Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm.

Website: Email : Tel : 0918.775.368
Lời nói đầu
Trong nền kinh tế thị trờng, mọi sự vận động đều tuân theo quy luật riêng của
nó. Một doanh nghiệp muốn ổn định và phát triển thì một trong những yếu tố quan
trọng là đảm bảo đợc một đội ngũ lao động vững về chuyên môn, giỏi về giao tiếp,
năng động, sáng tạo. Đây cũng chính là đòi hỏi cấp thiết đối với các ngân hàng th-
ơng mại Việt Nam, bởi họ đang phải chịu sức ép cạnh tranh lớn không chỉ với các
ngân hàng trong nớc mà còn với các ngân hàng nớc ngoài. Ngân hàng Nông nghiệp
và phát triển nông thôn (NHNo&PTNT) Việt Nam cũng không phải là một ngoại lệ.
Trong quá trình hoạt động, NHNo&PTNT Việt Nam xác định công tác đào
tạo là hoạt động thờng xuyên nhằm cung cấp và nâng cao những kiến thức cơ bản, kỹ
năng nghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công việc đáp ứng yêu cầu kinh
doanh và phục vụ sự phát triển bền vững của NHNo&PTNT Việt Nam. Thực hiện
những quy định để ra của NHNo&PTNT Việt Nam, Chi nhánh NHNo&PTNT Từ
Liêm luôn coi trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đây là nhiệm
vụ quan trọng trong phát triển toàn diện của Chi nhánh. Tuy nhiên trong quá trình
thực hiện, bên cạnh những thành công đạt đợc, chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm
đã bộc lộ ngày càng rõ những điểm yếu, hạn chế của mình trong công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực. Để khắc phục những hạn chế này cần nhiều giải pháp
đồng bộ. Nhận thấy sự cần thiết của việc tìm hiểu và đánh giá công tác đào tạo
nguôn nhân lực tại Chi nhánh để từ đó đa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả của công tác đào tạo, tôi đã chọn để tài Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn
nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm
Mục đính nghiên cứu: Dựa trên những kiến thức lý luận, dựa trên những số liệu
thực tế, phân tích đánh giá thực trạng của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
NHNo&PTNT Từ Liêm từ đó đa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công
tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm.
Đối tợng và phạm vi nghiên cứu:
Website: Email : Tel : 0918.775.368
1
Website: Email : Tel : 0918.775.368

Đối tợng nghiên cứu: công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh
NHNo&PTNT.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực để đa ra
một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực.
Nội dung của luận án: gồm 3 chơng
Chơng 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực
Chơng 2: Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh ngân hàng nông
nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm.
Chơng 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân
lực tại Chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm.
Website: Email : Tel : 0918.775.368
2
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Chơng 1:
Cơ sở lý luận về đào tạo
nguồn nhân lực
1.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực.
1.1.1. Một số khái niệm
Nguồn nhân lực (NNL) trong tổ chức là mọi ngời lao động tham gia làm
việc cho một tổ chức hợp thành nguồn nhân lực cho tổ chức ấy. NNL là nguồn lực
quan trọng nhất của bất cứ tổ chức nào. NNL chịu ảnh hởng của yếu tố tự nhiên và
xã hội.
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lợng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững
và thắng lợi trong môi trờng cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo
và phát triển cần phải đợc thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học
tập có tổ chức đợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra
sự thay đổi về hành vi nghề nghiệp của ngời lao động.
Xét về mặt nội dung: phát triển nguồn nhân lực gồm 3 hoạt động: giáo dục,

đào tạo và phát triển.
Giáo dục đợc hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con ngời bớc vào
một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề nghiệp mới thích hợp hơn trong tơng
lai.
Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng) đợc hiểu là các hoạt động học tập
nhằm giúp cho ngời lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ
của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho ngời lao động vững hơn về công
việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của ngời
lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Website: Email : Tel : 0918.775.368
3
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Phát triển là các hoạt động học tập vơn ra khỏi phạm vi công việc trớc mắt
của ngời lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sơ những
định hớng của tơng lai của một tổ chức.
1.1.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn
nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngời
lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực
hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một các tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng
nh nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc tơng lai.
Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo là quan trọng và cần đợc quan
tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có ba lý do chủ yếu là:
- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói khác là để đáp ứng nhu
cầu tồn tại và phát triển tổ chức.
- Để đáp ứng nhu cầu học tập của ngời lao động.
- Đào tạo là những giải pháp có tính chiến lợc tạo ra lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.
1.1.2.1. Đối với tổ chức
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.

- Nâng cao chất lợng thực hiện công việc.
- Giảm bớt sự giám sát vì ngời lao động đợc đào tạo là ngời có khả năng tự
giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lợng của nguồn nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ ký thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
- Tạo ra đợc lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.1.2.2. Đối với ngời lao động
- Tạo ra sự gắn bó giữa ngời lao động và doanh nghiệp
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của ngời lao động.
- Tạo ra sự thích ứng giữa ngời lao động và công việc hiện tại cũng nh tơng
lai.
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngời lao động.
Website: Email : Tel : 0918.775.368
4
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Tạo cho ngời lao động có cách nhìn, cách t duy mới trong công việc của họ
là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngời lao động trong công việc.
1.2. Nhân tố ảnh hởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực.
1.2.1. Luật pháp, chính sách của Nhà nớc.
Luật pháp, chính sách của Nhà nớc có ảnh hởng rất lớn tới công tác đào tạo
nguồn nhân lực. Nhà nớc luôn khuyến khích các doanh nghiệp tạo điều kiện để nâng
cao chuyên môn nghề nghiệp của ngời lao động. Nhà nớc đề ra các bộ luật yêu cầu
doanh nghiệp phải quan tâm đến lợi ích của ngời lao động trong đó có nhu cầu đào
tạo và phát triển chuyên môn cho ngời lao động từng điều kiện làm việc của ngời lao
động. Điều này có thể thấy rất rõ trong bộ luật Lao động đợc Quốc hội nớc Công
hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam thông qua ngày 23/6/1994. Lấy dẫn chứng từ khoản
1, điều 17, chơng II, bộ luật này quy định về việc ngời sử dụng lao động phải có
trách nhiệm đào tạo lại ngời lao động trong trờng hợp có thay đổi cơ cấu hoặc công
nghệ. Hay những u tiên dành cho ngời lao động có chuyên môn, kỹ thuật cao đợc

