Biện pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19-5 Hà Nội

Lời mở đầu
Chất lợng vốn là điểm yếu kém kéo dài nhiều năm ở nớc ta trong nền kinh tế
kế hoạch hoá tập trung trớc đây vấn đề chất lợng đã từng đợc đề cao và đợc coi là
một mục tiêu quan trọng để phát triển kinh tế, nhng kết quả lại cha đợc là bao do cơ
chế tập trung quan liêu bao cấp đã phủ định nó trong các hoạt động cụ thể.
Trong mời năm đổi mới kinh tế xã hội vấn đề chất lợng dần trở về đúng vị trí
của nó. Nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần cùng với quá trình mở cửa, sự cạnh
tranh trên thị trờng ngày càng gay gắt, quyết liệt. Do ép của hàng nhập khẩu, của
ngời tiêu dùng trong và ngoài nớc buộc các doanh nghiệp các nhà quản lý phải coi
trọng vấn đề chất lợng. Chất lợng sản phẩm ngày nay đang trở thành một nhân tố cơ
bản quyết định đến sự thành bại trong cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển
của đất nớc nói chung và của doanh nghiệp nói riêng.
Các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam đã nhận thấy rằng: Nền kinh tế nớc
ta đang trong quá trình cạnh tranh hội nhập với khu vực và thế giới (Việt Nam đã ra
nhập AFTA và tiến tới sẽ ra nhập WTO). Từ khi chuyển đổi cơ chế, các doanh
nghiệp đợc trao quyền tự trị độc lập trong hoạt động kinh doanh, đợc hởng các
thành quả đạt đợc nhng đồng thời phải chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp. Do đó vấn đề nâng cao chất lợng sản phẩm của doanh nghiệp là
điều hết sức quan trọng. Một mặt để cạnh tranh với hàng ngoại nhập ồ ạt tràn vào
Việt Nam, mặt khác tạo điều kiện để hàng Việt Nam vơn ra thị trờng thế giới.
Từ nhận thức trên các doanh nghiệp Việt Nam trong mấy năm gần đây đã chú
trọng vấn đề chất lợng sản phẩm và quản lý chất lợng. Vấn đề đặt ra là làm thế nào
để nâng cao hiệu quả của công tác quản lý này.
Quan điểm mới của chất lợng sản phẩm và quản lý chất lợng ngày nay cho
rằng để đảm bảo và nâng cao đợc chất lợng sản phẩm đòi hỏi các doanh nghiệp, các
nhà quản lý phải có kiến thức kinh nghiệm nhất định trong việc quản lý các hoạt
động kinh doanh, thực hiện tốt công tác quản lý đặc biệt là quản lý chất lợng.
ở
Việt Nam hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý
chất lợng quốc tế. Một số tiêu chuẩn đợc áp dụng phổ biến nh ISO 9000, HACCP. . .
đó là một dấu hiệu đáng mừng của chúng ta trong những bớc đi trên con đờng tiến

tới kỷ nguyên chất lợng.
1
Ngoài những hệ thống quản lý trên ngày nay chúng ta còn biết đến một một
hình quản lý chất lợng toàn diện (TQM) đã thành công rực rỡ ở Nhật. Để cải tiến
không ngừng chất lợng sản phẩm, dịch vụ quản lý chất lợng toàn diện (TQM) là
một dụng pháp hữu hiệu giúp các doanh nghiệp thu hút sự tham gia của mội cấp
mọi khâu, mọi ngời vào quá trình quản lý chất lợng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu
và mong đợi của khách hàng.
Thực chất quản lý chất lợng toàn diện (TQM) là một dụng pháp quản lý tập
trung vào chất lợng dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức, doanh
nghiệp nhằm đạt đợc sự thành công lâu dài nhờ sự thoả mãn yêu cầu khách hàng.
TQM có thể áp theo nhiều cách khác nhau tuỳ vào từng điều kiện, đặc điểm của
doanh nghiệp của tổ chức doanh nghiệp. Nó là một biện pháp quản lý linh hoạt
không cứng nhắc, nhng đòi hỏi sự nỗ lực của các thành viên trong tổ chức, doanh
nghiệp. Hiện nay trên thế giới đã có hàng nghìn tổ chức doanh nghiệp thực hiện
thành công (TQM). Nhng ở Việt Nam con số này còn quá ít do sự mới mẻ của ph-
ơng thức quản lý này.
Qua thời gian thực tập ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội em đã tìm hiểu về công
tác quản lý, cũng nh các điều kiện cụ thể của công ty, trong đó có công tác quản lý
chất lợng. Đợc biết công ty đang có kế hoạch triển khai áp dụng (TQM), dới sự h-
ớng dẫn chỉ bảo, tận tình của thầy giáo TS Trơng Đoàn Thể cộng với sự giúp đỡ của
các Cô, Chú cán bộ lãnh đạo công ty, em chọn đề tài Một số giải pháp cơ bản
nhằm từng bớc triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội để thực
hiện luận văn tốt nghiệp.
Đề tài đợc chia làm ba chơng:
Ch ơng I : Một số vấn đề cơ bản về quản lý chất lợng toàn diện TQM.
Ch ơng II : Thực trạng về chất lợng sản phẩm và quản lý chất lợng
ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội.
Ch ơng III : Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bớc triển khai áp dụng TQM ở
công ty Dệt 19. 5 Hà Nội.

Vì khả năng có hạn, hơn nữa đây là một phơng thức quản lý mới mẻ đối với
nớc ta, cha có nhiều tài liệu tham khảo cho nên đề tài của em không tránh khỏi
những thiếu sót, em mong sự góp ý, chỉ bảo của thầy giáo.
Em xin chân thành cảm ơn!
2
Chơng I
Một số vấn đề cơ bản về quản lý chất lợng toàn
diện (TQM)
I. Bản chất của quản lý chất lợng toàn diện (TQM)
1. Khái niệm về chất lợng
Hiện nay vấn đề chất lợng cũng không còn là điều mới mẻ đối với chúng ta
nữa nhng đây là một phạm trù phức tạp và hiện nay vẫn còn đang tranh cãi rất
nhiều.
Nh chúng ta đã biết hàng hoá đợc sản suất ra là để tiêu thụ trên thị trờng. Nh
vậy để tiếp cận với vấn đề chất lợng phải xuất phát từ khách hàng, đứng trên quan
điểm của khách hàng vì khách hàng là ngời tiêu dùng trực tiếp sản phẩm mà chúng
ta cung cấp.
Nhiều khi chữ chất lợng dùng để chỉ tính tuyệt vời của sản phẩm hoặc dịch
vụ. Nh vậy thì chất lợng chính là sự đáp ứng yêu cầu và tính tuyệt vời ở đây chỉ sự
cảm nhận của khách hàng.
+ Juran quan niệm: Chất lợng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự sử dụng.
+ Crosby quan niệm: Chất lợng là sự phù hợp với những yêu cầu hay đặc tính
nhất định.
+ Feigenbaum quan niệm: Chất lợng sản phẩm là tập hợp các đặc tính kỹ
thuật công nghệ và vận hành của sản phẩm nhờ chúng mà sản phẩm đáp ứng đợc
các yêu cầu của ngời tiêu dùng.
Cần nhận thấy rằng chất lợng là đáp ứng các yêu cầu của khách hàng
không chỉ hạn chế vào những tính năng của sản phẩm, dịch vụ, chúng ta đều biết
rằng một số sản phẩm mà ngời ta mua là nhằm thoả mãn yêu cầu về quyền sử dụng
hơn là các tính chất về chức năng. Vậy yêu cầu là điều quan trọng nhất để đánh gía

