XÂY DỰNG CHIẾN lược CẠNH TRANH của CÔNG TY FURNITURE TECHNOLOGY TRONG bối CẢNH hội NHẬP KINH tế QUỐC tế
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.3 MB, 119 trang )
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
SOM PHONE VONG SA
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY FURNITURE TECHNOLOGY
TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP KINH TẾ
QUỐC TẾ
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 01 02
TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2013
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
SOM PHONE VONG SA
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY FURNITURE TECHNOLOGY
TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP KINH TẾ
QUỐC TẾ
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 01 02
Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. Đào Duy Huân
TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan rằng Luận văn: “Xây dựng năgng lực canh tranh của
Công ty Funiture Technology trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế” là công trình
nghiên cứu khoa học của tôi, độc lập thực hiện dưới sự hỗ trợ của giáo viên hướng dẫn
PGS, TS. Đào Duy Huân, được nghiên cứu và hoàn thành tại Thành phố Pak Sế, tỉnh
Chăm pa sắc, Cộng hoà dân chủ nhân dân Lào giữa năm 2012-2013.
Các tài liệu tham khảo, các số liệu phục vụ mục đích nghiên cứu của Luận văn
này được sử dụng đúng theo quy định, không vi phạm quy chế bảo mật của Nhà nước.
Các nội dung và kết quả nghiên cứu trong đề tài này hoàn toàn trung thực, chưa
từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
Tôi xin cam đoan những điều đã nêu trên đây là sự thật. Nếu sai, tôi xin chịu
trách nhiệm trước pháp luật.
Thành phố Pak Sế, ngày:12 tháng 12 năm 2012.
Tác giả
SOM PHONE VONG SA
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin chân thành tới Ban Giám hiêụ của hai nhà trường. Đó là
Trường Đại học Tài chính – Marketing, thành phố Hồ Chí Minh, Cộng hoà xã hội chủ
nghĩa Việt Nam và Trường Cao đẳng Tài chính Nam Lào, thành phố Pak Sế, tỉnh
Chăm pa sắc, Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào đã tạo điều kiện tổ chức khóa học,
chuyên ngành quản trị kinh doanh này ngay tại Lào. Trong nhân dịp, hai nước Lào –
Việt Nam cùng nhau tổ chức kỷ niệm long trọng ngày thiết lập quan hệ ngoại giao và
hợp tác toàn diện. Không những mang ý nghĩa trong đời sống chính trị sâu sắc mà còn
là cơ hội để bản thân tôi được tham gia, tiếp cận nâng cao kiến thức và rèn luyện kỹ
năng nghiệp vụ chuyên môn của mình.
Nhân đây, tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy, các cô đến từ Trường Đại học Tài
chính –Marketing trong suốt thời gian hai năm qua với tấm lòng tận tụy, dạy bảo, giúp
đỡ, những người đã truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm trong quản lý và các thầy cô
phiên dịch của Trường Cao đẳng Tài chính Nam Lào để hoàn thành khóa học này.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất tới Phó giáo sư,
Tiến sỹ Đào Duy Huân là người thầy tâm huyết đã tận tình hướng dẫn, khích lệ động
viên, giành nhiều thời gian và công sức chỉ bảo, trao đổi trong suốt quá trình thực hiện
luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin gửi tấm lòng chân tình tới Gia đình là nguồn động viên và
các bạn đồng nghiệp trong việc tạo điều kiện để bản thân tôi kết thúc tốt đẹp khoá học
và luận văn này.
Do khả năng tiếp thu có hạn, cách thu thập thông tin còn nhiều hạn chế. Do đó
bản Luận văn này không thể tránh khỏi được nhiều thiếu sót. Tôi hy vọng sẽ tiếp thu
những ý kiến đóng góp để hoàn thiện hơn.
Trân trọng cảm ơn.
