá trình ra quyết định.

72
734. CÁCH THỨC SỬ DỤNG MÔ HÌNH.
74

Trong phần trên chúng ta đã biết được mục đích sử dụng của mô hình, trong

75phần này chúng ta sẽ xem xét về cách thức sử dụng mô hình như thế nào? Chúng ta sẽ
76đi phân tích lãm rõ từng bước trong mô hình nguồn vốn nhân lực, ở mỗi bước của mô
77hình sẽ được ví dụ thực tế để giải thích cho lý thuyết.
78

Ngày nay, cạnh tranh đã mang tính toàn cầu hóa, vì vậy, các nhà quản trị phải

79có tính thích ứng cao với sự thay đổi liên tục của thị trường. Một sự chuẩn bị kỹ càng
80có kế hoạch, chiến lược cụ thể sẽ giúp công ty cạnh tranh tốt hơn trên thị trường.
81Mô hình nguồn vốn nhân lực được sử dụng khi:
82

-

Công ty xác định nguồn nhân lực của công ty là một lợi thế cạnh tranh so
với các đối thủ trong ngành/lĩnh vực kinh doanh.

83
84

-

Để phân bổ hiệu quả và sử dụng hợp lý nguồn vốn nhân lực trong công ty.

85

-

Lường trước những rủi ro/biến động của thị trường.

86
11
12

3


13Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc
87

Mô hình 14-18-19

 Sơ đồ mô hình hoạch định nguồn vốn nhân lực:

88
1.Phát triển tổ chức

89
90
91 Lịch v

4. Kịch bản nguồn

5. Phân tích

6. Những vấn

92 trình

vốn nhân lực

khoảng cách

đề chính

93 chiến
94 lược

2. AND vốn nhân

95

lực hiện tại

7.
7. Kế
Kế hoạch
hoạch hành
hành
động
động nguồn
nguồn vốn
vốn
nhân

nhân lực
lực

96
97

3. Phát triển các phân khúc/thị trường lạo động

98
99

Hình 4.1. Mô hình hoạch định chiến lược nguồn vốn nhân lực.

100
101
102

 Giải thích các bước thực hiện của mô hình: các lý thuyết của từng bước dựa

103theo lý thuyết của Paul Pietersma (2011). Ví dụ dẫn chứng tình huống thực tiễn của
104Công ty Cổ phần Vận tải Sài Gòn (2012)3.
105

Mô hình gồm hai giai đoạn chính: Giai đoạn 1 gồm có 4 bước: (1) xác định hồ

106sơ tổ chức hiện tại và tương lai; (2) xác định khả năng và năng lực nguồn vốn nhân lực
107hiện tại; (3) phân tích những phát triển phân khúc và thị trường lao động; (4) phát triển
108kịch bản nguồn vốn nhân lực.
109Giai đoạn 2 gồm 3 bước: (5) thực hiện phân tích khoảng cách; (6) nhận diện các vấn
110đề chính yếu; (7) phát triển kế hoạch hành động nguồn vốn nhân lực.

111

 Giai đoạn 1: Phân tích sơ đồ.

112

1) Thiết lập hồ sơ tổ chức hiện tại và tương lai.

113

-

cho cấp dưới, ra quyết định, truyền cảm hứng cho nhân viên,…

114
115

Kỹ năng lãnh đạo: tầm nhìn của nhà quản trị, khả năng truyền đạt thông tin

-

Chiến lược kinh doanh: đang theo đuổi.

143 Công ty Cổ phần Vận tải Sài Gòn: xem thông tin tại />
15
16

4

17Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc
116

-

Quy trình và hệ thống làm việc: quy trình đơn giản, thông tin truyền đạt hai
chiều giữa từ trên xuống và từ dưới lên nhanh và không bị sai lệch.

121
122

Văn hóa công ty: lời hứa của công ty cho khách hàng, các mối quan hệ và
ứng xử trong giao tiếp giữa cấp trên - cấp dưới; giữa nhân viên với nhau,…

119
120

Cơ cấu tổ chức sự phân chia rõ ràng giữa các phòng/ban, có nhiều cấp trung
gian hay ít cấp trung gian.

117
118

Mô hình 14-18-19

Ví dụ: Phân tích hồ sơ tổ chức của Công ty Cổ phần Vận tải Sài Gòn đánh giá

123các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn vốn nhân lực của công ty.
124

Công ty CPVT Sài Gòn kinh doanh nhiều lĩnh vực như: vận tải hàng hóa đường

125bộ, xuất nhập khẩu, hoạt động bưu chính,…
126

Tầm nhìn của VTSG: STC tạo dựng một nền tảng chắc chắn để phát triển bền

127vững trong lĩnh vực vận tải hàng hóa, chuyển phát nhanh bưu chính.

 Lãnh đạo công ty:

128
129

Điểm mạnh:

130

-

Truyền được cảm hứng, khuyến kích cho nhân viên, tạo được lòng tin cho
nhân viên làm việc nhiệt tình.

131
132

-

Kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ các công việc

133

Hạn chế: giao quyền tại công ty rất hạn chế, mọi quyết định phải thông qua

134giám đốc, các phương pháp quản trị chưa được áp dụng vào công ty, khả năng sử dụng
135tin học, internet còn hạn chế.

 Chiến lược kinh doanh của công ty: phát triển thị trường khu vực miền

136

137Tây, năm 2012 công ty có 8 chi nhánh dự định trong 5 năm tới sẽ phủ khắp các tỉnh
138miền Tây, nâng cao chất lượng dịch vụ, quan tâm đến phát triển kỹ năng của nhân
139viên. Nâng cao hình ảnh uy tín của công ty.

 Cơ cấu tổ chức của công ty: công ty (2012) có 3 phòng và 8 chi nhánh.

140
141

-

Phòng kế toán: 6 nhân sự.

142

-

Phòng hành chính-nhân sự: 3 nhân sự.

143

-

Phòng kinh doanh: 5 nhân sự.

144

-

Chi nhánh: 4 nhân sự/chi nhánh.

145
18
19

 Văn hóa công ty:
5


20Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc

Mô hình 14-18-19

146

-

Mối quan hệ giữa cấp trên/cấp dưới thân mật, gần gủi.