chất lợng sản phẩm hoặc dịch vụ.
Chất lợng là đáp ứng yêu cầu của khách hàng do vậy để sản suất sản phẩm
phải trải qua một quá trình, từ nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và từ các yêu cầu
3
đó các nhà thiết kế mới thiết kế ra sản phẩm để đáp ứng các yêu. Nhng nhu cầu là
một phạm trù trừu tợng và luôn thay đổi do vậy chất lợng cũng cần phải cải tiến để
đáp ứng nhu cầu. Và chất lợng liên quan đến mọi công đoạn của quy trình sản suất
và nó là trách nhiệm của tất cả mọi ngời trong tổ chức doanh nghiệp. Đứng trên
quan điểm đó TQM quan niệm rằng chất lợng là một trạng thái động liên quan đến
sản phẩm, dịch vụ, con ngời quá trình và môi trờng, đáp ứng hoặc vợt quá kỳ
vọng.
2. Khái niệm về quản lý chất lợng toàn diện TQM.
a. Khái niệm:
Chất lợng không tự nhiên sinh ra mà nó cần phải đợc quản lý. Hiệu quả hoạt động
quản lý quyết định 80% chất lợng sản phẩm. Nh đã nói trên chất lợng liên quan đến sản
phẩm dịch vụ con ngời quá trình và môi trờng, do vậy để có chất lợng sản phảm phải
quản lý chặt chẽ mọi khâu, mọi công đoạn của quá trình sản xuất và phải dựa vào sự nỗ
lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp.
Cũng nh khái niệm về chất lợng, tồn tại rất nhiều khái niệm về quản lý chất l-
ợng :
Theo Armand V. Feigenbaum giáo s Mỹ rất nổi tiếng trong lĩnh vực chất lợng cho
rằng :
TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển duy trì
và cải tiến chất lợng của các tổ, nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng
khoa học kỹ thuật, sản suất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn hoàn toàn nhu cầu của
khách hàng một cách kinh tế nhất.
Theo giáo s Nhật Histoshi KUME thì:
TQM là một dụng pháp quản trị đa đến thành công tạo thuận lợi cho tăng trởng
bền vững của một tổ chức (một doanh nghiệp) thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí
của tất cả thành viên nhằm tạo ra chất lợng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách

hàng
Theo ISO 8402: 1994 (TCVN 5814: 1994) :
TQM là cách quản lý một tổ chức (một doanh nghiệp) tập trung vào chất lợng
dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó nhằm đạt đợc sự thành công lâu dài
nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức và cho xã
hội.
4
Các quan niệm tuy có cách diễn đạt khác nhau nhng chủ yếu tập chung vào sự nỗ
lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp nhằm xây dựng một hệ thống
quản lý chất lợng của tổ chức, đảm bảo duy trì cải tiến chất lợng, nâng cao hiệu quả quản
lý chất lợng thoả mãn nhu cầu khách hàng góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức
mình.
b. Bản chất:
Nh vậy chúng ta có thể hiểu TQM là một phơng cách quản lý chất lợng đòi
hỏi tất cả các thành viên, mọi bộ phận trong tổ chức hay doanh nghiệp cùng nỗ lực
phấn đấu vì mục tiêu chung là thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đảm bảo cho tổ
chức doanh nghiệp đó phát triển một cách bền vững.
Thật vậy trong một tổ chức mỗi hoạt động của các bộ phận đều có ảnh hởng
đến các hoạt động của các khác và ngợc lại. Do đó muốn tổ chức hoạt động có hiệu
quả thì mọi bộ phận của tổ chức phải hợp tác tốt với nhau. Với bất kỳ một sự yếu
kém của bộ phận chức năng nào trong tổ chức đều dẫn đến sự yếu kém của cả tổ
chức đó, hơn nữa sai lầm thờng hay nhân lên nếu có một bộ phận hoặc một lĩnh vực
khác không đáp ứng đợc yêu cầu thì sẽ gây khó khăn ở các nơi khác dẫn đến nhiều
khó khăn hơn. Nếu mọi ngời đều tìm và sử lý ngay từ đầu những sai phạm những
yếu kém đó thì sẽ tạo thuận lợi cho cả tổ chức.
Quản lý chất lợng toàn diện đòi hỏi tất cả các thành viên các bộ phận thờng
xuyên trao đổi thông tin và thoả mãn yêu cầu ngay trong một tổ chức, tạo ra một
môi trờng làm việc mà trong đó mọi thành viên mọi phận am hiểu lẫn nhau tạo
thuận lợi cho công tác quản lý chất lợng trong tổ chức từ đó sẽ nâng cao đợc hiệu
quả của hoạt động này. chất lợng trong TQM không chỉ còn là trách nhiệm của một

bộ phận quản lý nh trớc kia mà nó là trách nhiệm của tất cả các thành viên các bộ
phận trong tổ chức.
3. Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM.
a. Đặc điểm.
Một đặc điểm quan trọng của TQM là tính cải tiến liên tục trong tổ chức,
doanh nghiệp. Cụ thể có thể nói TQM là một hệ thống quản lý khoa học, hệ thống
và có tổ chức cao.
Tính khoa học đợc thể hiện ở một số các hoạt động sau:
5
- Mọi ngời làm việc một cách có khoa học cùng phấn đâú đạt một mục tiêu
nhất định.
- Hình thành các nhóm QC (Quality Circles) hoạt động trên cơ sở khuyến
khích mọi ngời tham gia vào cải tiến liên tục.
- Sử dụng quy tắc 5W1H để hoạch định thiết kế chất lợng theo phơng trâm
làm đúng ngay từ đầu và giữ vệ sinh nơi làm việc sạch sẽ an toàn.
- Sử dụng kỹ thuật thông kê (SPC) để kiểm soát và cải tiến chất lợng quy
trình sản phẩm.
- Quản lý khoa học trên cơ sở các dữ liệu thực tế chính xác, logic, rõ ràng và
đúng lúc đồng thời lu trữ hồ sơ để sử dụng.
Tính khoa học làm cho TQM trở thành một hệ thống quản lý tiên tiến, hiệu
quả lâu dài và cải tiến liên tục.
Tính hệ thống của TQM đợc thể hiện ở chỗ :
Bất kỳ một hoạt động nào cũng nằm trong một hệ thống và đợc coi là một
quy trình (do đó liên quan đến nhiều yếu tố). Sự phối hợp nhịp nhàng của các yếu tố
các nguồn lực làm cho các hoạt động của quy trình đợc diễn ra một cách liên tục và
ổn định. Đầu vào của quy trình là các nguồn lực (nguyên vật liệu, tài chính, con ng-
ời. . . ) sau sự biến đổi bởi các hoạt động của quy trình sẽ cho ra kết quả đầu ra (sản
phẩm). Do đó hệ thống sẽ trở nên hoàn thiện và liên tục đợc cải tiến khi nó có sự
phối hợp nhịp nhàng giữa các yếu tố với mục tiêu là thoả mãn nhu cầu khách hàng
một cách tối đa.

