Phân tích các đặc điểm chính của nhà lãnh đạo uy tín

Đề tài:

Phân tích các đặc điểm chính của nhà lãnh
đạo uy tín

1


CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1. ĐỊNH NGHĨA VÈ LÃNH ĐẠO:
Theo George R.Terry : Lãnh đạo là một hoạt động gây ánh hướng đến con người nham phấn
đấu một cách tự nguyện cho những mục tiêu của nhóm “
Lãnh đạo là quá trình gây ãnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hoặc một nhóm nhàm thực
hiện một mục tiêu chung của to chức trong những điều kiện nhất định.
1.1.1. Chức năng lãnh đạo
Lãnh đạo là một chức năng quan trọng của quản trị. Khả năng lãnh đạo có hiệu quả là một
trong những chìa khóa quan trọng để trớ thành một nhà quán lý giói. Tất cà các chức năng quan trị
sẽ không thực hiện tốt neu các nhà quản lý không hiếu được yếu tố con người trong hoạt động của
họ và không biết cách lãnh đạo con người đế đạt kết quả như mong muốn. Thông qua chức năng
lãnh đạo, các nhà quăn lý giúp cho mọi người thấy được rằng, con người (người lao động) có thế
thỏa mãn được các nhu cầu riêng, sứ dụng tiềm năng cua họ trong khi đồng thời đóng góp vào việc
thực hiện các mục tiêu của tố chức.
Thực chất cùa sự lãnh đạo là sự tuân thủ. Nói cách khác, nó là sự sẵn sàng của mọi người tuân theo
những gì làm cho một người trớ thành một nhà lãnh đạo. Vì con người có xu hướng tuân theo những
người mà họ cho là có thế cung cấp cho họ các phưong tiện đế đạt được các ước vọng, mong muốn và
nhu cầu cùa họ. Do vậy mà lãnh đạo và động viên có quan hệ qua lại mật thiết với nhau.
Một cách khái quát, lãnh đạo được xác định như là sự tác động mang tính nghệ thuật, hay một
quá trình gây anh hướng đến người khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đau đế đạt được
các mục tiêu của tố chức. Không những thế, lãnh đạo còn là tạo ra sự thay đồi.1
Lãnh đạo là chi dẫn, động viên và đi trước. Các nhà lãnh đạo hoạt động đe giúp một nhóm đạt
được các mục tiêu với sự vận dụng tối đa các khả năng của nhóm.

1.1.2. Nhà quán lý và người lãnh đạo
Từ khái niệm lãnh đạo, trước khi tìm hiểu những nội dung sâu hơn về chức năng này, chúng ta
cần phân biệt sự khác nhau giữa nhà quản lý và người lãnh đạo. Các học giả thường sử dụng hai
thuật ngừ này cùng một nghĩa. Tuy nhiên, chúng không nhất thiết giống nhau. Nhà quản lý được bố
nhiệm; họ có quyền lực hợp pháp, cho phép họ quyền tưởng thướng và trừng phạt. Khả năng ảnh
hường của họ dựa trên quyền hành chính thức vốn cố hữu ờ vị trí họ đảm nhiệm. Ngược lại, người
lãnh đạo có thổ hoặc được bồ nhiệm hoặc hiện ra trong nhóm. Người lãnh đạo có thc ảnh hưởng lcn
người khác nhằm thực hiện ý tưởng ngoài quyền hành chính thức.
Tất cả nhà quàn lý có nên là người lãnh đạo? Ngược lại, tất cả người lãnh đạo nên là nhà quán lý?
Từ những kết quả nghicn cứu, chúng ta có thc phát bicu rằng tất cả nhà quản lý về mặt lý tưởng ncn là
người lãnh đạo. Tuy nhiên, không phải tất cả những nhà lãnh đạo cần có các khả năng trong các chức
năng quản lý khác, và vì vậy không phải tất cả nhà lãnh đạo nên nắm giữ vị trí quản lý. Sự thật là một
cá nhân có thế ảnh hướng đến người khác không có nghĩa là người đó cũng có thể hoạch định, tố chức
và kiểm soát. Đứng dưới góc độ quản lý, thuật ngữ nhà lãnh đạo là người có thc ảnh hưởng đến người
khác và có quyền hành quản lý.
Cũng có dạng nhà quàn lý đơn thuần và nhà quán lý có khuynh hướng lãnh đạo, sau đây là năm
đặc trưng cơ bản của những nhà quán lý có khuynh hướng lãnh đạo:
1. Những nhà quan lý có khuynh hướng lãnh đạo thường có tầm nhìn dài hạn, vượt xa các vấn
đề diễn ra hàng ngày và các bản báo cáo quý.
2. Niềm đam mê của những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo đối với công ty của họ không
dừng lại ở các vấn đề quản lý. Họ muốn biết tất cả các phòng ban tác động lẫn nhau như thế nào, và
ánh hướng của họ thường vượt ra ngoài lĩnh vực họ phụ trách.
3. Những nhà quàn lý có khuynh hướng lãnh đạo đặc biệt coi trọng tầm nhìn, các giá trị và động
cơ thúc đẩy.
4. Những nhà quàn lý có khuynh hướng lãnh đạo có những kỹ năng chính trị có thê đối phó với

2


những yêu cầu trái ngược cùa nhiều bộ phận cử tri.

5. Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo không bang lòng với hiện tại.
Quản lý là quá trình đảm bảo cho chương trình và mục tiêu hành động cùa tô chức được thực
hiện. Khác với quản lý, lãnh đạo xây dựng tầm nhìn và tạo động lực cho mọi người. Neu bạn muốn
quàn lý ai đó, trước hết bạn phải biết chế ngự chính mình. Thực hiện được điều đó, bạn sẽ chuyển từ
vai trò quản lý sang vai trò lãnh đạo.
- Biết cách làm một việc gì đó là thành công của người lao động.
- Có khả năng giải thích với người khác là thành công của người giáo viên.
- Đam bảo những người khác hoàn thành công việc là thành công của nhà quàn lý.
- Biết khích lệ những người khác làm việc tốt hơn là thành công của nhà lãnh đạo.
1.2. HIỆU QUẢ CỦA LÃNH ĐẠO:
Các tiêu chuẩn hiệu quả có thế rất khác biệt nhau tùy theo từng giai đoạn, sự phát triển cùa
nhóm, sự thỏa mãn cùa người dưới quyền, sự tích cực cúa người dưới quyền, sự phát triển và trưởng
thành về tâm lý của người dưới quyền, và hình ánh cúa người lãnh đạo trong tâm trí của người dưới
quyền.
1.2.1. Nguôi lãnh đạo hiệu quả
■ Nhà lãnh đạo hiệu quả thể hiện tâm trạng và hành vi phù họp với tình huống hiện tại
* Lạc quan, tin tướng, đầy nghị lực và bằng hành động cùa mình khiến cho cấp dưới cám nhận
và hành động theo mình
■ Tâm trạng và hành vi của nhà lãnh đạo ănh hướng kết quả công việc của cấp dưới
■ Lãnh đạo lạc quan vui vẻ
Những người xung quanh lạc quan về mục tiêu
Kích thích tính sáng tạo cùa họ
Tăng hiệu quả ra quyết định của họ
Tăng nhiệt tỉnh giúp đỡ
Nhà lãnh đạo hiệu quả có những khả năng
Tự nhận thức được xúc cám của chính mình
Tự quản lý mình: kiêm soát xúc cảm, hành vi
Nhận thức về xã hội: Nhạy căm và đồng cảm
Quàn lý các mối quan hệ: Giao tiếp, tranh thủ sự úng hộ, xây dựng cam kết của các cá
nhân

Nhà lãnh đạo hiệu quả có kỹ năng ảnh hưởng đến hành vi và thái độ cùa những người liên
quan.
■ Tư vấn cho người khác
■ Thuyết phục họp lý
• Tạo ra cảm hứng
■ Làm vừa lòng
■ Liên kết mọi người
■ Gây áp lực người chống đối
■ Tranh thủ sự giúp đỡ của cấp trên
■ Đánh đổi
1.2.2. Uy tín cua lãnh đạo.
Uy tín ám chì sự gây ảnh hưởng của một người tới cấp dưới và được cấp dưới tôn trọng.
Một vài học giả cố gắng xác định các đặc diêm cá nhân của nhà lãnh đạo uy tín. Robert House
đã xác định ba đặc điểm: sự tự tin cao, ưu thế vượt trội và sức thuyết phục mạnh mẽ. Warren Bennis,
sau khi nghicn cứu 90 nhà lãnh đạo thành công và hiệu quà ở Mỹ, nhận thấy rang họ có bốn khả
năng chung:

3


-Họ có tầm nhìn hoặc mục đích thuyết phục;
-Họ có the truyền đạt tầm nhìn theo một thuật ngữ rõ ràng đề cấp dưới có the nhận ra;
-Họ the hiện tính nhất quán và tập trung theo đuối tầm nhìn của họ;
-Và họ biết điểm mạnh và tận dụng diêm mạnh này.
Tuy nhiên, Jay Conger và Rabindra Kanungo tại đại học McGill đã tiến hành phân tích một
cách toàn diện hơn. Họ kct luận rằng nhà lãnh đạo uy tín có một mục tiêu lý tưởng mà họ muốn đạt
được và sự cam kết cá nhân cao độ với mục tiêu đó; họ được nhìn nhận như là trái với thông lộ, họ
quyết đoán và tự tin, và họ được nhìn nhận như là tác nhân của những thay đôi triệt đế hơn là như
nhà quản trị giữ nguyên hiện trạng. Bàng dưới đây tóm tát các đặc diêm chính phan ánh sự khác biệt
giữa nhà lãnh đạo uy tín và nhà lãnh đạo không uy tín.

Các đặc điểm chính của nhà lãnh đạo uy tín2
1 Tự tin. Nhà lãnh đạo uy tín hoàn toàn tự tin vào sự đánh giá và khá năng của họ
2
Tầm nhìn. Họ có một mục tiêu lý tưởng đề ra mục đích cho tình trạng tương lai
tốt hơn bây giờ. Sir khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng với tình trạng hiện tại càng
nhiều, cấp dưới sẽ nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thường
3
Khả năng tuyên bố tầm nhìn. Họ có khả năng gạn lọc và tuyên bố tàm nhìn theo
cách dễ hiêu cho người khác. Khả năng tuyên bô rõ ràng này thê hiện việc am hiêu
sâu sắc mong muốn của cấp dưới và vì vậy, hành động như tác nhân động viên
4
Sự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận là
cam kết cao và sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao và chấp nhận
sự hy sinh đê đạt được tầm nhìn, viễn cảnh cúa họ
5
Hành vi khác thưòng. Hành vi của nhà lãnh đạo uy tín được xem như là mới lạ,
khác thường, và đối ngược với thông thường. Khi thành công, những hành vi này
gợi lên sự ngạc nhiên và khâm phục ở cấp dưới.
6
Thế hiện như là tác nhân của sự thay đối. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận
như là tác nhân của những thay đối triệt đế hơn là như người giữ nguyên hiện
trạng
7
Nhạv cảm với môi trưòng. Họ có khả năng đánh giá tình thế về điều kiện môi
trường và nguồn lực cần thiết cho sự thay đồi.
Nhà lãnh đạo uy tín ành hướng đến cấp dưới như thế nào? Minh chứng gợi ý một tiến trình có
bốn bước. Nó bắt đầu với việc nhà lãnh đạo tuyên bố một tầm nhìn. Tầm nhìn này cung cấp ý thức
cộng đồng cho cấp dưới bằng cách kết nối hiện tại với một tương lai tốt hơn cho tổ chức. Sau đó nhà
lãnh đạo truyền thông những kỳ vọng và thế hiện lòng tin xuống cho cấp dưới đế đạt được. Điều này
gia tăng lòng tự trọng và sự tự tin trong cấp dưới. Ke tiếp, thông qua ngôn từ và hành động, nhà lãnh