147

-

Giữa phòng/ban kết hợp hỗ trợ nhau trong công việc.

148

-

Thái độ đối với công việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào chế độ
thưởng và sự động viên của lãnh đạo.

149
150
151

-

Công ty chưa thực hiện thấu đáo lời hứa đối với khách hàng.
 Quy trình và hệ thống làm việc gọn nhẹ, giải quyết nhanh các khiếu nại

152của khách hàng, thông tin truyền đạt giữa các phòng, cấp trên/cấp dưới nhanh trong
153ngày.
154

Kết luận: hồ sơ hiện tại của công ty (2012) hiện tại nguồn vốn nhân lực đáp ứng

155được nhu cầu hoạt động của công ty nhưng vẫn còn một số hạn chế và cần thay đổi để
156phù hợp với tình hình phát triển trong tương lai.

157

Như đã phân tích ở trên thì công ty theo đuổi chiến lược phát triển thị trường do

158vậy nhu cầu về nguồn nhân lực sẽ thay đổi. Bên cạnh đó, thị trường ngành vận tải tốc
159độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Vì vậy, công ty cần có những con người có chất
160lượng về trình độ chuyên môn, kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp. Phòng kinh doanh sẽ
161cần có người chuyên marketing để đảm nhiệm công việc xây dựng thương hiệu, chăm
162sóc khách hàng.
163

Tiến trình chiến lược mở rộng thị trường và nhu cầu nguồn nhân lực của công

164ty Vận tải Sài Gòn:
165
166
167

Khu vực mở rộng
Tiền Giang

2012

Bến Tre

2013

Trà Vinh

21

22

Thời gian

2014

6

Nhân sự
- 3 nhân viên nữ bán hàng.
- 1 nhân viên nam giao hàng.
- 3 nhân viên nữ bán hàng.
- 1 nhân viên nam giao hàng.
- 3 nhân viên nữ bán hàng.
- 1 nhân viên nam giao hàng.


23Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc

Đồng Tháp

Long An

Mô hình 14-18-19

2014

2015

- 3 nhân viên nữ bán hàng.

- 1 nhân viên nam giao hàng.
- 3 nhân viên nữ bán hàng.
- 1 nhân viên nam giao hàng.

Bảng 4.1. Tiến trình thâm nhập thị trường công ty Vận tải Sài Gòn
168

2) Xác định khả năng và năng lực nguồn vốn nhân lực hiện tại.

169

Xác định năng lực tương đối của lực lượng lao động về sự khác biệt giữa:

170

- Xác định năng lực dựa trên sự khác biệt trên công việc: sự khác nhau giữa

171những con người làm ở các bộ phận khác nhau (ví dụ: bán hàng - kế toán).
172

- Xác định năng lực dựa trên sự khác biệt trên con người lao động: khác nhau

173về trình độ, kinh nghiệm, khả năng tiếp nhận, khả năng giải quyết công việc,…
174

- Để xác định được năng lực làm việc của nguồn nhân lực trong công ty cần

175phải có những phương pháp đánh giá (xếp hạng, so sánh, quan sát hành vi, phân tích
176định lượng,…) kết hợp với kinh nghiệm của bộ phận/người thực hiện công việc đánh
177giá năng lực nhân viên.

178

- Kết quả của bước này sẽ hình thành nên sơ đồ AND nguồn vốn nhân lực.

179
180
181

Ví dụ: Chúng ta tiếp tục với tình huống của công ty Vận tải Sài Gòn.

182

Xác định năng lực/khả năng của nhân viên trong công ty (2012), phòng nhân sự

183đánh giá năng lực nhân viên công ty bằng phương pháp bảng điểm.
184

3) Phân tích những phát triển phân khúc và thị trường lao động.

185

Phân tích thị trường hay phân khúc thích hợp sẽ giúp cho công ty xác định được

186nguồn vốn nhân lực cần từ thị trường lao động. Xác định được các tiêu chuẩn/tiêu chí
187công ty cần và đưa vào kịch bản nguồn vốn nhân lực.
188

-

% thay đổi công việc của toàn thị trường.

189

-

% tham gia của lực lượng lao động mới từ sinh viên tốt nghiệp.

190

-

Thay đổi của luật.

24
25

7


26Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc

Mô hình 14-18-19

191

-

Thay đổi về các chính sách khen thưởng của đối thủ, của thị trường.

192

Ví dụ: Chúng ta tiếp tục phân tích tình huống của công ty Vận tải Sài Gòn.

193

Trong bước này, công ty VTSG tiến hành phân tích thị trường lao động để tìm

194những nhân sự phù hợp với nhu cầu sử dụng của công ty trong giai đoạn tới (20121952017). Tại thời điểm phân tích thị trường lao động đủ điều kiện cung ứng nguồn vốn
196nhân lực theo các tiêu chí công ty cần.
197

Tiêu chí tuyển dụng nhân lực mới:

198

-

Trình độ đại học, chuyên ngành quản trị kinh doanh, marketing.

199

-

Kinh nghiệm tối thiểu 3 năm.

200

-

Sức khỏe tốt, chịu áp lực công việc.

201

-

Kỹ năng giao tiếp/tin học/ra quyết định/sáng tạo.

202

-

…

203

4) Phát triển kịch bản nguồn vốn nhân lực.

204

Sau khi tiến hành phân tích từ bước 1-3, đến bước này chúng ta sẽ phát họa ra

205các kịch bản về nguồn vốn nhân lực của công ty.
206

Ví dụ: Chúng ta tiếp tục phân tích tình huống của công ty Vận tải Sài Gòn.

207

Bộ phận hoạch định chiến lược nguồn vốn nhân lực của công ty Vận tải Sài

208Gòn xây dựng hai kịch bản về nguồn vốn nhân lực của công ty trong tương lại, các
209kịch bản này gắn liền với chiến lược mở rộng thị trường (mở thêm 5 chi nhánh tại
210miền Tây) và tầm nhìn chung của toàn công ty.
211

Kịch bản thứ nhất (phương án 1): để nguồn vốn nhân sự đáp ứng được nhu cầu

212phát triển của công ty trong 5 năm tới và tình hình kinh doanh công ty thuận lợi phát
213triển theo xu hướng tăng qua từng năm.
214

Kịch bản thứ 2 (phương án 2): tình hình công ty kinh doanh gặp khó khăn, mục

215tiêu đề ra không đạt được theo đúng kỳ vọng của ban lãnh đạo, lợi thế cạnh tranh bị
216giảm so với các đối thủ trong ngành.
217Giai đoạn 2: Hành động
218

5) Thực hiện phân tích khoảng cách.