quy định tại các điều trong mục IV của bộ luật này.
1.2.2. Đặc điểm kinh doanh của ngành
Đặc điểm kinh doanh của ngành ảnh hởng tới nội dung và hình thức đào tạo.
Các ngành khác nhau thì có những hình thức đào tạo khác nhau. Lấy ví dụ, các
ngành sản xuất sản phẩm thì thờng doanh nghiêp phải cho công nhân đi học tập,
quan sát trực tiếp. Trong khi một số ngành, ngời lao động có thể đợc đào tạo thông
qua các phần mềm máy tính.
1.2.3. Phơng hớng mục tiêu phát triển của tổ chức
Phơng hóng mục tiêu phát triển của tổ chức ảnh hởng trực tiếp tới hoạt động
đào tạo. Một nhà lãnh đạo coi trọng công tác đào tạo và phát triển trình độ chuyên
môn cho ngời lao động của mình thì họ sẽ thờng xuyên quan tâm, chỉ đạo, giám sát
và thực hiện nghiêm túc hoạt động này. Ngợc lại một nhà quản trị không quan tâm
đến công tác đào tạo, thì việc đào tạo của họ sẽ diễn ra một cách hình thức và không
có hiệu quả.
Website: Email : Tel : 0918.775.368
5
Website: Email : Tel : 0918.775.368
1.2.4. Quy mô của tổ chức
Quy mô của tổ chức sẽ ảnh hởng trực tiếp đến kinh phí dành cho đào tạo,
quyết định đến số lợng, hình thức đào tạo, chơng trình đào tạo, thời gian đào tạo
Nếu quy mô nhỏ, kinh phí đào tạo ít thì trang thiết bị dành cho đào tạo không đảm
bảo, chơng trình đào tạo không lớn dẫn tới việc đào tạo khó có thể đem lại hiệu
quả cao. Ngờc lại, nếu quy mô lớn, kinh phí nhiều thì việc đào tạo có thể đem lại
hiệu quả cao.
1.2.5. Tiêu chí phát triển nhân lực của tổ chức.
Tiêu chí phát triển nhân lực của tổ chức ảnh hởng tới công tác đào tạo của tổ
chức ấy. Các tiêu chí phát triển nhân lực ví dụ nh: tiêu chí về bằng cấp, học vị (đại
học và trên đại học chiếm bao nhiêu %, trình độ tin học và trình độ ngoại ngữ tốt
chiếm bao nhiêu %...), kỹ năng (khả năng thích ứng với công việc của ngời lao
động, cả kỹ năng giao tiếp và kỹ năng nghiệp vụ, phụ thuộc vào chất lợng khoá đào

tạo, quy mô của khoá học,chẳng hạn nh trong khoá đào tạo đó học viên vừa đợc
học lý thuyết vừa đợc tiếp xúc, xử lý các tình huống thực tế thì sau khoa học học
viên có thể áp dụng ngay những gì đã học vào công việc của mình), tiêu chí về
nguồn nhân lực (số lợng cán bộ nhân viên, số lợng đại học và trên đại học), tiêu
chí về năng suất lao động (năng suất lao động tăng bao nhiêu khi tăng chi phí đào
tạo). Các tiêu chí này đều ảnh hởng tới chơng trình đào tạo, quy mô của khoá học,
chi phí dành cho khoá học
1.2.6. Ngời lao động (NLĐ)
NLĐ là đối tợng của đào tạo, ảnh hởng tới phơng pháp, chất lợng, hiệu quả
của đào tạo.
Thông thờng, những lao động trẻ mong muốn học tập nâng cao khả năng
chuyên môn để có cơ hội thăng tiến. Trong khi lao động lớn tuổi lại ngại tham gia
các khoá đào tạo. Nhà quản trị cần phải nắm bắt đợc đặc điểm này để có những
quyết định đa ngời đi đào tạo hợp lý.
Một vấn đề khác liên quan đến NLĐ là trình độ của ngời lao động. Trình độ
của ngời lao động sẽ quyết định đến khả năng tiếp thu, học hỏi kiến thức mới. Điều
này ảnh hởng lớn đến hiệu quả của đào tạo.
Website: Email : Tel : 0918.775.368
6
Website: Email : Tel : 0918.775.368
1.2.7. Sự thay đổi của môi trờng kinh doanh
Sự thay đổi của môi trờng kinh doanh nh thay đổi về chính sách đầu t, thay
đổi về chính sách u tiên, điều chỉnh lãi suất, khủng hoảng kinh tế, ảnh hởng lớn
đến các quyết định đầu t, quyết cho vay của ngân hàng. Điều này đỏi hỏi các ngân
hàng phải nắm bắt thông tin thật nhanh, nghiên cứu xu hớng thay đổi của ngành, đi
trớc đối thủ một bớc nhằm tạo những sản phẩm mới, hớng đầu t mới đem lại lợi
nhuận cao cho ngân hàng của mình.
Muốn có đợc nh vậy thì các ngân hàng phải có đợc một đội ngũ lao động có
trình độ cao, nhanh nhạy với thông tin và sự biến đổi của môi trờng, đó có hớng đào
tạo để phục vụ cho kế hoạch tơng lại.

Nh vậy, sự thay đổi môi trờng gián tiếp tác động đến kế hoạch đào tạo của
mỗi ngân hàng.
1.2.7. Một số các yếu tố khác
Một số các yếu tố khác nh: trang thiết bị của doanh nghiệp, đặc thù công
việc, kế hoạch trong tơng lai của doanh nghiệp, nhận thức của ban lãnh đạocũng
có ảnh hởng tới công tác đào tạo.
1.3. Các phơng pháp đào tạo nguồn nhân lực
Có nhiều phơng pháp để đào tạo nguồn nhân lực. Mỗi phơng pháp đều có
những u và nhợc điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp
với điều kiện công việc, đặc điểm lao động và tình hình tài chính của mình.
1.3.1. Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là phơng pháp đạo tạo tại nơi làm việc dới sự hớng
dẫn của ngời lao động có trình độ lành nghề cao hơn, trong đó ngời học sẽ đợc học
những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc.
Đào tạo trong công việc gồm có 4 phơng pháp sau:
1.3.1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Là hình thức đào tạo trong đó học viên quan sát, ghi nhớ các thực hiện công
việc dới sự hớng dẫn của ngời có trình độ chuyên môn cao hơn cho đến khi thành
thạo công việc.
Ưu điểm:
Website: Email : Tel : 0918.775.368
7
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Cùng một lúc có thể chỉ dẫn cho nhiều đối tợng.
- Tiết kiệm chi phí.
- Chuyển giao kỹ năng thực hiện công việc trực tiếp và có ngay thông tin
phản hồi về kết quả đào tạo.
Nh ợc điểm :
- Ngời lao động không hiều bản chất công việc
- Học viên bắt chớc cả cái hay lẫn cai dở của ngời hớng dẫn