đạo truyền tải hệ thống giá trị mới, và bàng hành vi của mình tạo ra khuôn mẫu cho đồng nghiệp bắt
chước. Cuối cùng, nhà lãnh đạo uy tín chấp nhận sự hy sinh và cam kết với những hành vi thề hiện
sự cỗ vũ và thuyết phục viễn cảnh.
Chúng ta có thể nói điều gì về sự ảnh hướng của nhà lãnh đạo đến cấp dưới? Ngày càng có
nhiều nghiên cứu chỉ ra mối liên hệ mật thiết giữa lãnh đạo uy tín với thành tích và sự hài lòng ớ
mức cao ở cấp dưới. Nhân viên làm việc cho nhà lãnh đạo uy tín được động viên đê thực hiện thcm
các nỗ lực, bời vì họ thích và khâm phục nhà lãnh đạo và thế hiện sự hài lòng cao độ.
Neu uy tín được mong đợi, con người có thế học đế trở thành nhà lãnh đạo uy tín được không?
Hay là đặc điếm này có từ khi nhà lãnh đạo được sinh ra? Trong khi số ít người hãy còn nghĩ ràng
uy tín không the được học, hầu hết các chuyên gia tin rằng cá nhân có thể được đào tạo đe biếu lộ
hành vi uy tín và thích thú với những lợi ích có được từ danh tiếng “nhà lãnh đạo uy tín”. Nhưng
điều quan trọng càn nhớ rằng lãnh đạo uy tín có thể không luôn cần thiết đế đạt được mức thành tích
cao của nhân viên. Uy tín xem ra thích họp nhất khi công việc của cấp dưới có các thành tố thuộc ý
2 J.A. Conger and R. N. Kanungo, “Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership”, San Franciso; Jossey-Bass,
1988, p. 91

4


thức hệ hoặc khi môi trường liên quan đến stress và không chắc chắn cao. Điều này có the giải thích
tại sao, khi nhà lãnh đạo uy tín xuất hiện, có nhiều khả năng là về chính trị, tôn giáo, thời kỳ chiến
tranh hoặc khi một hãng kinh doanh đang ớ thời kỳ sơ khai hoặc đang đối diện với nguy cơ khủng
hoảng.
Khi một người lãnh đạo có uy tín tuyệt đối thì bất kỳ một mệnh lệnh nào, một ý muốn nào của
ông cũng trở thành chân lý theo đúng nghĩa của nó. Đối với tất cà những người dưới quyền và cấp
dưới cúa họ sẽ đem hết nghị lực, khả năng, sáng kiến để thực hiện những mệnh lệnh đó.
Neu người lãnh đạo không có uy tín, mọi mệnh lệnh cùa ông ta sẽ bị cấp dưới nghi ngờ, đem
ra bàn tán và tất nhiên không được thực hiện ngay. Có thể họ còn chờ đợi thêm một mệnh lệnh khác
đế bãi bó mệnh lệnh đó.
Mọi ý kiến quyết định của người lãnh đạo có uy tín đều rất có giá trị và có sức cảm hóa cao độ.

Như vậy, sức cam hóa chính là bản thân cùa uy tín của người lãnh đạo.
1.2.3. Một số hình thức “ Uy tín giả tạo”
Sự rèn luyện phong cách lãnh đạo là một chuỗi thời gian nhận thức. Đó là chặng đường khó
khăn, đòi hói đức tính kiên nhẫn, bền bi hướng thiện đổ trở thành một thói quen bất di bất dịch, cần
phải tránh những loại hình thức “ Uy tín giả tạo” sau đây :
Những biếu hiện của “Uy tín giả hiệu”
CÁC LOẠI "UY TÍN" BIÉU HIỆN

1. Uy tín sợ hãi

- Luôn luôn phô trương quyền lực sức mạnh của mình.
- Đe dọa cấp dưới bằng các hình thức kỷ luật
- Hay “ Đóng vai” lãnh đạo sống sượng.
- Ánh hướng của nó tới người khác.

2. Uy tín gia trưỏng

- Đây là loại uy tín lộng hành.
- Người lãnh đạo tự coi mình cao sang hơn người khác.
- Tự coi mình cỏ quyền lực đối với mọi người.
- Luôn luôn đấy hết những người họ không ưa thích và lập ra phe cánh gồm
những người họp với họ.
- Khi đi công tác họ thường kéo theo một đoàn tuỳ tùng gồm những người thân
cận của họ.
- Cách đối xử của họ là “Có đi có lại”

3. Uy tín khoảng cách

- Họ không bao giờ dám chan hòa gần gũi với quần chúng.
- Ông ta muốn bảo vệ một “Vành đai”.

- Trang điếm cho mình thành một con người “Đặc biệt, khác người”.

5


CHƯƠNG 2: QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG.
2.1. ĐỊNH NGHĨA VÊ QUYÈN LỤC
Quyền lực là năng lực của chủ thế trong việc ảnh hu ỏng đến đối tưọng
- Quyền lực là khá năng (tiềm năng) ănh hướng đến người khác
- Quyền lực là trong nhận thức của đối tượng
- Con người có khả năng làm tăng hay giăm quyền lực của họ

2.2. Cơ SỞ VÈ QUYỀN Lực
2.2.1. Các yếu tố của quvền lực
Có rất nhiều yếu tố có thê tạo ra quyền lực cho một cá nhân trong một tô chức. Các yếu tố đó
YÉU TỐ

NỘI DUNG

- Quyền hạn do hộ thống tổ chức quy định chính thức.
1. Quyền lực vị trí
- Quyền được kiếm soát tất cả các lĩnh vục của tồ chức.
(Do vị trí mang lại quyền- Quyền được khen thường và trừng phạt.
lực)
- Quyền kiềm soát và phân phối thông tin.
- Quyền kiểm soát môi trường làm việc của tố chức
- Do năng lực kinh nghiệm bàn thân.
2. Quyền lực cá nhân
- Do quan hệ giao tiếp và quen biết.
- Do ưy tín cùa ban thân, phẩm chất cá nhân.

- Quyền kiểm soát quá trình ra quyết định
- Quyền liên kết giữa cá nhân và các tổ chức khác.
3. Quyền lực chính tri
- Quyền thê chế hóa các quy định và các quyết định.
- Quyền hợp tác, liên minh.
có thế được thể hiện qua bàng sau :
Để sứ dụng quyền lực có hiệu quả cần lưu ý :
-Quyền lực được tạo thành và có thc mất đi trong thời gian nhất định.
-Đe đánh giá thành công trong sử dụng quyền lực, có hai tiêu thức :
+ Sự thỏa mãn cùa đối tượng.
+ Ket quả cuối cùng cúa tô chức đạt được
Những nguyên tắc khi sử dụng quyền lực
1. Quyền lực thường an chứa trong nó sự phũ định, phản kháng
2. Quyền lực chi sử dụng có hiệu quả một khi nó phù hợp với phong cách người lãnh đạo
và mục đích lãnh đạo
3. Người lãnh đạo càng có nhiều khà năng vận dụng khai thác nguồn lực này thì khã năng
thành công trong việc lãnh đạo càng nhiều.
4. Nhận thức về cơ sớ quyền lực ảnh hưởng đến việc tăng cường quyền lực của cá nhân.
5. Quyền lực bị ảnh hướng bới sự khéo lco vận dụng cơ sở này.
6. Quyền lực là không có giới hạn
7. Quyền lực thế hiện ở hành động - người lãnh đạo là người hành động.
8. Người có khả năng ảnh hưởng người khác, chi phối được chiều hướng sự việc nhằm
đạt
kết quá thì người đó sẽ có người khác đi theo, và đó là người lãnh đạo

6


2.2.2. Các chiến lưọc gâv ánh hưởng nhằm tạo quyền lực cho người lãnh đạo
Trên thực tế có 7 chiến lược người lãnh đạo có thể sử dụng đế gây quyền lực cho mình. Dưới

đây là các chiến lược gây ánh hướng nhằm tạo quyền lực
CHIẾN LƯƠC
NÔI DUNG
1. Chiến lược thân thiện
Gây thiện cảm với người khác đổ họ có cách nghĩ tốt về ta.
Thương lượng giải quyết vấn đề trên cơ sở “Hai bên cùng có
2. Chiến lược trao đổi
lợi”
3. Chiến lược đưa ra lý do
Đưa ra các thông tin, chứng cớ... đê bào chữa và thuyết phục
ý kiến cùa mình.
4. Chiến lược quyết đoán
Đưa ra các quyết định táo bạo, khi gặp khó khăn
5. Chiến lược tham khảo cấp trcn
Ghi nhận và xin ý kiến cấp trên
(tranh thú ý kiến của cấp dưới)
6. Chiến lược liên minh
Sử dụng người khác nhằm tạo uy tín cho mình
Rút bớt đặc quyền, đặc lợi, quyền hạn,... của một số đối
7. Chiến lược trùng phạt
tượng trong trường hợp cần thiết.
2.3. NĂM CÁP Độ LÃNH ĐẠO
Chúng ta có thể gia tăng ănh hướng và tiềm năng lãnh đạo của ban thân. Nhân thức được
điều này, các nhà nghicn cứu đã phát triển một công cụ giảng dạy đổ hỗ trợ những người khác hiểu
về các cấp độ lãnh đạo đố từ đó có thế gia tăng các cấp độ ảnh hưởng của minh.
Cấp độ 1: Chức vị
Đây là cấp độ cơ bản đầu tiên của một nhà lãnh đạo. Bạn chỉ có ảnh hướng khi bạn có chức vụ.
Người ớ cấp độ này có quyền hành do vị trí, nghi thức, truyền thống và các cơ cấu tô chức đem lại.
Những điều này tuy không có tác động tiêu cực (trừ phi chúng trở thành nền lâng cùa quyền lực và
sự ảnh hưởng), nhưng không thế thay thế các kỹ năng lãnh đạo.

Một người có thê được bô nhiệm tại một vị trí đcm lại cho anh ta quyền lực. Nhưng nhà lãnh
đạo thực thụ phải vượt lên trcn quycn hành, được đào tạo kỹ năng và có thê thực hiện các quy trình
chuẩn xác. Lãnh đạo phải là người khiến những người khác vui vẻ và tự tin khi đi theo mình. Nhà
lãnh đạo thật sự sẽ biết phân biệt sự khác nhau giữa một ông chù và một nhà lãnh đạo như minh họa
dưới đây:
Ông chủ điều khiến công nhân; nhà lãnh đạo hướng dẫn họ.
Ỏng chú dựa trên quyền hành; nhà lãnh đạo dựa trên thiện chí.
Ông chủ tạo ra sự sợ hãi; nhà lãnh đạo khơi dậy lòng nhiệt tình.
Ông chú nói “tôi”; nhà lãnh đạo nói chúng ta.
Ông chù để ý nguyên nhân gây nên sự cố; nhà lãnh đạo tìm cách khắc phục sự cố.
Ông chủ biết mình đã hoàn thành như thế nào; nhà lãnh đạo biết cách hướng dẫn làm như thế
nào đc hoàn thành .
Ồng chú bảo “đi đi”; nhà lãnh đạo nói “chúng ta cùng đi nào”.
Những nhà lãnh đạo dựa vào địa vị sẽ gặp khó khăn khi làm việc với các tình nguyện viên,
nhân viên văn phòng và những người trẻ tuổi. Tình nguyện viên không làm việc trong tổ chức nên
nhà lãnh đạo không thê dựa vào tiền bạc đê bắt họ tuân lệnh. Các nhân viên văn phòng đã quen với
việc đóng góp ý kiến vào các quyết định ncn không hài lòng với kiểu lãnh đạo độc tài. Còn những
người trẻ tuồi thường không thích ai thế hiện quyền lực.
Niềm vui sướng và thành công của nhà lãnh đạo phụ thuộc vào khả năng leo lên những nấc
thang lãnh dạo tiếp theo.
Cấp độ 2: Sự chấp thuận

7


Ferd Smith, người sáng lập và là Giám đốc Điều hành Công Ty FedEx, nói: “Lãnh đạo là khá
năng khiến mọi người làm việc cho bạn mà không vì nghĩa vụ”. Điều này chi xày ra khi bạn đạt đến
cấp độ gây ảnh hưởng thứ hai. Người ta thường không quan tâm trình độ của bạn ra sao đến khi họ
biết bạn đã quan tâm họ như thế nào. Lãnh đạo xuất phát từ trái tim chứ không phăi cái đầu. Khả
năng này phát trien nhờ mối quan hệ tốt chứ không phải vì những quy định.

