Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần giấy an hòa từ năm 2015 - 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN ĐỨC TIẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY AN HOÀ TỪ NĂM 2015 – 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN ĐỨC TIẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY AN HOÀ TỪ NĂM 2015 – 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ANH THU

Hà Nội – 2015


CAM KẾT
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác Giả

Nguyễn Đức Tiến


LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập theo chƣơng trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị
Kinh doanh thuộc đại học Kinh Tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. Tôi đã đƣợc
các giáo sƣ, tiến sỹ, thầy giáo, cô giáo thuộc trƣờng đại học kinh tế - Đại học
Quốc gia Hà Nội tận tình giảng dạy.
Đến nay tôi đã hoàn thành chƣơng trình của khóa học và hoàn thiện luận
văn tốt nghiệp của mình với đề tài: “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Công
ty Cổ phần Giấy An Hoà từ năm 2015 - 2020”.
Nhân dịp này, tôi xin đƣợc gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các Giáo
sƣ, Tiến sỹ, các thầy giáo, cô giáo của trƣờng đại học Kinh Tế - Đại học Quốc
gia Hà Nội. Đồng thời tôi xin cảm ơn ban lãnh đạo, toàn thể nhân viên công
ty cổ phần giấy An Hòa đã tạo điều kiện cung cấp số liệu, khảo sát tình hình
thực tế để tôi hoàn thành bài luận văn này. Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn
cô giáo Tiến sỹ Nguyễn Anh Thu là giảng viên đã hƣớng dẫn tôi hoàn thành
bản luận văn này!
Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC
Danh mục các bảng ............................................................................................ i
Danh mục các hình vẽ ....................................................................................... ii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP ............................................................................................................ 3
1.1. Tổng quan tài liệu nghiên cứu................................................................ 3
1.2. Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp ... 5
1.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc ............................................................ 10
1.3.1. Sứ mệnh, tầm nhìn của tổ chức ..................................................... 11
1.3.2. Mô hình phân tích môi trường bên ngoài ..................................... 13
1.3.3. Mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp ....................................... 23
1.3.4. Mô hình phân tích tổng hợp (SWOT) ........................................... 25
1.3.5. Các chiến lược cạnh tranh chung ................................................. 25
1.3.6. Mô hình phân tích lựa chọn chiến lược theo phương pháp trọng số 26
CHƢƠNG 2 MÔ HÌNH VÀ KHUNG KHỔ PHÂN TÍCH ............................ 28
2.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu .............................................................. 28
2.1.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp ............................................................... 28
2.1.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp ................................................................. 29
2.2. Các phƣơng pháp phân tích dữ liệu ..................................................... 29
2.2.1. Phương pháp so sánh,tổng hợp: ................................................... 29
2.2.2. Phương pháp quy nạp: .................................................................. 29
2.2.3. Phương pháp phân tích – suy diễn................................................ 30
2.2.4. Phương pháp thống kê bằng bảng, biểu ....................................... 30
2.2.5. Phỏng vấn chuyên gia: .................................................................. 30


2.2.6. Phương pháp SWOT...................................................................... 30

2.2.7. Ma trận IE ..................................................................................... 31
2.2.8. Phương pháp phân tích tài chính .................................................. 33
CHƢƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY AN HOÀ ......................................................... 34
3.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Giấy An Hoà ...................................... 34
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................... 35
3.1.2. Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ............ 36
3.1.3. Cơ cấu bộ máy quản lý công ty ..................................................... 37
3.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh các năm 2013,2014 và sáu tháng đầu
năm 2015. ................................................................................................ 37
3.2 . Phân tích môi trƣờng bên ngoài của Công ty Cổ phần Giấy An Hoà. 40
3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô (Mô hình PESTLE) .......................... 40
3.2.2. Phân tích môi trường ngành sản xuất giấy (mô hình 5 lực lượng): ... 43
3.2.3. Ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài của Công ty Cổ phần Giấy
An Hoà (External Factor Matrix- EFE). ................................................ 50
3.3. Phân tích nội bộ công ty cổ phần Giấy An Hoà................................... 52
3.3.1. Phân tích về công ty: Tài chính, nhân lực, tài sản, công nghệ,
thương hiệu.............................................................................................. 52
3.3.2.Mô hình chuỗi giá trị...................................................................... 53
3.3.3. Ma trận tổng hợp các yếu tố bên trong của Công ty Cổ phần Giấy
An Hoà (Internal Factor Matrix- IFE) ................................................... 57
3.3.4 Tổng hợp các yếu tố bên trong - bên ngoài của Công ty Cổ phần
Giấy An Hoà ............................................................................................ 59
3.3.5 Ma trận vị trí chiến lược (Ma trận Space) của Công ty Cổ phần
Giấy An Hoà. ........................................................................................... 59
3.3.6.Lợi thế cạnh tranh bền vững ......................................................... 61
3.4. Tổng hợp ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Giấy An Hoà ........... 62


