ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ - LUẬT
BỘ MÔN KINH TẾ ĐỐI NGOẠI

ĐỀ TÀI MÔN LOGISTICS
ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC
TOÀN CẦU
GLOBAL STRATEGIC
POSITIONING




NHÓM 10
K044020263 TRẦN TUẤN HÙNG K064020275 NGUYỄN MỸ KHÁNH
K064020239 LÊ ĐINH NGỌC BI K064020280 NGUYỄN TRƯỜNG LINH
K064020252 LÊ THÀNH ĐƯỢC K064020301 NGUYỄN THỊ MỸ NGỌC
K064020256 NGUYỄN TRUNG HẬU K064020312 NGUYỄN VINH QUANG
K064020262 NGUYỄN TRUNG HIẾU K064020313 TRỊNH ĐỖ MINH QUÂN
K064020266 LÊ QUANG HỢP K064020331 TRẦN NGỌC THẮNG
K064020274 NGUYỄN TUẤN KHA K064020366 TRẦN THỊ KIM UYÊN
ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

1
A – HỢP NHẤT CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU |

GLOBAL STRATEGIC POSITIONING
ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU
MỤC LỤC
MỤC LỤC ............................................................................................................................................................................ 1
A – HỢP NHẤT CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU ................................................................................................. 2

1. Logistics trong nền kinh tế toàn cầu ......................................................................................................... 3
2. Các giai đoạn phát triển quốc tế ................................................................................................................. 3
2.1 Xuất nhập khẩu : Triển vọng của quốc gia ..................................................................................... 5
2.2 Hoạt động quốc tế : Sự hiện diện tại địa phương ....................................................................... 6
2.3 Toàn cầu hoá : các doanh nghiệp vô chính phủ .......................................................................... 7
3. Quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu ............................................................................................................... 8
3.1 Cấu trúc quy trình hoạt động .............................................................................................................. 8
3.2 Vận tải ........................................................................................................................................................... 9
3.3 Cân nhắc hoạt động ............................................................................................................................. 10
3.4 Tích hợp hệ thống thông tin ............................................................................................................. 12
3.5 Sự liên minh............................................................................................................................................. 13
B – AN NINH CHUỖI CUNG ỨNG .......................................................................................................................... 13
C – TÌM KIẾM NGUỒN CUNG ỨNG QUỐC TẾ ................................................................................................... 17
2. Thách thức của việc tìm kiếm nguồn cung ứng từ các quốc gia có chi phí thấp .................. 18
D - CASE STUDIES ........................................................................................................................................................ 21
CASE STUDY 1 : NIKE, TOÀN CẦU HÓA VÀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ..................................... 21
CASE STUDY 2 : AN NINH CHUỖI CUNG ỨNG - BÀI HỌC TỪ QUẢN LÝ RỦI RO CỦA NIKE ...... 24
CASE STUDY 3 : TÌM NGUỒN CUNG ỨNG TỪ CÁC QUỐC GIA CÓ CHI PHÍ THẤP - NHỮNG
VẤN ĐỀ CỦA NIKE ................................................................................................................................................... 26
CONCLUSION : QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU, MỘT SỐ BÀI HỌC TỪ NIKE ............ 29

ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

2
A – HỢP NHẤT CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU |

ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU
------
Toàn cầu hoá mang đến nhiều cơ hội và thách thức cho hoạt động, các chiến lược logistics và chuỗi
cung ứng. Các cơ hội bao gồm gia tăng thị trường và một phạm vi rộng hơn các phương án sản

xuất thay thế với sự biến đổi các lợi thế tuyệt đối cũng như tương đối của nguồn nhân lực và
nguyên vật liệu. Một vài khu vực trên thế giới có thể cung cấp tính kinh tế nhờ quy mô đáng kể do
mức lương cạnh tranh, trong khi các khu vực khác cung cấp đáng kể tính linh hoạt nhờ trình độ
chuyên môn của mình. Các thách thức có liên quan đến việc tận dụng các lợi ích này bao gồm môi
trường khắt khe hơn của hoạt động logistic, cân nhắc về sự an toàn, và sự phức tạp hơn trong phân
tích tổng chi phí. Chương này bàn về các giai đoạn của tiến trình hợp nhất chuỗi cung ứng toàn cầu,
sự cần thiết và thách thức của an ninh toàn cầu, và kết thúc bằng các đường lối, nguyên tắc để thực
thi các quyết định tìm nguồn cung ứng trên phạm vi toàn cầu.
A – HỢP NHẤT CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU
Trong khi một hệ thống logistics hiệu quả là quan trọng đối với việc hợp nhất chuỗi cung ứng nội
địa, nó cũng hoàn toàn cần thiết cho thành công của sản xuất và marketing toàn cầu. Logistics nội
địa tập trung vào thực hiện các hoạt động vận chuyển và lưu trữ để hỗ trợ việc sát nhập chuỗi cung
ứng trong một môi trường được kiểm soát một cách tương đối. Logistics toàn cầu phải hỗ trợ các
hoạt động trong các môi trường mang tính đa dạng về dân tộc, chính trị và kinh tế trong khi vẫn
phải đối mặt với tình trạng không chắc chắn gia tăng liên quan đến khoảng cách, nhu cầu, tính đa
dạng và các loại tài liệu trong thương mại quốc tế.
Thách thức đối với hoạt động của hệ thống logistics toàn cầu biến đổi một cách đáng ghi nhận ở
từng khu vực chủ yếu. Những thách thức đối với logistics ở Bắc Mỹ đó là một khu vực địa lý mở với
các lựa chọn vận tải rộng rãi, linh hoạt và hạn chế sự cần thiết của chứng từ xuyên biên giới. Các
chuyên gia logistics châu Âu, ngược lại, phải đương đầu với đặc tính tương đối phức tạp của vùng
liên quan đến nhiều tình huống về chính trị, văn hoá, luật lệ và ngôn ngữ. Cơ sở hạ tầng của châu
Âu cũng gần như quá tải do mật độ dân số và sự thật là nhiều tuyến đường đã lỗi thời hàng thế kỉ.
Những thách thức đặt ra cho logistics ở khu vực vành đai Thái Binh Dương đó là logistics dựa trên
nền tảng của các đảo, vốn có các yêu cầu mở rộng về chuyên chở bằng đường biển và đường hàng
không để vượt qua những khoảng cách bao la. Các đặc thù khác nhau này yêu cầu các công ty phải
có sự phát triển hoạt động trên phạm vi toàn cầu và duy trì các khả năng cũng như chuyên môn
phong phú của mình.
ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