Những nhà lãnh đạo dựa vào địa vị thường lãnh đạo theo cách đc dọa. Họ giống như những con
gà mái mà nhà tâm lý học người Na Uy, T.Schjcldcrup-Ebbc, đã nghicn cứu khi xây dựng “nguyên
tắc trật tự” hiện được sứ dụng đe miêu tả các hình thức tập hợp của xã hội.
Schjelderup-Ebbe phát hiện ra ớ đàn gà nào củng luôn có một con gà mái thống trị tất cá những
con khác. Nó có thổ mố bất kỳ con gà nào mà nó không bị những con khác mồ lại. Tiếp den, con gà
mái thứ hai có thế mồ tất cả những con khác ngoại trừ con đầu đàn. Những con còn lại được sắp xếp
theo thứ bậc giảm dàn. Cuối cùng, một con kém may mắn nhất sẽ bị cả đàn mo mà không mố được
ai.
Trái với cách lãnh đạo trên, một người ở cấp độ “ Chấp thuận” sẽ lãnh đạo dựa vào các mối
quan hệ. Điều họ quan tâm không phải là thứ bậc mà là phát triển con người. Ớ cấp độ này, thời gian,
năng lượng, sự quan tâm tập trung vào nhu càu và mong muốn cùa tùng cá nhân.
Những người không the xây dựng các mối quan hệ bền vũng sẽ sớm nhận ra rằng họ không thổ
duy trì kha năng lãnh đạo hiệu quà và lâu dài. Có một điều chắc chắn rằng, bạn có thổ yêu mọi người
mà không cần phái lãnh đạo họ, nhưng bạn không thế lãnh đạo họ nếu không yêu họ.
Dan Reiland đã nói: “Neu cấp độ một là cánh cửa đến với kỹ năng lãnh đạo, thì cấp độ hai là
nền táng cơ sở”.
Hãy chú ý, đừng bó qua cấp độ nào.
Cấp độ 3: Định hướng kết quả
Ớ cấp độ này, mọi việc bắt đầu diễn ra theo khuynh hướng tốt. Lợi nhuận tăng. Khí thế làm
việc lên cao. Tỷ lệ xin thôi việc giảm. Các nhu cầu được thỏa mãn. Các mục tiêu được hiện thực hóa.
Sự tăng trướng tạo ra động lực lớn cho mọi người. Sự chỉ đạo và gày anh hưởng lên những người
khác trờ nên dễ dàng. Không càn nhiều nỗ lực, người ta có thế giải quyết các vấn đề.
Có một sự khác biệt lớn giữa cấp độ hai và ba. Ó cấp độ “mối quan hệ”, con người đến với
nhau theo đúng nghĩa đen mà không có mục tiêu nào khác. Ở cấp độ “kết quả”, con người đến với
nhau để hoàn thành mục tiêu đã đặt ra. Nói cách khác, họ có định hướng kết qua.
Có một câu chuyện thú vị như sau: Một nhân viên bán hàng được cử đi công tác. Bán báo cáo
bán hàng đầu tiên anh ta gửi về văn phòng công ty đã khiến cả phòng kinh doanh kinh ngạc vì nó thê
hiện rõ sự dốt nát của anh ta. Trong đó, anh ta viết: “ Tôi ã ặp ột ách hàng ưa bao giờ iết sản phẩm
của chúng ta và tôi đã án cho họ ột ố àn pẩm. Ây giờ tôi sẽ đến Chicago”.
Giám đốc Kinh doanh định sa thải anh ta thì có một lá thư khác đến từ Chicago viết rằng: “Tôi

vừa đến đây và đã bán được nửa triệu”.
Giám đốc Kinh doanh vừa cảm thấy bối rối nếu phái sa thai nhân viên “ngu dốt” này, vừa e
ngại nếu không xứ lý, anh ta sẽ gặp rắc rối với Chủ tịch công ty. Sáng hôm sau, các nhân viên trong
phòng kinh doanh ngạc nhiên khi nhìn thấy phía trên bảng thông báo ngoài hai bức thư cùa nhân
viên bán hàng dốt nát nọ là thông báo của vị Chủ tịch : “Chúng ta ã ất quá nhiều thời gian đê ánh
vần thay vì cố gắng bán hàn. Hãy nhìn vào doanh số án hàng này. Tôi muốn mọi người ncn đọc
những lá thư này cúa Gooch. Anh ấy đang ên đường và tạo ra những ành lia o lớn cho chúng ta. Các
vị nên ra ngoài và làm những gì anh ta đã làm”.
Rõ ràng, bất kỳ giám đốc kinh doanh nào cũng thích một nhân viên có thể vừa bán hàng giỏi
vừa viết đúng chính tả. Tuy nhiên, vẫn có nhiều người có khả năng đem lại những thành quả lớn
ngay cà khi họ không được học hành đến nơi đến chốn.
Cấp độ 4: Phát trien con người
Làm thế nào đê nhận ra một nhà lãnh đạo? Có ý kiến cho rằng: đê nhận ra một nhà lãnh đạo

8


thật sự, hãy xem nhân viên của anh ta có liên tục hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao hay không.
Một nhà lãnh đạo tài giỏi không phải nhờ quyền lực người đó nắm trong tay, mà ở chỗ có
khá năng phát huy tài năng của người khác. Sự thành công mà không có người kế tục thì đó là sự
thất bại. Giúp đỡ những người xung quanh phát trièn là trách nhiệm chính của mỗi nhân viên .
Lòng trung thành của đội ngũ kế cận đối với nhà lãnh đạo đạt tới mức độ cao nhất khi họ
ngày càng trưởng thành dưới sự dìu dắt cùa nhà lãnh đạo. Quá trình đó diễn ra như sau: Tại cấp độ
hai: nhân viên quý mến nhà lãnh đạo; tại cấp độ ba: nhân viên khâm phục nhà lãnh đạo; tại cấp độ
bốn; nhân viên trang thành với nhà lãnh đạo. Rõ ràng, nhà lãnh đạo giành được trái tim của mọi
người bang việc giúp họ tự phát triển ban thân.
Tất cả những nhà lãnh đạo xung quanh bạn nên là những người mà bàn thân bạn đã trực tiếp
tiếp xúc, hay giúp đỡ họ phát trien ở mức độ nào đó. Khi điều đó xây ra, tình yêu và lòng trang
thành sẽ được thố hiện từ những người gần gũi với bạn nhất, và từ những người mà các nhà lãnh đạo
chủ chốt cua bạn tiếp xúc.

Tuy nhiên, khi bạn tiến lên các bậc thang ảnh hưởng trong tư thế một nhà lãnh đạo, và cư xử
thoải mái với nhóm người mà bạn đã phát triển xung quanh mình, có thế bạn sẽ phiền toái. Có thế
bạn không nhận ra rằng nhiều nhân viên mới coi bạn là nhà lãnh đạo “chức vị” vì bạn đã không tiếp
xúc với họ. Những gợi ý sau sẽ giúp bạn trở thành một nhà lãnh đạo có khả năng phát triển mọi
người:
Hãv đi thát châm qua đám đỏng. Có một số cách đê giữ mối quan hệ với tất cả mọi người.
Khi John c.Maxwell là một mục sư, ông đã thực hiện điều này trong giáo đoàn 5.000 người cùa
mình:
■ Học thuộc tên của họ.
■ Trao đối thiếp với giáo đoàn và đọc thiếp mọi người gửi tặng (mỗi tuần, ông nhận được
khoáng 250 thiếp).
■ Đọc hết đơn phóng vấn của hội viên xin gia nhập.
■ Đọc và trả lời những bức thư gửi đến cho ông.
■ Mỗi năm, tham gia một hoạt động xã hội cùa từng lớp học Trường Sunday.
Phát triển các nhà lãnh đao chu chốt. Nhà lãnh đạo gặp gỡ, giáng dạy cho những người có
ánh hưởng trong tồ chức. Đen lượt mình, họ truyền lại cho người khác những gì nhà lãnh đạo đã
cung cấp cho họ.
Cấp độ 5: Cá nhân
Chúng ta sẽ không dành nhiều thời gian thảo luận về cấp độ cá nhân vì đa phần mọi người chưa
ai đạt đến được mức này. Chỉ khi kỹ năng lãnh đạo được thử thách trong suốt cả cuộc đời mới cho
phép chúng ta đạt cấp độ năm và gặt hái thành quả có ý nghĩa vĩnh cửu.

9


NĂM CÁP Độ LÃNH ĐẠO
5
CÁ NHÂN

4

PHÁT
TRIỂN
CON NGƯỜI

TÁI TẠO
Mọi người đi
3
theo bạn vì
ĐỊNH
những gì bạn đã
HỨÓNG
làm cho họ.
KẾT
QUẢ

2
Sự CHÁP
THUẬN

1
CHỨC
VỊ

Sự TÔN Lưu ý: cấp độ này
TRỌNG dành
Mọi người đi cho những nhà lãnh
theo bạn vì bạn đạo đã mất nhiều
là ai và bạn đại thời gian để phát
diện cho điều triển con người và tổ
gì chức. Rất ít người

đạt được cấp độ này.
Đa phần là huênh
hoang,
khoác lác.
Lun ý: Sự tăng trưởng dài hạn diễn ra
ở cấp độ này. Cam kết phát triển đội
ngũ lãnh đạo sẽ đảm bảo sự phát triên
liên tục cho tồ chức và các cá nhân.
Hãy làm bất cứ điều gì bạn có thể làm
đố đạt được và duy trì ở cấp độ này.

KÉT QUẢ Lưu ý: Ớ cấp độ này, hầu hết mọi người có
Mọi người cảm nhận thành công. Họ ycu quý bạn và
Đi theo bạn vì những gì bạn đang làm.
những gì bạn đã Đó là động lực giúp dễ dàng giãi quyết mọi
làm cho tổ chức. vấn đề.

CÁC MỐI
QUAN HỆ
Mọi người theo bạn
vì họ muốn vậy.

triển
thcm,
bạn
mình căm thấy sốt ruột.

sê

Lun ý: Nhân viên làm việc cho bạn không chỉ vì chức

danh bạn đang nắm giữ. cấp độ này tạo không khí làm việc
vui vẻ, tự nguyện.
Tuy nhiên, nếu duy trì quá lâu ở cấp độ này mà không tiến
khiến
những
người
làm
việc
tận
tụy
vì

Lưu ý: Tầm ành hưởng cùa bạn sẽ không vượt quá giới hạn trong
QUYỀN HÀNH công việc của bạn. Nếu bạn ở cấp độ này càng lâu, thì tỷ lệ xin
Mọi người đi theo bạn nghỉ việc càng cao và tinh thần làm việc càng xuống thấp.
vì họ phải theo.