Tính tổ chức của TQM thể hiện ở chỗ trong một hệ thống quản lý của tổ chức
không thể thiếu nhân tố con ngời, tính tổ chức ở đây là sự cam kết của tất cả các
thành viên dới sự lãnh đạo điều hành của cán bộ lãnh đạo các cấp, các phòng ban
phân xởng. Khi đó con ngời trở thành yếu tố trung tâm, là yếu tố cơ bản nhất tạo ra
chất lợng.
Con ngời trong TQM đợc khuyến khích để luôn cải tiến sao cho đáp ứng tối
đa mong muốn của khách hàng với chi phí phù hợp.
b. Các nguyên tắc cơ bản của TQM:
TQM là hệ thống quản lý mang tính toàn diện. Các nguyên tắc mà TQM đa ra
bao gồm:
6
* Lãnh đạo cấp cao phải là ngời trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lợng trong
tổ chức, doanh nghiệp.
Mặc dù chất lợng là do tất cả các yếu tố các khâu trong quy trình tạo nên, nh-
ng tạo ra quyết định cơ bản ban đầu về làm chất lợng hay không lại do lãnh đạo
quyết định.
Theo Juran thì 80% nhữnh sai hỏng về chất lợng là do quản lý gây ra Điều
này chững tỏ nguyên tắc này là nguyên tắc cơ bản và quan trọng.
* Nguyên tắc coi trọng con ngời.
Con ngời luôn luôn là yếu tố trung tâm của mọi quá trình hoạt động. Con ng-
ời là yếu tố để liên tục cải tiến chất lợng. do vạy muốn nâng cao chất lợng đáp ứng
nhu cầu khách hàng thì phải coi nhân tố con ngời là yếu tố cơ bản đảm bảo cho
hoạt động này. Trong tổ chức phải tạo ra đợc một môi trờng mà ở đó con ngời hoạt
động một cách tích cực có sự thông hiểu lẫn nhau tất cả vì mục tiêu của tổ chức.
Mặt khác phải coi con ngời trong tổ chức vừa là khách hàng vừa là ngời cung
ứng cho các thành viên khác. Phát huy nhân tố con ngời chính là thoả mãn nhu cầu
ngay trong một tổ chức.
* Liên tục cải tiến bằng việc áp dụng vòng tròn Deming (PDCA).
Để đạt đợc hiệu quả và liên tục đợc cải tiến thì tổ chức có thể thực hiện công
việc của mình theo vòng tròn PDCA.

- Lập kế hoạch (Plan):
Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng nhất. Kế hoạch này phải đợc xây
dựng dựa trên chính sách chất lợng, mục tiêu chất lợng. Nếu kế hoạch ban đầu đợc
soạn thảo tốt thì việc thực hiện sẽ dễ dàng, và đạt hiệu quả cao. Kế hoạch phải dự
báo đợc các rủi ro sảy ra để xây dựng các biện pháp phòng ngừa.
- Thực hiện (Do):
7
P
D
C
A
Muốn kế hoạch đợc thực hiện tốt thì ngời thực hiện phải hiểu tờng tận yêu cầu của
công việc do đó cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho họ.
- Kiểm tra (Check):
Trong quá trình thực hiện phải có sự so sánh giữa kế hoạch với thực hiện. Khi
kiểm tra phải đánh gía cả hai vấn đề:
+ Kế hoạch có đợc thực hiện nghiêm túc không, độ lệch giữa kế hoạch và
thực hiện.
+ Bản thân kế hoạch có chính xác không.
TQM coi phòng ngừa là phơng trâm chính trong quản trị do đó phải kiểm tra
cả khâu phòng ngừa. Việc kiểm tra trớc hết phải do ngời thực hiện tự kiểm tra, nếu
thấy sự không phù hợp thì họ sẽ tự đề nghị các biện pháp để khắc phục điều chỉnh.
Sau một thời gian dới sự chỉ đạo của giám đốc chất lợng các chuyên gia đánh giá
nội bộ (thờng đợc gọi là IQA) sẽ tiến hành đánh giá các đơn vị trong doanh nghiệp.
- Hoạt động (Action) :
Thực chất đây là hành động khắc phục và phòng ngừa sau khi dã tìm ra những trục
trặc sai lệch.
ở

đây có thể sử dụng các công cụ thống kê để tìm ra các trục trặc sai lệch và
đề ra các biện pháp giải quyết khắc phục và phòng ngừa sự tái diễn.
Vòng tròn PDCA đợc thực hiện một cách liên tục và chất lợng liên tục đợc
cải tiến.
* Sử dụng các công cụ thống kê để cải tiến chất lợng.
Trớc đây ngời ta thờng dựa vào phòng KCS để kiểm tra các sản phẩm không
phù hợp trong đó có phế phẩm để sửa chữa hoặc loại bỏ chúng. Chất lợng sản phẩm
sản xuất ra không đợc đẩm bảo. Nhng ngày nay quản trị chất lợng hiện đại đòi hỏi
ngời sản suất phải tự kiểm soát công việc của mình. Để làm đợc điều này ngời ta sử
dụng các công cụ thống kê. Có bảy công cụ thống kê cơ bản thờng đợc sử dụng nh
sau :
tt Công cụ Đặc trng Ghi chú
1 Phiếu kiểm
tra
Các hạng mục cần kiểm tra
đợc đa lên bảng dữ liệu và
các dữ liệu có thể
Đợc lấy một cách dễ dàng
mà không bị bỏ sót.
- Các cột chỉ các hạng mục kiểm
tra và đánh giá để làm rõ thông tin
cần thiết
- Làm rõ các hạng mục và phơng
pháp kiểm tra
8
- Thực hiện phân tích xác
nhận
- Các hạng mục kiểm tra và các
công việc kiểm tra sẽ tốt hơn
2 Biểu đồ

Pareto
Biểu đồ Pareto có thể thấy
đợc:
+ vấn đề nào quan trọng
nhất.
+Hạng mục nào quan trọng
nhất
+Biện pháp nào quan trọng
nhất
Biểu đồ Pareto là một đồ thị dạng
cột kết hợp với đồ thị dờng thẳng.
Phân loại dữ liệu trong các hạng
mục và sắp xếp lại theo độ lớn
Vẽ đồ thị cột trớc sau đó vẽ đờng
cong tần suất tích luỹ
3 Biểu đồ
nguyên
nhân và kết
quả (biểu
đồ xơng cá,
biểu đồ
Ishikawa)
Là biểu đồ mô tả đặc tính
chất lợng có mối quan hệ gia
các đặc tính (kết quả) với
các nhân tố và có thể chọn
chọn đợc những nhân tố
quan trọng
đầu tiên là vẽ vẽ các xơng nhỏ cho
tớicác nhân tố sẽ trở thành các biện

pháp
4 Biểu đồ
phân bố
Biểu đồ này cho thấy các đặc
tính và các nhân tố biến
động do sự biến động của
các dữ liệu.
đây là một phần của đồ thị hình
cột.
Phân loại dữ liệu khoảng thành
một khoảng và quan xát tần suất
của dữ liệu
5 Biểu đồ
kiểm soát
Biểu đồ này cho thấy những
thay đổi theo thời gián để
biết đợc xu hớng và tình
trạng của quá trình
Dữ liệu chính xác sẽ cho thấy
toàn bộ quá trình một cách
nhanh chóng và chính xác
Biểu đồ kiểm soát là một phần của
đồ thị mô tả dữ liệu liên tục trong
một khoảng thời gian (Hàng ngày
hàng giờ)
6 Biểu đồ
phân tán
Mô tả mối liên quan giữa hai
đặc tính hay hai nhân tố
Cặp dữ liệu X, Y nhằm để nghiên