27

8

28


29Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc
219

Mô hình 14-18-19

Qua phân tích các bước ở giai đoạn 1 sẽ giúp cho nhà quản trị xác định được vị

220trí nguồn vốn nhân lực hiện tại và nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lại. Năng lực
221hiện tại và nhu cầu trong tương lai sẽ tạo nên khoảng cách này.
222

Để hiểu được bước này chúng ta phân tích tiếp tình huống của công ty VTSG

223khi xác định vị trí nguồn vốn nhân lực giữa hiện tại và tương lai.
224

Qua đánh giá hồ sơ nguồn vốn nhân lực hiện tại và xác định vị trí của công ty

225trên thị trường trong 5 năm tới là bao phủ toàn miền Tây, với chất lượng dịch vụ tốt
226hơn đối thủ cạnh tranh.
227

Nguồn lực hiện tại vẫn chưa đảm bảo được về mặt chất lượng đó là kỹ năng

228bán hàng, kỹ năng chăm sóc khách hàng, khả năng ứng xử của nhân viên, bộ phận
229kinh doanh còn thụ động với thị trường, xây dựng nguồn lực kế thừa chưa được cấp
230lãnh đạo quan tâm.
231

Trong 5 năm tới công ty cần những nhân viên có chất lượng chuyên môn về kỹ

232năng phục vụ khách hàng, nhân viên có kinh nghiệm về marketing để xây dựng hình
233ảnh thương hiệu công ty, nhân viên kiểm soát chất lượng dịch vụ. Và xây dựng văn

234hóa công ty “tất cả vì khách hàng phục vụ”. Rào cản lớn nhất là thay đổi nhận thức của
235nhân viên toàn công ty về ý thức phục vụ khách hàng.
236

Kết luận, khoảng cách giữa nguồn vốn nhân lực hiện tại và nhu cầu đáp ứng

237trong tương lai là khá lớn, một trong những điểm khó rút ngắn nhất đó là thay đổi nhận
238thức của nhân viên (những người hiện hữu), đòi hỏi lãnh đạo là người gương mẫu
239cũng như truyền cảm hứng cho nhân viên.
240
241

6) Nhận diện các vấn đề chính yếu

242

Từ phân tích ở bước 1, 2, 3 & 5 sẽ cho nhà quản trị/hoạch định biết được những

243vấn đề chủ yếu của công ty đang gặp phải, ví dụ như: thay đổi văn hóa công ty, thay
244đổi chiến lược kinh doanh, năng lực nhân viên phát triển,…
245

Với tình huống của công ty VTSG thì bộ phận hoạch định đã xác định vấn đề

246của công ty là nâng cao chất lượng những con người hiện hữu, thay đổi văn hóa công
247ty chuyên nghiệp trong quá trình cung ứng dịch vụ cho khách hàng từ tiếp nhận đến
248giao phát.
30
31

9


32Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc

Mô hình 14-18-19

249

7) Phát triển kế hoạch hành động nguồn vốn nhân lực.

250

Đến bước này, giải quyết các vấn đề nguồn vốn nhân lực công ty nhà quản

251trị/hoạch định có thể sử dụng các công cụ sau:

-

252

Tham gia thị trường lao động tìm kiếm nhân lực phù hợp với yêu cầu sử
dụng của công ty

253

-

254

Tổ chức và quy trình: xây dựng một quy trình chuẩn từ đó xác định được
nguồn nhân lực cho từng vị trí.

255
256

-

Trình độ chuyên môn: đào tạo, huấn luyện và tuyển mới

257

-

Cơ cấu: sự luân chuyển, tạo nguồn cho các vị trí quản trị cấp trung, cấp cao

2585. KẾT LUẬN
259

 Ưu điểm:

260

-

nguồn vốn nhân lực trong dài hạn của công ty mình

261
262

Giúp nhà quản trị nhận biết nguồn vốn nhân lực hiện tại và ước đoán nhu cầu

-

Tạo lợi thế cạnh tranh, ứng phó linh hoạt với sự thay đổi của nguồn vốn nhân
lực trong công ty cũng như sự thay đổi của thị trường lao động.

263
264

 Khuyết điểm:

265

-

nguồn nhân lực.

266
267

Đòi hỏi người sử dụng phải có kinh nghiệm và hiểu biết sâu sắc về quản trị

-

Để đảm bảo độ tin cậy và chính xác cao trong quá trình hoạch định cần phối

268

hợp với nhiều phương pháp cũng như công cụ khác ví dụ: mô hình quản lý

269

chiến lược nguồn nhân lực, mô hình 7S, mô hình sơ đồ hóa lộ trình và hoạch

270

định kịch bản nguồn vốn nhân lực,…

2716. TÀI LIỆU THAM KHẢO
272Trần Kim Dung (2008), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê
273Peter B. vaill & Allan R. Cohen (2008), MBA Trong Tầm Tay Chủ đề Quản trị Kinh
274

doanh: Lãnh đạo tầm nhìn, NXB Thống Kê, 25-58

275Charles J. Fornbrun (2008), MBA Trong Tầm Tay Chủ đề Quản trị Kinh doanh:
276

Thách thức trong quản trị nguồn nhân lực một cách chiến lược, NXB Thống Kê,

277

297-326

33
34

10

35Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc

Mô hình 14-18-19

278Đức Minh (2008), Những điều hay trong quản trị hiện đại, NXB Từ Điển Bách Khoa,
279

100-163

280
281
282
283
284
285
286
287
288
289
290
291
292
293
294
295
296
297
298
299

300
301
302

MÔ HÌNH CẤU TRÚC 7-S

303
3041. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
305

Lâu nay chúng ta thường đề cập và đưa ra khẩu hiệu mô hình 5-S trong quản lý.