- Trang thiết bị có thể bị hỏng do học viên cha sử dụng thành thạo.
1.3.1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề
Là sự kết hợp giữa học lý thuyết trên lớp và đào tạo theo kiểu chỉ dẫn
Ưu điểm:
- Ngời học đợc trang bị cả lý thuyết và kỹ năng
- Việc học không ảnh hởng đến thực hiện công việc trên thực tế
Nh ợc điểm :
- Thời gian đào tạo dài, chi phí đắt.
- Việc đào tạo có thể không liên quan đến công việc.
1.3.1.3. Kèm cặp và chỉ bảo
Đợc thực hiện giúp ngời lao động quản lý có đợc những kiến thức kỹ năng để
thực hiện công việc trớc mắt và tơng lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của ngời
quản lý giỏi hơn.
Ưu điểm:
- Giúp học viên thực hiện tốt hơn công việc
- Học viên có điều kiện làm thử công việc
Nh ợc điểm
- Học viên không đợc thực hiện công việc một cách đầy đủ
- Học viên có thể bị lây nhiễm những cách thức, phơng pháp không tiên tiến.
1.3.1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Là thay đổi vị trí công việc, ngời lao động đợc chuyển từ bộ phận này sang
bộ phận khác, vị trí này sang vị trí khác để thực hiện những công việc có thể hoàn
toàn khác nhau về nội dung, phơng pháp thực hiện. Những kinh nghiệm đó sẽ giúp
ngời lao động có thể thực hiện nhng công việc có trình độ cao hơn trong tơng lai.
Website: Email : Tel : 0918.775.368
8
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Ưu điểm:
- Giảm tối đa sự đơn điệu, nhàm chán.
- Ngời lao động có kỹ năng đa dạng trong thực hiện công việc, giúp nhà quản

lý thuận lợi trong việc bố trí công việc.
- Ngời lao động hiểu thêm điểm mạnh, điểm yếu của mình để định hớng tốt
hơn cho công việc của mình trong tơng lai.
Nh ợc điểm :
- Gây sự xáo trộn trong cơ cấu tổ chức, gây khó khăn cho công tác quản lý.
- Hạn chế mức độ chuyên môn của ngời lao động.
Ưu điểm của ph ơng pháp đào tạo trong công việc :
- Chi phí thấp.
- Có ý nghĩa thực tiễn: học viên vừa học, vừa làm và có thu nhập
- Học viên học đợc cách giải quyết vẫn đề thực tiễn và mau có thông tin phản
hồi về kết quả đào tạo.
- Cho phép học viên thực hiện những gì mà tổ chức mong đợi.
- Tạo điều kiện cho học viên làm việc với những đồng nghiệp trong tơng lai
của họ.
Nh ợc điểm của ph ơng pháp đào tạo trong công việc :
- Ngời hớng dẫn không nhiệt tình trong công tác vì sợ học viên hơn mình.
- Ngời hớng dẫn có ít phơng pháp s phạm
- Học viên học cả thói quen xấu của ngời hớng dẫn trong khi thực hiện công
việc.
Đối t ợng áp dụng ph ơng pháp đào tạo trong công việc :
- Nhân viên mới
- Bổ sung kỹ năng khi có thay đổi trong công việc
- Nhân viên đợc chuyển sang vị trí mới
Điều kiện áp dụng ph ơng pháp đào tạo trong công việc :
- Ngời hớng dẫn phải đợc lựa chọn cẩn thận: trình độ chuyên môn, mức độ
thành thạo công viêc, khả năng truyền thụ
- Chơng trình đào tạo phải đợc tổ chức chặt chẽ, có kế hoạch
1.3.2. Đào tạo ngoài công việc
Website: Email : Tel : 0918.775.368
9

Website: Email : Tel : 0918.775.368
Đào tạo ngoài công việc là phơng pháp đào tạo trong đó ngời học đợc tách
khỏi công việc thực tế.
Đào tạo ngoài công việc có 6 phơng pháp:
1.3.2.1. Mở các lớp học cạnh doanh nghiệp
Là việc doanh nghiệp mở các lớp học đào tạo với các phơng tiện và thiết bị
dành riêng cho học tập
Ưu điểm: đào tạo có hệ thống, đáp ứng đợc yêu cầu cụ thể của doanh nghiệp.
Nh ợc điểm : chi phí lớn do phải có những trang thiết bị riêng cho học tập.
1.3.2.2. Gửi đi học ở các trờng chính quy
Là việc doanh nghiệp cử NLĐ đến học tập trung ở các trờng dạy nghề hoặc
quản lý do các Bộ, Ngành, hoặc Trung ơng tổ chức. NLĐ đợc học các chuyên ngành
cụ thể, đợc trang bị kiến thức, lý thuyết, vấn đề thực tiễn. Kết thúc khóa học họ sẽ
đợc nhận bằng, chứng chỉ.
Ưu điểm:
- Kiến thức hoản chỉnh có hệ thống
- Không can thiệp vào việc thực hiện công việc của ngời khác.
Nh ợc điểm :
- Thời gian đào tạo kéo dài
- Chi phí lớn.
1.3.2.3. Giảng bài, tổ chức các buổi hội thảo
Các buổi hội thảo có thể đợc tổ chức ở bên ngoài hoặc tại doanh nghiệp. Các
học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dới sự hớng dẫn của ngời lãnh đạo nhóm, qua
đó học đợc kiến thức và kinh nghiệm cần thiết
Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi trang thiết bị riêng, phức tạp.
Nh ợc điểm : Tốn nhiều thời giản, phạm vi hẹp.
1.3.2.4. Chơng trình hoá với sự giúp đỡ của máy tính
Là hình thức đào tạo trong đó các chơng tình đào tạo đợc viết trên phần mềm
của máy tính, ngời học chỉ việc thực hiện các hớng dẫn của máy tính.
Ưu điểm:

- Có thể đào tạo nhiều kỹ năng mà không cần ngời hớng dẫn
- Việc học diễn ra nhanh
Website: Email : Tel : 0918.775.368
10
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Thời gian học tập linh hoạt, nội dung đa dạng
- Cung cấp tức thời câu trả lời đúng, sai, ở đâu?
- Có thể mô phỏng những thực hiện diễn ra liên tục trong thực tế
Nh ợc điểm :
- Không phải đối tợng nào cũng áp dụng đợc
- Không nhận đợc những giải đáp thắc mắc kịp thời
- Chi phí lớn, chỉ hiệu quả với số lợng học viên lớn, trang thiết bị có sẵn.
1.3.2.5. Phơng pháp học từ xa
Là phơng pháp mà ngời học và ngời dạy không trợc tiếp gặp nhau tại một địa
điểm, cùng một thời gian mà thông qua nhng tài liệu trung gian có thể là internet,
phần mềm đào tạo
1.3.2.6. Mô hình hành vi
Ngời hớng dẫn sẽ tạo ra một tình huốn rồi cho cac học viên đóng vai để giải
quyết tình huống đó.
Ưu điểm:
- Trò chơi sinh động, học viên hớng thú, thực hiện đợc những kỹ năng mới
- Phát huy đợc khả năng giải quyết các vấn đề
- Không tốn kém
Nh ợc điểm : Nếu ngời hớng dẫn không chuẩn bị kỹ các tình huống, đáp án, ý nghĩa
của những hành động sẽ dễ gây tranh cãi, lãng phí thời gian.
1.4. Trình tự xây dựng một chơng trình đào tạo
Xây dựng một chơng trình đào tạo hoặc phát triển gồm 7 bớc:
1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào,
cho loại lao động nào và bao nhiều ngời. Nhu cầu đào tạo đợc xác định dựa trên sự