cứu mối liên hệ tơng quan
7 Sự phân
vùng
Phân dữ liệu thành thành các
nhóm bằng cách nào đó để
có thể tiến hành phân tích
Phân vùng hiệu quả để phân loại
nguyên nhân làm dữ liệu biến động
Phân vùng có thể áp dụng cho 6
công cụ trên
II. Các yêu cầu và lợi ích cơ bản của TQM.
1. Các yêu cầu.
9
Nh đã nói ở trên TQM liên tục đợc cải tiến, cho đến nay cha có một văn bản
cụ thể nào bắt buộc hay chuẩn hoá TQM mà TQM đợc xây dựng và áp dụng hoàn
toàn dựa trên sự sáng tạo, tinh thần tập thể và ý thức của mọi ngời trong tổ chức.
Các yêu cầu các nguyên tắc của TQM không bắt buộc áp dụng đối với bất kỳ tổ
chức, doanh nghiệp nào áp dụng TQM. Nhng để thành công trong áp dụng TQM thì
tổ chức doanh nghiệp cần phải thực hiện một số yêu cầu cơ bản sau:
* Chất lợng phải đợc coi là nhận thức của khách hàng
Đây là yêu cầu cơ bản quan trọng nhất của TQM. yêu cầu này xuất phát từ
quan điểm chất lợng là sự thoả mãn của khách hàng. để đạt đợc yêu cầu này tổ
chức cần phải:
+ Thờng xuyên nghiên cứu nắm bắt nhu cầu của khách hàng cũng nh nghiên
cứu xu hớng vận động của nhu cầu trên thị trờng lấy đó làm cơ sở để sản xuất ra sản
phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trờng.
+ Tạo đợc mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng coi khách hàng là một bộ
phận kéo dài không thể thiếu. Do đó cần phải có chính sách khuyến khích để khách
hàng thờng xuyên cung cấp thông tin phản hồi về sản phẩm hàng hoá và dịch vụ.
+ Đánh

giá đợc nhận thức của khách hàng về chất lợng sản phẩm của đối thủ
canh tranh để thấy đợc sự thích thú của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của doanh
nghiệp.
* Coi chất lợng là mục tiêu hàng đầu chứ không phải mục tiêu ngắn hạn nh
giá cả lợi nhuận. . .
Khi coi chất lợng là sự nhận thức của khách hàng thì TQM yêu cầu tổ chức
doanh nghiệp phải đặt chất lợng ở vị trí cao hơn và luôn coi trọng chính sách chất l-
ợng. Đảm bảo sự nhất quán giữa chính sách chất lợng và phơng trâm hành động vì
mục tiêu chất lợng. Điều quan trọng là chất lợng phải đợc tạo ra ở mọi khâu mọi
công đoạn của quy trình sản xuất.
* TQM coi con ngời là yếu tố trung tâm.
Đây là một yêu cầu rất cao và là căn cứ cơ bản để phân biệt sự khách nhau
giữa TQM và các hệ quản lý chất lợng khác. Yêu cầu này đòi hỏi mọi ngời phải
luôn có ý thức quản lý chất lợng, hành động vì mục tiêu chất lợng và vì lợi ích lâu
dài của tổ chức. Yêu cầu này đặt ra cho tổ chức doanh nghiệp là phải luôn coi trọng
vấn đề giáo dục và đào tạo quản lý chất lợng bắt đầu bàng đào tạo và kết thúc bằng
10
đào tạo, lấy đào tạo làm hạt nhân xoay quanh chất lợng (Ishkawa).
ở
đây không
đơn thuần chỉ là đào tạo mà phải thờng xuyên tuyên truyền giáo dục, thuyết phục để
nâng cao tinh thần trách nhiệm ý thức tự giác và lòng nhiệt thành vì mục tiêu của tổ
chức. Đào tạo ở đây gồm hai vấn đề cơ bản là đào tạo kiến thức về chuyên môn và
đào tạo kỹ năng kiến thức về chất lợng và quản lý chất lợng.
* Hoạt động theo phơng trâm phòng ngừa là chính và làm đúng ngay từ
đầu. Mọi sai phạm gây ra đều dẫn đến tổn thất, tốn chi phí cho khắc phục sửa
chữa, huỷ bỏ sản phẩm hỏng. Nếu tập trung vào phòng ngừa thì sẽ giảm đợc những
sai phạm và giảm đợc chi phí.
Để đảm bảo yêu cầu này thì tổ chức càn phải xây dựng cho mình một chính sách
chất lợng, chiến lợc chất lợng dài hạn và mục tiêu dài hạn kết hợp với sự kiểm soát hoạt

động của quy trình bằng các công cụ thống kê và coi trọng giáo dục đào tạo. Sử dụng
các công cụ thống kê vào quản lý chất lợng nhằm ngăn chặn kịp thời các sai hỏng có thể
sảy ra thông qua đó cải tiến hoạt động của hệ thống.
* Quản lý chéo theo chức năng.
Với mục tiêu là xoá bỏ hàng rào ngăn cản trong quá trình quản lý của tổ chức,
TQM yêu cầu xoá bỏ dần chức năng quản lý theo tuyến dọc hình thành một hệ thống
quản lý theo tuyến ngang kết hợp với tuyến dọc (quản lý chéo) thông qua một ban quản
lý đóng vai trò phối hợp tạo nên một hệ thống phối hợp thông tin thông suốt đầy đủ kịp
thời và chính xác. Yêu cầu này liên quan đến sự hình thành các nhóm chất lợng (QC)
đây là một yêu cầu mới mang tính đặc thù của TQM.
* Xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với ngời cung ứng nhằm đảm bảo
chất lợng của nguồn đầu vào luôn đảm bảo kịp thời và có chất lợng cao.
2. Những lợi ích cơ bản của TQM đối với doanh nghiệp.
ASEAN đã khuyến cáo với các tổ chức của các nớc thành viên nên áp dụng
TQM để đẩy mạnh tiến trình tự do hoá thơng mại khu vực tự do thơng mại ASEAN
(AFTA). Ngời nhật đã nhờ TQM mà đạt đợc thành tựu nh ngày nay. TQM ngày
càng trở nên quan trọng đối với hoạt động kinh doanh. Một số lợi ích cơ bản của
TQM nh:
a. TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt hơn mọi nhu cầu của
khách hàng.
TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
Do sản xuất phân phối và truyền thông phát triển ngời mua dễ dàng có đợc cái mà
11
họ muốn vào bất cứ lúc nào. Sự làm ăn quảng cáo bất chính của tổ chức, doanh
nghiệp khó mà lừa đợc ngời tiêu dùng đến lần thứ hai. Chất lợng là vũ khí cạnh
tranh lợi hại để thu hút và giữ khách hàng, biến họ trở thành khách hàng thờng
xuyên của doanh nghiệp mình.
Theo điều tra của hãng ô tô FORD, một điều tốt sẽ lan truyền cho tám ngời,
còn một điều xấu sẽ lan truyền cho ít nhất hai mơi ngời. Do vậy doanh nghiệp
không thể tung sản phẩm xấu vào thị trờng nếu doanh nghiệp muốn làm ăn lâu dài

và phát triển bền vững.
Doanh nghiệp nào ít đầu t cho chất lợng sẽ trở nên bất lợi và không thể đứng
vững trên thơng trờng.
Trong tình hình hiện nay muốn phát triển các doanh nghiệp phải có thái độ
mới trong quản lý chất lợng. Doanh nghiệp không chỉ đơn giản là tạo ra sản phẩm
với tiêu chuẩn quy cách, thông số kỹ thuật mà doanh nghiệp phải chủ động xác định
nhu cầu khách hàng của mình để từ những thông tin thu đợc có thể thiết kế và cung
ứng sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng.
b. TQM làm cho việc quản trị doanh nghiệp hiệu quả hơn.
TQM làm cho việc quản trị doanh nghiệp để một doanh nghiệp có thể phát
triển đợc thì điều kiện quan trọng nhất là phải thoả mãn mối thành viên ngay trong
doanh nghiệp mình. Tuy nhiên chỉ dừng lại ở đó thì cha đủ, để doanh nghiệp hoạt
động có hiệu quả hơn trong khi giữ vững trạng thái cân bằng thì bản thân mỗi thành
viên trong doanh nghiệp phải tự cảm thấy mình là ngời tham gia làm tốt trong quá
trình đó. Họ hành động trên nguyên tắc và mục đích chung của doanh nghiệp và của
xã hội.
Phơng châm hành động của TQM nh sau:
- Trớc hết là chất lợng.
- Tiếp đến là khách hàng của chúng ta.
- Thông tin bằng sự kiện, dữ liệu.
- Ngăn ngừa sai sót tái diễn.
- Kiểm soát ngay từ đầu nguồn, từ hoạch định thiết kế.
12
Nhờ việc thực hiện một cách nghiêm túc nên đa đến những lợi ích khác cho
doanh nghiệp nh:
- Hình ảnh doanh nghiệp đẹp hơn.
- Lực lợng lao động thực hiện cam kết đúng chính sách chất lợng của doanh
nghiệp.
- Giảm chi phí trong sản xuất và tiêu dùng.
- Cải tiến dịch vụ trong phục vụ khách hàng.