Tác giả
SOM PHONE VONG SA
MỤC LỤC
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Chương 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU…………………………………….. 1
1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI……………………………………………… 1
1.2 TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY…………………………... 3
1.3 CÁC CÂU HỎI CẦN NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI……….………………… 5
1.4 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI……………….…………………… 5
1.4.1 Mục tiêu tổng quát………………………………………...……………… 5
1.4.2 Mục tiêu cụ thể………………………………………………………….... 5
1.5 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI…………..……… 5
1.5.1 Đối tượng nghiên cứu…………………………………………………….. 5
1.5.2 Phạm vi nghiên cứu………………………………………………………. 6
1.6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU……………………………………………… 6
1.6.1 Phương pháp nghiên cứu của đề tài………………………………………. 6
1.6.2 Nguồn dữ liệu…………………………………………………………….. 6
1.6.1.1 Nguồn dữ liệu thứ cấp……………………………………………...… 6
1.6.1.2 Nguồn dữ liệu sơ cấp………………………………………………… 6
1.7 KẾT QỦA DỰ KIẾN……………………………………………………...…… 6
1.8 BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN…………………………………………………… 7
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA
ĐỀ TÀI………………………………………………………………………………… 8
2.1 CƠ SỞ LÝ THUẾYT CỦA ĐỀ TÀI………………………………………….... 8
2.1.1 Tổng quan về chiến lược………………………………………………….. 8
2.1.2 Các yếu tố của chiến lược kinh doanh……………………………………. 8
2.1.2.1 Mục tiêu chiến lược…………………………………………………... 8
2.1.2.2 Phạm vi chiến lược…………………………………………………… 9
2.1.3 Tổng quan về chiến lược cạnh tranh…………………………………….. 10
2.1.3.1 Khái niệm cạnh tranh……………………………………………….. 10
2.1.3.2 Các loại hình cạnh tranh…………………………………………….. 14
2.1.3.3 Chiến lược cạnh tranh………………………………………………. 15
2.1.3.4 Các điều kiện để có cạnh tranh……………………………………… 15
2.1.3.5 Chiến lược cạnh tranh giữa các doanh nghiệp……………………… 16
2.1.3.6 Bản chất của chiến lược cạnh tranh…………………………………. 16
2.1.3.7 Vai trò và ý nghĩa của chiến lược cạnh tranh……………………….. 17
2.1.4 Mô hình 5 áp lực Michael Porter và các chiến lược cạnh tranh………… 20
2.1.4.1 Mô hình 5 áp lực Michael Porter…………………………………… 20
2.1.4.2 Các chiến lược cạnh tranh…………………………………………... 25
2.1.5 Chiến lược cạnh tranh của Công ty Furniture Technology trong bối cảnh
hội nhập kinh tế quốc tế…………………………………………………. 30
2.1.5.1 Sáng tạo ra giá trị cao, độc đáo……………………………………... 30
2.1.5.2 Chú trọng hơn nữa về dịch vụ………………………………………. 31
2.1.5.3 Có một tầm nhìn dài hạn về sự phát triển…………………………... 31
2.1.5.4 Tìm những phân khúc thị trường phù hợp………………………….. 31
2.1.5.5 Cạnh tranh về tốc độ………………………………………………… 32
2.1.5.6 Thu hút nguồn lực cho sự phát triển thông qua liên minh chiến lược. 32
2.2 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ SỨC CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨM…… 32
2.2.1 Khái niệm về cạnh tranh và sức cạnh tranh của sản phẩm……………… 32
2.2.2 Phương pháp đánh giá sức cạnh tranh của sản phẩm…………………… 33
2.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU…………………………………………….. 34
2.3.1 Phương pháp thống kê mô tả……………………………………………. 35
2.3.1.1 Điều tra số liệu sơ cấp………………………………………………. 35
2.3.1.2 Điều tra số liệu thứ cấp……………………………………………... 35
2.3.1.3 Phỏng vấn chuyên gia………………………………………………. 35
2.3.2 Phương pháp phân tích tổng hợp…………………………………………. 36
2.3.2.1 Mô hình PEST………………………………………………………. 36
2.3.2.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter………………………….. 36
2.3.2.3 Ma trận SWOT……………………………………………………… 37
2.3.3 Phương pháp đối chiếu so sánh…………………………………………… 37
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2…………………………………………………………..38
Chương 3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY FURNITURE
TECH NOLOGY GIAI ĐOẠN 2010 - 2012…………………………….. 39
3.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY FURNITURE TECHNOLOGY……………… 39
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển………………………………………… 39
3.1.2 Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu……………………………………………. 39
3.1.2.1 Sứ mệnh…………………………………………………………….. 39
3.1.2.2 Tầm nhìn……………………………………………………………..39
3.1.2.3 Mục tiêu…………………………………………………………….. 40
3.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY FURNITURE
TECH NOLOGY……………………………………………………………… 40
3.2.1 Về cơ cấu tổ chức……………………………………………………….. 40
3.2.2 Năng lực quản lý và điều hành………………………………………….. 41
3.2.3 Về nguồn nhân lực………………………………………………………. 42
3.2.4 Năng lực đầu tư nghiên cứu và phát triển……………………………….. 42
3.2.5 Trình độ công nghệ, trang thiết bị………………………………………..46
3.2.6 Tiềm lực vô hình (giá trị phi vật chất của doanh nghiệp)……………….. 47
3.2.7 Năng lực Marketing……………………………………………………... 47
3.2.8 Năng lực tài chính……………………………………………………….. 48
3.2.9 Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế………………………………… 51
3.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY FURNITURE TECH NOLOGY………………………………………….. 51