306Thực ra 5-S là từ viết tắt của 5 từ tiếng Nhật (Seiri, Seiton, Seisō, Seiketsu, Shitsuke).
307Những từ này được dịch sang tiếng Anh và tiếng Việt (Sorting – Sàng Lọc, Straighten
36
37

11


38Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc

Mô hình 14-18-19

308or Set in Order – Sắp xếp, Sweeping – Sạch Sẽ, Standardising – Săn Sóc,
309Sustaining – Sẵn Sàng), đây là tên của một phương pháp luận nổi tiếng của các nhà
310quản lý Nhật Bản, một phương pháp được đưa ra để tổ chức một nơi làm việc, một nơi
311có nhiều người tham gia làm việc cùng một thời điểm, như: nhà xưởng, văn phòng...
312Mục đích chính của 5-S là tạo tinh thần và hiệu quả làm việc. Bên cạnh mô hình 5-S,
313còn có một mô hình có ý nghĩa bao trùm hơn, ý nghĩa hơn và được nhiều nhà quản lý

314áp dụng để tăng giá trị, tăng quy mô, tạo sự phát triển bền vững của đơn vị đó.
315

Cuối những năm 70 của thế kỷ XX xuất hiện những tư duy quản lý, nó giải đáp

316về nguyên nhân sự thành công của doanh nghiệp. Hai chuyên gia tư vấn của McKiney
317& Co. là Tom Peters và Robert Waterman đã nghiên cứu một nhóm công ty hàng đầu
318tại Mỹ như là: Kodak, HP, IBM, 3M… Năm 1982 họ xuất bản quyển sách với tiêu đề
319“In Search of Excellence” bao gồm bảy yếu tố. Do 7 yếu tố trong tiếng Anh được viết
320bắt đầu từ chữ cái “S”.
321

Mô hình 7S là 7 yếu tố về quản lý doanh nghiệp mà tác giả nhiều lần trình bày

322trong cuốn sách. Vì chữ cái đầu tiên của 7 danh từ tiếng Anh nói về các yếu tố đó đều
323là chữ S nên nó được đặt tên là mô hình 7S (Strategy – Structure – System – Staff –
324Style – Skill – Shooting mark).
325

Hiện nay, với tính những ưu điểm của mô hình 7S các nhà kinh tế đã phát triển

326trên cơ sở 7S thêm một số “S” khác. Ví dụ, S thứ 8 là Social (Vũ Tuấn Anh, 2012), mô
327hình 10 S Thiêm & Tom (2008) đã phát triển thêm 3S là Superodinate goals-Mục tiêu
328thiết yếu; Social responsibility and positioning-Địa vị và trách nhiệm xã hội; Stability329Sự ổn định. Mặc dù hiện nay mô hình 7S đã phát triển lên nhưng giá trị cốt lõi của 7S
330vẫn còn nguyên ý nghĩa.
3312. CÁC ĐỊNH NGHĨA
332

Cấu trúc 7S là mô hình chẩn đoán được sử dụng cho tổ chức có hiệu quả tổng

333thể. Nó được được phát triển nhằm khuyến khích tư duy rộng hơn về cách thức tổ chức
334công ty hiệu quả. Mô hình gồm có 7 yếu tố chính.
335

39
40

Nội dung của 7S đó là:

12


41Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc
336

Mô hình 14-18-19

Chiến lược: Đó là việc chỉ đạo công ty phân phối nguồn lực hiện có để trải qua

337một thời gian nhất định đạt được kế hoạch đã đề ra hoặc phương hướng hành động đã
338quy định.
339

Cơ cấu: Đó là đặc trưng của sơ đồ tổ chức (tức là tổ chức theo chức năng hoặc

340theo kiểu phân chia quyền lực).
341

Hệ thống: Đó là trình tự báo cáo và trình tự làm việc hàng ngày như hình thức

342hội nghị…
343

Nhân sự: Đó là những người quan trọng trong công ty (ví dụ kỹ sư, nhà kinh

344doanh, thạc sỹ quản lý công thương nghiệp…).
345

Phong cách: Đó là đặc điểm hành động của người phụ trách chính khi thực hiện

346mục tiêu của tổ chức.
347

Kỹ năng: Đó là tài năng đặc biệt của những người phụ trách chính hoặc toàn thể

348công ty.
349

Giá trị chia sẽ: Đó là nội dung tư tưởng chủ yếu hoặc phương pháp chỉ đạo mà

350một tổ chức truyền thụ cho các thành viên của mình.
351

Trong 7 yếu tố kể trên, 3 yếu tố đầu tiên (chiến lược, cơ cấu, hệ thống) được gọi

352là 3 chữ S “cứng”, bởi vì đó là những cái rõ ràng, tồn tại trên thực tế. Còn 4 yếu tố sau
353là 4 chữ S “mềm”.
354

Bảy yếu tố đó ảnh hưởng lẫn nhau, cùng phát huy tác dụng. Nếu một phương

355pháp quản lý thiếu một trong 7 yếu tố đó thì nó không thể phát huy đầy đủ tiềm lực
356bên trong của xí nghiệp và không phải là một phương pháp quản lý hoàn thiện.
357

Nhưng tầm quan trọng của 7 yếu tố đó không phải là ngang nhau. Ba yếu tố đầu

358là 3 yếu tố “cứng” và là những yếu tố tồn tại bên ngoài, dễ bị người khác học theo và
359nắm được một cách dễ dàng. Còn bốn yếu tố sau phụ thuộc vào những nguyên nhân
360sâu sắc hơn, tức là những nhân tố xã hội (bao gồm lịch sử, tôn giáo, tố chất dân tộc và
361các nhân tố về văn hóa). Do đó, chúng không dễ bị người khác học theo, nắm được và
362trong những xã hội khác nhau, sự khác biệt về các mặt đó rất lớn.
363

Việc các nhân tố về hệ thống, cơ cấu tổ chức và chiến lược trong quản lý phát

364huy tác dụng như thế nào, hiệu quả của nó ra sao phụ thuộc một cách trực tiếp vào 4
365nhân tố “mềm”. Sự khác nhau về trình độ quản lý giữa các công ty nhất là giữa các
42
43