phân tích nhu cầu đào tạo của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết
cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có
của ngời lao động.
1.4.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo cần qua các bớc sau:
Website: Email : Tel : 0918.775.368
11
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Doanh nghiệp phải hiểu rõ mục tiêu của mình cũng nh mục tiêu đặt ra cho
các phòng.
- Xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc
- Tìm hiểu nguyên nhân gây ra khoảng cách đó
- Từ đó xác định kiến thức và kỹ năng nhân viên còn thiếu
- Lựa chọn kỹ năng và số lợng nhân viên cần đào tạo
1.4.1.2. Xác định số lợng công nhân kỹ thuật cần đào tạo
Để xác định công nhân kỹ thuật cần đợc đào tạo có thể sử dụng ba phơng
pháp sau:
Ph ơng pháp 1 : Căn cứ vào tổng thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại
sản phẩm và quỹ thời gian lao động của công nhân kỹ thuật tơng ứng.
Kt
i
= T
i
/ (Q
i
* H
i
)
Trong đó:
Kt
i

: Nhu cầu công nhân viên thuộc nghề (chuyên môn i)
T
i
: Tổng hao phí thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề i
Q
i
: Quỹ thời gian lao động của một công nhân viên kỹ thuật thuộc nghề i
H
i
: Khả năng hoàn thành vợt mức ở kỳ triển vọng của công nhân viên kỹ
thuật thuộc ngành i
Ph ơng pháp 2 : Căn cứ vào số lợng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình
sản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy
móc, thiết bị
KT = (S
m
* H
ca
) / N
Trong đó:
S
m
: Số máy móc thiết bị cần thiết trong kỳ
H
ca
: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị
N: Số lợng máy móc thiết bị trang bị cho một công nhân viên kỹ thuật phục
trách
Website: Email : Tel : 0918.775.368
12

Website: Email : Tel : 0918.775.368
Ph ơng pháp 3 : Phơng pháp chỉ số
Là phơng pháp dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng
của sản phẩm, chỉ số tăng của công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và chỉ
số tăng năng suất lào động ở kỳ kế hoạch.
I
TK
= (I
SF
* I
T
) /

I
W
Trong đó:
I
TK
: Chỉ số tăng nhân viên kỹ thuật
I
SF
: Chỉ số tăng sản phẩm
I
T
: Chỉ số tăng tỷ trọng nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên
I
W
: Chỉ số tăng năng suất lao động
1.4.1.3. Cách thức xác định nhu cầu đào tạo
- Đa phiếu đánh giá nhu cầu đào tạo xuống các bộ phận

- Các bộ phận tự xây dựng, đề xuất nhu cầu đào tạo và gửi lên bộ phận nhân
sự
- Xác định nhu cầu đào tạo chung và phân bổ xuống các bộ phận có liên quan
1.4.1.4. Một số dấu hiệu chứng tỏ nhu cầu đào tạo xuất hiện
- áp dụng công nghệ, kỹ thuật mới
- Tai nạn lao động xảy ra quá nhiều
- Kết quả thực hiện công việc không đáp ứng mục tiêu
- Có các văn bản mới liên quan đến doanh nghiệp
1.4.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Là xác định kết quả cần đạt đợc của chơng trình đào tạo. Bao gồm: Những kỹ
năng cụ thể cần đợc đào tạo và trình độ kỹ năng có đợc sau đào tạo; số lợng và cơ
cấu học viên; thời gian đào tạo.
Yêu cầu của việc xác định mục tiêu đào tạo:
- Cụ thể
- Đo lờng đợc
- Có thể đạt đợc
- Có liên quan
Website: Email : Tel : 0918.775.368
13
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Hạn định thời gian hợp lý
1.4.3. Lựa chọn đối tợng đào tạo
Là lựa chọn đối tợng cụ thể để đào tạo, dựa trên kinh nghiên cứu và xác định
nhu cầu và động cơ đào tạo của ngời lao động, tác dụng của đào tạo đối với ngời lao
động và khả năng nghề nghiệp của từng ngời.
1.4.4. Xây dựng chơng trình đào tạo và lựa chọn phơng pháp đào tạo
Chơng trình đạo tào là một hệ thống các môn học và bài học đợc dạy, cho
thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần đợc dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở
đó lựa chọn phơng pháp đào tạo phù hợp.
1.4.5. Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phơng pháp đào tạo, bao gồm
các chi phí cho xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị; chi phí dành cho việc biên
soạn, in ấn tài liệu; chi phí quản lý; chi phí giảng viên; chi phí cho học viên (nếu
có).
1.4.6. Lựa chọn và đào tạo giảng viên
Có thể lựa chọn giảng viên từ nguồn nội bộ (trong doanh nghiệp) hoặc bên
ngoài (giảng viên của các trờng đại học, các trung tâm đào tạo). Mỗi nguồn đều có
u và nhợc điểm riêng
Nguồn nội bộ
Ưu điểm:
- Giảng viên am hiểu về công việc, đối tợng tham gia vào quá trình đào tạo
- Doanh nghiệp có thể chủ động huy động ngời đào tạo
- Chi phí thấp hơn
Nh ợc điểm : Tính hệ thống không cao
Nguồn bên ngoài
Ưu điểm:
- Tính chuyên nghiệp cao
- Hệ thống hoá kiến thức tốt
Nh ợc điểm :
- Kém chủ động về mặt thời gian
- Sự am hiểu về doanh nghiệp không tờng tận, chi tiết
Website: Email : Tel : 0918.775.368
14
Website: Email : Tel : 0918.775.368
1.4.7. Đánh giá chơng trình và kết quả đào tạo
Chơng trình đào tạo đợc đánh giá dựa trên kết quả học tập của học viên, điểm
mạnh, điểm yếu của chơng trình đào tạo; mức độ đạt đợc mục tiêu đề ra; hiệu quả
kinh tế của đề tài.
1.5. Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực tại một số nớc và một số doanh
nghiệp Việt Nam