3.3.1 Cạnh tranh thông qua lợi thế chi phí…………………………………….. 51
3.3.2 Cạnh tranh khác biệt hóa………………………………………………... 53
3.3.3 Cạnh tranh trọng tâm hóa……………………………………………….. 53
3.4 ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG SỨC CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY
FURNITURE TECH NOLOGY……………………………………………… 54
3.5 ĐÁNH GIÁ VỀ KẾT QỦA CẠNH TRANH…………………………………. 57
3.5.1 Thành công……………………………………………………………… 57
3.5.2 Chưa thành công………………………………………………………… 57
3.6 DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TY…….. 57
3.6.1 Môi trường quốc tế……………………………………………………… 57
3.6.2 Môi trường khu vực……………………………………………………... 60
3.6.3 Phân tích PEST………………………………………………………….. 62
3.6.3.1 Yếu tố chính trị - pháp luật………………………………………….. 62
3.6.3.2 Yếu tố kinh tế……………………………………………………….. 63
3.6.3.3 Yếu tố văn hóa – xã hội……………………………………………... 64
3.6.3.4 Yếu tố công nghệ - kỹ thuật………………………………………… 65
3.6.4 Môi trường cạnh tranh…………………………………………………... 66
3.6.4.1 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp………………………………… 66
3.6.4.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng……………………………………. 67
3.6.4.3 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn…………………………… 67
3.6.4.4 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế…………………………….. 68
3.6.4.5 Áp lực cạnh tanh nộ bộ ngành………………………………………. 68
3.7 MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CÔNG TY…………………………………………. 68
3.7.1 Nhân sự (People: P)……………………………………………………... 69
3.7.2 Nguồn lực (Resourses: R)……………………………………………….. 69
3.7.3 Sự sáng tạo và ý tưởng (Innovations & Ideas: S)……………………….. 69
3.7.4 Thị trường (Marketing: M)……………………………………………… 70
3.7.5 Các hoạt động (Operations: O)………………………………………….. 70
3.7.6 Tài chính (Finance: F)…………………………………………………… 70
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3…………………………………………………………. 72
Chương 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN
CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2020 ……………………………………… 73
4.1 SỨ MẠNG, TẦM NHÌN, MỤC TIÊU ĐẾN NĂM 2005 – 2020…………….. 73
4.1.1 Sứ mạng…………………………………………………………………. 73
4.1.2 Tầm nhìn………………………………………………………................ 73
4.1.3 Mục tiêu…………………………………………………………………. 73
4.1.4 Giá trị cốt lõi…………………………………………………………….. 73
4.2 CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH………………………………………... 73
4.2.1 Chiến lược khác biệt hóa………………………………………………... 73
4.2.2 Chiến lược trọng tâm hóa……………………………………………….. 75
4.2.3 Chiến lược lợi thế chi phí……………………………………………….. 76
4.2.4 Các chiến lược khác……………………………………………………... 78
4.2.4.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung…………………………………… 79
4.2.4.2 Chiến lược đa dạng hóa……………………………………………... 80
4.2.4.3 Chiến lược hội nhập………………………………………………… 83
4.3 GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC…………………………………… 85
4.3.1 Giải pháp về nguồn nhân lực………………............................................. 85
4.3.2 Giải pháp Marketing…………………………………………………….. 87
4.3.3 Giải pháp tài chính – kế toán……………………………………………. 88
4.3.4 Giải pháp cho nguồn cung ứng đầu vào………………………………… 89
4.3.5 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm……………………………….. 90
4.3.6 Giải pháp nâng cao thương hiệu và hình ảnh doanh nghiệp…………….. 91
4.3.7 Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ cho doanh nghiệp……………… 92
4.3.8 Giải pháp công nghệ cho doanh nghiệp…………………………………. 93
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4…………………………………………………………. 95
Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ……………………………………………. 96
5.1 KẾT LUẬN…………………………………………………………………… 96
5.2 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC, CHÍNH QUYỀN ĐỊA PHƯƠNG……..96
5.3 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÁC CƠ QUAN CHỨC NĂNG…………………….. 97
PHẦN PHỤ LỤC…………………………………………………………………….. 99
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO……………………………………... 101
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN
• Tiếng Việt
Chữ viết tắt
Tiếng Việt
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
CNTB
Chủ nghĩa tư bản
DN
Doanh nghiệp
DNNN
Doanh nghiệp nhà nước
DNV&N
Doanh nghiệp vừa & nhỏ
KD
Kinh doanh
KHCN
Khoa học công nghệ
KHTSCĐ
Khấu hao tài sản cố định
SP
Sản phẩm
SXKD
Sản xuất kinh doanh
TBCN
Tư bản chủ nghĩa
TC
Tài chính
• Tiếng Anh
Chữ viết tắt
ADB
AEC
Tiếng Anh
CLV
Asia Pacific Economic
Cooperation
Association of South East Asian
Nations
Common Effective Preferential
Tariff
Cambodia, Laos & Viet Nam
Ngân hàng Phát triển Châu Á
Cộng đồng kinh tế Đông Nam Á
Khung thỏa thuận về dịch vụ của
khối Đong Nam Á
Khu mậu dịch tự do Đông Nam
Á
Hợp tác kinh tế Châu Á-Thái
Bình Dương
Hiệp hội các quốc gia Đông
Nam Á
Ưu đãi thuế quan có hiệu lực
chung
Căm pu chia, Lào và Việt Nam
COC
Chain of Custody
Chuỗi giám sát
AFAS
AFTA
APEC
ASEAN
CEPT
Asian Development Bank
Asean Economic Community
ASEAN Framework Agreement
on Services