3.5 Những hạn chế, nguyên nhân tồn tại trong Chiến lƣợc kinh doanh ..... 64

3.5.1 Những hạn chế ............................................................................... 64
3.5.2. Những nguyên nhân ...................................................................... 64
CHƢƠNG 4 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ
PHẦN GIẤY AN HÒA .................................................................................. 65
4.1. Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty giai đoạn 2015 – 2020................ 65
4.1.1. Tầm nhìn........................................................................................ 65
4.1.2. Sứ mệnh ......................................................................................... 65
4.1.3. Các mục tiêu giai đoạn 2015 – 2020 ............................................ 65
4.1.4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Giấy An
Hoà giai đoạn 2015- 2020 ...................................................................... 66
4.1.5. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Giấy An
Hoà theo phương pháp trọng số ............................................................. 69
4.2. Một số giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc đã lựa chọn 74
4.2.1 Thay đổi cách thức quản trị tài chính công ty .............................. 74
4.2.2. Xây dựng lại công tác Marketing, trong đó coi trọng hệ thống
kênh phân phối; công tác dịch vụ khách hàng. ....................................... 75
4.2.3. Thành lập Phòng nghiên cứu và Phát triển( R &D) ..................... 77
4.2.4. Áp dụng cách thức điều hành Nhà máy theo thông lệ quốc tế đối
với một nhà máy sản xuất Giấy và Bột Giấy hiện đại ............................ 77
4.2.5. Phát triển nguồn nhân lực ............................................................ 77
4.3. Lộ trình thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Giấy
An Hoà giai đoạn 2015 – 2020 ....................................................................... 78
4.4. Kiểm soát việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2015- 2020.... 79
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 82


DANH MỤC CÁC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 2.1

Cách thu thập dữ liệu

28

2

Bảng 2.2

Ma trận SWOT

31

3

Bảng 2.3

Ma trận EFE

32

4

Bảng 3.1

Kết quả kinh doanh giai đoạn 2013 -6/2015

38

5

Bảng 3.2

6

Bảng 3.3

7

Bảng 3.4

8

Bảng 3.5

9

Bảng 3.6

10

Bảng 4.1

Các mục tiêu của giấy An Hòa

66

11

Bảng 4.2

Ma trận SWOT của công ty cổ phần giấy An Hòa

67

12

Bảng 4.3

Lựa chọn chiến lƣợc phù hợp theo phƣơng pháp trọng số

72

13

Bảng 4.4

Bảng tổng hợp lựa chọn chiến lƣợc

73

14

Bảng 4.5

Lộ trình tăng vốn điều lệ

74

15

Bảng 4.6

Mức hỗ trợ bán hàng

76

Bảng tổng hợp các yếu tố bên ngoài của giấy và bột
giấy An Hòa so với đối thủ cạnh tranh
Bảng tổng hợp các yếu tố bên trong của giấy và bột
giấy An Hòa so với đối thủ cạnh tranh
Bảng tổng hợp yếu tố bên trong – bên ngoài của giấy
An Hòa so với đối thủ cạnh tranh
Bảng tổng hợp các yếu tố cấu thành ma trận SPACE
công ty giấy An Hòa
Bảng tổng hợp ma trận SWOT của công ty cổ phần
giấy An Hòa

i

Trang

51

58

59

60

63


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

STT

Bảng

Nội dung

1

Hình 1.1

Mô hình quản trị chiến lƣợc

11

2

Hình 1.2

Xác định sứ mệnh tầm nhìn của doanh nghiệp

12

3

Hình 1.3

Sơ đồ cơ cấu cạnh tranh ngành

22

4

Hình 3.1

Sơ đồ tổ chức

37

5

Hình 3.2

Cơ cấu doanh thu của bột giấy An Hòa theo sản phẩm

39

6

Hình 3.3

Cơ cấu thị trƣờng của bột giấy An Hòa tại Việt Nam

39

7

Hình 3.4

Thị phần bột giấy An Hòa giai đoạn 2013 – 6/2015

40

8

Hình 3.5

Công suôt của các doanh nghiệp lớn trong ngành

45

9

Hình 3.6

Quy trình sản xuất bột giấy

54

10

Hình 3.7

11

Hình 3.8

Chuỗi giá trị liên quan đến hoạt động công ty cổ phần
giấy An Hòa
Ma trận Space của giấy An Hòa

ii

Trang

56
61


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiêt của đề tài
Trong những năm vừa qua, kinh tế Việt Nam luôn luôn tăng trƣởng
và ổn định từ 6% đến 7% và dự báo sẽ tiếp tục tăng trƣởng đều trong
những năm tiếp theo; cùng với đó nhu cầu sử dụng giấy cũng tăng cao.
Theo thống kê, trong 2,075 triệu tấn giấy đƣợc tiêu dùng trong nƣớc mỗi
năm thì có tới 48,2% là nhập khẩu từ nƣớc ngoài. Ngành giấy Việt Nam
trong 20 năm qua đã đạt tốc độ tăng trƣởng hàng năm 15% - 16%, sản
lƣợng từ 80.000 tấn/năm đã tăng lên tới 824.000 tấn/năm. Nhƣng chủng