1.5.1. Kinh nghiệm tại một số nớc và Việt Nam
1.5.1.1. Đào tạo nhân lực tại Mỹ
Nớc Mỹ bớc vào thế kỷ XXI với một nền kinh tế lớn cha bao giờ có và cùng
với những số liệu đánh giá cha từng có. Năm 1998, tổng sản phẩm quốc nội của Mỹ
gồm toàn bộ sản lợng hàng hoá và dịch vụ trong nớc - đạt trên 8,5 nghìn tỷ USD.
Mặc dù chiếm cha đến 5% dân số thế giới nhng nớc Mỹ lại chiếm hơn 25% sản lợng
kinh tế thế giới. Mỹ có những công ty hàng đầu thế giới, các công ty này hàng năm
đem lại nguồn thu khổng lồ cho Mỹ. Sở dĩ các công ty này của Mỹ đạt đợc những
thành công đó là do họ có cách quản lý vĩ mô đáng để nhiều nớc phải học tập. Trớc
những vẫn đề nan giải nh chảy máu chất xám, đào tạo nhân viên họ luôn đa ra
đựoc những cách giải quyết hợp lý.
Trớc hết, họ có lợi rất nhiều từ nguồn nhân lực dồi dào và đợc đào tạo để làm
việc ngay. Dù đã có một đội ngũ chuyên nghiệp và vững mạnh nhng họ vẫn thuê các
đơn vị và chuyên gia t vấn bên ngoài để t vấn phát triển kinh doanh và phát triển
nhân lực.
Tất cả các lãnh đạo công ty hay những nhân sự chủ chốt đều sẵn sàng làm cố
vấn cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công
việc và sự nghiệp. Họ không dừng ở chỗ khai thác triệt để nguồn nhân lực sẵn có mà
dành nhiều công sức và tiền bạc để đào tạo phát triển đội ngũ. Ví dụ: kinh phí đào
tạo nhân viên của một tập đoàn lớn dự chi không ít hơn 20 triệu USD cho năm 2007.
Doanh nghiệp Mỹ cũng tự đào tạo và nâng cao năng lực của đội ngũ nhân
viên. Các công ty tốn kém rất nhiều cho công việc đào tạo nhân viên, đặc biệt là đội
ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp, nhng không tập trung đào tạo kỹ năng chuyên môn
mà qua các khoá học này, thông tin đợc chuyền tải đến nhân viên rất cô đọng, hình
Website: Email : Tel : 0918.775.368
15
Website: Email : Tel : 0918.775.368
thành kiến thức qua các trao đổi thảo luận tại lớp, rồi từng ngời nghiền ngẫm để trở
thành khả năng làm việc của họ.
Công tác đào tạo và phát triển NNL tại các công ty của Mỹ có hiệu quả rất

lớn.
Mỗi nhân viên từ cấp thấp đến cấp cao đều có khả năng giao tiếp và ững xử
tốt, giảm đáng kể sự căng thẳng trong công việc cũng nh trong môi trờng làm việc.
Họ nhất mực tuân thủ việc xây dựng quan hệ chỉ là yếu tố hỗ trợ chứ không phải là
yếu tố quyết định đến chất lợng lao động của mình.
Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân ngời lao động rất chuyên
nghiệp và môi trờng làm việc (bao gồm ảnh hởng của đồng nghiệp và của cấp trên)
đòi hỏi mỗi ngời đều phải làm việc với cờng độ rất nhanh, rất mạnh.
Tìm hiều công tác đào tạo và phát triển NNL tại các công ty Mỹ, nhìn lại các
doanh nghiệp Việt Nam mới thấy, chúng ta còn nhiều việc phải làm!
1.5.1.2. Đào tạo trong các doanh nghiệp Nhật
Văn hoá doanh nghiệp kiểu Nhật bản đã tạo cho các công ty của Nhật một
không khí làm việc nh trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ.
Ngời lao động đợc tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty.
Nâng cao năng suất, chất lợng và đào tạo con ngời là hai đặc trung cơ bản của văn
hóa danh nghiệp Nhật Bản.
Các doanh nghiệp Nhật Bản luôn quan tâm đến việc đào tạo và phát triển
NNL. Điều đó đợc thể hiện ở rõ ở các điểm sau:
Thứ nhất, bản thân các nhà quản lý Nhật Bản luôn có thái độ đúng đắn về
công tác đào tạo và phát triển NNL. Thể hiện ở sự nhất quán trong nội bộ hệ thống
quản lý NNL trong mối doanh nghiệp. Doanh nghiệp đã đóng vai trò đảm nhận một
trách nhiệm ban đầu cho việc đáp ứng nghề nghiệp của mối thành viên trong đại gia
đình công ty họ. Điều này thể hiện sự quan tâm và định hớng lâu dài cho đội ngũ
nhân viên của mình. Coi đầu t cho đào tạo và phát triển là một quyết định đầu t dài
hạn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó đợc giải thích bằng
việc quản lý không ngừng tạo điều kiện cho ngời lao động nâng cao năng suất lao
động của mình và giúp họ gắn kết lâu dài với doanh nghiệp.
Website: Email : Tel : 0918.775.368
16
Website: Email : Tel : 0918.775.368

Thứ hai, về thực tiễn: các doanh nghiệp Nhật Bản đã kết hợp hài hoà các ph-
ơng pháp đào tạo giúp cho ngời lao động phát triển đợc ngay các kỹ năng thực hành
do công việc đòi hỏi cũng nh tạo dựng sự tin cậy lẫn nhau giữa nhà quản lý và ngời
lao động. Các phơng pháp khác nhau đã giúp ngời lao động có những kỹ năng
chuyên sâu phù hợp với định hớng phát triển nghề nghiệp của từng lao động cũng
nh phù hợp với đòi hỏi ngày càng cao của công việc. Sự lu tâm ở đây là các nhà
quản lý Nhật Bản đã xây dựng một kế hoạch phát triển tổng thể NNL của doanh
nghiệp từ đó phân loại các đối tợng cần đào tạo tơng ứng với các loại hình đào tạo,
phù hợp với quy hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu, chiến lợc của doanh nghiệp.
Chính nhờ sự quan tâm lớn đó từ phía lãnh đạo mà mọi ngời trong công ty
của Nhật đều kết nỗi với nhâu trong mối quan hệ chung. Ngời Nhật quan tâm đến
lợi ích của doanh nghiệp và ngời làm trong doanh nghiệp thay vi chỉ quan tâm đến
lợi nhuận nh ở các nớc phơng Tây. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và ngời làm
trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thanh cao. Tất cả đều quan
tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trởng cao.
1.5.1.3. Kinh nghiệm tại các doanh nghiệp Việt Nam.
Trớc sự cạnh tranh gay gắt không chỉ của các doanh nghiệp trong nớc mà còn
cả của nhng doanh nghiệp nớc ngoài, một số doanh nghiệp Việt Nam đã ý thức đợc
tầm quan trọng của đào tạo trong doanh nghiệp. Nếu nh trớc kia các doanh nghiệp
Việt Nam ít chú ý đến đào tạo, hầu hết họ coi chi phí đào tạo là khoản chi phí cần
cắt giảm, thì nay, các doanh nghiệp đang đầu t ngày càng nhiều cho đào tạo. Đi đầu
về công tác đào tạo có thể nhắc đến một số ngân hàng Việt Nam, trong đó có Ngân
hàng Công thơng Việt Nam Vietinbank. Ngay từ những ngày đầu thành lập,
Vietinbank đã luôn quan tâm đến sự nghiệp đào tạo, có quan hệ chặt chẽ với các tr-
ờng đại học, tiếp nhận nhiều sinh viên về thực tập, đóng góp tạo quỹ đào tạo, trao
nhiều suất học bổng khuyến khích sinh viên học tập nhằm thu hút sinh viên giỏi.
Toàn thể ban lãnh đạo của Ngân hàng đều thống nhất quan điểm: Không
ngừng đào tạo đội ngũ nhân viên hang, bất kể vị trí và chức vụ của họ thế nào, đẻ
học có khả năng trợ giúp tốt nhất cho khách hàngTổ chức các khoá đào tạo đa
dạng về dịch vụ khách hàng và khuyến khích nhân viên tham gia. Ngay cả khi dịch