Tiếng Việt
ASEAN Free Trade Area
CPM
Competitive profile – matrix
Ma trận mô hình cạnh tranh
EFE
External Factors Evaluation
Đánh giá các yếu tố bên ngoài
EU
European Union
Liên minh Châu Âu
FDI
Foreign Direct Investment
Đầu tư trực tiếp của nước ngoài
FSC
Forest Stewardship Council
Hội đồng quản lý rừng
FTA
Free Trade Agreement
FTC
Furniture Technology Company
GDP
General Agreement on Trade in
Sevices
General Agreement on Tariffs
and Trade
Gross Domestic Product
Thỏa thuận thương mại tự do
Công ty Công nghệ đồ gỗ gia
dụng
Hiệp định chung về thương mại
dịch vụ
Hiệp định chung về thuế quan và
thương mại
Tổng sản phẩm quốc nội
GNI
Gross National Income
Tổng doanh thu quốc gia
GNP
Gross National Product
Information & Communication
Technology
Internal Factors Evaluation
Tổng sản phẩm quốc gia
Công nghệ thông tin và truyền
thông
Đánh giá các yếu tố bên trong
Quỹ tiền tệ quốc tế
LDCs
International Monetary Fund
International Organization for
Standardization
Information Communicate
Technology
International Trade Centre
UNCTAD/WTO
Lao People’s Democratic
Republic
Least Developed Countries
LIS: ´º¡
Lao Industrial Standard
MDGs
Millennium Development Goals
MFN
Most-Favored Nation
Tiêu chuẩn công nghiệp Lào
Mục tiêu phát triển thiên nhiên
kỷ
Quy chế tối huệ quốc
NAFTA
North American Free Trade Area Khu mậu dịch tự do Bắc Mỹ
NTBs
Non-Tariff Barriers
Hàng rào phi thuế quan
NT
Nation Treatment
đối xử quốc gia
O
Opportunities
Những cơ hội
ODA
Official Development Assistance Quỹ hỗ trợ phát triểnquốc tế
OECD
Organization for Economic Co-
GATS
GATT
ICT
IFE
IMF
ISO
ICT
ITC
LAO PDR
Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế
Công nghệ thông tin viễn thông
Trung tâm thương mại quốc tế
Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào
Nhóm các nước kém phát triển
Tổ chức hợp tác kinh tế và phát
operation and Development
triển
PPP
Political, Economic, Socio –
Cultural, Technological
Public-Private Partnerships
Chính trị, kinh tế, Văn hóa – xã
hội, công nghệ
Đối tác công-tư nhân
R&D
Research and Development
Nghiên cứu và phát triển
S
Những điểm mạnh
W
Strengths
Southern African Development
Community
Small and Medium-sized
Enterprises
State Owned Enterprise
Strengths-WeaknessOpportunities-Threats
Threats
Trade-Related Aspects of
Intellectual Property Rights
United Nations
United Nations Conference on
Trade and Development
Weaknesses
WTO
World Trade Organization
Tổ chức thương mại thế giới
PEST
SADC
SMEs
SOE
SWOT
T
TRIPS
UN
UNCTAD
Cộng đồng phát triển Nam phi
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Doanh nghiệp quốc doanh
Những điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội và thách thức
Các mối đe dọa
Quyền sở hữu trí tuệ liên quan
đến thương mại
Liên hiệp quốc
Hội nghị lien hợp quốc về
thương mại và phát triển
Những điểm yếu
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng số
Bảng 2.1
Tên bảng
Trang số
Bảng 3.3
Phân bổ các mẫu phỏmg vấn khách hàng
Kết qủa hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Furniture Technology trong giai đoạn 2010-2013
Các chỉ số tài chính của Công ty Furniture Technology
trong giai đoạn 2010-2013
Ma trận cơ hội – nguy cơ (EFE)
Bảng 3.4
Ma trận lợi thế – bất lợi thế cạnh tranh (CPM)
68
Bảng 3.5
Ma trận điểm mạnh – yếu của môi trường nội bộ (IFE)
71
Bảng 3.6
Ma trận SWOT của Công ty Furniture Technology
71
Bảng 4.1
Đặc trưng của đa dạng hóa tương quan
80
Bảng 4.2
Đặc trưng của đa dạng hóa ít tương quan
81
Bảng 4.3
Đặc trưng của đa dạng hóa hỗn hợp
82
Bảng 3.1
Bảng 3.2
36
49
50 -51
65
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình vẽ số
Tên hình vẽ
Trang số
Hình 2.1
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
21
Sơ đồ 2.2
37
Hình 4.1
Sơ đồ phân tích môi trường vĩ mô
Mối quan hệ giữa doanh thu, chi phí và lợi nhuận từ năm
2010 - 2013
Sự khác biệt giữa 3 chiến lược phổ quát
Sơ đồ 4.2
Sơ đồ vai trò của công nghệ trong SXKD tạo lợi thế cạnh
tranh
Sơ đồ 3.1
49
78
94
Chương 1:
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong công cuộc phát triển đất nước của Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào (Lao
PDR) trong hơn một thập kỳ qua đáng ghi nhận những thành tựu to lớn đã đạt được
trong sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội, bộ mặt của đất nước đã thay đổi theo chiều
hướng tích cực, đời sống vật chất - tinh thần của nhân dân được cải thiện ngày một tốt
hơn. Những nỗ lực đó phần nào còn quá khiêm tốn so với lợi thế so sánh quốc gia mà
Lào đang sở hữu, Lào còn chưa thoát khỏi danh sách nhóm các nước kém phát triển
(LDCs), không những vậy mà còn nỗ lực phấn đấu để đạt được mục tiêu phát triển
thiên nhiên kỷ (MDGs). Để sứ mệnh lớn lao đó trở thành hiện thực ngoài những sử
dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực trong nước phải biết kết hợp với nguồn lực
của thời đại để tiếp tục phát triển đất nước một cách bền vững.