loại giấy sản xuất trong nƣớc vẫn rất nghèo nàn, chỉ có giấy in báo, giấy in
và viết, giấy bao gói (không tráng), giấy lụa. Đối với bột giấy, dù năng lực
sản xuất đạt trên dƣới 437.600 tấn nhƣng lại chủ yếu cũng đƣợc bù đắp nhờ
nhập khẩu, trong khi các doanh nghiệp cũng chỉ hoạt động ở công suất tối
thiểu (khoảng 20 – 25%), sản xuất bột giấy trong nƣớc hiện chỉ đáp ứng
đƣợc 37% nhu cầu, còn lại vẫn phải nhập khẩu.
Mặt khác, nền kinh tế thị trƣờng tạo điều kiện cho việc phát triển các
loại hình doanh nghiệp. Thị phần kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung
và các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh giấy nói
riêng luôn có nguy cơ bị thu hẹp. Trong hoàn cảnh khó khăn nhƣ vậy, việc
định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh luôn có vai trò rất quan trọng, nó quyết
định đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Nên việc đánh giá khả năng thích nghi
và sự phù hợp của chiến lƣợc kinh doanh là rất cần thiết để từ đó nhà lãnh đạo
có những biện pháp điều chỉnh theo những biến động của môi trƣờng một
cách có hiệu quả nhất.
Công ty Cổ phần Giấy An Hoà đƣợc thành lập từ năm 2002, trải qua
quá trình đầu tƣ xây dựng, từ năm 2009 nhà máy đã đi vào hoạt động. Đứng

1


trƣớc những thách thức của nền kinh tế hiện nay, việc xây dựng một chiến
lƣợc kinh doanh dài hạn quan trọng hơn lúc nào hết. Trên cơ sở đó, tác giả đã
lựa chọn đề tài “ Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Công ty Cổ phần Giấy
An Hoà từ năm 2015 - 2020”.
2. Mục đích nghiên cứu
Đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho Công ty Cổ phần Giấy An
Hoà phát triển ổn định và bền vững. Với việc xây dựng một chiến lƣợc mang
tính tổng hợp, tính khả thi cao sẽ đƣợc trình ra Đại hội đồng cổ đông để thông
qua và thực hiện.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh cho công ty cổ phần giấy An Hòa trong giai đoạn 2015 – 2020.
Phạm vi nghiên cứu:
- Thời gian: Chiến lƣợc kinh doanh từ năm 2015 đến năm 2020
- Địa điểm: Tại công ty cổ phần giấy An Hòa và một số công ty hoạt động
trong lĩnh vực sản, xuất kinh doanh giấy và các sản phẩm liên quan đến giấy.
4. Kết cấu của luận văn gồm 04 chƣơng chính:
Chƣơng 1 :Tổng quan tài liệu nghiên cứu và cơ sở lý luận về xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp và khung khổ phân tích.
Chƣơng 3: Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh Công ty Cổ phần Giấy
An Hoà.
Chƣơng 4: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty Cổ phần Giấy An
Hoà giai đoạn 2015 -2020.

2


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Đề tài chiến lƣợc kinh doanh gần đây cũng khá nhiều ngƣời nghiên
cứu, có thể kể đến là:
- Luận văn thạc sỹ kinh tế chuyên ngành quản trị kinh doanh “Xây
dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đông Hải Bến Tre giai
đoạn 2011-2020” - Lƣu Vĩnh Hảo (2011).
Trong nghiên cứu này, với mong muốn dùng kiến thức đã đƣợc tiếp
thu, đồng thời kết hợp với thực tiễn hoạt động của công ty hình thành nên

chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Đông Hải và đề ra các giải pháp nhằm đáp
ứng cho chiến lƣợc của công ty trong giai đoạn tới.
- Luận văn thạc sỹ kinh tế chuyên ngành quản trị kinh doanh “Xây
dựng chiến lược kinh doanh tại công ty giầy Yên Viên „‟- Nguyễn Văn
Quang (2012).
Luận văn này tập trung nghiên cứu môi trƣờng kinh doanh thực trạng của
công ty Giầy Yên Viên trên cơ sở đó xây dựng chiến lƣợc kinh doanh công ty.
Chiến lƣợc kinh doanh mang tính định hƣớng và vạch ra những phƣơng án
giúp cho việc xây dựng kế hoạch cụ thể đạt đƣợc hiệu quả mong muốn.
Dựa trên phƣơng pháp thống kê phân tích và phƣơng pháp phân tích tổng
hợp đánh giá tình hình thực tế doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xuất khẩu tác
giả rút ra các yếu tố môi trƣờng và xác định cơ hội mục tiêu chiến lƣợc trên cơ
sở vận dụng lý thuyết và cơ sở lý luận để đề ra chiến lƣợc kinh doanh phù hợp
- Luận văn thạc sỹ chuyên ngành quản trị kinh doanh “ Xây dựng chiến
lược kinh doanh của công ty cổ phần cơ điện thủ Đức đến năm 2020” –
Ngô Anh Tuấn – Trƣờng đại học kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh(2008).