vụ khách hàng của ngân hàng đợc cho điểm tốt, vẫn cần tiếp tục đào tạo nhân viên.
Website: Email : Tel : 0918.775.368
17
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Mới đây, vào ngày 1/10/2008, Vietinbank đã đa ra quyết định thành lập Tr-
ờng Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trờng Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực đợc nâng cấp từ Trung tâm đào tạo Vietinbank. Chỉ sau 3 tháng cuối năm 2008
đi vào hoạt động, trờng đã kế thừa và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của Trung tâm
Đào tạo, từng bớc định hình rõ dáng vóc của một Trờng Đào tạo bài bản và chuyên
nghiệp.
Thành lập Trờng Đào tạo và phát triển NNL Vietinbank là một hớng đi đúng
đắn, một giải pháp toàn diện và lâu dài trong chiến lợc củng cố và phát triển nguồn
nhân lực của Vietinbank.
Hiện nay, Vietinbank đã có một đội ngũ lãnh đạo trẻ đầy nhiệt huyết và đội
ngũ nhân viên tâm huyết với nghề, đợc đào tạo bài bản.
Đội ngũ cán bộ của ngân hàng có 13 nghìn ngời, trong đó 4.250 là đảng viên,
25 cán bộ trình độ tiến sĩ, 460 cán bộ trình độ thạc sĩ, tốt nghiệp đại học và cao đẳng
gần 11.000 cán bộ (chiếm 88,3%). Hầu hết cán bộ nghiệp vụ đều sử dụng thành thạo
các phần mềm tin học trong công việc, số lợng cán bộ có trình độ ngoại ngữ tốt
chiếm 40%.
(theo vietnamnet 19/1/2009).
1.5.2. Bài học rút ra
Trong một tổ chức, NNL luôn ở vị trí trung tâm, chi phối mục đích, cách thức
khai thác, sử dụng mọi nguồn lực khác. NNL đợc sử dụng hiệu quả tác động tích
cực đến sử dụng vốn, kỹ thuật, tài nguyên thiên nhiên. Nếu không có sức lao động
của con ngời thì mọi nguồn lực khác chỉ tồn tại dới dạng tiềm năng mà không phát
huy tính hu ích của nó trong hoạt động kinh doanh. Chất lợng NNL là một lợi thế
cạnh tranh quan trọng trong mỗi tổ chức. Đầu t vào NNL hợp lý sẽ đem lại hiệu quả
cao hơn đầu t vào các nguồn lực khác. Do dó công tác đào tạo và phát triển NNL
cần phải đợc chú trọng ở bất cứ doanh nghiệp nào.

Đào tạo lao động chuyên môn cao là nhân tố quan trọng bậc nhất để nâng
cao hiệu quả sử dụng lao động, là nhân tố tăng năng suất lao động ở tất cả các doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp có tỷ lệ lao động qua đào tạo cao hơn thì năng suất lao
động cao hơn. Điều đó đợc thể hiện rất rõ tại các công ty của Mỹ và Nhật hiện nay.
NNL trong các công ty Mỹ và Nhật luôn đợc đánh giá cao trên thế giới, NNL có
Website: Email : Tel : 0918.775.368
18
Website: Email : Tel : 0918.775.368
trình độ chuyên môn cao và tác phong làm việc chuyên nghiệp. Công tác đào tạo
NNL có hiệu quả rất lớn, khiến nhiều nớc phải học tập. Trình độ lao động của Việt
Nam hiện nay còn thấp vì vậy nhu cầu đào tạo NNL tại các doanh nghiệp Việt Nam
là rất cần thiết. Tuy nhiên, trình độ NNL của mỗi nớc một khác, điều kiện kinh tế
của các nớc cũng khác nhau, do vậy việc đào tạo nguồn nhân lực phải tơng xứng với
trình độ phát triển của nớc ta, cần đào tạo NNL để phù hợp và phục vụ cho sự phát
triển của quốc gia.
Đào tạo trong các doanh nghiệp nói chung và trong hệ thống ngân hàng nói
riêng là vô cùng cần thiết. Công nghệ ngân hàng thay đổi nhanh chóng đòi hỏi phải
có một đội ngũ nhân lực đủ cả về số lợng và chất lợng để triển khai và ứng dụng tốt
những công nghệ mới. Trong lĩnh vực tài chính ngân hàng việc nắm bắt và triển
khai công nghệ hiện đại phục vụ kinh doanh là yếu tố cạnh tranh hàng đầu. Hiện
nay trên các ngân hàng trên thế giới triển khai khoảng 3000 4000 sản phẩm, dịch
vụ, trong khi các ngân hàng Việt Nam mới chỉ triển khai khoảng 300 400 sản
phẩm, dịch vụ. Nh vậy, còn một số lợng lớn sản phẩm, dịch vụ mà chúng ta cha thể
triển khai. Nguyên nhân một phần là do chúng ta cha đủ điều kiện để triển khai
những công nghệ mới vào lĩnh vực ngân hàng. Trong những năm tới đây, khi các
ngân hàng nớc ngoài đầu t nhiều hơn vào Việt Nam, tiềm lực họ lớn, các sản phẩm
mới nhiều hơn, tiện ích hơn, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh
tranh gay gắt hơn. Để có thể cạnh tranh đợc, các ngân hàng trong nớc cần chuẩn bị
cho mình một đội ngũ nhân lực đủ mạnh. Hiện nay, NHNo&PTNT Việt Nam có
một đội ngũ nhân lực vào loại yếu nhất hệ thống ngân hàng Việt Nam vì vậy vấn đề