3

A – HỢP NHẤT CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU |

Trong quá khứ, một công ty có thể sống sót khi hoạt động chỉ với duy nhất một chiến lược ở Bắc
Mỹ, châu Âu hay vành đai Thái Bình Dương. Ngày càng dễ dàng để thành lập và thực hiện các chiến
dịch khu vực duy nhất như vậy, nhưng hậu quả của việc sao chép và áp dụng vào những khu vực
khác thường đưa đến sự mất đi tính kinh tế nhờ quy mô và tận dụng tài sản kém. Trong khi chiến
lược địa phương hoá vẫn khả thi đối với một số công ty, thì những công ty muốn tăng trưởng và
phát đạt phải đối mặt với những thách thức của toàn cầu hóa. Các sáng kiến kinh doanh mang tính
chiến lược phải thay đổi khi một công ty và chuỗi cung ứng của nó từng bước trở nên bao trùm hơn
trên phạm vi tòan cầu.
1. Logistics trong nền kinh tế toàn cầu
Hoạt động trên phạm vi toàn cầu làm gia tăng chi phí và độ phức tạp của logistics. Ước tính năm
2002 chi phí logistics đối với các nước công nghiệp hoá đã vượt quá 6700 tỉ USD, hay 13,8% GDP
toàn cầu ước đoán. Bảng 12.1 liệt kê GDP và chi phí logistics ước tính theo từng quốc gia. Xét về độ
phức tạp, hoạt động trên toàn cầu, so với hoạt động nội địa, được đặc trưng bởi tính không chắc
chắn, tính biến động gia tăng và khả năng kiểm soát cũng như tầm nhìn bị hạn chế. Tình trạng
không chắc chắn bắt nguồn từ những khoảng cách rộng lớn hơn, thời gian gom hàng lâu hơn và
kiến thức về thị trường còn thấp. Những biến động xuất phát từ các khách hàng đơn nhất và những
đòi hỏi về các tài liệu, chứng từ. Khả năng kiểm soát giảm sút là kết quả của việc sử dụng rộng rãi
các công ty dịch vụ quốc tế cùng với những can thiệp tiềm tàng của chính quyền trong các lĩnh vực
như thủ tục hải quan và hạn chế mậu dịch. Tầm nhìn bị hạn chế do quá trình chuyển tải và thời gian
lưu giữ trở nên dài hơn nhưng đồng thời với nó là khả năng theo dõi và xác định chính xác vị trí
hàng gửi lại kém hiệu quả hơn.
Những thách thức mang tính đơn nhất này gây phức tạp hoá sự phát triển của một chiến lược chuỗi
cung ứng có hiệu quả và có tầm ảnh hưởng. May mắn thay, vẫn có những lực lượng dẫn dắt, tạo
điều kiện thuận lợi cho tiến trình toàn cầu hoá và đòi hỏi phải có các hoạt động logistics không biên
giới.
2. Các giai đoạn phát triển quốc tế
Sự liên tục phát triển của thương mại toàn cầu trải dài từ xuất nhập khẩu đến sự hiện diện tại địa
phương và đến ý tưởng về những doanh nghiệp vô chính phủ. Phần tiếp theo mô tả mối liên hệ

giữa quan niệm và khía cạnh quản lý của phát triển chiến lược. Bảng 12.2 liệt kê các đa75c điểm về
sản phẩm, chiến lược marketing, chuỗi cung ứng, cách thức quản lý, công nghệ thông tin, và chiến
lược nhân sự qua từng giai đoạn của tiến trình toàn cầu hóa.


ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

4
A – HỢP NHẤT CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU |


Khu vực Quốc gia GDP
(U.S$ billion)
Logistics
(U.S$ billion)
Logistics
(%GDP)
Bắc Mỹ
Canada 925 110 11.9%
Mexico 905 136 15%
Mỹ 10.308 957 9,3%
Cả vùng 12.131 1.230 9,9%
Châu Âu Bỉ 285 35 12,1%
Đan Mạch 166 23 13,6%
Pháp 1.601 186 11,6%
16,7%
%
Đức 2.236 374 16,7%
Hy Lạp 199 26 13%
Ai Len 143 21 14,9%

Italia 1.525 186 12,2%
Hà Lan 470 56 11,8%
Bồ Đào Nha 186 25 13,4%
Tây Ban Nha 878 124 14,1%
Anh 1.549 174 11,3%
Cả vùng 9.238 1.229 13,3%
Vành đai Thái Bình Dương Trung Quốc 5.861 1.052 17,9%
Ấn Độ 2.800 487 17,4%
Hồng Kông 183 24 13.2%
Nhật Bản 3.425 390 11,4%
Hàn Quốc 807 10 12,7%
Singapore 100 14 14,3%
Đài Loan 406 57 14,1%
Cả vùng 13.582 2.127 15,7%
Nam Mỹ Braxin 1.355 204 15%
Venezuela 135 16 12%
Argentina 413 52 12,6%
Cả vùng 1.903 272 14,3%
Các nước còn lại 11.912 1.902 16%
Tổng cộng 48.771 6.732 13,8%

- Bảng 12.1 – Chi tiêu ước tính cho hoạt động Logistics năm 2002
ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

5
A – HỢP NHẤT CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU |

- Bảng 12.2 - Các đặc điểm khác nhau của quá trình phát triển toàn cầu.
Ba giai đoạn
phát triển

Xuất nhập khẩu
Hoạt động quốc tế : hiện
diện tại địa phương
Toàn cầu hóa
Trọng tâm mà
sản phẩm hướng
vào

Sản xuất và phân phối nội
địa
Tùy chỉnh thị trường địa
phương dựa vào sự trì hoãn
hay sản xuất tại địa phưong
Thương hiệu toàn cầu
Chiến lược
marketing
Khách hàng chuyên biệt
Tập trung vào các thị trường
đặc trưng, điều này có thể
vượt qua ranh giới quốc gia
Tất cả các khu vực kinh tế
Chiến lược chuỗi
cung ứng
Các đại lý và nhà cung cấp
dich vụ logistics thứ 3
Các chi nhánh và nhà phân
phối địa phương với các đặc
quyền kinh doanh chuyên biệt
và đã có mặt lâu năm
Dòng chảy rộng khắp thế giới

của các nguồn nguyên nhiên
vật liệu chính làm đòn bẩy cho
việc tìm kiếm nguồn cung ứng
trên toàn cầu và những lợi thế
của marketing
Quản lý
Định hướng theo giao dịch
được thực hiện kết hợp với
phân tích tài chính hợp
nhất
Các nhà hoạt động địa phương
hoạt động dưới sự phân quyền
kết hợp với liên minh chiến
lược nhằm mang lại lợi nhuận
tại địa phương
Hoạch định tập trung với sự
phân phối linh hoat tại địa
phương được hỗ trợ bởi các hệ
thống phổ biến
Thông tin và hỗ
trợ cho việc ra
quyết định
Hướng vào nước chủ nhà
nhưng EDI bị hạn chế
Dữ liệu độc lâp và hỗ trợ ra
quyết định
Cơ sở dữ liệu và hỗ trợ ra
quyết định được hợp nhất
Phát triển nguồn
nhân lực

Quản lý tập trung vào
“nước chủ nhà “, hạn chế về
kinh nghiệm quốc tế
Hạn chế về quản lý cấp cao có
kinh nghiệm quốc tế và tập
trung vào những quyết định
mang nặng tính chất của
“nước mẹ”
Đào tạo quốc tế và kinh
nghiệm quốc tế được yêu cầu
đối với tất cả các quản lý cấp
cao và một số đòi hỏi cho
quản lý bậc trung
2.1 Xuất nhập khẩu : Triển vọng quốc gia
Giai đoạn đầu của thương mại quốc tế được đặc trưng bởi xuất nhập khẩu . Một tổ chức điển hình
thuộc dạng này thường tập trung vào hoạt động nội địa của nó và xem các giao dịch quốc tế theo
quan điểm hỗ trợ cho kinh doanh nội địa. Đặc biệt, một công ty sử dụng chiến lược xuất nhập khẩu
ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

6
A – HỢP NHẤT CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU |

kết hợp với hoạt động nội địa để tăng doanh thu và giảm chi phí. Như bảng 12.2 đã chỉ ra, một
chiến lược xuất nhập khẩu tiêu biểu gồm sản phẩm đã chuẩn hoá được sản xuất tại nước chủ nhà,
tập trung vào một nhóm khách hàng hữu hạn, với các dịch vụ logictics chỉ được yêu cầu cho xuất
nhập khẩu và được cung cấp bởi các nhà cung ứng dịch vụ phức hợp chuyên biệt (ISPs). Cách thức
kinh doanh là thực hiện theo giao dịch, với báo cáo tài chính thông thường chỉ cung cấp một mức
độ hợp nhất duy nhất.
Định hướng kinh doanh xuất nhập khẩu của một quốc gia ảnh hưởng tới các quyết định thuộc
logictics theo ba cách. Thứ nhất, tìm nguồn cung ứng và sự lựa chọn nguồn tài nguyên bị ảnh