3


Nghiên cứu đã đánh giá khá toàn diện về thực trạng sản xuất kinh doanh
của công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức, tìm ra những lợi thế, những yếu kém,
những cơ hội và đe dọa từ đó xây dựng chiến lƣợc công ty đến năm 2020.
Trong nghiên cứu này tác giả cũng áp dụng các lý thuyết quản trị kinh doanh
vào một tình huống cụ thể của cuộc sống, qua đó kiểm nghiệm và nâng cao
kiến thức.
- Luận văn thạc sỹ khoa quản trị kinh doanh” Xây dựng chiến lược phát
triển nguồn nhân lực cho xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – công
ty cổ phần Ford Thăng Long” – Phạm Quỳnh Sơn (2013).
Bài nghiên cứu này đã phân tích thực trạng và tình hình sử dụng và phát

triển nguồn nhân lực tại xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng- công ty cổ
phần Ford Thăng Long trong những năm qua, đồng thời xây dựng chiến lƣợc
phát triển nguồn nhân lực cho xí nghiệp đến năm 2015, đáp ứng nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh mà công ty Cổ phần For Thăng Long giao, đồng thời đảm
bảo sự phù hợp với yêu cầu phát triển trong thời kỳ hội nhập và xu hƣớng
kinh tế tất yếu của xí nghiệp – đó là trở thành một công ty thành viên độc lập.
- Luận văn thạc sỹ khoa quản trị kinh doanh ” Hoạch định chiến lược
kinh doanh dịch vụ khách sạn tại công ty cổ phần du lịch- dịch vụ Hội
An”.- Nguyễn Ngọc Việt (2011).
Nghiên cứu đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lƣợc làm tiền đề
cho phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động của công ty. Từ đó rút ra
các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả.
- “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xây dựng
Trường Sơn đến năm 2020” - Bài đăng trên Tạp chí Tài chính số 3 – 2014.
Tổng Công ty xây dựng Trƣờng Sơn (Binh đoàn 12 - Bộ Quốc phòng) là
đơn vị kế thừa truyền thống bộ đội Trƣờng Sơn - đƣờng Hồ Chí Minh huyền
thoại, thành lập ngày 19/5/1959. Là một DN nhà nƣớc (DNNN) có quy mô

4


lớn của ngành Xây dựng, trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung quan bao cấp
thì doanh nghiệp cũng chịu chi phối bởi tính mệnh lệnh quan liêu. Do trông
chờ từ sự hỗ trợ của Nhà nƣớc và Bộ Quốc phòng giao đã khiến cho đơn vị
thiếu sự linh hoạt trong việc xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh và định
hƣớng phát triển DN; Bị động trong việc giải quyết việc làm, đặc biệt là sau
khi hoàn thành các công trình lớn.
Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trƣờng, trƣớc sự cạnh tranh gay gắt từ
các đối thủ cạnh tranh, Ban lãnh đạo Tổng Công ty Xây dựng Trƣờng Sơn xác
định rõ tầm quan trọng của công tác xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là "kim

chỉ nam" định hƣớng phát triển hoạt động của đơn vị. Hiện nay, Tổng Công ty
đang chú trọng xây dựng kế hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm. Kế hoạch
dài hạn thƣờng đƣợc xây dựng trong khoảng thời gian 5 - 10 năm còn kế hoạch
ngắn hạn đƣợc xem nhƣ là sự điều chỉnh kế hoạch dài hạn trong từng năm.
Trong đề tài này, tôi cũng sử dụng các phƣơng pháp giống nhƣ các đề
tài trƣớc nhƣng có phân tích và cung cấp các thông tin dự báo bằng các công
cụ phần mềm đơn giản nhƣ Excel, Crystal Ball để dự báo một vài chỉ tiêu
quan trọng của Công ty. Trong đề tài này tôi sẽ đƣa ra các chiến lƣợc và sử
dụng công cụ (Ma trận QSPM) để lựa chọn chiến lƣợc.
1.2. Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
 Một số khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc là một thuật ngữ dùng để chỉ các kế hoạch lớn dài hạn đƣợc
đƣa ra trên cơ sở tin chắc đƣợc rằng những cái gì đối phƣơng có thể làm,
những cái gì đối phƣơng có thể không làm. Chiến lƣợc đƣợc hiểu một cách
đơn giản nhất là những kế hoạch đƣợc thiết lập hoặc những hành động đƣợc
thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của doanh nghiệp .