Bước vào thế kỷ 21 xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế là xu thế của thời đại
và đang phát triển rất mạnh. Từ đó tạo ra một thế giới ngày càng “phẳng” hơn, các
quốc gia có xu hướng xích lại gần nhau hơn. Mỗi chúng ta đang sống trong khoảnh
khắc của thời đại, hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ và trở thành một xu
thế phổ biến trên thế giới, biểu hiện rõ nét của xu thế này chính là việc ra đời của các
liên kết khu vực và quốc tế như: Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (ASEAN) đã
thành lập đầu tiên vào năm 1967. Bằng chứng là hàng loạt các tổ chức kinh tế lớn đã
và đang hình thành với sự tham gia của hầu hết các nền kinh tế lớn trên thế giới. Trong
bối cảnh đó nền kinh tế của mỗi quốc gia sẽ chịu sự tác động, phụ thuộc và ảnh hưởng
qua lại lẫn nhau, nhất là nền kinh tế của những nước có quy mô nhỏ thì sự tác động
này là rất lớn. Chính vì vậy để tồn tại và phát triển, mỗi quốc gia không chỉ ổn định về
chính trị - xã hội, an ninh, quốc phòng mà còn phải tập trung chú trọng phát triển nền
kinh tế phù hợp với hoàn cảnh đặc thù của mình. Trong đó việc phát triển kinh tế phải
đảm bảo mang tính bền vững, hiệu quả cao. Để đạt được mục tiêu đó, đòi hỏi một
trong những tiêu chí kinh tế quan trọng là cần phải xác định chiến lược phát triển nền
kinh tế khả thi và có sự định hướng lâu dài, đồng thời nó cũng phải tương đồng cho
từng giai đoạn phát triển của quốc gia.
Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp phải trực diện với những yếu tố môi
[1]
trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Nếu so với trước
đây, thực sự là nhiều công ty đã từng thành công do tập trung hầu như toàn bộ các nỗ
lực quản trị vào việc kiến giải các chức năng hoạt động nội bộ và do thực hiện các
công việc hàng ngày của mình một cách hiệu quả nhất. Mặc dù hiệu quả hoạt động nội
bộ vẫn còn rất quan trọng, song việc làm cho công ty thích nghi với những thay đổi về
điều kiện môi trường đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành công. Sự
tăng tốc của các biến đổi môi trường, sự cạnh tranh đang gia tăng đối với các nguồn tài
nguyên ngày càng khan hiếm và nhu cầu ngày càng tăng từ phía các công ty và cá
nhân khác nhau làm cho quản trị chiến lược có tầm quan trọng ngày càng lớn.
Trong 10 năm trở lại đây, đi đôi với sự phát triển của ngành bất động sản thì
sản phẩm đồ gỗ gia dụng đang trên đà tiến triển mạnh. Sản phẩm này đang ngày càng
được sự ưa chuộng trong giới thượng lưu, nhóm người có thu nhập từ trung bình trở
lên. Đồ gỗ gia dụng đang có mặt tại các cao ốc, khách sạn, nhà nghỉ, trung tâm thương
mại, nhà hàng, khu du lịch, các trụ sở văn phòng hành chính, các trường học, bệnh
viện…bởi sản phẩm gỗ vốn mang nét đặc thù riêng của mình là xuất sứ từ nguyên liệu
tự nhiên do vậy không thể có nguyên liệu nhân tạo nào có thể thay thế được. Mặt khác,
với đặc điểm về địa lý của Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào, Lào đang sở hữu rừng
nhiệt đới khá phong phú bởi sự đa dạng các chủng loại gỗ mà không chỉ riêng cho nhu
cầu tiêu thụ trong nước mà còn là cho nhu cầu xuất khẩu.Thực tế, mặt hàng này đang
góp phần quan trọng trong việc phát triển kinh tế của quốc gia.