hưởng bởi các rào cản do con người tạo ra. Những rào cản này điển hình là hạn chế sử dụng, luật
địa phương, hay phụ thu theo giá. Hạn chế sử dụng là một sự giới hạn, thường do chính phủ áp
đặt, để ngăn cản mức độ mua hay bán theo hình thức nhập khẩu . Ví dụ, công ty có thể phải chỉ
định các khu vực trong nước làm nguồn cung cấp nguyên liệu cho mình mặc dù giá cả hay chất
lượng không cạnh tranh. Luật địa phương chỉ rõ tỉ lệ của sản phẩm phải có nguồn gốc từ nền kinh
tế đó. Phụ thu theo giá bao gồm các khoản phải trả thêm cho sản phẩm có nguồn gốc từ nước
ngoài do chính phủ đặt ra để duy trì khả năng tồn tại cho các nhà cung ứng trong nước. Tóm lại,
hạn chế sử dụng, luật địa phương và phụ thu theo giá giới hạn khả năng quản lý về mặt lựa chọn ai
sẽ là nhà cung ứng được ưa chuộng.
Thứ hai , logistics hỗ trợ cho hoạt động xuất nhập khẩu làm tăng tính phức tạp trong việc hoạch
định. Một mục tiêu cơ bản của logistics là lưu chuyển hàng hóa trơn tru để tạo điều kiện tận dụng
năng suất sao cho có hiệu quả. Mục tiêu này thỉnh thoảng trở nên khó khăn trong hoạt động xuất
nhập khẩu bởi vì nó không chắc chắn và chịu sự ràng buộc từ phía chính phủ.
Thứ ba, chiến lược xuất nhập khẩu kéo dài hệ thống logistics và hoạt động thực tiễn nội địa đến các
điểm xuất phát và điểm đến trên toàn cầu. Trong khi một chiến lược xuất nhập khẩu không cho thấy
nhiều phức tạp trong hoạt động nội địa, nhưng nó có vẻ sẽ làm tăng tính phức tạp trong toàn bộ
quá trình hoạt động do có rất nhiều ngoại lệ. Các nhà quản trị tại địa phương phải thích nghi với các
ngoại lệ trong khi vẫn phải giữ vững các nguyên tắc chủ đạo trong các chính sách và thủ tục của tổ
chức. Ví dụ, đưa hối lộ là một thực trạng vừa vi phạm luật pháp và cả đạo đức ở hầu hết các nước
phát triển, nhưng cách chi trả “tạo điều kiện”như vậy có thể sẽ là cách duy nhất để sản phẩm được
lưu chuyển hay thông quan ở các nước đang phát triển. Hệ quả là, quản trị logistics có yếu tố ngoại
phải thường xuyên thích ứng với môi trường về mặt địa phương, văn hóa, ngôn ngữ, sử dụng lao
động và chính trị mà tại các trụ sở chính của doanh nghiệp có thể không am hiểu đầy đủ.
2.2 Hoạt động quốc tế : Sự hiện diện tại địa phương
Giai đoạn thứ hai của phát triển quốc tế được đặc trưng bởi sự thiết lập hoạt động ở các quốc gia
khác. Những hệat động trong nước có thể bao gồm những kết hợp khác nhau của marketing, bán
hàng, sản xuất và logistics. Sự thiết lập các cơ sở và quá trình hoạt động tại địa phương đáp ứng
việc làm tăng tính nhạy cảm và sự nhận thức của thị trường. Và điều này thường được xem như là
ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