13


44Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc

Mô hình 14-18-19

366công ty lớn đã thực hiện chế độ và phương pháp quản lý hiện đại, chính là chênh lệch
367về 4 yếu tố “mềm” trong đó giá trị chia sẽ là yếu tố quan trọng nhất, bởi nó quyết định

368bộ mặt tinh thần của công ty, quyết định mối quan hệ giữa chủ tịch hội đồng quản trị,
369giám đốc và công nhân viên, giữa người quản lý và người bị quản lý, giữa cán bộ quản
370lý các cấp. Do đó, nó là yếu tố có tính chất quyết định trong việc phát huy tác dụng
371của 6 yếu tố kia.
372
3733. MỤC ĐÍCH SỬ DỤNG
374

- Mô hình cấu trúc 7S có thể được sử dụng để phân tích tổ chức hiện tại hoặc

375một tình huống trong tương lai, và giúp nhận diện sự khác biệt và mâu thuẫn
376giữa chúng.
377

- Mô hình được sử dụng để đánh giá tính khả thi kế hoạch chiến lược từ triển

378vọng về khả năng của tổ chức đến thành công với chiến lược đề xuất.
3794. CÁCH THỨC SỬ DỤNG
380

Cấu trúc 7S có thể được xem như một ma trận hoặc bảng biểu để đánh giá tác

381động của chiến lược đề xuất của tổ chức. Xây dựng một ma trận trong đó liệt kê các
382mâu thuẫn và giải pháp cùng những kết hợp khả thi của 7S. Từ đó quyết định hoặc
383điều chỉnh chiến lược như thế nào, hoặc thay đổi tổ chức cho phù hợp với chiến lược.
384

Bước 1 Thu thập thông tin

385

Bảng câu hỏi 7S: Đây là bảng câu hỏi bạn cần khám phá để hiểu thêm về tình

386trạng của tổ chức khi sử dụng mô hình 7S. Bạn có thể sử dụng mô hình này để phân
387tích vị trí hiện tại và vị trí tương lai
388
389
390
391

Chiến lược:

392

Chiến lược của công ty bạn là gì?

393

Làm sao để đạt được mục tiêu?

394

Làm sao đối phó với các áp lực cạnh tranh?

395

Làm sao để xử lý sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng?

45
46

14


47Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc

Mô hình 14-18-19

396

Làm sao để điều chỉnh chiến lược phù hợp với yếu tố môi trường

397

Cấu trúc:

398

Công ty/đội nhóm được phân chia như thế nào?

399

Hệ thống cấp bậc của công ty là gì?

400

Làm sao để các phòng ban khác nhau cùng phối hơp và hoạt động cùng nhau?

401

Làm sao để từng thành viên trong nhóm tổ chức và điều chỉnh bản thân?

402

Quy trình ra quyết định và kiểm soát tập trung hay phân tán?

403

Đây là ngôn ngữ giao tiếp? Rõ ràng hay ẩn dụ?

404

Hệ thống:

405

Hệ thống chính nào đang vận hành trong tổ chức? Cân nhắc hệ thống tài chính

406

và nhân sự cũng như giao tiếp và lưu trữ tài liệu.

407

Hệ thống quản lý công ty ở đâu? Làm sao theo dõi và đánh giá chúng?

408

Quy tắc và quy trình nội bộ nào được mọi người sử dụng để theo dõi?

409

Các giá trị được chia sẻ (giá trị cốt lõi):

410

Giá trị cốt lõi của công ty là gì?

411

Văn hóa của tổ chức/đội nhóm là gì?

412

Các giá trị đó mạnh mẽ ra sao?

413

Giá trị cơ bản nào xây dựng nên công ty/đội nhóm?

414

Phong cách:

415

Phong cách lãnh đạo của đội ngũ quản lý như thế nào?

416

Phong cách đó có hiệu quả ra sao?

417

Nhân viên/thành viên trong nhóm cạnh tranh hay hợp tác với nhau?

418

Các nhóm trong công ty hoạt động hiệu quả hay chỉ là hình thức?

419
420
421

Đội ngũ:

422

Trong nhóm đang có những chuyên gia và vị trí nào?

423

Vị trí nào cần được bổ sung?

424

Có sự lệch pha nào trong năng lực không?

425

Kỹ năng:

48
49

15


50Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc

Mô hình 14-18-19

426

Đội nhóm/công ty mạnh về kỹ năng gì?

427

Có kỹ năng nào lệch pha không?

428

Công ty/đội nhóm được biết tới vì cái gì?

429

Nhân viên/thành viên của nhóm có khả năng hoàn thành công việc khác?

430

Kỹ năng giám sát và đánh giá như thế nào?

431

Bước 2 phân tích ma trận 7S

432

Bây giờ sử dụng những thông tin thu thập được và tìm ra đâu là khoảng cách và

433không đồng nhất giữa các yếu tố. Chúng ta có thể sử dụng ma trận để tìm hiểu về tổ
434chức hiện tại hay tổ chức mong muốn của mình.
435

Chúng ta sử dụng ma trận McKinsey 7S (Hình 4.1 Ma trận 7S) để kiểm tra sự

436tương thích giữa từng yếu tố khi làm theo các bước bên dưới:
437

Bắt đầu bằng Giá trị được chia sẻ: Giá trị này có thống nhất với cơ cấu, chiến

438lược và hệ thống không? Nếu không, nên thay đổi cái gì?
439

Nhìn lại các yếu tố “cứng”: Mỗi yếu tố hỗ trợ các yếu tố khác ra sao? Nhận

440diện đâu là nơi cần phải thay đổi.
441

Bây giờ nhìn tới các yếu tố “mềm”: Yếu tố này có trợ giúp cho các yếu tố cứng

442không? Bản thân chúng có hỗ trộ lẫn nhau không? Nếu không, phải thay đổi cái gì?
443

Khi bắt đầu điều chỉnh và sắp xếp lại các yếu tố, bạn cần phải sử dụng quy trình

444tương tác khi điều chỉnh và tái phân tích tác động của việc điều chỉnh lên các yếu tố
445khác và cách sắp xếp của chúng. Từ đó sẽ cho kết quả kỳ vọng tốt hơn.
446

Điểm cốt lõi:

447

Mô hình 7S của McKinsey có thể được áp dụng để giải quyết hầu hết các vấn

448đề về hiệu quả của đội nhóm và tổ chức. Nếu nhóm và tổ chức không hoạt động tốt, có
449thể vấn đề nằm ở chỗ các yếu tố làm việc không thống nhất với nhau. Một khi tìm ra
450được những yếu tố không đồng nhất đó, bạn có thể bắt đầu sắp xếp lại các yếu tố nội
451tại để cải thiện chúng và đóng góp nhiều hơn vào mục tiêu và giá trị cả tổ chức cùng
452chia sẻ.
453

Quy trình phân tích vị trí hiện tại của bạn nhờ vào 7 yếu tố đó rất đáng giá.