10


2.4. KÉT LUẬN VÈ TÀM ẢNH HƯỞNG
Đen lúc này, chúng ta đã hiếu thế nào là tầm ánh hướng và làm sao đế tăng cường ănh hưởng.
Đc tiến lên được vị trí cao nhất, bạn phải làm hai điều:
2.4.1. Hiếu rõ cấp đô hiện tại của bạn:
Vì bạn sẽ ớ những cấp độ khác nhau với những người khác nhau, bạn cần biết ai đang ớ cấp
độ nào. Neu những người có ành hưởng lớn nhất trong công ty đang ớ cấp độ cao nhất và họ ủng hộ
bạn, bạn sẽ thành công trong việc lãnh đạo những người khác. Nhưng nếu họ không ủng hộ bạn, rắc
rối sẽ sớm nảy sinh.
2.4.2. Thấu hiẻu và áp dụng những phẩm chất cần thiết để thành công ỏ' mỗi cấp độ:
Dưới đây là những phấm chất mà bạn phải thể hiện xuất sắc trước khi tiến lên các cấp độ cao

hơn.
Cấp độ 1: Chúc vị/ Quyển hành
■ Hiểu rõ công việc của bản thân.
■ Hiếu rõ lịch sử công ty.
* Liên hệ lịch sử cùa công ty với con người trong công ty (nói cách khác, hãy trờ thành thành
viên thật sự cùa công ty).
■ Gánh vác trách nhiệm.
■ Luôn làm tốt công việc của bạn.
■ Làm được nhiều hơn mong đợi.
■ Đưa ra những ý tưởng sáng tạo đế thay đổi và cải tiến.
Cấp độ 2: Sự chấp thuận/ Các mối quan hệ
■ Có tình cảm chân thành với mọi người.
* Giúp đỡ mọi người làm việc với bạn thành công hơn.
■ Thấu hiêu nội tâm cùa mọi người.
■ Quan tâm tới mọi người hơn là chi quan tâm đến những quy trình.
■ Hãy làm đe ai cũng có lợi, hoặc là không làm gì cả.
■ Thu hút người khác tham gia làm việc cùng bạn.
■ Cư xử khôn khéo với những người khó tính.
Cấp độ 3: Định hướng kết quả
■ Đe xướng và gánh vác trách nhiệm phát triển công ty.
■ Phát triên và theo đuôi mục đích đã đề ra.
■ Biến nội dung công việc và nỗ lực thực hiện trờ thành phần không thế thiếu trong tuycn bố
về mục đích phấn đấu.
■ Nâng cao hiệu quả công việc bát đầu từ chính bạn.
■ Biết và làm những việc mang lại lợi ích lớn.
■ Truyền đạt chiến lược và tầm nhìn của công ty tới mọi người.
■ Trở thành tác nhân thay đồi, làm chủ quỹ thời gian.
■ Đưa ra những quyết định quan trọng, đem lại sự thay đôi lớn lao.
Cấp độ 4: Phát trìến con người/ Tái tạo
■ Nhận thức con người là tài sản có giá trị nhất.

■ Ưu tiên phát triển nguồn nhân lực.
■ Trở thành hình mẫu cho mọi người noi theo.
■ Tập trung nỗ lực lãnh đạo 20% số nhân viên hàng đầu của bạn.
■ Tạo cơ hội thăng tiến cho những nhà lãnh đạo chủ chốt cùa bạn.

11


■ Có khả năng thu hút những cá nhân tài năng đê theo đuôi một mục tiêu chung.
Cấp độ 5: Cá nhân/Sự tôn trọng
■
■
■
■
■

Đi theo bạn là những người trung thành và sẵn sàng hy sinh vì bạn.
Bạn đã mất nhiều nãm đào tạo nên nhũng nhà lãnh đạo.
Bạn trớ thành một nhà chính khách/ một nhà tư vấn được mọi người công nhận.
Niềm vui lớn nhất của bạn là nhìn thấy những người khác trướng thành và phát triển.
Bạn vượt trội hơn công ty của mình.
Mỗi người là một nhà lãnh đạo vì đều có ảnh hưởng đến một ai đó. Không phái ai cũng có
khá năng trở thành nhà lãnh đạo hiệu quà hơn.
2.5. UỶ QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ
2.5.1. Khái niệm :
Uy quyền (delegation) là giao phó quyền hạn và trách nhiệm cho người khác đê họ thay
quyền thực hiện một nhiệm vụ riêng hiệt.
Nguyên nhân không phân quyền
* Không tin cấp dưới
* Ảnh hưởng lợi ích cá nhân: quyền kiểm soát

* Đặc điểm cá nhân
Tác dụng cùa phân quyền
* Tăng thời gian cho nhà lãnh đạo
* Phát triển khả năng, lòng nhiệt tình/nhiệt huyết của cấp dưới
* Tăng chất lượng công việc
* Tăng quyền lực cá nhân
Phân quyền giao việc khi nào ?
* Cấp dưới có đú thông tin, khả năng?
* Cấp dưới có đu nhiệt tỉnh, quyết tâm?
* Khả năng phát triển của cấp dưới khi được giao việc?
* Cấp dưới hiểu, có cùng cách suy nghĩ và đánh giá vấn đề?
* Có đủ thời gian đế giao việc?
2.5.2. Quy trình ủy quyền :
Toàn bộ quy trình ủy quyền bao gồm :
- Xác định kết quả mong muốn. Việc giao quyền là nhàm cho người khác có khá năng thực
hiện được công việc - việc giao quyền mà người được giao không thể thực hiện được công việc ủy
quyền này là vô nghĩa. Do đó cần phải ủy quyền tương xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ
thực hiện công tác được giao.
Chọn người và giao nhiệm vụ.
Giao quyền hạn đc thực hiện các nhiệm vụ đó.
Yêu cầu người được ủy quyền phải chịu trách nhiệm.
2.5.3. Nguyên tắc ủy quyền :
Đe việc ủy quyền thật sự có giá trị và mang lại hiệu quả, khi ủy quyền cần phải tuân theo các
nguyên tắc sau :
Trong hộ thống tồ chức, việc ủy quyền thường là ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp,
nghĩa là cấp trên ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp mà không được vượt cấp
Sự ủy quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được ủy quyền.
Ọuyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm cùa người ủy quyền và người được ủy quyền phải báo
đảm và gắn bó với nhau.(Nguyên tắc này đòi hòi phải đảm bào sự tương xứng giữa nghĩa vụ,
quyền lợi và trách nhiệm.)

Nội dung, ranh giới cùa nhiệm vụ được ủy quyền phải xác định rõ ràng.

12


ủy quyền phải tự giác không áp đặt.
Người được ũy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc.
Luôn luôn phái có sự kicm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền.
Tuy nhiên, các nghiên cứu về những thât bại quản trị hầu như đều chi ra nguyên nhân là giao
quyền không đúng mức hoặc thô thiến. Nói cách khác, về phương diện nào đó, ủy quyền là nghệ
thuật cùa quản trị. úy quyền là tạo được cho cấp dưới được rèn luyện trong nhiệm vụ mới, đó là cơ
sở đc lựa chọn, đề bạt những người có năng lực vào những vị trí cần thiết trong bộ máy quán trị.
Sự ủy quyền phải được tiến hành một cách có ý thức từ cả hai phía.
Do đó nhà lãnh đạo phải tin cậy vào cấp dưới, sẵn sàng hướng dẫn, chia sẻ và cho phép cấp
dưới mắc sai lầm, đồng thời phái có sự kiếm tra đôn đốc thường xuyên cấp dưới khi được ủy quyền
phải thấy được trách nhiệm và những giới hạn trong quyền lực đố không trờ thành người lạm quyền
gây thiệt hại cho tổ chức.

CHƯƠNG 3: ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
ĐỘNG VIÊN TINH THÀN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Quan niệm của Maslow
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham
Maslow là thuyết có được một sự hiếu biết rộng lớn.
Maslow cho ràng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con
người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được
sắp xếp thành năm bậc sau :
Những nhu cầu cơ bán hay nhu cầu sinh lý : là những nhu cầu đàm bảo cho con người tồn
tại như : ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thế khác.Trong tồ chức,
vấn đề này được phản ánh thông qua sự thoa mân nhu cầu về nhiệt độ, không khí nơi làm việc và
tiền lương đê duy trì cuộc sống cùa nhân viên.

Những nhu cầu về an toàn và an ninh : là các nhu cầu như an toàn, không bị đc dọa, an
ninh, chuẩn mực, luật lệ...Trong tố chức nhu cầu này được phân ánh qua sự an toàn trong công việc,
an toàn nghề nghiệp, tài sản...
Những nhu cầu quan hệ xã hội : là các nhu cầu về tình yêu thương, được chấp nhận, bạn
bò, xã hội ...Trong tố chức những nhu cầu này được thế hiện qua mong muốn có quan hộ tốt với các
đồng nghiệp, với những thành viên trong cùng nhóm và với nhà quản lý,...
Những nhu cầu tự trọng : là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người
khác tôn trọng, địa vị ...Trong một tổ chức những nhu cầu này phản ánh sự nỗ lực đc có được sự
thừa nhận, sự nâng cao ý thức trách nhiệm, địa vị cao hơn và sự thừa nhận về những đóng góp cho tố
chức.
Những nhu cầu tự thế hiện : là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài
hước...Những nhu cầu tự thế hiện có thể được sử dụng trong các tố chức bằng cách cung cấp cho
nhân vicn nhiều cơ hội phát triển qua sự tự do sáng tạo và được thử thách trong công việc.
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp : cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các
nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng, và tự
thề hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thòa mãn chủ yếu từ bên ngoài,
trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa
mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bcn
ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ớ cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thóa mãn
và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người - nó là nhân tố động viên. Khi các nhu càu này được
thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu cùa Maslow đã có một ấn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là

13


muốn động viên nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiếu người lao động của bạn đang ớ cấp
độ nhu cầu nào. Từ sự hiêu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn
nhu cầu cùa người lao động đồng thời bảo đảm đạt đcn các mục tiêu tổ chức.