- Tăng thị phần và lợi nhuận cho doanh nghiệp.
TQM tạo ra một môi trờng làm việc mà trong đó mọi ngời có sự thông hiểu
lẫn nhau, nhờ đó mà thông tin truyền đạt trong nội bộ đợc thuận lợi và sẽ nâng cao
hiệu quả hoạt động quản lý, tạo ra một hệ thống thông tin truyền đạt nhanh có hiệu
quả và tiết kiệm thời gian.
III. Nội dung cơ bản của TQM:
C
ác chuyên gia TQM thuộc Hiệp Hội Tiêu Chuẩn Nhật Bản (JSA), từ kinh
nghiệm làm công tác t vấn và triển khai TQM ở tại các công ty khu vực Châu
á
đã
tổng kết nội dung cơ bản của TQM bao hàm các chủ đề sau:
1. Cán bộ lãnh đạo;
2. Cán bộ quản lý;
3. Nhân viên;
4. Quản lý chính sách;
5. Tiêu chuẩn hoá;
6. Nhà thầu phụ, mua hàng;
7. Nhóm chất lợng QC;
8. Kiểm soát sản xuất;
9. Kiểm soát quá trình;
10. Giải quyết vấn đề;
11. Kiểm soát đo lờng;
12. Quản lý phơng tiện và thiết bị;
13. Giáo dục và đào tạo;
14. Vệ sinh môi trờng;
13
15. Quản lý hàng ngày;
16. Phơng pháp thống kê;
17. Kiểm soát an toàn;

18. Quản lý 5S;
19. Quản lý sức khoẻ;
20. Huy động nguồn nhân lực;
Tất cả các chủ đề đó đều vô cùng quan trọng vì chúng có mối liên hệ mật thiết
với nhau, tạo nên một dây truyền hiệu quả tổng hợp. Nếu thực hiện thiếu một trong
những chủ đề đó thì tổ chức, doanh nghiệp cũng khó có thể đi đến thành công. Trong
pham vi bài viết này em chỉ xin trình bày một số nội dung cơ bản:
1. Sử dụng vòng tròn Demming (PDCA) để xây dựng chơng trình quản lý
chất lợng.
Từ nguyên tắc áp dụng vòng tròn PDCA tổ chức phải xây dựng đợc chơng trình
hành động cụ thể để quản lý chất lợng trong tổ chức.
a. Kaizen với sự mô tả bằng hệ thống và bằng Genba.
Kaizen theo tiếng Nhật là cải tiến, cải thiện đó là một sự cải tiến nhỏ về chất
lợng. Thực chất nội dung của hoạt động Kaizen là một phơng thức quản lý chất lợng
phát sinh từ TQM nhằm tiếp cận có hệ thống tạo cơ sở hiểu biết các yêu cầu của
khách hàng, khả năng vận hành của quá trình và các nguyên nhân cản trở khi áp dụng
TQM.
Các tiêu chuẩn của hoạt động Kaizen không chỉ giới hạn trong khâu thiết kế,
công nghệ và kiểm tra mà còn bao gồm cả thủ tục tác nghiệp, sổ tay hớng dẫn và các
quy trình hoạt động trong tổ chức, doanh nghiệp.
Giữ vững và cải tiến trên cơ sở lập và xét lại các tổ chức Cơ sở của TQM là
quản lý ba chiều tạo ra sự phối hợp các yếu tố khác nhau trong một cơ cấu tạo ra
Kaizen.
+ Các nguyên tắc cơ bản trong cấu tạo Kaizen.
- Chu trình đi lên của TQM chu trình PDCA là nguyên tắc cơ bản.
- Chức năng của TQM và chức năng nghề nghiệp cần phải phối hợp chặt chẽ
để tạo ra Kaizen.
- Sự phối hợp quản lý tuyến ngang và tuyến dọc tạo ra quản lý chéo, cùng với
nhóm QC để cải tiến liên tục.
- Quản lý ba chiều: đây là một hệ thống cơ bản nhất để hợp nhất các vấn đề đã

nêu trong cơ cấu Kaizen
14
b. Cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Gienba.
Cơ cấu Kaizen cung cấp phơng pháp luận dựa trên nguyên tắc 5W 1H nhằm
sáng tạo không ngừng tạo ra Kaizen trong chu trình sản xuất kinh doanh dựa trên chu
trình PDCA.
What: Là cái gì ? Why: Tại sao ? Who :Ai làm ?
1. Là cái gì
2. Việc gì đang đợc làm
3. Nên làm việc gì
4. Việc gì khác nữa có
thể làm
5. Còn việc gì khác nên
làm
1. Tại sao làm việc đó
2. Tại sao anh ta làm việc đó
3. Tại sao không phải là ng-
ời khác
4. Tại sao làm việc đó ở đấy
5. Tại sao làm việc đó nh
vậy
1. ai làm việc đó
2. Ai đang làm việc đó
3. Ai nên làm việc đó
4. Ai khác có thể làm việc đó
5. Còn ai khác nên làm việc
đó
When: Khi nào?
Where: ở đâu ?
How: Ai làm ?

1. Khi nào nên làm việc
đó
2. Việc đợc làm nh thế
nào
3. Việc đó nên làm khi
nào
4. Còn lúc nào có thể làm
5. Còn lúc nào nên làm
việc đó
1. Làm việc đó ở đâu
2. Việc đó đợc làm ở đâu
3. Nên làm việc đó ở đâu
4. Còn nơi nào khác có thể
làm việc đó
5. Còn nơi nào khác nên
làm việc đó
1. Làm việc đó thế nào
2. Việc đó đợc làm ra sao
3. Việc đó nên làm thế nào
4. Phơng pháp này có thể sử
dụng ở các lĩnh vực khác
không
5. Còn cách nào để làm việc
đó không
Trong khi giải quyết các vấn đề phát sinh một mặt ta phân tích ban đầu (tiếp
cận bằng hệ thống) dựa vào chiến lợc của doanh nghiệp, kiểm tra quy trình và hệ
thống đào tạo và phát triển nhân viên. Mặt khác thúc đẩy việc nhận dạng nhanh 3
nguyên nhân (tiếp cận bằng Genba) để tìm biện pháp khắc phục.
Ba Mu
Muri: Vô lý;