5


Theo James B.Quinn, thuộc Đại học Dartmouth: "Chiến lƣợc là một
dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và
các trình tự hành động một tổng thể kết dính lại với nhau".
Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh đƣợc sử dụng khá phổ biến trong các
doanh nghiệp ở các nƣớc có nền kinh tế phát triển và ngày càng tỏ ra có vai
trò hết sức quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, nhất là trong nền
kinh tế thị trƣờng biến động phức tạp nhƣ hiện nay. Khoa học quản trị kinh
doanh đã tồn tại rất nhiều khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh trong số đó có
một số khái niệm đƣợc chấp nhận tƣơng đối rộng rãi là:
Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp là một chƣơng trình hành

động tổng quát hƣớng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc không vạch ra một cách cụ thể để đạt đƣợc những mục tiêu vì đó
là nhiệm vụ của vô số chƣơng trình hỗ trợ các chiến lƣợc chức năng khác mà
chiến lƣợc chỉ tạo ra cái khung để hƣớng dẫn tƣ duy hành động.
Theo Alfred Chandler: Chiến lƣợc kinh doanh bao hàm việc ấn định
các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách
thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực
hiện các mục tiêu đó.
Theo định nghĩa trong giáo trình “Chiến lƣợc kinh doanh và phát triển
doanh nghiệp”: Chiến lƣợc kinh doanh của một công ty là tổng hợp các mục
tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về
tài chính và về giải quyết nhân tố con ngƣời nhằm đƣa hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp lên một trạng thái mới cao hơn về chất.
Tuy nhiên hiện nay, chƣa có khái niệm nào điễn tả đƣợc đầy đủ bản
chất của chiến lƣợc kinh doanh. Tùy theo cách phân tích khách nhau, sẽ có
những lý giải khác nhau về những vấn đề cơ bản của chiến lƣợc, dù vẫn là
việc tìm hiểu phân tích các điều kiện bên ngoài cũng nhƣ các nguồn lực bên

6


trong của doanh nghiệp nhờ việc phân tích này mà các mặt mạnh mặt yếu của
công ty sẽ đƣợc giải quyết để tranh thủ các cơ hội bên ngoài, doanh nghiệp sẽ
có những quyết định, hƣớng đi chính xác và đúng đắn hơn so với các đối thủ
cạnh tranh để từ đó tăng cƣờng và củng cố và phát triển doanh nghiệp .
Từ các khái niệm trên, ta cho chúng ta thấy một số đặc trƣng cơ bản
của chiến lƣợc kinh doanh nhƣ sau:
- Chiến lƣợc kinh doanh luôn mang tính định hƣớng
Bởi vì chiến lƣợc kinh doanh bao gồm các mục tiêu dài hạn mà môi
trƣờng kinh doanh hiện đại luôn biến đổi không thể lƣờng trƣớc đƣợc nên

chiến lƣợc kinh doanh chỉ có tính định hƣớng chứ không thể cứng nhắc. Vì
vậy, bên cạnh các chỉ tiêu định lƣợng, chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp còn chú trọng nhiều hơn đến các chỉ tiêu định tính. Điều cần thiết là
phải luôn theo dõi, dự báo những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh để kịp
thời điều chỉnh các hoạt động thực hiện chiến lƣợc thậm chí điều chỉnh các
mục tiêu chiến lƣợc cho phù hợp.
- Chiến lƣợc kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc ngƣời
đứng đầu công ty để quyết định những vấn đề lớn quan trọng nhất đối với
công ty.
Chiến lƣợc kinh doanh của công ty đề cập đến những vấn đề bao trùm,
tổng quát nhất tới mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nhƣ: các
mục tiêu cơ bản của công ty là gì ?. Công ty đang tham gia lĩnh vực kinh
doanh nào?... và chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc ban lãnh đạo cao nhất của
công ty thông qua.
- Chiến lƣợc kinh doanh luôn đƣợc xây dựng trên cơ sở lợi thế so sánh với
các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng
Vì kế hoạch hoá chiến lƣợc mang bản chất động và tấn công, chủ động
tận dụng thời cơ, điểmmạnh của mình để hạn chế các rủi ro và điểmyếu cho

7


nên tất yếu phải xác định điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh và tận
dụng triệt để điểmmạnh đó, phải “biết mình biết ngƣời” và luôn để sự đánh
giá về công ty mình trong mối liên hệ với đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng.
Nghĩa là giải đáp câu hỏi “Chúng ta đang ở đâu?”.
- Chiến lƣợc kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh trong
những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của công
ty. Phƣơng án kinh doanh của công ty đƣợc kết hợp thực hiện trên cơ sở kết hợp
chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất và kinh doanh tổng hợp.

 Bản chất của chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh
của doanh nghiệp, xét theo khía cạnh Chiến lƣợc kinh doanh là cƣơng lĩnh
hoạt động của doanh nghiệp; phƣơng thức sử dụng các nguồn lực; căn cứ để
xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh
nghiệp, tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan cƣờng của ngƣời lãnh đạo doanh
nghiệp, phản ánh sự đánh giá của ngƣời lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan,
điều kiện chủ quan của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích
hƣớng đi của mình, làm cơ sở cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những
chiến lƣợc kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phƣơng pháp tiếp cận
hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết vằ gắn bó của nhân viên quản trị trong
việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. Doanh nghiệp không có chiến lƣợc
đƣợc ví nhƣ ngƣời đi biển không có la bàn. (Nguồn: PGS. TS. Lê Thế Giới –
TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược,
NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế
hoạh hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội).