Thuyết hai nhân tố của Herzberg :
Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm
việc trong các Xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thóa mãn và các nhân tố làm cho họ
được động viên cao độ. Đồng thời yêu càu họ liệt kê các trường họp (nhân tố) mà họ không được
động viên và bất mãn. Phát hiện cùa Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn
nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thóa mãn là bất mãn
và ngược lại. Tức là chi có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herzberg cho rằng có
một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác - còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn được gọi là các nhân tố
duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thóa mãn và từ
đó sê động viên nếu giải quyết tốt sê tạo ra sự thóa mãn và từ đó sê động viên người lao động làm
việc tích cực và chăm chi hơn. Nhưng nếu giái quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn
chứ chưa chắc đã bất măn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo
ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tinh trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình
trạng thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ớ đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt
sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thỉ chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa
mãn.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg có những ấn ý quan trọng đối với các nhà quản lý:
Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì
vậy, bạn không thế mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giàn là xóa bó các
nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời că hai nhóm nhân tố
duy trì và động viên, không thê chì chú trọng một nhóm nào cả.
Tại sao mọi người làm việc ?
- Trước đây khi kinh tế còn khó khăn, động cơ hàng đầu của con người là kinh tế, là thu được
những nguồn của cải đê đáp ứng được nhu cầu vật chất cua anh ta và hỗ trợ gia đình, lý tưởng
nhất là những tiện nghi ngày càng tăng. Do đó tham vọng đóng một vai trò quan trọng, với nghĩa
là mong muốn tiến bộ và thu được nhiều điều tốt đẹp hơn trong cuộc sống. Nhưng tham vọng về
thực chất là một vấn đề cá nhân và được quy định trong một chừng mực nào đó bới hoàn cảnh
của môi trường. Như vậy những ưu đãi trong công việc của một cá nhân là rất quan trọng. Ví dụ,
anh ta có the thích một công việc được trả lương thấp hơn nhưng ớ đó anh ta được đổ mặc tự

xoay sở lấy, tránh xa được tiếng ồn và sự căng thắng của khu vực sản xuất.
- Động cơ thứ hai liên quan đến nhu cầu xã hội của con người, nhu cầu đó có nhiều nhánh
rộng lớn. Anh ta muốn cảm thấy rằng anh ta thuộc về công ty rằng anh ta được các đồng nghiệp
chấp nhận. Điều này chứng tỏ rằng liên quan đến một mong muốn có bạn bò. Sự mong muốn về
địa vị xã hội này gắn liền với nhu cầu phát triển năng khiếu bản thân (Self- realization). Các yếu
tố về một công việc đáp ứng nhu cầu là những yếu tố thử thách khả năng anh ta, đòi hỏi anh ta
phải đạt được những nguyện vọng cùa mình, và đặt anh ta và một vị trí có trách nhiệm trong mắt
của các bạn đồng nghiệp và những người hàng xóm nơi anh ta sống.Tuy nhicn, khi nấc thang giá
trị sống đã thay đối nhu càu cũng thay đối. Đó là:
Nghiên cửu hành vi ỏ' noi làm viêc
Việc nghiên cứu tính chất này đã thu được một loạt các nguyên tắc về hành vi công nghiệp
có ảnh hướng to lớn đến thực tiễn lãnh đạo hiện nay. Những nguyên tắc này là :
• Thông thường các công nhân mong muốn giao thiệp với các nhóm nơi họ tìm thấy sự an
toàn được công nhận.
• Sự thỏa mãn của công nhân được thề hiện chủ yếu về mặt họ quan tâm đến địa vị xã hội

14


cúa họ trong công ty như thế nào. Những xem xét như vậy thường gây ra rắc rối hơn nhiều
so với những yêu cầu về tiền lương.
• Những phàn nàn không nhất thiết phái dựa vào thực tế - Chúng có thể chi là những triệu
chứng về những xáo trộn ngấm ngầm. Cung cấp cho mọi người cơ hội nói chuyện và thố lộ
những phàn nàn cùa họ có thể nâng tinh thần lcn một cách đáng kể.
• Tất cả những vấn đề quản lý về tình trạng bỏ việc, mức chu chuyến lao động cao, sự kém
hiệu quả và tinh thần kém đều quy về một vấn đề duy nhất là làm cách nào đế giải quyết
cuộc sống cua nhóm chủ chốt đầu tiên, vì sự kết dính tốt nhất có thế đạt được bang cách
xây dựng dần từ các nhóm nhỏ gặp nhau hàng ngày (quan hệ không chính thức).
• Người giám sát hiệu quả nhất là “Hướng vào nhân viên”, nhạy cảm với các nhu càu của họ
và dành ưu tiên trong công việc cúa họ làm cho họ tích cực hơn.

• Xác định trách nhiệm rõ ràng, giao quyền thích hợp, giảm sự hiêu lầm và tăng hiệu quả
giữa các nhóm.
• Hệ thống thông tin mở trên toàn tô chức làm giảm rủi ro hiểu lầm và xung đột.
• Những thay đôi của môi trường xã hội có ảnh hường đến nhũng người làm việc trong một
tổ chức dễ chấp nhận nhất khi cũng nhũng người đó được phép tham gia vào việc ra những
quyết định thích hợp.
Tìm hiếu nguyên vong của công nhân
Trong một doanh nghiệp, nhiệm vụ của một quản trị viên không những theo dõi công việc
được giao phó, đạt được sự thịnh vượng và phát triển của công ty mà còn phái tìm hiểu ước vọng
của công nhân nữa.
Một lời an ủi mà cấp chi huy đối với một công nhân vừa có người thân từ tràn. Một câu thăm
hỏi chân thành khi công nhân đau yếu, hay có điều buồn khô trong gia đình. Một lời khen thành thật
khi công nhân hoàn tất một công tác được giao phó. Một lời khuyến khích, vỗ về khi công nhân
đứng trước một công việc khó khăn. Tất cả những cừ chỉ nói trên cùa người lãnh đạo là một phương
thuốc mầu nhiệm có một sức mạnh tinh thần giúp cho thuộc cấp vượt qua mọi khó khăn thử thách đê
làm tròn trách nhiệm.
Những nguyện vọng vừa nêu trên gồm có những điếm nào ?
• Ước vọng có đời sống vật chất dỗ chịu hơn.
Những công nhân làm việc tại xí nghiệp đều cố gắng làm sao tạo cho mnh một cuộc sống dễ
chịu. Họ cần cù làm việc để củng cố địa vị, cố gắng cải tiến thành tích để thăng tiến.
• Muốn được các đồng nghiệp kính nê
Trong nhiều trường hợp, nhiều người tở ra rất có tinh thần thượng võ trong việc làm của
mình. Con người thích chứng tở rằng mình hơn kẻ khác, mình lập những thành tích tốt hơn trong
phạm vi của mình. Con người thích được mọi người kính nê cũng như cần thức ăn vậy. Tông số
những tội ác vì miếng ăn do nhân loại gây nên cũng không kém những trọng tội gây nên do lòng tự
ái bị tổn thương.
Trong thực tể chúng ta thấy rằng nguyện vọng của người cộng sự được các đồng nghiệp kính
nc là yếu tố căn bản khích lộ họ, và việc khích lệ này không có giới hạn
• Muốn đóng một vai trò tích cực hơn trong nhóm.
Nhân viên cảm thấy thích thú được đóng một vai trò quan trọng trong toán của mình, muốn

biết vị trí vai trò cùa mình cũng như cùa các bạn đồng nghiệp, muốn biết những nối khó khăn, những
thành quà hoạt động do toán mình thu đạt được. Neu những ước vọng đó được toại nguyện, thì nhân
viên đó sẽ phấn khởi và nổ lực phát huy tinh thần đồng đội.
• Thích những điều mới lạ.
Có một nhu cầu cũng rất thông thường song khó xác định : Đó là sau một thời gian làm việc,
con người đâm ra nhàm chán những cảm giác và những hoạt động tái diễn thường xuyên. Có phải là
vì nhu cầu tìm nhũng cám giác mới lạ chăng ? chúng ta có cảm tưởng là con người thích thay đôi và
muốn tìm những điều mới lạ. Nhu cầu này thường biếu lộ với những mức độ khác nhau, tùy theo cá

15


nhân. Nhu cầu này rất mãnh liệt trong giới trẻ, nhưng giản dần cường độ khi con người đã lớn tuổi.
Ouv tắc khi khen thuồng nhân viền
Không có ai mà không muốn được khen thưởng, song vấn đề là khen thưởng như thế nào đê
vừa động vicn khuyến khích được người được khen lại vừa lôi kéo, cồ vũ được người chưa được
khen cố gắng hơn nữa. Khi xét thướng, làm thế nào đổ không bó sót những người thực sự xứng đáng
và không trao nhầm phần thưởng cho những kẻ chây lười. Đó luôn là điều trăn trở cùa các nhà lãnh
đạo và quản lý chân chính.
Các nhà quàn lý thuộc Hăng General Electric (Mỹ) đã tìm ra một bí quyết : chỉ khen thưởng
những công nhân khi họ đáp ứng được các mục tiêu đã đề ra. Tuy vậy, đế có thề phát huy được tác
dụng cùa bí quyết này, Hãng General Electric đã đúc kết được 8 quy tắc khen thưởng và đă áp dụng
thành công tại công ty nhiều năm nay. Nhưng với tư cách là nhà quan lý, và muốn vận dụng các quy
tắc trên cho công ty mình, trước hết bạn phai lưu ý hai điểm : đặt ra được mục tiêu cụ thế, chứ không
phải chung chung, cho các nhân viên và xây dựng được hệ thống đo lường kết quả làm việc của họ.
/. Đừng gan tiền lương, tiền thương và quyền lực.
Vào những năm 50 và 60, khi cơ cấu công ty hết sức cồng kềnh với nhiều tầng nấc quản lý,
các nhân viên thường được khuyên rằng, nếu cố gắng phấn đấu leo lên được các nấc thang này thì
anh ta sẽ được hướng nhiều quyền lợi và bống lộc. Nhung ngày nay hệ thống quản lý đã đơn giản
hóa hơn, thì chúng ta sẽ có rất nhiều nhân viên chạy đua để làm sao leo nhanh lên được chiếc thang

cấp bậc đã bị rút ngắn lại. Do vậy cứ tiếp tục gắn tiền lương, tiền thướng với cấp bậc thi chắc chắn
sẽ khiến cho rất nhiều người bất mãn do không được thăng cấp, được đề bạt.
Ó General Electric, các nhà quàn lý đã cố gắng tránh tạo ra tâm lý cho rằng, chi có lên chức
mới dễ được hướng lương thưởng cao hơn, thay vì nố lực trau dồi chuyên môn nghiệp vụ. Họ đã
giám từ 29 bậc lương xuống còn 6 bậc. Điều này vẫn cho phép nhân viên có cơ hội được thăng
lương mà không cần thăng chức. Đồng thời, họ cũng tăng đáng kể sổ nhân viên được quyền mua cồ
phần của công ty và chi khen thướng cho các cán bộ quàn lý theo năng lực cua họ chứ không phái
theo thâm niên công tác tại công ty.
Làm cho nhân viên hiểu rõ được hưởng những gì
Một công ty sàn xuất phụ tùng ô tô cho Hãng Detroit đã có lần giật mình khi biết rằng, một
số công nhân giỏi nhất của mình đang chuyển sang làm việc cho một công ty đối thú mặc dù tông
thu nhập mà công ty này tra không bàng của họ. Công ty này trà mức lương giờ cao hơn, song nếu
tính cả các khòan phụ cấp khác - như y tế, bảo hiểm nhân thọ thì tống thu nhập giữa hai công ty
chắng khác gì nhau. Nguyên nhân cùa tỉnh hình là công ty cung cấp phụ tùng ô tô trên đã không giai
thích rõ về các khoản thu nhập cho người công nhân nên họ không biết thực chất tống thu nhập của
họ là bao nhiêu. Công ty đã khắc phục vấn đề bằng cách in một quyến sách nhỏ có minh họa kèm
theo, trong đó giải thích rõ về mọi thứ quyền lợi mà người công nhân có the được hưởng.
Phố biến công khai bất cứ việc khen thưởng nào
Khi bạn thướng cho công nhân 1000 USD, mà chăng ai ngoài bạn và người được thưởng biết
được điều đó cả, thì tác dụng khuyển khích cũng chỉ bàng không mà thôi. Từ lâu, trong chúng ta đã
ăn sâu một quan điếm cho rằng, thu nhập của mỗi người hoàn toàn là việc ricng tư nhất của họ.
Song khi các nhân viên không có thông tin chính xác về các khoản tiền thướng đó thì họ bắt đầu xì
xào, bàn tán. Và các điều tra thường cho thấy rằng, người ta thường đánh giá thấp những lợi ích mà
họ được hưởng khi so sánh với các đồng nghiệp. Neu bạn niêm yết tất cả các mức lương và thưởng
của mọi người len báng thông báo thì có the giải tỏa được tình trạng tiêu cực này.
Tuy nhiên, bạn cần lưu ý một điều trước khi áp dụng cảnh này là nếu bạn chưa có một hệ
thống đo lường hòan chinh cho công việc cùa nhân viên thì không nên nói về mức lương thướng cúa
mọi người vội. Bởi vì nếu bạn chưa thồ giãi thích nối những thắc mấc đại lọai như : tại sao anh A lại
chi được thưởng có 2500 USD mà anh B lại được thưởng tới 3000 USD, thì có lẽ tốt hơn hãy nèn