Mura: Không ổn định;
Muda: Hoang phí;
Cả 3 cách đều có thể áp dụng rộng rãi linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề
khi áp dụng TQM và tạo ra kết quả Kaizen một cách hữu hiệu.
Kinh nghiệm của các tổ chức, doanh nghiệp Nhật Bản và Tây âu cho thấy cách
tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba có thể áp dụng cho tất cả các ngành kinh
doanh dịch vụ một cách dễ dàng.
2. Thực thi quy tắc 5S - sự khởi đầu của hệ thống.
Mô hình 5S là nền tảng cho qúa trình TQM và là sự khởi đầu của một hệ thống. 5S
đợc coi nh điểm gốc của mọi vấn đề hay cái móng của ngôi nhà. Khi xảy ra vấn đề họ
15
lấy 5S làm xuất phát điểm để phát hiện ra những nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và giải
quyết tận gốc các nguyên nhân.
Nội dung cơ bản của 5S:
Seiri Sàng lọc: Loại bỏ những thứ không cần thiết và phân loại.
Seiton Sắp xếp: Sắp xếp lại theo thứ tự dễ dàng sử dụng khi cần.
Seso Sạch sẽ: Giữ gìn, bảo dỡng nơi làm việc máy móc thiết bị.
Seikatsu Săn sóc: Thờng xuyên duy trì tiêu chuẩn cao về vệ sinh trật tự nơi
làm việc.
Shitsuke- Sẵn sàng: Giáo dục mọi ngời tự giác thực hiện giữ gìn vệ sinh duy trì
thói quen tốt biến nó thành tác phong làm việc, văn hoá của tổ chức.
5S Liên quan đến các điểm kiểm soát trong toàn bộ hoạt động khi triển khai áp
dụng TQM.
5S là một một mô hình đơn giản dễ áp dụng điều cần chú ý khi áp dụng 5S là ý
thức tự giác của mọi ngời trong tổ chức, doanh nghiệp. Đó là kết quả của sự giáo dục
đào tạo, môi trờng văn hoá trong tổ chức.
3. Nhóm quản lý chất lợng (QC) nền tảng của TQM.
Nhóm QC (Quality Control) là một nhóm nhỏ khoảng 10 ngời, tham gia tự
động vào các hoạt động cải tiến chất lợng. Đây là một nhóm làm việc có hiệu quả có
khả năng khai thác tiềm năng của tất cả các thành viên với sự giúp đỡ lẫn nhau để

cùng phát triển và đáp ứng các mục tiêu hoạt động của nhóm.
Theo Okaland Nếu QC làm việc có hiệu quả đúng hớng đúng mục tiêu thì sẽ
rất hiệu quả và hiệu quả đó có thể còn hơn bất kì một phòng ban chức năng nào
Thông qua hoạt động của nhóm QC tất cả các thành viên cùng đóng góp ý kiến
để cải tiến liên tục, nâng cao chất lợng. Mô hình này đã rất thành công ở Nhật và đa
đất nớc Nhật tiến đến nh ngày nay. Để nhóm QC hoạt động có hiệu quả hơn thì định
kỳ nhóm này nên tiếp xúc với các chuyên gia chất lợng để học hỏi kinh nghiệm phục
vụ tốt hơn cho hoạt động của nhóm. Chính nhóm chất lợng tạo nên ý thức tự giác tinh
thần học hỏi và phát huy đợc những sáng kiến mới. Nó tạo ra đợc môi trờng văn hoá
trong công ty.
16
Các điểm kiểm soát
Chất lợng chi phí
An toàn
Tinh thần làm việc
Môi trờng
Giao hàng
Mục tiêu của 5S
Không h hỏng
Không lãng phí
Không mỏi mệt
Không ô nhiễm
Không chậm trễ
4. xây dựng ngôi nhà chất lợng
Mục đích của ngôi nhà chất lợng là chuyển ý tởng nhu cầu của khách hàng
thành các đặc điểm đặc tính chất lợng của hàng hoá dịch vụ. Thực chất đây là quá
trình thiết kế sản phẩm, dịch vụ.
Sử dụng ngôi nhà chất lợng đảm bảo đợc sự phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn
vị trong thiết kế, tạo một môi trờng làm việc theo tổ nhóm trong ngôi nhà chất lợng,
đảm bảo cho những nhà thiết kế nắm bắt đợc các mục tiêu thiết kế, hiểu đợc mối

quan hệ qua lại của các chi tiết đặc điểm trong quá trình thiết kế.
Mô hình ngôi nhà chất lợng gồm 6 phòng:
Phòng 1 - Ma trận bên: Là ma trận dùng để thể hiện yêu cầu của khách hàng,
bên cạnh đó là ống dẫn thông số kỹ thuật.
Phòng 2 - Ma trận cận nóc: Dùng để thể hiện các đặc tính chất lợng sản phẩm
nó đợc chuyển hoá từ yêu cầu của khách hàng.
Phòng 3 - Ma trận thân nhà: Nơi giao nhau của phòng 1 và phòng 2 thể hiện
những điểm chung giữa yêu cầu của khách hàng và những đặc trng của sản phẩm.
Phòng 4 - Ma trận cạnh tranh: Dùng để đánh giá về sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh.
Phòng 5 - Ma trận mái: Dùng để xem xét mối quan hệ chất lợng sản phẩm là
mạnh yếu, thuận hay nghịch.
Phòng 6 - Ma trận móng: Dùng để ghi giá trị mục tiêu chất lợng.
Nhìn vào ngôi nhà chất lợng các nhà thiết kế sẽ nhận thấy, để tạo ra đợc sản
phẩm có chất lợng đáp ứng đợc nhu cầu của khách hàng thì cần phải thiết kế sản
phẩm đó nh thế nào? với những đặc tính cụ thể gì ? đây đợc coi là một phơng pháp
toàn diện trong thiết kế sản phẩm.
Mô hình ngôi nhà chất lợng
5. Thực hiện nguyên tắc JIT- đúng khớp thời gian.
17
IV I III
V
VI
JIT là chơng trình quan trọng trong TQM. Nhờ sự thực hiện JIT sẽ đảm bảo đ-
ợc thời gian giao nhận hàng với bên trong và bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp tạo sự
sản xuất đúng khớp đồng bộ và thoả mãn đợc các yêu cầu quan trọng của TQM.
Hệ thống sản xuất theo JIT các nhân tố cơ bản nh: Tài nguyên, lao động, mặt
bằng phân từng ô, hệ thống sản xuất kéo và kiểm tra sản xuất theo Kanban.
Tổ chức thực hiện JIT gồm 3 bộ phận:
Ban lãnh đạo họp theo thờng kỳ để theo dõi đôn đốc.

Giám đốc điều hành (đợc ban lãnh đạo đề cử) làm chủ toạ triển khai giải quyết
các vấn đề xảy ra, tổ chức thực hiện và triển khai kế hoạch hoạt động.
Các nhóm thực hiện đốc công, công nhân viên làm việc trực tiếp ở các quy
trình sản xuất, theo dõi thông tin cần thiết, thảo luận về các vấn đề xảy ra.
18
Ngời cung
ứng
Ngời sản
xuất
NVL
Kế hoạch
Nhà máy
sản xuất
Khách
hàng
Sơ đồ sản xuất theo JIT
6. áp dụng kỹ thuật công nghệ và sản xuất đồng bộ.
Việc áp dụng các ứng dụng của khoa học kỹ thuật vào quản lý, tổ chức sản
xuất là rất cần thiết, thời gian sáng chế phất minh ra công nghệ mới bị rút ngắn làm
cho khấu hao vô hình diễn ra với tốc độ ngày càng nhanh làm cho các tổ chức doanh
nghiệp thầnh lập sau có điều kiện áp dụng hơn.
Việc áp dụng kỹ thuật công nghệ vào quản lý sản xuất ở đây còn phụ thuộc vào
nguồn lực (đặc biệt là nguồn tài chính), công nghệ đang có của doanh nghiệp và nhu
cầu thị trờng. Có ba hớng chiến lợc đối với việc áp dụng khoa học kỹ thuật cơ bản:
- Thay thế hoàn toàn bằng công nghệ mới.
- Giữ nguyên công nghệ cũ.
- Kết hợp công nghệ hiện đại với công nghệ truyền thống.
Thờng thì hầu hết các tổ chức doanh nghiệp đi theo hớng thứ ba. Đó là sự sáng
tạo và kết hợp đợc u điểm của công nghệ truyền thống vừa ứng cụng các thành tựu
công nghệ mới. Làm tăng khả năng cạnh tranh thông qua việc sản xuất hàng loạt và