Công ty cổ phần Furniture Technology (Furnitech:FNT), với tên thương mại là
FURNITECH Co; là một trong những công ty hàng đầu trong ngành chế biến kinh
doanh đồ gỗ trên thị trường Nam-Trung Lào và xuất khẩu. Bên cạnh đó, cùng với sự
phát triển và hội nhập của Lào như hiện nay, sự xuất hiện của nhiều thương hiệu trên
thị trường như: K&B Furniture, Bee Soukaserm, Thongsavanh, Ngua deng…đã và
đang ảnh hưởng rất lớn đến sản lượng tiêu thụ và hiệu qủa kinh doanh của Công ty
Furniture Technology. Trong những năm gần đây, sản lượng tiêu thụ sản phẩm của
Công ty Furniture Technology tăng chậm và thậm chí có xu hướng giảm dần. Do đó,
để phát triển, giữ vững thương hiệu Furnitech và tạo niềm tin vững chắc đối với người
tiêu dùng thì một chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp và khả thi sẽ là rất cần thiết
đối với Công ty Furniture Technology trong thời gian tới.
Thời đại ngày nay, những lợi thế riêng của mỗi quốc gia không còn chỉ dựa
[2]
trên lợi thế mang tính truyền thống về vị trí địa lý, đất đại, tài nguyên thiên nhiên, nhân
lực v.v…nữa mà phải dựa trên chiến lược phát triển, cạnh tranh trong giai đoạn mở
cửa nền kinh tế thị trường là một yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của
mỗi quốc gia và của từng doanh nghiệp. Do đó, việc vận dụng các giải pháp nhằm để
không ngừng nâng cao năng lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp ngày hôm nay
chính là yếu tố quyết định đến chiến thắng của ngày mai. Chiến lược kinh doanh chỉ ra
cho doanh nghiệp thấy con đường và cách thức cạnh tranh mà doanh nghiệp cần phải
áp dụng. Quản trị chiến lược là cách thức để doanh nghiệp đi đúng lộ trình đó theo sự
thay đổi của các yếu tố đầu vào. Từ những vấn đề thực tế đặt ra đó và với mong muốn
được đóng góp phần nào vào sự phát triển của ngành đồ gỗ nước nhà cũng như của
Công tyFurniture Technology. Được sự hướng dẫn của PGS.TS. Đào Duy Huân, tôi
quyết định lựa chọn thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Xây dựng chiến lược
cạnh tranh của Công ty Furniture Technology trong bối cảnh hội nhập kinh tế
quốc tế”.
1.2 TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY
Chủ đề liên quan về các khía cạnh cạnh tranh không phải là mới mẻ đối với
các nước đã sớm tham gia hội nhập nền kinh tế quốc tế trước Lào. Đã có rất nhiều các
cá nhân và tổ chức thực hiện tập trung nghiên cứu kể cả những vấn đề chung, mang
tính bao quát nhất trên cấp độ quốc gia cho đến một lĩnh vực kinh tế, một ngành và
một doanh nghiệp cụ thể. Tại Việt Nam cũng đã từng mời chuyên gia về quản trị chiến
lược, đó là Michael Porter đến diễn thuyết tại Thành phố Hồ chí minh vào ngày:
01/12/2008 và tại Hà nội vào ngày:29/11/2010 về chiến lược cạnh tranh và kinh doanh
tại Việt Nam.
Những kết quả nghiên cứu sau khi Việt Nam gia nhập WTO đã có những đóng
góp của các đề tài sau đay:
• Luận văn thạc sỹ kinh tế, chuyên ngành kinh tế - tài chính - ngân
hàng:“Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần ngoại
thương Việt Nam thời kỳ hậu WTO” của Thạc sỹ Nguyễn Thị Phương Thảo.
• Luận văn thạc sỹ kinh tế:“Giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh và phát
triển ngành đồ gỗ xuất khẩu tại tỉnh Bình Dương sau khi Việt Nam gia nhập WTO”
của Thạc sỹ Đỗ Đoan Trang.
• Luận văn thạc sỹ kinh tế:“Chiến lược kinh doanh trên thị trường nội địa
[3]
tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu và đầu tư Kon Tum” của Thạc sỹ Hà Tấn.
• Luận văn thạc sỹ kinh tế:“Chiến lược kinh doanh sản phẩm đồ gỗ tại công
ty cổ phần Cẩm Hà” của Thạc sỹ Hồ Anh Tuấn.
• Luận văn thạc sỹ kinh tế:“Phát triển ngành chế biến gỗ tỉnh Bình định” của
Thạc sỹ Lê Xuân Nguyên.