đào tạo NNL là một nhiệm vụ trọng tâm cần đợc thực hiện một cách nghiêm túc.
Tóm tắt ch ơng 1
Trên đây tôi đã trình bày chơng 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực. Trong
chơng này, tôi đã khái quát một số vấn đề về đào tạo, bao gồm:
- Một số khái niệm về đào tạo
- Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực đối với tổ chức và đối với ngời lao động
- Các yếu tố ảnh hởng tới công tác đào tạo:
Website: Email : Tel : 0918.775.368
19
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Các phơng pháp đào tạo nguồn nhân lực
+ Đào tạo trong công việc: gồm 4 phơng pháp
+ Đào tạo ngoài công việc: gồm 6 phơng pháp
- Trình tự xây dựng một chơng trình đào tạo (7 bớc): Xác định nhu cầu; Xác
định mục tiêu; Lựa chọn đối tợng đào tạo; Xây dựng chơng trình đào tạo và lựa chọn
phơng pháp đào tạo; Dự tính chi phí đào tạo; Lựa chọn giảng viên; Đánh giá chơng
trình và kết quả đào tạo.
- Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số nớc và một số
doanh nghiệp Việt Nam.
Qua qua việc tìm hiều trên, tôi đã hiều thêm một số vẫn đề cơ bản liên quan
đến đào tạo, lấy đó làm cơ sở để phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo tại
Chi nhánh Từ Liêm trong chơng tiếp theo (chơng 2).
Chơng 2
Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông
thôn chi nhánh từ liêm
Website: Email : Tel : 0918.775.368
20
Website: Email : Tel : 0918.775.368
2.1. Giới thiệu chung về Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển

nông thôn Từ Liêm
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Để góp phần xây dựng và phát triển Kinh tế - xã hội thủ đô và huyện Từ
Liêm trong thời kỳ mới. Tháng 7/1961 chi điếm Ngân hàng nhà nớc huyện Từ Liêm
đợc thành lập tại Thủ Lệ (ngày nay thuộc Ba Đình Hà Nội). Với trên một chục
cán bộ nghiệp vụ đợc điều động từ các đơn vị, địa phơng về nhận nhiệm vụ. Giám
đốc đầu tiên là Ông Phan Hơng, cán bộ miền nam tập kết. Sau này chi điếm còn di
chuyển địa điểm qua một số nới nh khu S phạm, Phú Diễn, Xuân Phơng và Cầu
Giấy hiện nay.
Hoạt động chủ yếu của Ngân hàng trong giai đoạn lúc đó là: Huy động tập
trung các nguồn vốn và quản lý tiền tệ, cho vay vốn và cung ứng tiền mặt phục vụ
sản xuất và chiến đấu. Thực hiện tốt nhiệm vụ ba trung tâm của Ngân hàng địa ph-
ơng. Chi nhánh ngân hàng Từ Liêm luôn thực hiện tốt nhiệm vụ đợc giao trong giai
đoạn này.
Năm 1988, Ngân hàng phát triển nông nghiệp Việt Nam đợc thành lập theo
số 53/HĐBT ngày 26/3/1988 của Hội đồng Bộ trởng (nay là chính phủ) về việc
thành lập ngân hàng chuyên doanh trong đó có Ngân hàng phát triển Nông nghiệp
Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn.
Ngày 22/12/1992, thống đốc Ngân hàng Nhà nớc có Quyết định số 603/NH-
QĐ về việc thành lập chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp các tỉnh thành phố trực
thuộc Ngân hàng Nông nghiệp. Chi nhánh Từ Liêm trở thành Chi nhánh loại 1, là
thành viên trực thuộc Ngân hàng No&PTNT Việt Nam. Có địa chỉ tại: Khu liên cơ
quan Mỹ Đình Từ Liêm Hà Nội.
Từ năm 2001 đến nay, chi nhánh liên tục có những đổi mới trên các mặt hoạt
động:
Về mạng lới: hiện nay NHNo&PTNT Từ Liêm có 14 chi nhánh và phòng
giao dịch trực thuộc.
Về lao động: chi nhánh tiếp tục đợc bổ sung thêm số lao động mới, số nhân
viên hiện nay là 133 ngời, trong đó trên 90% cán bộ có trình độ cao đẳng và đại học,
đây là nguồn nhân lực hết sức quý báu cho tơng lai của Chi nhánh.

Website: Email : Tel : 0918.775.368
21
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Về kết quả kinh doanh: kết quả kinh doanh liên tục có lãi. Tổng nguồn vốn
năm 2008 đạt 2.195,2 tỷ, tăng so với năm 2007 là 196,2 tỷ. D nợ đạt 1.117,5 tỷ.
Cơ sở vật chất trang thiết bị làm việc ngày càng hiện đại. Hiện nay,
NHNo&PTNT đã áp dụng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại cho phép tất cả các
máy tình trong toàn hệ thống NHNo&PTNT liên kết với nhau. Điều này rất thuận
lợi cho việc cung cấp thông tin giữa các đợn vị trong ngân hàng.
Đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng đợc cải thiện và nâng cao về mọi
mặt.
Có thể khẳng định, trong suốt những năm qua, các mặt hoạt động kinh doanh
của chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm đã có những bớc đổi và phát triển không
ngừng.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Mô hình tổ chức của chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm đợc xây dựng theo
mô hình hiện đại hoá ngân hàng.
Điều hành chi nhánh là giám đốc chi nhánh. Giám đốc Chi nhánh
NHNo&PTNT Từ Liêm là ngời điều hành mọi hoạt động của Chi nhánh, chịu trách
nhiệm trớc pháp luật và trớc Tổng Giám đốc về hoạt động kinh doanh, điều hành
Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm.
Phó giám đốc là ngời giúp việc cho Giám đốc về những mặt nghiệp vụ đã đợc
Giám đốc phân công và uỷ quyền. Trong phạm vi quyền hạn đợc phân công hoặc uỷ
quyề phải chịu trách nhiệm trớc pháp luật và Giám đốc Chi nhánh về các nhiệm vụ
đợc giao.
Các phòng, tổ chức nghiệp vụ thuộc chi nhánh bao gồm:
(1). Phòng nguồn vốn và tổ chức kế hoạch tổng hợp
Phòng nguồn vốn và tổ chức kế hoạch tổng hợp gồm những nhiệm vụ sau:
- Nghiên cứu, đề xuất chiến lợc khách hàng, chiến lợc huy động vốn tại địa
phơng; Xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung và dài hạn theo định hớng