454Nhưng nếu nâng tầm phân tích lên một bậc và tìm ra giải pháp tối ưu cho từng yếu tố,
455bạn sẽ thúc đẩy được đội ngũ tiến lên phía trước.
51
52

16


53Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc

Chiến lược

Mô hình 14-18-19

Nhân viên
- Tuyển dụng mới để

Kỹ năng
- Nâng cao chuyên

Phong cách
- Tạo mối quan hệ tốt

Giá trị chia sẽ
- Cơ hội thăng tiến, học

Hệ thống
- Thông tin và thủ

Cơ cấu
- Nâng cao chất

Chiến lược
- Nhân viên cơ hữu

mở rộng

môn, tạo điều kiện

đẹp trong mỗi cá

tập để nâng cao chất lượng

tục về chất lượng

lượng và mở rộng

và người được tuyển

- Nhân viên cơ hữu

sáng tạo nghiên cứu

nhân để đạt được

- Cung cấp tri thức bằng

đào tạo, mở rộng

đào tạo theo chức

có chuyên môn, muốn

chiến lược

việc mở rộng đào tạo

liên kết

nâng, chuyên môn

thăng tiến, biết ứng

hiện tại cần nâng cao

xử và muốn truyền
đạt tri thức.
Cơ cấu

Hệ thống

Giá trị
chia sẻ

Phong cách

- Tuyển dụng mới theo

- Phân chia chuyên

- Thiết lập ưu tiên và

- Học tập nâng cao chuyên

- Thông tin và thủ

- Phân định rõ từng

chức

môn,

cứu

sử dụng thời gian cho

môn theo từng chức năng

tục theo chức năng,

chức

môn

sáng tạo theo cơ cấu

từng chức năng, từng

của nhà trường

theo chuyên môn

chuyên môn

- Nhận diện những thủ

cụ thể
- Lộ trình đạt được

bộ phận riêng
- Truyền đạt thông tin

- Thông tin, thủ tục để

Cải cách quy trình

tục phức tạp trong

những kỹ năng rõ

giải quyết thủ tục

nhận cơ hội, học tập

ngắn gọn, đầy đủ.

tuyển dụng

ràng phù hợp hệ

trong mối quan hệ tốt

- Cả nhân viên mới và

thống

- Sử dụng chuyên

đẹp
- Lãnh đạo quan tâm,

- Tạo những cơ hội cho

cơ hữu có niềm tin vào

môn sáng tạo, nghiên

giải quyết tạo cơ hội

mỗi cá phát huy

sự phát triển của bản

cứu cho bản thân và

thăng tiến, học tập.

thân và tương lai của

nhà trường

nhà trường
- Nhân viên biết ứng

- Chia sẻ chuyên

Tiếp tục phát huy và

sử, tạo mối quan hệ tốt

môn, nghiên cứu.

hoàn thiện phong

năng,

chuyên

nghiên

đẹp về các mặt

cách cho mỗi cá
nhân

Kỹ năng

54
55

- Tuyển nhân viên mới

Đào tạo nhân viên

phù hợp yêu cầu

hiện tại, có lộ trình.

17

năng,

từng


56Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc

Mô hình 14-18-19

- Nâng cao chất lượng
Nhân viên

nhân viên hiện hữu
Cần thêm người có
chuyên

môn,

đúng

chức năng gắng bó
lâu dài với trường.

456
457

Bảng 4.1 Ma trận cấu trúc 7S-Trường Đại học Trà Vinh

458
459

57
58

18


59Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc

Mô hình 14-18-19

460

Bảng 4.2. Kết quả phân tích Ma trận cấu trúc 7S-Trường Đại học Trà Vinh

461
462

Chiến lược

Nhân viên

Kỹ năng

Phong cách

Giá trị chia sẻ

Hệ thống

Cơ cấu

- Nhân viên cơ hữu - Cần thêm người có - Đào tạo nhân - Tiếp tục phát - Tạo những Cải cách quy - Phân định rõ từng
và người được tuyển chuyên
có

chuyên

môn,

môn, chức năng gắng bó lâu trình.

muốn thăng tiến, biết dài với trường.
ứng

sử

và

đúng viên hiện tại, có lộ huy và hoàn thiện cơ
mỗi cá nhân

muốn

463
464

465
466
467
468
469
470
471

61

cho trình

ngắn chức

phong cách cho mỗi cá phát gọn, đầy đủ.

truyền đạt tri thức.

60

hội

19

huy

năng,

chuyên môn

từng


62Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc
472

Mô hình 14-18-19

Bảng 4.3. Kết quả phân tích Ma trận cấu trúc 7S-Trường Đại học Trà Vinh

473

Chiến lược

Nhân viên

- Nâng cao chất - Tuyển dụng mới

Kỹ năng
- Có chuyên môn

Phong cách

Giá trị chia sẻ

Hệ thống

Cơ cấu

- Lãnh đạo quan - Tạo được niềm - Thông tin truyền - Phân chia theo

lượng đào tạo

- Nhân viên cơ hữu - Sáng tạo, năng tâm đến nhân
viên, xử lý mâu
- Mở rộng đào hiện tại
động
thuẫn công bằng
tạo liên kết
- Nghiên cứu
và nhanh chóng

tin cho nhân viên đạt theo chiều dọc chức năng
trong trường: Sự từ BGH xuống các - Sử dụng kiến thức
tôn trọng, Cơ hội phòng/ban/sinh viên chuyên môn
thăng tiến, học - Theo chiều ngành
- Dễ trong kiểm tra
tập nâng cao giữa các phòng/ban
- Phức tạp khi phối
chuyên môn
- Thủ tục hành hợp
- Cung cấp tri chính phức tạp
- Thiếu hiểu biết
thức cho xã hội
tổng hợp