16


thận trọng, đừng nói ra điều này vội. Hơn nữa, không phải mọi công nhân đều thích được tuyên
dương cá nhân. Chăng hạn, một số nhân viên ớ Nhật Bàn còn cám thấy sẽ khó khăn trong việc hòa
nhập với các đồng nghiệp khác nếu được tuycn dương cá nhân công khai trước mọi người.
Cần khen thưởng kịp thời
Một khoán khen thướng bị trì hoãn có thể có tác dụng tiêu cực chăng kém gì việc từ chối
không thưởng cho một ai đó đáng được thưởng. Ớ hãng General Electric, các nhà quản lý đề nghị
các nhân viên đánh giá và xét thưởng ngay tại chỗ cho các đồng nghiệp của mình . Họ đã sử dụng
cho mình một chương trình được gọi là, cho phcp một nhân viên có quyền giới thiệu bất cứ một
đồng nghiệp nào mà anh ta cho là đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao (kê cả người làm ở
một bộ phận khác) nhận một phiếu thưởng quà trị giá 25 USD (có thế sử dụng trong một số quán ăn
hoặc cửa hàng). Chi riêng năm vừa qua, General Electric đã tặng thưởng chừng 10.000 phiếu thưởng
như vậy cho các nhân viên của mình. Người nhân viên thường tự mình trao món quà đó cho đồng
nghiệp của mình. Các nhân viên thường khắt khe hơn nhiều so với các ông chủ trong việc xét
thưởng các đồng nghiệp, do đó những người nhận thưởng là rất xứng đáng. Đối với nhân viên, đây
không đơn thuần chi là 25 USD, mà quan trọng hơn hơn là chiếm được sự tín nhiệm của mọi người.
Tuy nhiên, nói như vậy không có nghĩa là mọi việc khen thưởng kịp thời là tối ưu. Chăng hạn, có lần
một ông giám đốc điều hành chi nói mỗi câu “Cám ơn” khi nhận được bản báo cáo tóm tắt từ một
nhân viên quản lý cấp dưới. Nhung ngay hôm sau ông đã gọi điện cho nhân viên quản lý kia và nói
“Tôi thật sự đánh giá cao sự đóng góp của anh trong bán báo cáo hôm qua”. Trong trường hợp này,
việc trì hõan cố ý như vậy lại càng làm tăng thêm giá trị của việc đánh giá. Vì sao? Vì người nhân
viên nghĩ rằng, ông chủ đã có thêm thời gian nghiền ngẫm và thấy hết giá trị báo cáo của mình.
Nên sử dụng hình thức khen thưởng phi tiền tệ
ơ một số công ty, mặc dù quỹ lương chăng đáng là bao, vậy mà các nhà quản lý đã phải mất
tới hàng trăm giờ đê đánh giá xốp bậc tùng nhân viên một. Song, có một điều không thế phu nhận là
chăng có ai hài lòng với chiếc bánh bé xíu này cả. Neu bạn thiếu tiền mặt đe làm việc đó, bạn hãy
thử một số cách khuyến khích phi tài chính. Tiền, khi được sử dụng đúng, sẽ có tác dụng khuyến
khích rất lớn, song những khen thướng phi tiền tệ cũng có rất nhiều lợi thế.

Bạn sẽ dễ dàng hơn khi giảm bớt quyền hạn của một nhân viên hoặc đình chì việc tham gia
của một nhân viên nào đó vào một dự án tốt có thể đcm lại cho anh ta nhiều lợi lộc. Bạn có thế tự tạo
được nhiều nguồn khen thưởng. Neu bạn thường 100 USD cho nhân viên A, thi bạn cũng phải có
chừng đó đề thướng cho nhân viên B, do đó việc khen thướng cúa bạn sẽ bị hạn chế bới ngân quỳ.
Với cách khen thưởng phi tiền tệ, bạn sẽ ít bị hạn chế như vậy hơn. Bạn có thể giao cho nhân viên c
những công việc thú vị hơn hoặc nêu gương anh ta trên tờ thông tin nội bộ cho phép anh ta được
thuyết trình tại buồi hội tháo quan trọng và hôm sau bạn cũng có thế tạo cơ hội tương tự cho nhân
viên D. Tuy vậy, bạn cũng không nên lạm quá lạm dụng hình thức thướng phi tiền tệ này, vì sớm
muộn nó cũng sẽ bị mất tác dụng nếu được xử lý nhiều lần.
Khi khen thướng phải lưu ỷ đến tập quán của từng nước, từng địa phương
Neu bạn đang họat động ớ nước ngoài, bạn cần hiếu rằng, ở một số nước việc khen thưởng
bằng tiền không phải lúc nào cũng được họ ưa thích. Một lần, trong một buổi thuyết trình về sự cần
thiết phải khen thưởng nhiều hơn bàng tiền cho các nhân viên, một nhà quản lý Nhật Bản đã đứng
lên phàn đối : “Ông đừng cho tiền bọn tré đế chúng làm bài tập ở nhà, hay đừng thướng tiền cho các
bà vợ đế họ nấu ăn, hoặc ông cũng đừng nên hối lộ các nhân viên để họ làm việc cho công ty”. Ớ
một số nước, việc phản đối hình thức khen thưởng bàng tiền có lc là do các nguyên nhân tài chính
hơn là do ý thức. Thay cho tiền mặc, các nhân viên cũng muốn được thưởng bằng cách tăng thêm
thời gian nghi hay được nghi ớ các khu điều dưỡng... Do vậy, cũng nên lưu ý đến những tập quán
văn hóa khác nhau đế vận dụng các nguyên tắc đó cho phù hợp khi họat động ở nước ngoài.
Các quyết định khen thưởng cũng có thể thay đổi được
Sẽ không tốt nếu bạn cứ làm ra vè là mình luôn luôn đúng, bời vì đôi khi bạn có the trao

17


nhầm phần thưởng cho một nhân viên không xứng đáng. Neu như vậy bạn phải dũng cảm sứa chữa
bằng cách húy bỏ quyết định ấy. Là người quản lý, bạn thường phái ngập đầu trong một núi các giấy
tờ và những lời yêu cầu tưởng như vô tận cùa cấp dưới. Nhưng nếu bạn thướng cho một nhân viên
nào đó, ngòai việc nâng lương cơ bản, thì không có nghĩa là bạn cứ giữ mãi quyết định đó. Người
nhân viên đó phải hiếu rằng, sang năm tới anh ta sẽ chì được thướng nếu anh ta vẫn duy trì được

hiệu suất làm việc.
Nhưng xin bạn hãy lưu ý một điều là ở một số công ty, việc thưởng đă trở thành một thông lệ
đen nỗi các nhân vicn đã xcm đó là một dạng lương khác, chi thay đôi cách gọi mà thôi. Tuy vậy,
nếu các nhân viên của công ty bạn trông chờ vào các khoản tiền thướng để bù đắp cho phần sinh
hoạt bị thiếu hụt do giá cá tăng, thì rất có the là bạn đã trả không đủ lương cơ bản và nếu vậy thì bạn
cần phải điều chinh lại.
Cuối cùng quan trọng nhất vẫn là cách đưa tiền
Neu cách thức khen thướng cùa công ty bạn không phù họp với bất kỳ một quy tắc ớ trên, thì
cũng đừng quá thất vọng, vì các đối thú của bạn cũng đang trong tình thế đó. Do vậy, nếu bạn áp
dụng được các quy tắc này thì bạn sẽ có cơ hội tuyệt vời đổ chiếm ưu thế so với các đối thủ cùa
mình mà không cần phải đầu tư thèm tiền. Tuy nhiên, nếu bạn định khen thưởng cho một nhân viên
nào đó, điều quan trọng nhất không phải là bạn đưa cho họ bao nhiêu tiền, mà là cách mà bạn đưa
cho họ cái mà bạn có như thế nào.
NHÀ LÃNH ĐẠO VÀ NHÂN TÀI
Nhân viên có những nhà lãnh đạo xuất sắc
Mọi sự thành bại phụ thuộc vào nhà lãnh đạo. Bạn có thê khiến người khác làm những gì bạn
muốn bàng hai cách: ép buộc hoặc thuyết phục. Sự cưỡng ép là phương pháp dành cho nô lệ và
thuyết phục là phương pháp dành cho người tự do.
Thuyết phục đòi hói bạn phải biết điều gì khiến mọi người đồng ý thực hiện mong muốn cùa
bạn và điều gì thúc đấy họ; đây là sự hiểu biết phấm chất con người. Nhà lãnh đạo vĩ đại luôn sớ hĩru
kiến thức đó.
Trong một cuộc nghiên cứu, 70 nhà tâm lý học được hỏi: “Điều gì cần thiết nhất cho một nhà
lãnh đạo để hiêu rõ bản chất con người?” Hai phần ba số người trả lời, động lực quan trọng nhất đế
hiểu được điều gì tác động lên suy nghĩ, cam xúc và hành động của con người.
Neu bạn hiểu được điều gì thúc đẩy con người, bạn đã có trong tay công cụ uy lực nhất để
điều hành họ.
People Management nghiên cứu tiểu sử cá nhân cùa mười nghìn người từ năm 1961. Các nhà
nghiên cửu nhận ra rằng, con người lặp lại một kiểu mẫu hành vi ở mọi thời điểm hoàn thành một
việc nào đó mà họ nghĩ mình làm tốt và cảm thấy thỏa mãn. Họ cũng phát hiện ra ràng, nhà lãnh đạo
xuất sắc cũng cố hành vi này bàng các cách sau:

Nhà lãnh đạo xuất sắc tạo ra môi trường phù họp.
Họ tin vào đội ngũ của mình. Điều này tạo môi trường cho sự thành công. Cách tốt nhất đe
có được và giữ gìn lòng trung thành cua nhân viên là bạn thồ hiện lòng yêu mến và quan tâm đen họ
bằng lời nói và hành động. Sam Walton đã nói: “Các nhà lãnh đạo nổi tiếng đề cao lòng tự trọng của
nhân viên. Neu tin vào bản thân, mọi người có the làm nên điều kỳ diệu”.
Nhà lãnh đạo xuất sắc hiểu được nhu cầu CO’ bản của con ngưòi.
Paul “Bear” Bryant, huấn luyện viên bóng bàu dục nối tiếng của trường Đại học Albama đã
nói về năm bí quyết của các thành vicn chiến tháng trong đội:
Điều gì được mong đợi ở mỗi thành viên
Mỗi thành viên đều có cơ hội thế hiện.
Mỗi thành viên tiến bộ như thế nào.
Họ sẽ được hướng dẫn khi cần.
Mỗi người được khen thướng dựa trên những đóng góp cùa họ.