Xét tổng quan về các công trình nghiên cứu đã nêu trên, các luận văn này đã
cập nhật tính thời sự nóng bỏng về môi trường cạnh tranh đã và đang diễn ra hết sức
gay gắt trên thương trường của các doanh nghiệp trong một địa phương cụ thể của Việt
Nam. Từ tính cấp thiết đó đang đặt ra yêu cầu trong việc định hướng phát triển các
doanh nghiệp trong bối cảnh mới. Để tồn tại và phát triển bền vững, các công trình
nghiên cứu này đã tập trung đưa ra các đề xuất cũng như các giải pháp cần thiết cho
các doanh nghiệp để đi đến mục tiêu theo đúng lộ trình. Những điểm còn hạn chế tồn
tại của các công trình nghiên cứu trên là chưa đề cập đến các tiêu chí đánh giá về năng
lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp, do đó việc soạn thảo chiến lược cho các doanh
nghiệp chưa dựa trên cơ sở lợi thế một cách xác đáng.
Còn vô số các đề tài, luận văn đã nghiên cứu về vấn đề này. Điều này đã nói
lên tính thời sự của cạnh tranh đang diễn ra trong đời sống kinh tế - xã hội. Đối với
Lào, tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế thì diễn ra muộn hơn các nước trong khu vực.
Tuy rằng, việc nghiên cứu về cạnh tranh chưa được đề cập nhiều. Song, nó đang tạo ra
viễn cảnh mới cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp của Lào. Luận văn:
“Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty Furniture Technology trong bối cảnh
hội nhập kinh tế quốc tế” là một nghiên cứu mới không trùng lặp với các nghiên cứu
trước đây, luận văn tập trung đề xuất cho một doanh nghiệp cụ thể trong lĩnh vực kinh
doanh chế biến gỗ, đó là:Công ty Furniture Technology. Luận văn đã thể hiện được
các điểm mới đó là:
• Thứ nhất, đã tập trung nghiên cứu về vấn đề chiến lược cạnh tranh cho đối
tượng cụ thể, đó là: Công ty Furniture Technology.
• Thứ hai, tìm hiểu và đi sâu vào phân tích hiện trạng chiến lược cạnh tranh
của Công ty Furniture Technology.
• Thứ ba, từ thực trạng năng lực cạnh tranh và dự báo về những cơ hội và
thách thức trong giai đoạn 2013- 2020, đã xây dựng được chiến lược cạnh tranh và các
giải pháp thích ứng cho Công ty Furniture Technology phù hợp với bối cảnh hội nhập
[4]
kinh tế quốc tế.
1.3 CÁC CÂU HỎI CẦN NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Để phục vụ cho các mục tiêu đã đặt ra, nhiêm vụ của luận văn là tìm những
câu trả lời cho các câu hỏi cần nghiên cứu sau đây:
i)
Lý luận và phương pháp nghiên cứu nào để làm cơ sở cho việc xây dựng
chiến lược cạnh tranh cho công ty Furniture Technology?
ii) Những thành công và chưa thành công trong cạnh tranh của Công ty
Furniture Technology trong giai đoạn 2010-2012 như thế nào?
iii) Những yếu tố môi trường bên ngoài-bên trong nào có ảnh hưởng và mức
độ ảnh hưởng của chúng đến xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty Furniture
Technology?
iv) Chiến lược cạnh tranh và những giải pháp nào để nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty Furniture Technologytrong giai đoạn 2013-2020 ?
1.4 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
1.4.1 Mục tiêu tổng quát
Góp phần giúp Công ty Furniture Technology nhận thức đầy đủ hơn sự tất yếu
phải xây dựng chiến lược cạnh tranh tối ưu để giúp công ty phát triển bền vững trong
bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
1.4.2 Mục tiêu cụ thể
i)
Hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu về chiến
lược cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
ii) Từ thực trạng hoạt động, phân tích tình hình cạnh tranh của Công ty
Furniture Technology giai đoạn 2010-2012.
iii) Phân tích, dự báo môi trường bên ngoài - bên trong công ty ảnh hưởng đến
chiến lược.
iv) Đề xuất chiến lược cạnh tranh và hình thành các giải pháp thực thi chiến
lược của Công ty Furniture Technology trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế đến
năm 2020. Đồng thời đưa ra những kiến nghị đối nhà nước, các cơ quan ban ngành và
địa phương.
1.5 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
1.5.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là nhằm xây dựng chiến lược cạnh
[5]
tranh của Công ty Furniture Technology trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
1.5.2 Phạm vi nghiên cứu
Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty trong kinh doanh các sản phẩm đồ
gỗ khu vực Nam-Trung Lào trong giai đoạn từ năm 2010-2012 và đưa ra chiến lược
cạnh tranh và các giải pháp thực hiện hữu hiệu trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc
tế giai đoạn từ năm 2013 - 2020.
1.6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.6.1 Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Các phương pháp chủ yếu vận dụng trong thực hiện luận văn bao gồm:
i)
Phương pháp chuyên gia, trong đó tổng hợp, trích dẫn, kế thừa một số
công trình nghiên cứu của các học giả; các số liệu phản ánh kết quả kinh doanh và một
số đối thủ cạnh tranh chính trong việc đánh giá thực trạng cạnh tranh của Công ty
Furniture Technology.
ii) Phương pháp quy nạp lẫn phương pháp diễn dịch.
iii) Phương pháp phân tích cả định tính và định lượng.
iv) Thống kê mô tả thông qua sử dụng dữ liệu thứ cấp và sơ cấp.