8


 Các loại chiến lƣợc kinh doanh
- Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc kinh doanh thì có các loại chiến
lƣợc sau
+ Chiến lƣợc chung: thƣờng đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao
trùm và có ý nghĩa lâu dài nhất, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
+ Chiến lƣợc ở cấp đơn vị kinh doanh: chủ yếu là các chiến lƣợc cạnh
tranh (cạnh tranh bằng giá, cạnh tranh bằng sự khác biệt của sản phẩm, dịch

vụ hoặc một khúc chiến lƣợc riêng)
+ Chiến lƣợc bộ phận: thông thƣờng trong doanh nghiệp, loại chiến lƣợc
này gồm chiến lƣợc sản xuất, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc phát triển
nguồn nhân lực, chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển.
- Căn cứ vào hƣớng tiếp cận chiến lƣợc kinh doanh
+ Chiến lƣợc tập trung vào những nhân tố then chốt: tƣ tƣởng chỉ đạo
hoạnh định chiến lƣợc kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà
tập trung cho những hoạt động có ý nghĩâ quyết định của doanh nghiệp.
+ Chiến lƣợc kinh doanh dựa trên ƣu thế tƣơng đối: tƣ tƣởng chỉ đạo
hoạnh định chiến lƣợc kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản
phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông
qua sự phân tích đó chiến lƣợc kinh doanh sẽ đƣợc thành lập dựa trên những
điểm mạnh, điểm yếu của mình.
+ Chiến lƣợc kinh doanh tạo tấn công: trong loại chiến lƣợc này việc
xây dựng đƣợc tiếp cận theo cách cơ bản và luôn nhìn thẳng vào những vấn
đề đƣợc coi là phổ biến, khó có thể làm khác đi đƣợc để đặt câu hỏi tại sao,
mục đích để xét lại những điều tƣởng nhƣ đã đƣợc kết luận.
+ Chiến lƣợc khai thác các khả năng tiềm tàng: không nhằm vào yếu tố
then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân
tố then chốt.

9


1.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc
Để xây dựng một chiến lƣợc đòi hỏi phải có tƣ duy chiến lƣợc và trả lời
cho đƣợc 3 câu hỏi “Hiện nay chúng ta đang ở đâu?, Chúng ta cần đi đến
đâu? Và làm thế nào chúng ta đến được đó?” thông qua 8 bƣớc sau:
1. Xác định nhiệm vụ chiến lƣợc và hệ thống mục tiêu của doanh
nghiệp

2. Phân tích và dự báo về môi trƣờng kinh doanh
3. Tổng hợp các kết quả và dự báo những thay đổi của môi trƣờng
4. Phân tích nguồn lực trong doanh nghiệp
5. Tổng hợp và đánh giá kết quả phân tích
6. Nghiên cứu các quan điểm kinh doanh
7. Xây dựng và chọn lựa các phƣơng án chiến lƣợc thích nghi
8. Đánh giá và thực hiện phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh

10


Với quy trình quản trị chiến lƣợc đƣợc mô tả nhƣ Hình 1-1 dƣới đây
Sứ mệnh,
tầm nhìn
Phân tích bên trong
+ Mô hình:
- Chuỗi giá trị,
- Lợi thế cạnh tranh
+ Kết luận rút ra:

Xây dựng & chọn
lựa
chiến lƣợc
(SWOT)

- Điểm mạnh
- Điểm yếu

-

Làm cho tổ chức
bộ máy phù hợp
với
chiến lƣợc

Phân tích bên ngoài
+ Phân tích vĩ mô: môi
trƣờng bên ngoài.
+ Phân tích vi mô: Mô
hình 5 lực lƣợng cạnh
tranh.

Chiến lƣợc lựa chọn
Dẫn đầu về chi phí
Khác biệt hóa sản phẩm
Tập trung

Thực thi và điều chỉnh
chiến lƣợc

Giám sát và đánh
giá việc thực thi

chiến lƣợc

Hình 1.1. Mô hình Quy trình quản trị chiến lƣợc
Nguồn: Tài liệu bài giảng quản trị chiến lược

1.3.1. Sứ mệnh, tầm nhìn của tổ chức
Các yếu tố cơ bản cấu thành sứ mệnh, tầm nhìn của một tổ chức

bao gồm: Sứ mệnh: lí do tồn tại của ngân hàng; Tầm nhìn: tuyên bố về
những mong muốn của tổ chức trong tƣơng lai; Giá trị cốt lõi: triết lý chủ
đạo trong hoạt động kinh doanh của tổ chức.