18


Nhà lãnh đạo xuất sắc luôn kiếm soát “ba vấn đề lớn”
Các nhà lãnh đạo đều mong muốn được chù động trong tất cả các lĩnh vục mà tổ chức có the
bị lôi cuốn vào. Tuy nhiên, ba lĩnh vực sau đây rất quan trọng đối với quyền lực và sự thành công
cúa nhà lãnh đạo:
Tài chính. Nhân viên tài chính có ý nghĩa quan trọng bậc nhất đối với việc điều hành trong
bất kỳ tố chức nào.
Nhân sự. Chọn lựa con người sẽ quyết định tố chức.
Lập kế hoạch, vấn đề này quyết định tương lai cũa tố chức.
Nhà lãnh đạo xuất sắc tránh “bảy sai lầm chết nguôi”
Cố gắng đê người khác thích mình hơn tôn trọng mình.
Không cần lời khuyên và sự giúp đỡ của các thành viên trong nhóm.
Làm thui chột nhân tài khi coi trọng quyền lực hơn kỹ năng.
Phê bình không có tính xây dựng

Không nâng cao tinh thần trách nhiệm của các thành viên
Đối xứ mọi người như nhau.
Không kịp thời cung cấp thông tin đến mọi người.
T.Boone Pickens đã nói: Có nhiều cách tránh sai lầm, tuy nhiên cách tốt nhất đê tránh những
thám họa là hãy luôn sẵn sàng. Bạn không phải đưa ra mọi quyết định, nhưng hãy đảm bảo bạn luôn
có được thông tin. Và nếu bạn có thông tin thì bạn là một phần cùa quyết định. Với những thông tin
ấy, bạn dỗ dàng hỗ trợ mọi người và loại bó các dự đoán không cần thiết khi ra quyết định”.
Nhà lãnh dạo tuyển chọn nhân tài
Khi xây dựng nhân viên cho công ty máy tính vừa mới thành lập, H.Ross Perot đã cố gang thuê
những người giỏi nhất. Phương châm cùa ông là: “Những con chim đại bàng không sống theo đàn.
Bạn phai tìm từng con một”. Ồng cho rằng không thế xây dựng một tồ chức mạnh bằng các cá nhân
yếu.
Adlai E.Stevenson nói: chi có ba nguyên tắc đối với nhà quản lý giỏi: thu hút người tài, hãy
nhắc họ không đi tắt và ùng hộ họ hết mình. Trong đó tuyền chọn người tài là quan trọng nhất.
Bobb Biehl cho rằng, 60-80% thành công cùa các tố chức hoặc công ty phụ thuộc cả ba yếu tố
sau:
■ Phương hướng rõ ràng.
■ Đội ngũ nhân sự phù hợp
■ Tài chính mạnh
Đó là lý do tại sao gì quan trọng bàng việc sắp xếp đúng người vào đúng vị trí.
Một bài báo hài hước với tiêu đề “Không nên tuyến ai” nói rằng đừng bao giờ thuê bất kỳ ai
trong số những người sau: Người khoác lác rằng mình thông minh hơn các nhân viên tnrớc; người
có lý lịch dài hơn 40 trang; người tô vẽ lý lịch; người nói quá nhanh; người huýt gió khi bạn hỏi;
người thinh thoảng chcn những câu hỏi đùa cùa trẻ con; người bật khóc khi bạn hỏi tên về một người
có liên quan; người không thể phân biệt được màu tóc hay màu mắt; người đang bị án treo; người
đang cố gắng gây ấn tượng bằng âm thanh.
Trong khi đang cười, bạn hãy nhớ rang Quy luật Murphy cũng đúng với trường hợp bàn lý lịch
lý tướng sẽ tìm đến bạn sau khi bạn đã tuyển được người cho công việc đó! Tuy nhiên, chọn đúng
người vào đúng vị trí có vai trò cực kỳ quan trọng đối với sự thành công cùa tổ chức. Năm nguycn
tắc chọn người dưới đây sẽ giúp bạn tuyến được các ứng viên xuất sắc nhất.

Tố chức càng nhỏ thì việc thuê ngưòi càng quan trọng
Những tổ chức nhỏ thường suy nghĩ sai lầm ràng, mình có nhân viên kém vì mình nhó. Điều
ngược lại mới đúng. Trong một công ty có 100 nhân viên, nếu chì có một người kcm thi bạn chi thất
bại 1%. Nhưng nếu một tồ chức có bàng lương chi có hai người và một người kém, thì tổ chức đó

19


thất bại 50%. Tuy nhiên, khía cạnh tích cực là bạn tìm được một người giói dỗ dàng hon khi phái tìm
100 người.
Hiếu rõ bạn cần một ngưòi như thế nào
Dưới đây là 20 tiêu chuẩn cá nhân của một nhân viên tiềm năng;
Thái độ tích cực - ứng xử với mọi người và mọi tình huống bằng thái độ tích cực.
Tràn đầy sinh lực - có sức khỏe và sức chịu đựng đế làm việc chăm chi mà không bị kiệt
sức.
Nhiệt tình, nồng hậu - có khá năng thu hút mọi người.
Chính trực - đáng tin cậy, cá tính tốt, nhất quán trong lời nói và hành động.
Có trách nhiệm — luôn có mặt khi cần, không cần lời bào chừa, luôn hoàn thành công việc
được giao.
Hình tượng ban thân tốt - cám nhận tốt về bàn thân, về mọi người và cuộc sống.
Có ý chí mạnh mẽ - luôn học hỏi, cầu tiến khi công việc phát triên.
Có khả năng lãnh đạo - có ảnh hưởng lớn đối với mọi người.
Khá năng phục tùng - sẵn sàng đưa ý kiến, có tinh thần tập thổ và phục tùng lãnh đạo.
Không có các vấn đề cá nhân - có sự cân bằng trong cuộc sống cá nhân, gia đình và công
việc.
Các kỹ năng công chúng - có khả năng thu hút con người và phát triển họ.
Hài hước - hướng thụ cuộc sống, không nghiêm trọng hóa ban thân.
Dẻo dai - có thể “chịu đựng được va đập” khi có vấn đề.
Thành tích - đã có kinh nghiệm và thành công trong hai hay nhiều hoàn cảnh.
Có ước mơ lớn - khao khát học hói và phát triền bản thân.

Có tính tự kỷ luật và sằn sàng “trả giá” đế đi đến thành công.
Sáng tạo - có khả năng đưa giải pháp để xử lý vấn đề.
Linh hoạt - không sợ thay đổi, biến đổi, thích ứng khi tổ chức phát triển.
Có tầm nhìn - vượt lên trên lợi ích cá nhân để nhìn thấy bức tranh tống thể.
Trực giác — có thê tìm hiêu và căm nhận được tình huông mặc dù không có dữ liệu thực.
Hầu hết các phấm chất này có thế được đánh giá bàng phỏng vấn và kiểm tra.
Biết những vêu cầu của công việc
Mười câu hỏi tống quát dưới đây sẽ giúp nhà lãnh đạo tìm được úng viên phù hợp. Có phải
công việc yêu cầu...
Một người tiên phong hay một người lo việc hậu trường?
Một người có khả năng tống quát hay một chuyên gia?
Một nhà sản xuất hay một thợ bảo trì?
Một quán lý nhân sự hay nhân viên hành chính?
Một nhà lành đạo hay một nhà trợ lý?
Một người có kinh nghiệm lâu năm hay một người hoàn toàn chưa có kinh nghiệm?
Người có tư duy sáng tạo hay người có tư duy trừu tượng?
Cần giám sát liên tục hay giám sát ít?
Một người theo tinh thần tập thể hay độc lập?
Làm việc ngắn hạn hay dài hạn?
Bạn biết càng nhiều về kiêu người bạn cần và yêu cầu công việc thì bạn càng thành công khi
tìm kiếm ứng viên phù hợp. Kurt Einstren nói: “thuê không đúng người, công ty của bạn phải mất ít
nhất hai năm tiền lương. Đôi khi cái giá phải trả cao hơn nhiều, không phải vấn đề tiền bạc, mà là
các mối quan hệ căng thang, thất bại trong quan hệ công chúng và mất niềm tin”.
Khi được hói: “Làm thế nào anh nhận ra người mà anh đang càn thuê?”, Maxwell luôn cười
và nói: “Bạn sẽ không bao giờ biết chẳc chan”. Khi tim kiểm nhân viên, ông cố gang thực hiện theo
các hướng dẫn sau:

20

■ Biết điều bạn cần trước khi bắt đầu tìm kiếm nhân viên
■ Dành thời gian đế tìm hiểu lĩnh vực này
■ Hãy tham khảo nhiều ý kiến
■ Thực hiện nhiều buôi phỏng vấn
■ Mời cộng sự của bạn tham gia vào một số cuộc phỏng vấn và tham khảo ý kiến của họ
■ Phóng vấn cả người thân của các ứng viên đó
■ Kiểm tra bảng thành tích cúa ứng viên
■ Neu có thê, hãy cho ứng viên đó thử việc đc xem họ có phù hợp với công việc hay không
■ Đưa ra câu hỏi khó, như: “Vì sao bạn rời công ty cũ?”, “Bạn có thề đóng góp điều gì?”, “Bạn
có sằn sàng trả giá không?”
■ Hãy tin vào bản năng của bạn
Hãy tiến hành từng bước một. Trên thực tế, bạn có thê đê cộng sự của mình phóng vấn sau
đó, hãy so sánh kết quả. Tôi chi thuê một người nếu mọi việc tốt và tôi cảm thấy thoải mái.
Hiếu những mong muốn của nhân viên tiềm năng
Mọi người làm việc chăm chì hơn, gắn bó lâu hơn và làm việc tốt hơn khi họ thích việc mình
làm. Nhận ra điều đó, John c.Maxwell luôn đảm bào cho nhân viên tiềm năng có cảm giác tốt với
nhân viên khác, với tầm nhìn và các yêu cầu của đội ngũ. Ông ta luôn nói với họ: “Đừng đến gặp tôi
khi bạn không căm thấy thoái mái”. Ồng biết rằng tiền, sự quan tâm, đặc ân và lời hứa hẹn không thế
tạo động lực cho nhân viên khi anh ta thật sự không muốn tham gia vào đội ngũ. Cũng rất quan
trọng khi vợ hay chồng họ “có căm giác tốt” về công việc. Cảm giác tích cực cùa nhân viên sẽ dần
biến mất nếu vợ hay chồng họ cám thấy không thoải mái.
Nếu không đii khả năng thuê ngưòi giỏi nhất, hãy thuê ngưòi trẻ tuổi sẽ trỏ' thành
ngưòi giỏi nhất.
Sau đó:
Hãy tin họ - điều đó khích lệ sựu mạo hiếm.
Hướng dẫn họ - điều đó tạo dựng sự kính trọng.
Yèu quý họ - điều đó càng làm cho mối quan hộ thcm vững chắc.
Hiếu họ - điều đó giúp phát triển cá nhân họ.
Dạy họ - điều đó giúp họ hoàn thiện hơn.
Tin tưởng họ - điều đó củng cố lòng trung thành cho họ.

Phát trien họ - điều đó mang lại thử thách cho họ.
Nâng đỡ họ - điều đó đảm bào các kết quả trong tương lai.

CHƯƠNG 4: PHẨM CHẤT VÀ KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO.
NHỮNG PHẨM CHÁT LÃNH ĐẠO
Các phẩm chất của người lãnh đạo giói bao gồm :
*Kỹ năng làm việc với con người.
*Phẩm chất cá nhân tốt.
*Kỹ năng quản lý.
*Kinh nghiệm tìmg trải.
Phẩm chất chung của nhà lãnh đạo kiệt xuất
*Mơ ước:
Đừng bao giờ rời bỏ giấc mơ cho đến khi bạn sằn sàng thức giấc và thực hiện nó. Khi làm việc
với các nhà lãnh đạo, Maxwell đã thường tự hỏi: “Con người tạo nên mơ ước, hay ước mơ tạo ra con
người?” Ket luận là cà hai đều đúng.
*Thiết lập mục tiêu:
Mục ticu là ước mơ có thời hạn thực hiện.