7
A – HỢP NHẤT CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU |

thiết lập sự hiện diện tại địa phương. Chiến lược hiện diện tại địa phương sử dụng kênh phân phối
và sản xuất tại địa phương được hỗ trợ bởi chiến lược trì hoãn để tuỳ chỉnh sản phẩm. Các công ty
có chi nhánh tại địa phương thường hạn chế hoạt động của mình ở một số khu vực địa lý giới hạn.
Khi bắt đầu một chiến lược hiện diện tại địa phương, những hoạt động ở nước ngoài thường sẽ bị
phụ thuộc vào việc quản lý của công ty mẹ, nhân sự, các giá trị, các thủ tục và các quá trình hoạt
động. Tuy nhiên, theo thời gian, các đơn vị kinh doanh hoạt động trong một thị trường ngoại sẽ
phải tuân theo các thực tiễn kinh doanh tại địa phương đó.
Việc tuân theo này điển hình nghĩa là phát triển độc nhất cách quản lý, marketing, những đơn vị bán
hàng và có thể bao gồm cả việc sử dụng các hệ thống kinh doanh địa phương. Khi hoạt động địa
phương mở rộng, phản ứng của nước chủ nhà sẽ gia tăng rõ nét; tuy vây, tầm nhìn chiến lược của
công ty mẹ vẫn chiếm ưu thế hơn. Những hoạt động tại các quốc gia riêng lẻ được đo lường so với
những tiêu chuẩn và kỳ vọng của nước mẹ.
2.3 Toàn cầu hoá : các doanh nghiệp vô chính phủ
Các doanh nghiệp vô chính phủ tương phản rõ nét với các hoạt động được chỉ đạo dưới góc độ
xuất nhập khẩu hay quốc tế. Khái niệm gốc của nó đã được phổ biến trong một bài báo của tờ
Business Week hơn 1 thập kỉ trước đây. Bài báo đã mô tả các doanh nghiệp vô chính phủ như những
ban điều hành cấp cao có thể ra quyết định một cách hiệu quả mà ít hoặc không cần quan tâm đến
vấn đề ranh giới quốc gia.
Những doanh nghiệp vô chính phủ duy trì hoạt động ở khu vực và phát triển mô hình trụ sở chính
để phối hợp hoạt động trên toàn khu vực. Như vậy, các doanh nghiệp này là vô chính phủ theo ý
nghĩa là không có nước nhà cụ thể hoặc nước mẹ chi phối chính sách. Các quản trị cấp cao có thể là
kết hợp của nhiều quốc tịch. Hoạt động của những doanh nghiệp này này dựa trên cơ sở của
marketing, những ý tưởng bán hàng địa phương và thường được hỗ trợ bởi hoạt động sản xuất và
logistics tầm cỡ thế giới. Nguồn cung ứng sản phẩm và các quyết định marketing có thể được thực
hiện qua một loạt các phương án thay thế tuỳ theo vùng địa lý. Các hệ thống và thủ tục được thiết
kế để thỏa mãn yêu cầu của từng nước và được tập hợp lại khi cần thiết để chia sẻ kiến thức và sử
dụng cho báo cáo tài chính. Một công ty toàn cầu thực sự sử dụng các thương hiệu toàn cầu với

mức độ tùy chỉnh thấp để phản ánh độ nhạy thị trường, hoạt động ở hầu hết các khu vực trên toàn
cầu, tận dụng nguồn tài nguyên toàn cầu theo quan điểm sản xuất và logistics, và kết hợp hệ thống
báo cáo tích hợp với các công nghệ hoạch định để đạt được sự phối hợp hoạt động trên toàn cầu.
Có thể xem xét, ví dụ, một doanh nghiệp có nguồn gốc lịch sử ở Đức, Nhật hoặc Mỹ, nhưng có một
tỷ lệ cao về doanh số, quyền sở hữu, tài sản được duy trì và quản lý ở Trung Quốc. Trung Quốc được
đánh giá là nền kinh tế lớn thứ ba thế giới nhưng có nhiều mặt trong chuỗi cung ứng như năng lực
logistics và cơ sở hạ tầng, hầu hết vẫn như các nước thế giới thứ ba. Thông tin liên lạc, hệ thống vận
chuyển đa phương thức, theo dõi và truy tìm, và số đường cao tốc có hạn bên ngoài các thành phố
lớn của Trung Quốc làm cho thực tiễn hoạt động của chuỗi cung ứng thế kỷ 21 khó mà thực hiện
ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

8
A – HỢP NHẤT CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU |

được. Với những lý do này, một doanh nghiệp vô chính phủ hoạt động ở Trung Quốc cần phối hợp
giữa giới quản lý ở địa phương nhằm tạo thuận lợi cho hoạt động tại địa phương đó với quản lý
doanh nghiệp để có thể hiểu một cách đầy đủ ý nghĩa của việc phát triển hệ thống kinh doanh, tốc
độ thay đổi nhanh chóng, và sự bùng nổ nhưng không cân xứng giữa khối lượng xuất và nhập khẩu.
Một số ví dụ về các công ty có đặc điểm phù hợp với các doanh nghiệp vô chính phủ là ABB (Thụy
Sĩ), Coca Cola (Mỹ), Dow Chemical (Mỹ), Hoechst (Đức), IBM (Mỹ), ICI (Anh), Johnson & Johnson
(Mỹ), Nestle (Thụy Sĩ), Novartis (Thụy Sĩ), và Philips (Hà Lan). Những doanh nghiệp này được đặc
trưng bởi sự kết hợp các thương hiệu toàn cầu được sản xuất và marketing trên phạm vi đó với các
hệ thống tích hợp và sự quản lý mà nhờ đó có thể tổng hợp những hoạt động toàn cầu trong khi
vẫn nhạy cảm với các mối quan tâm của khu vực và địa phương.
Khi mà hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế đang hoạt động ở giai đoạn 1 và 2, để trở
thành một doanh nghiệp toàn cầu, một công ty quốc tế thực sự phải dịch chuyển theo hướng hoạt
động và marketing toàn cầu. Tiến trình toàn cầu hóa như vậy đòi hỏi một mức độ đáng kể sự tín
nhiệm trong quản lý để có thể vượt qua rào cản quốc gia và văn hóa. Sự tín nhiệm đó chỉ có thể lớn
dần lên khi những người quản lý ngày càng sống và làm việc xuyên suốt các nền văn hóa.
3. Quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu

Để giải quyết những thách thức được nêu lên ở trên, quản trị logistic phải lưu tâm đến năm điểm
khác biệt chính giữa hoạt động nội địa và hoạt động quốc tế : (1) cấu trúc quy trình hoạt động, (2)
vận tải, (3) cân nhắc hoạt động, (4) tích hợp hệ thống thông tin, và (5) sự liên minh. Các quyết định
trên phải được kết hợp chặt chẽ với chiến lược hoạt động toàn cầu của công ty.
3.1 Cấu trúc quy trình hoạt động
Độ dài của quy trình hoạt động là điểm khác biệt chính giữa hoạt động nội địa và hoạt động quốc
tế, hoạt động nội địa thay vì chỉ cần 1 đến 5 ngày thời gian vận chuyển và từ 2 đến 10 ngày tổng
thời gian thực hiện cả quy trình thì quy trình hoạt động toàn cầu thông thường cần vài tuần hay vài
tháng. Ví dụ: các bộ phận ô tô từ các nhà cung cấp ở khu vực vành đai Thái Bình Dương thường cần
60 ngày từ khi phát đơn hàng cho tới khi hàng hóa có mặt tại nhà máy sản xuất của công ty ở Mỹ.
Tương tự, hàng thời trang có thể cần từ 30 đến 60 ngày từ ngày đơn đặt hàng từ nhà sản xuất được
phát hành cho tới khi được vận chuyển từ bất kì nơi nào đến kho phân phối ở Mỹ.
Lý do dẫn tới quy trình đặt hàng và giao hàng dài hơn là sự chậm trễ trong trao đổi thông tin, yêu
cầu huy động vốn, các yêu cầu đóng gói đặc biệt, lịch chở hàng trên biển, thời gian chuyển tải chậm
và thông quan. Thông tin có thể bị chậm trễ do khác nhau về múi giờ và khác biệt về mặt ngôn ngữ.
Sự chậm trễ trong huy động vốn do yêu cầu phải có tín dụng thư (L/C) và quy đổi tiền tệ. Việc đóng
hàng đặc biệt có thể được yêu cầu để bảo vệ hàng khỏi hư hỏng trong quá trình vận chuyển do độ
ẩm, nhiệt độ, và các điều kiện thời tiết. Khi một sản phẩm được đóng vào container, nó phải được
lên lịch để vận chuyển tới và giữa các cảng nơi có khả năng bốc dỡ thích hợp. Quá trình sắp xếp lịch
ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

9
A – HỢP NHẤT CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU |

này có thể cần đến 30 ngày nếu cảng xuất phát và cảng đến không nằm trong tuyến giao thông
chiếm tỉ trọng khối lượng hàng hoá lớn hay cảng đích thiếu các cơ sở, thiết bị cần thiết. Thời gian
vận chuyển từ lúc tàu lên đường nằm trong khoảng 10 đến 21 ngày. Trì hoãn ở cảng là điều rất phổ
biến bởi khi đó tàu phải chờ cho các tàu hàng còn lại sử dụng xong các trang thiết bị của cảng. Việc
thông quan có thể làm kéo dài hơn nữa tổng thời gian vận chuyển. Mặc dù việc sử dụng hệ thống
báo cáo điện tử để khai báo các chuyến hàng cho hải quan trước khi chúng được vận chuyển đến

các cảng quốc tế đang ngày càng phổ biến, thời gian thực hiện quy trình chuyển hàng vẫn rất lâu.
Các vấn đề an ninh đặc biệt, sẽ được mô tả sau trong chương này, cũng có thể gây nên trì hoãn.
Một vấn đề khác là sự sẵn có mang tính hạn chế của container. Vận chuyển từ Châu Á đến Mỹ nhìn
chung không cân bằng do nguyên vật liệu được nhập vào Mỹ nhiều hơn so với từ Mỹ xuất khẩu
sang Châu Á. Kết quả là, có một nhu cầu rất lớn vận chuyển container từ Châu Á đến Mỹ, nhưng có
rất ít động cơ thúc đẩy việc vận chuyển các container rỗng đó trở về. Điều này cho thấy sự mất cân
bằng trong thương mại, cả nội địa và quốc tế, có thể làm cho hoạt động logistics càng thêm phức
tạp.
Những yếu tố trên là nguyên nhân làm cho quy trình vận hành logistics quốc tế trở nên dài hơn,
kém nhất quán hơn và ít linh hoạt hơn so với vận hành nội địa đơn thuần. Sự thiếu nhất quán làm
cho việc hoạch định khó khăn hơn. Sẽ khó hơn để xác định tình trạng và đoán trước thời gian cập
cảng của chuyến hàng. Quy trình vận hành lâu hơn cũng làm cho bảo hiểm tài sản cao hơn bởi vì
hiển nhiên hàng hóa dù sớm hay muộn cũng luôn đang trong quá trình vận chuyển vào bất kỳ thời
điểm nào. (Xem thêm D - CASE STUDY – CONCLUSION – Bài học 2)
3.2 Vận tải
Sáng kiến của Mỹ về việc bãi bỏ quy định trong vận tải suốt đầu những năm 1980 đã lan rộng ra
toàn cầu. Ba thay đổi mang tính toàn cầu quan trọng là: (1) sở hữu và điều hành hoạt động đa
phương thức, (2) tư nhân hóa, và (3) chuyên chở nội địa và các hiệp định song phương.
Trong lịch sử, có những điều lệ ngăn cản quyền sở hữu và điều hành vận tải quốc tế. Các nhà
chuyên chở bị giới hạn hoạt động trong những mô thức vận chuyển đơn lẻ với một vài, nếu có, thoả
thuận chung về định giá và hoạt động. Theo truyền thống, các ngành vận tải bằng tàu chạy hơi
nước không được sở hữu hay quản lý bất kỳ hoạt động kết hợp nào với các cơ sở trên đất liền như ô
tô hay vận tải đường sắt. Nếu không có các thỏa thuận về hợp tác sở hữu, hoạt động và định giá,
hoạt động chuyên chở quốc tế có lẽ đã rất phức tạp. Việc gửi hàng quốc tế cần rất nhiều hãng
chuyên chở chỉ để thực hiện một chuyến hàng đơn lẻ. Đặc biệt, chính phủ chứ không phải các lực
lượng thị trường quyết định phạm vi các dịch vụ mà mà một công ty vận tải nước ngoài có thể thực
hiện. Mặc dù vẫn còn tồn tại một số hạn chế trong sở hữu và hoạt động quốc tế, các thỏa thuận
marketing và liên minh hợp tác giữa môt số quốc gia đã cải thiện đáng kể tính linh hoạt của hoạt
động vận tải. Quy định bãi bỏ hạn chế sở hữu đa phương thức ở Mỹ và hầu hết các nước công
nghiệp khác đã giúp tạo điều kiện thuận lợi cho vận chuyển phức hợp. Đáp lại những thay đổi trong

ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

10
A – HỢP NHẤT CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU |

các yêu cầu sở hữu quốc gia này, số các nhà cung ứng dịch vụ toàn cầu được thành lập đã tăng lên
như Deutsche Post, FedEx, TNT, và United Parcel Service (UPS).
Ảnh hưởng thứ hai của vấn đề giao thông vận tải đến hoạt động sản xuất kinh doanh toàn cầu là sự
gia tăng trong lĩnh vực tư nhân hóa vận tải. Trong lịch sử, nhiều hãng vận tải quốc tế do các Chính
Phủ của các quốc gia đó sở hữu và hoạt động với một nỗ lực nhằm xúc tiến thương mại và đảm bảo
an ninh quốc gia. Các hãng vận tải thuộc sở hữu của Chính Phủ thường được trợ cấp và thường thu
thêm các khoản phụ thu đối với các doanh nghiệp nước ngoài sử dụng những dịch vụ này. Giá cả
cao một cách gượng ép cùng với dịch vụ nghèo nàn của các hãng vận tải nhà nước thường làm cho
việc vận chuyển trở nên tốn kém và không đáng tin cậy. Sự liên minh hóa mạnh mẽ và cách thức
làm việc cũng là nguyên nhân dẫn đến sự không hiệu quả này. Sự kết hợp giữa chi phí hoạt động
cao nhưng với hiệu quả thấp đã làm nhiều hãng tàu thuộc sở hữu nhà nước thua lỗ. Một lượng lớn
các hãng tàu như vậy đã được tư nhân hóa và phải hoạt động trong môi trường cạnh tranh. Việc tư
nhân hóa các hãng vận tải đã mang lại kết quả là sự có mặt của các hãng vận tải quốc tế hoạt động
hiệu quả gia tăng.
Những thay đổi trong các hiệp định dịch vụ song phương và chuyên chở nội địa là ảnh hưởng thứ
ba của giao thông vận tải lên các hoạt động thương mại quốc tế. Luật chuyên chở nội địa đòi hỏi
hành khách hoặc hàng hóa di chuyển giữa hai cảng trong một quốc gia chỉ được thực hiện bởi
những hãng vận tải nội địa. Ví dụ, vận chuyển bằng đường thủy từ Los Angeles đến New York đòi
hỏi phải sử dụng tàu của một hãng chuyên chở Mỹ. Các luật chuyên chở nội địa tương tự đã hạn
chế các hãng chuyên chở Canada chở một lô hàng cùng chuyến với lô hàng có xuất xứ từ Canada
được dỡ xuống tại Texas đến Detroit (việc chuyển lô hàng từ Texas đến Detroit không được cho
phép thực hiện bởi các hãng vận tải Canada). Luật chuyên chở nội địa được đặt ra nhằm bảo vệ
ngành công nghiệp vận tải trong nước mặc dù chúng cũng làm giảm thiểu việc tận dụng trang thiết
bị vận tải nói chung và hiệu quả có liên quan. Cộng đồng Châu Âu đã nới lỏng các hạn chế vận tải
trong nước để tăng hiệu quả thương mại. Các hạn chế được giảm bớt đó sẽ giúp các công ty Mỹ tiết

kiệm từ 10 đến 15% chi phí vận chuyển trong phạm vi Châu Âu. Trong khi Mỹ vẫn chưa bãi bỏ luật
chuyên chở nội địa áp dụng cho Canada và Mexico, một vài hạn chế đã được giảm bớt nhằm tăng
cường tận dụng trang thiết bị vận tải và để giảm thiểu tác động môi trường.
3.3 Cân nhắc hoạt động
Có một số vấn đề cần xem xét khi hoạt động trong một môi trường toàn cầu. Trước hết, những hoạt
động kinh doanh quốc tế tiêu biểu đòi hỏi phải có nhiều ngôn ngữ cho cả sản phẩm và các chứng
từ. Một sản phẩm kỹ thuật như máy vi tính hoặc máy tính phải có những đặc tính địa phương chẳng
hạn như các kí tự trên bàn phím hay ngôn ngữ trên cả chính sản phẩm đó lẫn trong cẩm nang
hướng dẫn đi kèm. Từ góc độ logistics, những khác biệt về ngôn ngữ làm tăng đáng kể tính phức
tạp vì khi một sản phẩm có ngôn ngữ được tùy chỉnh thì sản phẩm đó sẽ bị giới hạn đối với một
quốc gia riêng biệt. Ví dụ, mặc dù Tây Âu nhỏ hơn Mỹ nhiều về mặt địa lý, nhưng nó lại đòi hỏi
ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