474
475

63

64

20


65Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc

Mô hình 14-18-19

4765. KẾT LUẬN
477

 Ưu điểm: Việc thiết lập ma trận phải dựa trên những vec-tơ thuận nghịch

478và những vec-tơ này phải được thiết lập dựa trên việc liệt kê những vấn đề nội tại và
479tương lai mong đợi của tổ chức bằng việc trả lời những câu hỏi mang tính lý thuyết kết
480hợp thực tế của tổ chức. Để tư duy rộng hơn về cách thức tổ chức hiệu quả thông qua
481việc sử dụng mô hình cấu trúc 7-S nhà quản trị cần có sự hiểu biết, nhận định và đánh
482giá sâu về tổ chức.
483

 Khuyết điểm: Cần có sự kết hợp với những mô hình khác đòi hỏi người

484thực hiện phải hiểu biết rõ về tổ chức/công ty cũng như nắm rõ vấn đề cần phân tích.
485Ngoài ra, khi chúng ta sử dụng nguyên cấu 7S, bao gồm việc phân tích mối quan hệ
486giữa bảy chữ S hay phân tích các mâu thuẫn tổ chức trong bảy S thường bị bỏ sót và
487mô hình sẽ không đưa ra được những đề xuất cải thiện.
4886. TÀI LIỆU THAM KHẢO
489Áp dụng mô hình 7S trong quản lý: Ngày truy cập: 11/10/2014.
491The McKinsey 7S Framework:

492 Ngày truy cập: 11/10/2014.
493Mô hình 10.5S của Thiêm - Tom: Ngày truy cập: 11 tháng 10 năm 2014.
495Nghệ thuật quản lý của Nhật Bản - Phần đầu:
496 Ngày truy cập: 11 tháng 10 năm 2014.
498Nghệ thuật quản lý của Nhật Bản - Phần cuối:
499 Ngày truy cập: 11 tháng 10 năm 2014.
501Chữ S Thứ 8 trong mô hình 7S Mc Kinsey: Ngày truy cập: 12/10/2014.
503

66
67

21


68Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc

MÔ HÌNH

504
505CÁC

Mô hình 14-18-19

QUY TẮC GIÁ TRỊ CỦA TREACY VÀ WIERSEMA

506
5071. GIỚI THIỆU.
508

Michael Treacy là chuyên gia hàng đầu về chiến lược kinh tế và cải tiến doanh

509nghiệp. Ngoài công việc tư vấn với Fortune 500 công ty kinh doanh và CSC Index,
510Tiến sĩ Treacy còn là diễn giả cho các nhà lãnh đạo kinh doanh. Ông được nêu tên
511trong Tạp chí phố Wall (Wall Street Journal), Fortune, Business Week, và những sách
512báo thương mại khác. Tiến sĩ Treacy từng là Giáo sư môn Khoa học quản lý tại
513Trường Thương Mại Sloan (the Sloan School of Management) và Học viện Khoa học
514Kỹ Thuật Massachusetts.
515

Fred Wiersema là chuyên gia hàng đầu về chiến lược kinh tế. Ông đã tư vấn

516cho nhiều công ty hoạt động hiệu quả. Ông là đồng tác giả với Michael Treacy trong
517bài viết “Sự gắn bó với khách hàng và những nguyến tắc giá trị khác” trong tạp chí
518Harvard Business Review. Tiến sĩ Wiersema là phó chủ tịch của CSC Index, công ty
519tư vấn thương mại đa quốc gia. Công ty này được biết đến như người tiên phong trong
520tiếp cận chiến lược kinh tế, sự tái tạo trong kinh doanh, và những biến đổi lớn trong
521kinh doanh. Ông được nêu tên trong Tạp chí phố Wall (Wall Street Journal), và những
522xuất bản thương mại khác của những tập đoàn Châu Âu (and various leading European
523business publication ở một thị trường đã định sẵn. Bất kỳ hoạt động kinh doanh tốt nào
524đều cần một mục tiêu giá trị, một mô hình hoạt động và một loại hình giá trị.
525

Không một công ty nào có thể thành công bằng cách cố gắng sản xuất mọi sản

526phẩm cho tất cả mọi người. Thay vào đó là phải tìm giá trị duy nhất chỉ mỗi công ty có
527thể đáp ứng. Tại sao Casio có thể bán một máy tính với giả rẻ hơn Kellogg’s bán một
528hộp bánh bột ngô nướng? Tại sao Federal Express (FedEx) có thể “tuyệt đối, hoàn
529toàn” chuyển phát một gói hàng trong đêm, trong khi Delta, American, và United
530Airlines gặp rắc rối trong việc giữ hành lý của bạn trên chuyến bay? Tại sao Lands’

531End vẫn nhớ đơn đặt hàng cuối cùng của bạn và kích cỡ của các thành viên trong gia
532đình bạn, trong khi sau 10 năm làm thành viên, bạn vẫn bị American Express mời mọc
533tham gia. Tại sao có những công ty đang tái tạo sự canh tranh trong thương trường,
69
70

22


71Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc

Mô hình 14-18-19

534trong khi đó có những công ty dường như quên đi rằng thời cuộc đang thay đổi? Đó là
535những câu hỏi mà hai tác giả Michael Treacy và Fred Wiersema đưa ra trong cuốn
536sách của họ “Phương thức dẫn đầu Thị trường”, từ cùng một của công ty tư vấn thị
537trường đã mang lại cho bạn sự tái tạo trong kinh doanh. Những câu trả sẽ đưa ra một
538cuộc cách mạnh về cái nhìn về khách hàng, cạnh tranh, thị trường và cấu trúc cơ sở
539của công ty của bạn.
540