21


Neu bạn không biết mình muốn gì và đang đi đâu thì bạn sẽ không đạt được gì ca và cũng
chẳng đi den đâu.
*Ảnh hưởng:
Thực chất cùa sức mạnh ảnh hưởng là thuyết phục người khác cùng tham gia.
Mọi người không quan tâm bạn cho đến khi họ biết bạn quan tâm đến họ như thế nào.
*TỐ chức cuộc sống cá nhân:
Nhân vật Christophcr Robín trong tác phâm Winnie thc Pooh đã nói: “Tô chức là những gì bạn
làm trước khi bạn làm điều gì đó, để khi bạn thực hiện thì mọi thứ sẽ không rối tung lên”.
*ƯU tiên:

“Người khôn ngoan không lãng phí công sức theo đuổi những điều không phù hợp với mình.
Anh ta còn khôn ngoan hơn khi lựa chọn và quyết tâm theo đuôi những điều anh có thê làm tốt nhất
trong số những thứ có thể làm tot”, Willian Gladstone.
*Giải quyết vấn đề:
“Phần lớn mọi người nhìn thấy khó khăn nhưng một số ít nhìn thấy mục tiêu. Lịch sử ghi lại
thành công cùa số ít người ấy, trong khi đó, lãng quên là phần thưởng cùa những người còn lại”,
Alfred Armand Montapert.
*Mạo hiêm:
Mạo hiểm không được đánh giá theo xác suất thành công mà theo giá trị của mục tiêu.
*Ra quyết định:
Những quyết định của bạn luôn tốt hơn nếu bạn đặt lợi ích của tố chức lên trên lợi ích cá nhân.
*Sự sáng tạo:
Luôn luôn có cách tốt hơn... Thứ thách của bạn là tìm ra nó.
“Trí tuệ con người khi phát triển do một ý tường mới thì không bao giờ trở về kích cỡ ban đàu”,
Oliver Wendall Holmes.
*Tuyen dụng/sa thải:
“Chi có ba nguyên tắc trong quản lý: tìm người giỏi, bào họ không đi tắt và ủng hộ họ hết mình.
Tìm người giỏi là việc quan trọng nhất”, Adlai E.Stevenson.
“Khi bạn sa thái một người thất bại, bạn thật sự đang giải thoát anh ta khói thất bại đó, và giúp
anh ta tìm kiếm công việc khác mà anh ta có thê thành công”, Bobb Biehl.
Phấm chất lãnh đạo cùa Stogdill năm 1974
Thích ứng
Am hiếu môi trường xả hội
Tham vọng và định hướng thành tựu
Quyết đoán
Có tinh thần hợp tác
Kiên quyết
Đáng tin cậy
Thống trị
Xông xáo

Kiên trì
Tự tin
Chịu được sự căng thắng
sằn lòng chịu trách nhiệm

22


4.1.3.Các nghiên cứu khác về phẩm chất ngưòi lãnh đạo
Phẩm chất
Người lãnh đạo thành công
Người lãnh đạo kém
Sự ổn định về cảm xúc
Điềm tình
Không có khả năng làm chủ
Tự tin
được sự căng thăng
Có khả năng dự đoán trong Hay giận dữ, có hành động
thời kỳ khủng hoàng
không phù hợp
Phá vỡ quan hệ con người
Sự phòng thủ
Dám nhận lỗi
Phòng thú để không rơi vào
Dám nhận trách nhiệm
thất bại
Tích cực thực hiện các hànhPhản ứng bàng việc che đậy
động đế giãi quyết vấn đề
các sai làm
Tích cực tìm kiếm các giảiThường hay đô lỗi cho người

pháp khác đề giải quyết vấn đề
khác
Kỹ năng con người

Tế nhị
Quan tâm đến người khác
Lịch thiệp

Yếu kém trong quan hệ
Nồng nhiệt khi họ muốn,
nhưng khi không cần thì trớ ncn
ích kỷ, thực dụng và không tế
nhị
Kỹ năng kỹ thuật & kỹ- Có kinh nghiệm rộng lớn trcn Kỹ năng kỹ thuật thường là
năng nhận thức
các chức năng khác, các tình nguyên nhân thành công của họ
khi ở cấp thấp, điều này dẫn
huống khác nhau
đen sự tự phụ.
Do thăng tiến qúa nhanh nên
không đủ thời gian đế học
những kỹ năng quàn lý, nhận
thức
4.1.4. Phẩm chất quan trọng:
Bốn cấn đỏ tầm nhìn ciia con nguôi:
Một số người không bao giờ nhìn thấy nó (Họ là những kẻ lang thang).
Một số người nhìn thấy nó nhưng không theo đuối nó (Họ là những người đi theo).
Một số người nhìn thấy nó và đeo đuối nó (Họ là những người thành đạt).
Một số người nhìn thay nó, theo đuối nó và giúp người khác nhìn thấy nó (Họ là những nhà
lãnh đạo).

Hãy lắng nghe bạn đang cảm thấy gi?
Theodore Hesburgh, hiệu trưởng trường Đại học Notre Dame ở Pháp, đã nói: “Điều cốt yếu
nhất cùa lãnh đạo là bạn có một tầm nhìn. Đó phải là một tầm nhìn có thể mô tả rõ ràng và thuyết
phục trong mọi tình huống. Bạn không the thối ken trumpet một cách cầm chừng”. “Thối kòn cầm
chừng” thường là kết quả của một cá nhân thiếu tàm nhìn hoặc cố gắng lãnh đạo bằng mơ ước của
người khác. Tiếng kèn mạnh và dứt khoát xuất phát từ nhà lãnh đạo có một tầm nhìn. Có sự khác
nhau rõ rệt giữa người có tầm nhìn và người mơ mộng hão huyền.
■ Một người có tầm nhìn nói ít nhưng làm nhiều.
■ Một người mơ mộng làm ít nhưng lại nói nhiều.
■ Một người có tầm nhìn tìm sức mạnh từ niềm tin nội tại
■ Người mơ mộng thì tìm sức mạnh từ điều kiện bcn ngoài
■ Người có tầm nhìn vẫn tiếp tục thực hiện công việc cho dù gặp phải một số vấn đề rắc rối.
■ Người mơ mộng bỏ cuộc khi con đường khó đi.

23


Rất nhiều người vĩ đại bắt đầu cuộc đời trong cảnh nghèo khố cùng cực, ít được học hành và
không có một lợi the nào.
Thomas Edison bán báo trên tàu hỏa khi còn nhỏ, Andrew Carnegie bắt đầu làm việc với mức
lương bốn đô-la một tháng, còn John D.Rockefeller được trả sáu đô-la một tuần. Điều đáng tự hào
của Abrahant Lincoln không phải là việc ông được sinh ra trong một ngôi nhà bằng gồ ghép lại mà
là ông đã từ ngôi nhà đó đế tiến lên bục vinh quang.
Demosthenes, một nhà hùng biện lẫy lừng trong lịch sử thế giới cố đại có tật nói láp. Lần đầu
tiên bước lên diễn thuyết, ông đã bị mọi người chê cười và nhạo báng. Julius Caesar là một người
động kinh. Napoleon sinh ra trong một gia đình rất bình thường và không phải là thần đồng (ông
đứng thứ 46 trong số 65 học viên ở Học viện Quân sự). Beethoven và Thomas Edison đều là những
người bị điếc. Charles Dickens và Handel đều bị què. Homer là một người mù; Plato bị gù; còn
Walter Scott bị liệt.
Điều gì đã giúp các cá nhân vĩ đại này vượt qua sự khắc nghiệt của cuộc đời đế đạt được thành

công? Mỗi người đều có giấc mơ của riêng mình. Đó là ngọn lừa không gì có thế dặp tắt được. Tầm
nhìn vĩ đại khởi đầu là một “công việc trong tâm tưởng”. Tác giả Napoleon Hill, người được mệnh
danh là người tạo ra các tỷ phú cùa nước Mỹ, nói : “Hãy ôm ấp giấc mơ và tầm nhìn của bạn như là
những đứa con tinh thần! Chúng là kế hoạch dẫn đến sự thành công viên mãn”.
NHỮNG KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO
Nhà lãnh đạo không phải bấm sinh:
Lãnh đạo không phai là khái niệm dành riêng cho những người “sinh ra đê làm lãnh đạo”.
Những pham chất đế trở thành lãnh đạo có thê được lĩnh hội và trau dồi. Ket hợp những phấm chất
này với niềm khao khát cháy bóng thì không có gì có thố càn trở bạn trở thành một nhà lãnh đạo.
Tác già Leonard Ravenhill trong cuốn The Last Days Newsletter đã kể về một nhóm khách du
lịch đến thăm một ngôi làng đẹp như tranh. Khi đi ngang qua một cụ già đang ngồi bên hàng dậu,
một vị khách dừng lại ra vẻ kè cả hói cụ: “Có bậc vĩ nhân nào đã sinh ra ở đây không ạ?”
Ông cụ liền đáp: “Không, chi có những đứa trẻ được sinh ra ớ đây thôi”.
Lãnh đạo là sự phát triển chứ không phải là sự khám phá. “Nhà lãnh đạo bấm sinh” luôn xuất
hiện. Song, đê trở thành nhà lãnh đạo xuất sắc, cần phải trau dồi và phát triển những tố chất lãnh đạo.
Làm việc với hàng ngàn người khát khao trở thành nhà lãnh đạo, các nhà nghiên cửu đã khám phá ra
rằng, tất cả họ đều thuộc một trong bốn cấp độ lãnh đạo dưới đây:
Nhà lãnh đạo đắng cấp
■ Có phẩm chất lãnh đạo bấm sinh.
■ Kỹ năng lãnh đạo được hình thành trong suốt cuộc đời.
■ Đã được đào tạo thêm về nhũng nguyên tắc lãnh đạo.
■ Quyết tâm rèn luyện bán thân để trớ thành một nhà lãnh đạo tàm cỡ.
Ghi chú: Ba trong bốn phàm chất trên có thê lĩnh hội được.
Nhà lãnh đạo thông thái
■ Kỹ năng lãnh đạo được hình thành trong suốt cuộc đời.
■ Đã được đào tạo về những nguyên tắc lãnh đạo.
■ Quyết tâm rèn luyện bán thân đe trở thành một nhà lãnh đạo tầm cỡ.
Ghi chú: Tât cả những phâm chát trên đều có thê lĩnh hội được.
Nhà lãnh dạo tiềm năng
■ Kỹ năng lãnh đạo mới được hình thành trong thời gian gần đây.

■ Đang học hỏi những kỹ năng đê trở thành nhà lãnh đạo.
■ Quyết tâm rèn luyện bán thân đê trớ thành nhà lãnh đạo tốt.
Ghi chú: Cá ba phâm chất trên đểu có thê lĩnh hội được.

24


Nhà lãnh đạo hạn chế
■ Có rất ít hoặc không có cơ hội tiếp cận những nhà lãnh đạo.
■ Không được đào tạo hoặc đào tạo rất ít về kỹ năng lãnh đạo.
■ Có mong muốn trở thành nhà lãnh đạo.
Ghi chú: Tât cả những phâm chất trên đểu củ thê trau dôi.
Ưu điếm trong kỹ năng lãnh đạo: Thái độ
Khi diễn thuyết tại một hội nghị về kỹ năng lãnh đạo, John c.Maxwell thường yêu cầu mọi
người trá lời hai câu hỏi sau:

25