11


Hình 1.2. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp
Nguồn: Tài liệu bài giảng quản trị chiến lược
Sứ mệnh chính là những tuyên bố mong muốn trong tƣơng lai mang
tính tham vọng nhƣng có thể đạt đƣợc của một định chế tài chính, giúp
thúc đẩy, khuyến khích tất cả các thành viên của tổ chức hoàn thành xuất
sắc nhiệm vụ đƣợc giao.
Tầm nhìn là định hƣớng mà một tổ chức tạo dựng nhằm phát triển và
củng cố hoạt động kinh doanh của mình, là cơ sở để vạch ra đƣờng lối
chiến lƣợc của tổ chức trong tƣơng lai.Mỗi một tổ chức đều có một sứ
mệnh riêng đem lại lợi ích đến với khách hàng, cổ đông, nhân viên và xã
hội. Ðối với khách hàng, doanh nghiệp sẽ cung cấp các sản phẩm dịch vụ
cao cấp với chất lƣợng quốc tế và mang đậm bản sắc địa phƣơng, mang
tính độc đáo và sáng tạo cao. Bên cạnh giá trị chất lƣợng vƣợt trội, trong
mỗi sản phẩm dịch vụ đều chứa đựng những thông điệp văn hóa nhằm
thỏa mãn nhu cầu chính đáng của khách hàng nhằm hƣớng đến những
sản phẩm dịch vụ hoàn hảo, mang giá trị đặc trƣng khác biệt cho từng
đối tƣợng phục vụ. Ðối với nhân viên, sứ mệnh của tổ chức chính là xây
dựng một môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo và
nhân văn, tạo điều kiện thu nhập cao và cơ hội phát triển công bằng cho

12

tất cả nhân viên. Ðối với xã hội, sứ mệnh của doanh nghiệp là làm thế
nào hài hòa giữa lợi ích của tổ chức và lợi ích của xã hội, đóng góp tích
cực vào các hoạt động hƣớng đến cộng đồng, thể hiện tinh thần trách
nhiệm với công dân và niềm tự hào đối với tổ quốc. Ðối với cổ đông, sứ
mệnh là luôn gia tăng các giá trị đầu tƣ hấp dẫn và bền vững.
Nhƣ vậy, tuyên bố sứ mệnh của một tổ chức cần đƣa ra thông tin
để trả lời 3 câu hỏi sau: (i) Mục tiêu của tổ chức là gì?; (ii) Tổ chức sẽ
làm gì và phục vụ ai? (iii) Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ
nam cho mọi hoạt động của tổ chức?
1.3.2. Mô hình phân tích môi trường bên ngoài
a. Mô hình - Phân tích vĩ mô (Mô hình PESTLE)
Các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô đƣợc thể hiện qua mô hình sau:
- Phân tích môi trƣờng tự nhiên
Các nhà hoạch định chiến lƣợc thƣờng có những quan tâm đến môi
trƣờng khí hậu và sinh thái. Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí
hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên
khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi
trƣờng, nƣớc và không khí,... Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn
là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con ngƣời, mặt khác nó
cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế
nhƣ: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong rất
nhiều trƣờng hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất
quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Tuy nhiên, trong những thập niên gần đây, nhân loại đang chứng
kiến sự xuống cấp nghiêm trọng của các điều kiện tự nhiên, đặc biệt là:
Sự ô nhiễm môi trƣờng tự nhiên ngày càng tăng; Sự cạn kiệt và khan
hiếm của các nguồn tài nguyên và năng lƣợng; Sự mất cân bằng về môi

13

trƣờng sinh thái...Những cái giá mà con ngƣời phải trả do sự xuống cấp
của môi trƣờng tự nhiên là vô cùng to lớn, khó mà tính hết đƣợc. Ở nhiều
thành phố trên thế giới tình trạng ô nhiễm không khí và nƣớc đã đạt tới
mức độ nguy hiểm. Một mối lo rất lớn là các hóa chất công nghiệp đã tạo
ra lỗ thủng trên tầng ozone gây nên hiệu ứng nhà kính, tức là làm cho trái
đất nóng lên đến mức độ nguy hiểm. Ở Tây Âu, các đảng "xanh" đã gây
sức ép rất mạnh đòi phải có những hành động chung làm giảm ô nhiễm
trong công nghiệp.
Các nhà quản trị chiến lƣợc cần nhạy bén với những mối đe dọa và
cơ hội gắn liền với các xu hƣớng trong môi trƣờng tự nhiên:
+ Thiếu hụt nguyên liệu:
Vật chất của trái đất có loại vô hạn, loại hữu hạn, có thể tái tạo đƣợc
và loại hữu hạn không tái tạo đƣợc. Nguồn tài nguyên vô hạn, nhƣ không
khí, không đặt ra vấn đề cấp bách, mặc dù có một số nhóm đã thấy có
mối nguy hiểm lâu dài. Các nhóm bảo vệ môi trƣờng đã vận động cấm sử
dụng một số chất đẩy nhất định trong các bình xịt, vì chúng có khả năng
phá huỷ tầng ozone của khí quyển. Ở một số khu vực trên thế giới, nƣớc
đã là một vấn đề lớn.
+ Chi phí năng lƣợng tăng:
Một nguồn tài nguyên hữu hạn không thể tái tạo - dầu mỏ - đã đẻ ra
những vấn đề nghiệm trong cho nền kinh tế thế giới. Giá dầu mỏ tăng vọt
đã thúc đẩy việc tìm kiếm ráo riết những dạng năng lƣợng khác. Than đá
lại trở nên phổ biến và các công ty đã tìm kiếm những phƣơng tiện có ý
nghĩa thực tiễn để khai thác năng lƣợng mặt trời, hạt nhân, gió và các
dạng năng lƣợng khác. Chỉ riêng trong lĩnh vực năng lƣợng mặt trời đã
có hàng trăm công ty tung ra những sản phẩm thế hệ đầu tiên để khai
thác năng lƣợng mặt trời phục vụ sƣởi ấm nhà ở và các mục đích khác.