11
A – HỢP NHẤT CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU |

lượng hàng tồn kho tương đối nhiều hơn để hỗ trợ các nỗ lực marketing bởi vì từng lượng hàng tồn
kho riêng biệt ở từng nước có thể đòi hỏi phải sử dụng những ngôn ngữ khác nhau. Mặc dù sự gia
tăng sản phẩm vì yêu cầu ngôn ngữ đã được giảm bớt thông qua cách đóng gói bao bì đa ngôn
ngữ và những kế hoạch trì hoãn nhưng không phải lúc nào những cách làm này cũng được chấp
nhận. Một số khách hàng phải miễn cưỡng chấp nhận những sản phẩm không được dán nhãn bằng
tiếng mẹ đẻ của họ. Ngoài những vấn đề về ngôn ngữ sản phẩm, những hoạt động quốc tế có thể
đòi hỏi chứng từ đa ngôn ngữ cho mỗi quốc gia mà tàu đi qua. Mặc dù tiếng Anh là ngôn ngữ
thương mại chung nhưng một số quốc gia đòi hỏi và chứng từ vận tải và hải quan phải được cung
cấp bằng ngôn ngữ địa phương. Điều này làm tăng thời gian và nỗ lực cho hoạt động quốc tế bởi vì
những tài liệu phức tạp phải được dịch trước khi gửi hàng. Những khó khăn về thông tin liên lạc và
tài liệu này có thể được khắc phục phần nào thông qua những giao dịch điện tử được tiêu chuẩn
hóa.
Vấn đề thứ hai cần xem xét trong hoạt động kinh doanh toàn cầu là sự thích hợp với những đặc
trưng của từng quốc gia, chẳng hạn như đặc trưng hoạt động, những đặc tính kỹ thuật, những lo

ngại về môi trường, và những yêu cầu về tính an toàn. Sự khác biệt về đặc trưng hoạt động bao
gồm chức năng sản phẩm cụ thể như tốc độ hay các điều kiện đi kèm. Những đặc tính kỹ thuật bao
gồm các nguồn cung cấp năng lượng, tài liệu và các thước đo. Những lo ngại về môi trường bao
gồm những hóa chất có thể được sử dụng hoặc những loại và lượng rác được thải ra. Những yêu
cầu về tính an toàn bao gồm sự ngừng hoạt động tự động và các tài liệu chuyên môn. Dù những
khác biệt nhỏ giữa các yêu cầu của các quốc gia là không quan trọng lắm, nhưng chúng có thể làm
tăng một cách đáng kể yêu cầu cho các đơn vị dự trữ và mức hàng tồn kho tiếp theo.
Vấn đề cần quan tâm thứ ba là tổng số chứng từ cần trong hoạt động kinh doanh quốc tế. Trong khi
các hoạt động nội địa nói chung có thể được hoàn thành bằng cách chỉ sử dụng một loại hóa đơn
và vận đơn, những hoạt động quốc tế đòi hỏi các chứng từ quan trọng liên quan đến nội dung đặt
hàng, vận chuyển, định giá và kiểm soát của chính phủ. Bảng 12.3 liệt kê và mô tả các hình thức phổ
biến của chứng từ quốc tế.
Vấn đề thứ thư là sự ảnh hưởng mạnh mẽ của thương mại đối lưu và thuế quan khấu trừ được tìm
thấy trong một số tình huống quốc tế. Mặc dù một số công ty có uy tín thích giao dịch tiền mặt
hơn, nhưng thương mại đối lưu vẫn rất quan trọng. Thương mại đối lưu, về bản chất, là khi người
bán đồng ý chấp nhận sản phẩm như việc thanh toán hoặc mua sản phẩm từ người mua như một
phần của sự thỏa thuận bán hàng. Trong khi những sự thỏa hiệp như vậy có những hệ quả về mặt
tài chính, chúng cũng có những tác động lớn đối với logistics và marketing trên quan điểm nhận
được hàng hoá chuyển nhượng như khoản thanh toán. Thuế quan được khấu trừ miêu tả những tình
huống khi một công ty trả thuế nhập khẩu hàng hóa ra nước ngoài nhưng thuế đã trả có thể được
khấu trừ hoặc hoàn trả lại nếu những mặt hàng hoặc một chỉ định ngang hàng được xuất khẩu. Ví
dụ, Pepsi cung cấp nước ngọt cho chính phủ Xô Viết, trong thực tế việc đóng chai và bán ra thị