Luận điểm của tác giả thật ra rất đơn giản: những công ty thành công, nhưng

541nhà thống lĩnh thị trường đều xuất sắc trong việc đưa một giá trị tiêu biểu đến đối
542tượng khách hàng mà họ nhắm tới. Chìa khóa nằm ở chỗ chọn mục tiêu trọng tâm.
543Những nhà thống trị chỉ chọn một giá trị tiêu chuẩn để xây dựng tổ chức xung quanh
544mục tiêu đó. Đó có thể là giá cả tốt nhất, chất lượng sản phẩm ưu việt nhất, hay giải
545pháp tốt nhất. Để duy trì vị trí hàng đầu đó, những nhà thống trị đều phải nâng cao các
546giá trị mà họ hướng đến hàng năm, chứ không phải ngủ quên trong vòng nguyệt quế.
547Chọn lựa một nguyên tắc giá trị để đi theo không có nghĩa là bạn bỏ đi hai nguyên tắc

548giá trị còn lại, mà có nghĩa là công ty của bạn phải tập trung danh tiếng, năng lượng,
549và tài sản của công ty vào nguyên tắc giá trị đó để có thể đạt được sự thành công lâu
550dài. Trong thế giới thị trường ngày nay, không một công ty nào có thể thành công bằng
551cách cố gắng trở thành nhà dẫn đầu thị trường trong cả ba nguyên tắc giá trị.
552

Thông qua nghiên cứu những trường hợp cụ thể của các công ty hàng đầu thế

553giới, Phương thức dẫn đầu Thị trường đưa ra những gợi ý cho từng nguyên tắc giá trị
554từ lập trường về hoạt động, đưa ra sự hướng dẫn cặn kẽ từng bước một trong việc lựa
555chọn và thực hiện nguyên tắc giá trị phù hợp với công ty của bạn. Mỗi một nguyên tắc
556giá trị đều đòi hỏi một mô hình tổ chức riêng biệt phù hợp với cấu trúc công ty, sản
557xuất, hệ thống thông tin, hệ thống quản lý và văn hóa. Treacy và Wiersema cũng đưa
558ra phương pháp làm thế nào để mỗi cá nhân của công ty tham gia nhiệt tình vào chăm
559sóc khách hàng. Đó cũng là một đường lối mới để tiếp cận khách hàng. Làm thế nào
560để công ty của bạn làm việc tốt hơn các công ty khác? Giá trị đặc biệt nào mà công ty
561bạn đưa đến cho khách hàng? Làm thế nào để tăng cao năng suất vào năm sau? Nếu
562bạn không thể tìm ra câu trả lời cho các câu hỏi trên một cách dễ dáng thì cuốn sách
563Phương thức dẫn đầu Thị trường sẽ là một tài liệu thiết yếu cho công việc kinh doanh
72
73

23


74Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc

Mô hình 14-18-19

564của bạn. Bởi vì những công ty có thể trả lời những câu hỏi trên đang trên đà phát triển

565các giá trị của họ trong nền công nghiệp, tạo ra sự mong chờ mới từ khách hàng, và
566đặt cược những gì họ tuyên bố để trở thành nhà thống lãnh thị trường.
567
5682. MÔ HÌNH TREACY & WIERSEMA

Treacy và Wiersema (1995), trong nghiên cứu cho rằng: có ba quy tắc giá trị

569

570chung giúp cho một tổ chức chuyển giao giá trị tới khách hàng:
571

-

tối ưu.

572
573

Văn hóa tác nghiệp xuất sắc (hoạt động xuất sắc) – theo đuổi chi phí hoạt động

-

Dẫn đầu về sản phẩm (dẫn đầu sản xuất) – cung cấp sản phẩm tốt nhất (về kỹ

574

thuật và sử dụng công nghệ mới nhất), hơn hết là người tiên phong trong lĩnh

575

vực.

576

-

Quan hệ mật thiết với khách hàng (gắn bó với khách hàng) – cung cấp giải pháp

577

tổng thể tốt nhất, bằng cách trở nên đáng tin cậy nhất và hồi đáp nhanh nhất

578

trước nhu cầu của khách hàng.

579

Ba nguyên tắc phân biệt vì mỗi nguyên tắc cho ra một loại khách hàng khác nhau

75

24

76


77Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc

Bảng 2.1. Bảng so sánh các quy tắc giá trị

580
Các quy
tắc giá trị
Nội dung

Mô hình 14-18-19

Văn hóa tác nghiệp xuất sắc

Dẫn đầu về sản phẩm

Quan hệ mật thiết
với khách hàng

- Cung cấp các sản phẩm có chất lượng tương đối cao

- Thí nghiệm liên tục với các sản phẩm, dịch vụ và

- Làm bất cứ điều gì để thỏa mãn (một nhóm nhỏ)

với mức giá tương đối thấp

trải nghiệm mới

khách hàng

- Quan sát được định hướng của thị trường

- Thị trường của họ hoặc là vô danh hoặc là vô cùng

- Am hiểu khách hàng (nắm được mọi thông tin cần

năng động.

thiết của khách hàng)

những nhân tố thành công quan trọng.

- Lợi nhuận biên có thể siêu cao.

- Gần gũi với khách hàng

Nhược

- Không cung cấp được những sản phẩm hay dịch vụ

- Mức độ rủi ro cao

- Đầu tư thời gian và tiền bạc vào các mối quan hệ lâu

điểm

mới nhất

Ưu điểm

- Thực hiện được những hoạt động được coi như

- Hiệu năng
- Hợp lý hóa các quy trình
Trọng tâm
(việc cần
làm)

dài với một số ít khách hàng
- Nghiên cứu và phát triển, thiết kế và thời gian

- Vượt qua sự mong đợi, giữ chân khách hàng, giá trị

chào bán ra thị trường nhanh.

suốt đời, tin cậy và “luôn đối xử tử tế”.

Sáng tân công nghệ và quản lý vòng đời sản phẩm.

Quản lý quan hệ khách hàng

- Tích hợp chuỗi cung ứng
- Giảm thiểu tồn kho, triệt tiêu rườm rà
- Năng động trong quản lý số lượng

Yếu tố
then chốt

78
79

Tiêu chuẩn hóa (một phần) các sản phẩm và các quy

trình

25