14

Một số công ty đã tìm cách chế tạo ô tô điện có giá trị thực tiễn và treo
giải thƣởng hàng tỷ bạc cho ngƣời đoạt giải.
+ Mức độ ô nhiễm tăng:
Một số hoạt động công nghiệp chắc chắn sẽ huỷ hoại chất lƣợng của
môi trƣờng tự nhiên. Việc loại bỏ các chất thải hóa học và hạt nhân, mức
độ nhiễm thuỷ ngân gây nguy hiểm của nƣớc biển, các hóa chất gây ô
nhiễm khác trong đất và thực phẩm và việc vứt bừa bãi trong môi trƣờng
những chai lọ, các vật liệu bao bì bằng nhựa và chất khác không bị phân
huỷ sinh học. Mối lo lắng của công chúng đã tạo ra một cơ hội cho
những công ty nhạy bén. Nó đã tạo ra một thị trƣờng lớn cho các giải
pháp kiểm soát ô nhiễm, nhƣ tháp lọc khí, các trung tâm tái sinh và hệ
thống bãi thải. Nó dẫn đến chỗ tìm kiếm những phƣơng án sản xuất và
bao gói hàng hóa không huỷ hoại môi trƣờng. Những công ty khôn
ngoan thay vì để bị chậm chân, đã chủ động có những chuyển biến theo
hƣớng bảo vệ môi trƣờng để tỏ ra là mình có quan tâm đến tƣơng lai của
môi trƣờng thế giới. Trƣớc dƣ luận của cộng đồng cũng nhƣ sự lên tiếng
của các tổ chức quốc tế về bảo vệ môi trƣờng đang đòi hỏi luật pháp của
các nƣớc phải khắt khe hơn, nhằm tái tạo và duy trì các điều kiện của
môi trƣờng tự nhiên. Trong bối cảnh nhƣ vậy, chiến lƣợc kinh doanh của
các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:
Một là, ƣu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc
dịch vụ nhằm khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trƣờng tự
nhiên trên cơ sở bảo đảm sự duy trì, tái tạo, đặc biệt nếu có thể góp phần
tăng cƣờng hơn nữa các điều kiện tự nhiên.
Hai là, phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài
nguyên thiên nhiên, đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức
trong việc chuyển dần từ việc sử dụng các nguồn tài nguyên không thể
tái sinh trong tự nhiên sang sử dụng các vật liệu nhân tạo.

15


Ba là, đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp
phần bảo vệ môi trƣờng môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô
nhiễm môi trƣờng do hoạt động của doanh nghiệp gây ra.
- Phân tích môi trƣờng chính trị và pháp luật
Các nhân tố nhà nƣớc, luật pháp chính trị tác động đến doanh nghiệp
theo các chiều hƣớng khác nhau. Các nhân tố này có thể tạo tác động tích
cực hay tiêu cực tới hoạt động của doanh nghiệp. Nếu có sự nhất quán
về các chính sách và đƣờng lối sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu
tƣ kinh doanh ổn định lâu dài và ngƣợc lại. Cần phân tích các yếu tố
chính sau: Các triết lý và chính sách mới có liên quan của quản lý nhà
nƣớc; luật chống độc quyền, luật thuế;các ngành lựa chọn để điều chỉnh
hay ƣu tiên; luật lao động,
- Phân tích môi trƣờng kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hƣớng kinh tế sẽ ảnh hƣởng trực tiếp
đến chiến lƣợc của từng doanh nghiệp. Bốn yếu tố chủ yếu mà doanh
nghiệp quan tâm phân tích thƣờng là: tốc độ tăng trƣởng của kinh tế, lãi
suất , tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Một nền kinh tế phát triển ổn
định, lành mạnh sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mở rộng đầu tƣ
kinh doanh. Ngƣợc lại một nền kinh tế suy thoái sẽ gây chiến tranh giá cả
trong các ngành sản xuất, nhất là các ngành đã trƣởng thành.
+ Tốc độ tăng trƣởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc
độ tăng trƣởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tƣ mở rộng hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngƣợc lại khi nền kinh tế sa sút sẽ
dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lƣợng cạnh tranh.
Thông thƣờng sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành.
+ Lãi suất và xu hƣớng của lãi xuất trong nền kinh tế: Lãi suất và xu

hƣớng của lãi xuất trong nền kinh tế có ảnh hƣởng đến xu thế của tiết

16