chất lợng.
JIT đã bố trí một hệ thống các dây chuyền công nghệ sao cho hiệu quả sản
xuất của dây truyền công nghệ đó đạt đợc mức tối u.
Sơ đồ bố trí các dây truyền công nghệ và con ngời nh sau:
Hệ thống đợc bố trí một cách đồng bộ làm cho quá trình sản xuất diễn ra một
cách liên tục giảm thiểu tối đa thời gian ngng nghỉ di chuyển giữa các máy các thợ và
tiết kiệm đợc nhân công đứng máy.
7. Tính toán chi phí chất lợng.
Chất lợng và chi phí có mối quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau trong một thời gian
nào đó. Nếu vợt quá giới hạn đó thì chúng có quan hệ đồng biến nghĩa là chẳng
những chất lợng không tăng mà chi phí còn tăng lên (xem hình vẽ).
19
Thợ 1
Thợ 2
Thợ 3
Tổng CF
CFSH
Mô hình CFCL trong TQM
Bất kỳ một hoạt động nào cũng liên quan đến chi phí mục tiêu của TQM là
phải kết hợp giữa hai yếu tố đó sao cho chi phí với chất lợng phù hợp.
Chi phí chất lợng (chi phí để làm ra chất lợng sản phẩm) không phải là yếu tố
để làm ra sản phẩm hay dịch vụ nhng nó rất quan trọng và mang lại hiệu quả hoạt
động cho tổ chức, doanh nghiệp.
Về cơ bản ngời ta chia chi phí chất lợng thành 2 nhóm:
Chi phí đầu t gồm có :
+ Chi phí phồng ngừa.
+ Chi phí thẩm định
Chi phí sai hỏng gồm có:
+ Chi phí sai hỏng bên trong
+ Chi phí sai hỏng bên ngoài

Mỗi nhóm chi phí trên lại gồm rất nhiều chi phí liên quan khác. Vì vậy khi
làm chất lợng phải quan tâm đến chi phí và mối quan hệ giữa chi phí và chất lợng.
Bởi vì theo thống kê chi phí sản xuất thờng chiếm 60%- 80% doanh thu của các
doanh nghiệp. Quan tâm đến nó sẽ làm giảm và hạn chế tối đa chi phí sản xuất đặc
biệt chi phí sai hỏng (chiếm khoảng 20% chi phí sản xuất)
Nh vậy nội dung chính của TQM không ngoài mục đích là nâng cao phơng
thức quả lý kinh doanh truyền thống. Chính sự thay đổi của phơng thức quản lý kinh
doanh trong tổ chức doanh nghiệp đã bến TQM thành một đạo lý quản trị.
II. Các bớc triển khai TQM trong doanh nghiệp.
Chất lợng đợc tạo ra bởi tất cả các bộ phận công đoạn của quy trình do đó việc
triển khai TQM trong doanh nghiệp phải đợc bắt đầu từ nhận thức từ đó đi sâu vào tất
cả các vấn đề khác nhau có liên quan, ảnh hởng trực tiếp hay gián tiếp đến chất lợng.
Trong cuốn quản lý chất lợng đồng bộ của Okaland có trình bày khá đầy đủ 12
bớc triển khai TQM
20
CFĐT
Thực thi TQM
Đào tạo
Hợp tác nhóm
Kiểm soát
Khả năng
Hệ thống
Hoạch định
Đolờng (phí tổn)
Tổ chức
Cam kết và chính sách
Am hiểu

1. Am hiểu và cam kết chất lợng.
Bớc này có ý nghĩa rất quan trọng quyết định đến các bớc còn lại khi triển khai

TQM. "Chất lợng phải bắt đầu từ nhận thức", do đó muốn triển khai TQM trong
doanh nhiệp thì mọi ngời trong doanh nghiệp phải am hiểu về vấn đề chất lợng. Khi
đã am hiểu thì họ mới thực sự nhiệt tình tham gia vào hoạt động chất lợng. Nhng nếu
chỉ am hiểu mà không có sự cam kết thì mọi thứ sẽ trở nên lộn xộn bởi không có mục
tiêu rõ ràng làm cũng đợc không làm cũng đợc. Nh vậy cần phải có cam kết chất l-
ợng. Cam kết ở đây thể hiện sự nhất trí của mọi ngời vì cùng một mục tiêu chung của
tổ chức.
Bởi vậy để đi tới thành công khi áp dụng TQM thì tất cả các thành viên phải
hiểu vấn đề mình cần phải làm dứa sự cam kết bằng văn bản của toàn thể lãnh đạo
và mội ngời trong tổ chức.
Trong bớc này cán bộ lãnh đạo có vai trò rất quan trọng. Họ phải tuyên truyền
làm cho tát cả mội ngời trong tổ chức hiểu đợc tại sao họ phải làm chất lợng, và tạo
đợc sự đồng tình nhất trí của mọi ngời.
2. Chính sách chất lợng.
Chính sách chất lợng là ý đồ định hớng chung của tổ chức về chất lợng. Đó là
những quan điểm đinh hớng cho phơng trâm hành động để thực hiện các mục tiêu
chiến lợc.
Chính sách chất lợng đợc xây dựng từ cấp cao nhất nhng ở mỗi cấp phải có
chính sách riêng. ở đây chính sách chất lợng chính là thể hiện sự cam kết của mọi
ngời và nó phải đợc ghi thành văn bản và phổ biến cho tất cả mọi thành viên nắm đợc
để cùng thực hiện.
21
ở bớc này cán bộ lãnh đạo có vai trò quyết định đa ra các chính sách để mọi
ngời cùng tham khảo, thảo luận và cán bộ lãnh đạo ra quyết định cuối cùng.
Khi đã cam kết chính sách thì cán bộ lãnh đạo phải:
+ Tuyên truyền sâu rộng tới tất cả mọi ngời.
+ Hoạch định ra các chơng trình chất lợng, mục tiêu chất lợng phù hợp với
chính sách đó.
+ Phải dự trù các nguồn lực cần thết và tổ chức thực hiện các mục tiêu, chính
sách, chiến lợc chất lợng đã đề ra.

+ Phải cam kết thực hiên bằng văn bản kiểm soát và đôn đốc thực hiện trong
toàn doanh nghiệp.
3. Công tác tổ chức vì chất lợng và sự phân công trách nhiệm.
Về mặt tổ chức TQM yêu cầu cần phải tổ chức quản lý chức năng chéo kết hợp
giữa tuyến dọc với tuyến ngang. Sự hoạt động của các phòng ban không phải chỉ là
các hoạt động riêng lẻ, mà phải vơn tới toàn bộ quá trình và tạo ra sức mạnh tổng
hợp. Nhờ đó việc kế hoạch hóa đợc phối hợp đồng bộ, thông tin thông suốt. đây là
một yêu cầu quan trọng khi triển khai TQM.
Chính vì vậy khi hoạch định mục tiêu chất lợng và phân công trách nhiệm cần
phải chuẩn hoá công việc và nêu rõ trách nhiệm liên đới giữa các công việc. Chất l-
ợng đợc cụ thể hoá qua các công việc qua các công việc sau:
- Theo dõi các thủ tục đã thoả thuận và viết thành văn bản.
- Sử dụng vật t thiết bị một cách đúng đắn nh chỉ dẫn.
- Lãnh đạo thờng xuyên kiểm soát sự vì chất lợng của tổ chức thông qua báo
cáo của lãnh đạo cấp dới.
- Giáo dục và đào tạo thờng xuyên các thành viên trong tổ chức về trách
nhiệm, tinh thần hợp tác nhóm chủ động góp ý kiến cải tiến chất lợng.
4. Đo lờng chất lợng và chi phí.
Việc đo lờng chi phí là sự đánh giá về chất lợng qua những cố gắng cải tiến,
hoàn thiện chất lợng. Một số sản phẩm có sức cạnh tranh phải dựa trên sự cân bằng
giữa hai yếu tố chất lợng và chi phí
22
Cán cân thanh toán chi phí và chất lợng
Phân tích chi phí là công cụ quan trọng cung cấp cho ta một phơng pháp đánh
giá hiệu suất tổng hợp của quản lý chất lợng và là biện pháp để xác định các trục trặc
và các chỉ tiêu hành động. Khi áp dụng TQM theo mục tiêu "chi phí và hiệu quả" thì
lợi ích đầu tiên có thể thu đợc là sự giảm chi phí. Việc giảm chi phí chất lợng không
thể do lãnh đạo quyết định mà có phải đợc tiến hành qua các hoạt động quản lý toàn
diện, cụ thể là:
- Ban quản trị lãnh đạo phải quyết tâm thực hiện cam kết tìm cho ra cái đúng