kinh doanh của NHNo&PTNT Việt Nam; Tổng hợp, theo dõi các chỉ tiêu kế hoạch
kinh doanh và quyết toán kế hoạch đến các chi nhánh địa bàn; Cân đối nguồn vốn,
sử dụng vốn và điều hoà vốn kinh doanh đối với các chi nhánh trên địa bàn.
Website: Email : Tel : 0918.775.368
22
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Tổng hợp, phân tích hoạt động kinh doanh quý, năm. Dự thảo các báo cáo
sơ kết, tổng kết; Tổng hợp, báo cáo chuyên đề theo quy định.
- Đầu mối thực hiện thông tin phòng ngừa rủi ro và xử lý rủi ro tín dụng.
- Xây dựng và phát triển chơng trình giao ban nội bộ Chi nhánh và các Chi
nhánh trực thuộc trên địa bàn. trực tiếp làm th ký tổng hợp cho Giám đốc.
- Thực hiện công tác thi đua, khen thởng của chi nhánh.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao.
(2). Phòng tín dụng
Phòng tín dụng có nhiệm vụ sau đây:
- Nghiên cứu xây dựng chiến lợc khách hàng tín dụng, phân loại khách hàng
và đề xuất các chính sách u đãi đối với từng loại khách hàng nhằm mở rộng theo h-
ớng đầu t tín dụng khép kín: Sản xuất, chế biến, tiêu thụ, xuất khuẩ và gắn tín dụng
sản xuát lu thông và tiêu dung.
- Phân tích kinh tế theo ngành, nghề kinh tế kỹ thuật, danh mục khách hàng
lựa chọn biện pháp cho vay an toàn vầ đạt hiệu quả cao; Thẩm định và đề xuất cho
vay các dự án tín dụng theo phân cấp uỷ quyền; Thẩm định các dự án, hoàn thiện hồ
sơ trình Ngân hàng cấp trên theo phân cấp uỷ quyền
- Tiếp nhận và thực hiện các chơng trình, dự án thuộc nguồn vốn trong nớc,
nớc ngaòi. Trực tiếp làm các dịch vụ uỷ thức nguồn vốn thuộc Chính phủ, bộ, ngành
khác và các tổ chức kinh tế, cá nhân trong và ngoài nớc.
- Xây dựng và thực hiện các mô hình tín dụng thí điểm, thử nghiệm trong địa
bàn, đồng thời theo dõi, đánh giá, sơ kết, tổn kết, đề xuất Tổng Giám đốc cho phép
nhân rộng; Thờng xuyên phân loại d nợ, phân tích nợ quá hạn, tìm nguyên nhân và
đề xuất hớng khắc phục.

- Giúp Giám đốc chi nhánh chỉ đạo, kiểm tra hoạt động tín dụng của các chi
nhánh trực thuộc trên địa bàn.
- Tổng hợp, báo cáo và kiểm tra chuyên để theo quy định.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao.
(3). Phòng thẩm định
Phòng thẩm định có các nhiệm vụ sau:
Website: Email : Tel : 0918.775.368
23
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Thu nhâp, quản lý, cung cấp những thông tin phục vụ cho việc thẩm định và
phòng ngừa rủi ro tín dụng.
- Thẩm định các khoản vay do Giám đốc chi nhánh cấp 1 quy định, chỉ định
theo uỷ quyền của Tổng giám đốc và thẩm định những món vay vợt quyền phán
quyết của Giám đốc chi nhánh cấp dới; Thẩm định khoản vay vợt mức phán quyết
của Giám đốc chi nhánh cấp 1, đồng thời lập hồ sơ trình Tổng giám đốc để xem xét
phê duyệt; Thẩm định khoản vay do Tổng Giám đốc quy định hoặc do Giám đốc chi
nhánh cấp 1 quy định trong mức phán quyết cho vay của Giám đốc chi nhánh cấp 1.
- Tổ chức kiểm tra công tác thẩm định của Chi nhánh.
- Tập huấn nghiệp vụ cho cán bộ thẩm định.
- Thực hiện chế độ thông tin, báo cáo theo quy định.
- Thực hiện các công việc khác do Giám đốc chi nhánh cấp 1 giao.
(4). Phòng kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế
Phòng kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế có các nhiệm vụ sau đây:
- Các nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ (Mua bán, chuyển đổi) thanh toán
quốc tế trực tiếp theo quy định.
- Thực hiện công tác thanh toán quốc tế thông qua mạng SWIFT NHNo &
PTNT Việt Nam; Thực hiện các nghiệp vụ tín dụng, bảo lãnh ngoại tệ có liên quan
đến thanh toán quốc tế; Thực hiện các dịch vụ kiều hoói và chuyển tiền, mở tài
khoản khách hàng nớc ngoài.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao.

(5). Phòng kế toán ngân quỹ
Phòng kế toán ngân quỹ có nhiệm vụ sau đây:
- Trực tiếp hoạch toán kế toán, hạch toán thống kê và thanh toán theo quy
định của Ngân hàng Nhà nớc Việt Nam, NHNo&PTNT Việt Nam.
- Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch tài chính, quyết toán kế hoạch thu, chi tài chính,
quỹ tiền lơng đối với các chi nhánh trên địa bàn trình Ngân hàng Nông nghiệp cấp
trên phê duyệt.
- Quản lý và sử dụng các quỹ chuyên dùng theo quy định của NHNo&PTNT
trên địa bàn; Tổng hợp, lu trữ hồ sơ tài liệu về hạch toán, kế toán, quyếttoàn và vác
Website: Email : Tel : 0918.775.368
24
Website: Email : Tel : 0918.775.368
báo cáo theo quy định; Thực hiện các khoảng nộp ngân sách Nhà nớc theo luật định;
Thực hiện nghiệp vụ thanh toán trong và ngoài nớc.
- Quản lý, sử dụng thiết bị thông tin, điện toán phục vụ nghiệp vụ kinh doanh
theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam.
- Chấp hành chế độ báo cáo và kiểm tra chuyên đề.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao.
Tổ chức nghiệp vụ thể có nhiệm vụ sau đây:
- Trực tiếp tổ chức triển khai nghiệp vụ thẻ trên địa bàn theo quy định của
NHNo&PTNT Việt Nam.
- Thực hiện quản lý, giám sát nghiệp vụ phát hành và thanh toán thẻ theo quy
định của NHNo&PTNT Việt Nam.
- Tham mu cho Giám đốc chi nhánh phát triển mạng lới đại lý và chủ thẻ.
- Quản lý, giám sát hệ thống thiết bị đầu cuối.
- Giải đáp thắc mắc của khách hàng; xử lý các tranh chấp, khiều nại phát sinh
liên quan đến hoạt động kinh doanh thẻ thuộc địa bàn phạm vi quản lý.
- Thực hiện nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao cho.
(6). Phòng vi tính
Phòng vi tính có nhiệm vụ sau đây:

- Tổng hợp, thống kê và lu trữ số liệu, thông tin liên quan đến hoạt động của
Chi nhánh.
- Xử lý các nghiệp vụ phát sinh liên quan đến hoạch toán kế toán, kế toán
thông kê, hạch toán nghiệp vụ và tín dụng, các hoạt động khác phục vụ cho hoạt
động kinh doanh; Chấp hành chế độ báo cáo, thống kê và cung cấp số liệu, thông tin
theo quy định.
- Quản lý, bảo dỡng và sửa chữa máy móc, thiết bị tin học; Làm dịch vụ tin
học
- Thực hiện các nhiệm vụ khác đợc giám đốc chi nhánh giao.
(7). Phòng hành chính nhân sự
Phòng hành chính nhân sự có các nhiệm vụ sau đây:
- Chuẩn bị cho hội nghị giao ban nội bộ Chi nhánh hàng tháng, quý.
Website: Email : Tel : 0918.775.368
25