cái sai khi làm chất lợng xuyên suốt tổ chức.
- Mở lớp giáo dục và thờng xuyên tuyên truyền để tất cả các thành viên nhận
thức đợc từng loại chi phí, tổ chức các phong trào thi đua nhằm nâng cao chất lợng và
giảm thiểu cái loại chi phí sai hỏng.
- Phòng quản lý phải phối hợp trực tiếp với công nhân sản xuất tìm ra các
nguyên nhân gây ra sai hỏng làm tăng chi phí để đề ra các biện pháp kịp thời để giảm
chi phí không chất lợng.
Để đảm bảo thực hiện tốt các yêu cầu đó doanh nghiệp cần xây dựng một hệ
thống kế toán giá thành nhằm theo dõi nhận dạng và phân tích những chi phí liên
quan đến chất lợng trong doanh nghiệp bao gồm cả chi phí sản xuất và dịch vụ.
Chi phí chất lợng cũng giống nh các loại chi phí khác nó cần phải đợc kiểm
soát chặt chẽ, theo dõi và điều chỉnh khi đó mới có thể đánh giá đợc hiệu quả kinh tế
của việc cải tiến chất lợng khi áp dụng TQM.
5. Hoạch định chất lợng.
23
Phân tích CLSP
Phân tích CF
Cân bằng tối u
So sánh dữ liệu
Chất lợng có thể
chấp nhận đợc
với CF thấp nhất
Đây là một chức năng quan trọng nhằm thực hiện các chính sách chất lợng đã
đợc vạch ra. Bao gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu và các yêu cầu về việc áp dụng
các yếu tố của hệ chất lợng.
Hoạch định một cách có hệ thống là đòi hỏi cơ bản để quản lý chất lợng một
cách hiệu quả trong tổ chức doanh nghiệp. Song trớc hết để quản lý chất lợng có hiệu
quả thì nó phải đợc xem là một bộ phận của quá trình xem xét, đánh giá lại một cách
thờng xuyên liên tục với mục tiêu là thoả mãn yêu cầu khác hàng thông qua các chiến
lợc cải tiến không ngừng.

Một sự phân tích đánh giá sơ bộ về cơ cấu tổ chức chất lợng, các nguồn lực cần
thiết sẽ đợc cung cấp, các nhiệm vụ thi hành sẽ là tiền đề cần thiết, quan trọng để xây
dựng các kế hoạch và tổ chức thực hiện có hiệu quả.
Công tác hoạch định chất lợng trong doanh nghiệp cần phải đề cập đến các
lĩnh vực sau:
a. Lập kế hoạch cho sản phẩm.
Để đảm bảo chất lợng trong quá trình sản xuất thì cần phải xác định xem xét,
phân loại mức độ quan trọng của các đặc trng chất lợng. Các yêu cầu kỹ thuật cụ thể
cho từng chi tiết, từng sản phẩm một cách rõ ràng thông qua sơ đồ các hình vẽ, hớng
dẫn, các quy định cụ thể.
Cần có quy định cụ thể về thủ tục có liên quan đến lấy mẫu kiểm tra để bảo
đảm duy trì chất lợng. Ngoài ra cần phải xác định một cơ cấu các nhóm mặt hàng cho
từng loại thị trờng căn cứ vào đó để có chính sách đầu t tối u nhằm đem lại hiệu quả
cao nhất.
b. Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp.
Để quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra với hiệu quả cao và đồng bộ cần phải
có kế hoạch mô tả tỷ mỷ tất cả các công việc liên quan đến từng chức năng, nhiệm
vụ, dựa trên sự hoạt động thực tế của hệ thống.
Một trong những công cụ quan trọng trong lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp
là dựa vào sơ đồ khối và lu đồ (đặc biệt là sơ đồ xơng cá và sơ đồ lu trình). Qua đó
giúp mọi ngời hiểu rõ vị trí chức năng của họ trong toàn bộ hệ thống.
Khi xây dựng sơ đồ khối và lu đồ TQM yêu cầu phải có sự tham gia của tất cả
các thành viên, mọi bộ phận, phòng ban chức năng. Đây là cơ sở quan trọng trong
việc áp dụng TQM, góp phần phát triển hoạt động của nhóm QC để cải tiến liên tục
và khả năng vận dụng 6M1I (Machines, Men, Materials, Methods, Measurent,
Minus, Information).
24
c. Lập các kế hoạch các phơng án và đề ra các quy trình để cải tiến.
Khi triển khai, áp dụng TQM thì cải tiến liên tục đợc coi là nhiệm vụ xuyên
suốt. Để cải tiến có hiệu quả thì cần phải đề ra các kế hoạch, các phơng án hớng tới

mục tiêu sau:
- Cải tiến hệ thống chất lợng và công tác quản lý.
- Cải tiến các quy trình sản xuất, máy móc thiết bị, công nghệ, các phơng tiện
quản lý.
- Cải tiến chất lợng của hoạt động trong công việc.
- Cải tiến lối t duy và cách thức hành động của các thành viên. Các kế hoạch
cải tiến này cần dựa trên chu trình PDCA nhằm đảm bảo tính liên tục và hiệu quả.
Ngoài các công tác trên TQM còn yêu cầu kế hoạch về Mua hàng- Bán hàng-
Dịch vụ, kế hoạch sản xuất theo JIT, kế hoạch dự trù các nguồn lực cần thiết. . .
6. Thiết kế chất lợng.
Thiết kế chất lợng là một hoạt động quan trọng cuả TQM. Đối với các hệ
thống quản lý khác thì thiết kế có thể có hoặc không nhng đối với TQM thì thiết kế
không thể thiếu. Thiết kế trong TQM không chỉ dừng lại ở thiết kế sản phẩm, dịch vụ
đơn thuần mà nó còn là việc thiết kế lại tổ chức cũng nh quá trình sao cho tổ chức
doanh nghiệp đó hoạt động có hiệu quả nhất, đáp ứng yêu cầu khách hàng.
Điều quan trọng khi tiến hành thiết kế là dựa trên các kênh thông tin bên trong
cũng nh bên ngoài, đặc biệt là thông tin từ phía ngời tiêu dùng cuối cùng, nhà cung
ứng và các bên liên quan.
Hoạt động thiết kế bao gồm các công việc sau:
- Nghiên cứu.
- Phát triển.
- Thiết kế
- Triển khai, thử nghiệm và điều chỉnh các mẫu hình thử nghiệm cuối cùng,
các sản phẩm, quy trình đã thiết kế.
- Quản lý và tổ chức các sản phẩm thiết kế vào thực hiện.
Quá trình thiết kế đợc thực hiện dới sự liên kết cuả các chuyên gia chất lợng,
chuyên gia kỹ thật và các kỹ s có nhiều kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn với sự
hỗ trợ đắc lực của bảy công cụ thống kê cơ bản:
Biểu đồ kiểm tra (phiếu kiểm tra).
25