1.6.2 Nguồn dữ liệu
1.6.2.1 Dữ liệu thứ cấp:
Đề tài thu thập, sử dụng dữ liệu thứ cấp từ Tổng Cục Thống Kê, Sở Công
thương tỉnh Chămpasắc, Sở Nông lâm tỉnh Chămpasắc, Sở Tài chính tỉnh Chămpasắc,
Sở Kế hoạch và đầu tư tỉnh Chămpasắc, Công ty Furniture Technology, báo cáo tài
chính trong các năm 2010-2011-2012, các sách tham khảo, tạp chí kinh tế, các trang
website…
1.6.2.2 Dữ liệu sơ cấp:
Đề tài thu thập và sử dụng dữ liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn trực tiếp các
chuyên gia, nhà quản lý của công ty chế biến kinh doanh đồ gỗ, các nhà kinh doanh
trong lĩnh vực kinh doanh gỗ.
1.7 KẾT QUẢ DỰ KIẾN
- Xây dựng được khung lý thuyết bằng hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết về
chiến lược cạnh tranh để làm tiền đề trong phân tích tình hình cạnh tranh của Công ty
Furniture Technology giai đoạn 2010 – 2012 bằng các mô hình cơ bản như: phân tích
PEST, Mô hình 5 áp lực của Michael Porter, ma trận SWOT và các công cụ hỗ trợ
[6]
khác.
- Phân tích, dự báo môi trường bên ngoài - bên trong công ty ảnh hưởng đến
chiến lược cạnh tranh công ty trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
- Trình bày một cách tổng quát, khoa học về các đề xuất chiến lược cạnh
tranh của công ty đến năm 2020 và hình thành các giải pháp một cách hợp lý, hiệu quả
nhất.
1.8 BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần phụ lục và danh mục các tài liệu tham khảo, luận văn này được bố
cục kết cấu nghiên cứu thành 5 chương:
• Chương 1: Giới thiệu đề tài nhiên cứu.
• Chương 2: Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu của đề tài.
• Chương 3: Phân tích tình hình cạnh tranh của Công ty Furniture
Technology giai đoạn 2010 - 2012.
• Chương 4: Đề xuất chiến lược cạnh tranh và giải pháp thực hiện của
công ty đến năm 2020.
• Chương 5: Kết luận và kiến nghị .
[7]
Chương 2:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA ĐỀ TÀI
2.1.1 Tổng quan về chiến lược:
Khái niệm về chiến lược xuất hiện từ thời Hy lạp cổ đại.Thuật ngữ chiến lược
vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự.
Chiến lược là bản đồ chỉ dẫn đường đi mà tổ chức phải đến, phải đạt được
trong tương lai và đưa ra các luận cứ khoa học để đi đến đó hoặc là nhìn nhận toàn
cảnh công ty để đánh giá điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức, vạch ra những
hướng đi mới phải đến, phải đạt được trong tương lai về thị trường, về sản phẩm, về
lợi nhuận…
Khi nói đến chiến lược, người ta hay liên hệ đến sứ mệnh, tầm nhìn của doanh
46T
46T
nghiệp. Thực ra không phải như vậy. Sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp mặc dù
luôn được đưa vào như một phần của chiến lược nhưng nó không đưa ra một định
46T
46T
hướng rõ ràng cho hoạt động của doanh nghiệp.
C hiến lược là việc tạo dựng một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc triển
46T
46T
khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện.
Vậy một chiến lược như thế nào sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo dựng được vị thế như
46T
46T
vậy trên thị trường?
2.1.2 Các yếu tố của chiến lược kinh doanh:
46T
46T
Một chiến lược kinh doanh phải có bốn yếu tố: mục tiêu chiến lươc, phạm vi
chiến lược, lợi thế cạnh tranh và các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi. Bốn
yếu tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau.
2.1.2.1 Mục tiêu chiến lược:
46T
Một chiến lược cần bắt đầu bằng việc xác định các kết quả kỳ vọng mà chiến
46T
46T
46T
46T
46T
lược kinh doanh được xác lập để thực hiện chúng. Các mục tiêu chiến lược sẽ đóng
46T
46T
46T
vai trò định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm. Cần phân
biệt giữa mục tiêu chiến lược với sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp. Thực tế, nhiều
46T
46T
doanh nghiệp có xu hướng nhầm lẫn giữa mục tiêu với sứ mệnh của doanh nghiệp. Sứ
[8]
mệnh của doanh nghiệp chỉ ra mục đích hay lý do tồn tại của doanh nghiệp vì vậy
thường mang tính khái quát cao. Ngược lại, mục tiêu chiến lược cần đảm bảo cụ thể,
46T
46T
định lượng và có thời hạn rõ ràng.
Việc lựa chọn mục tiêu gì có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Một doanh
nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao là mục tiêu chiến lược sẽ tập trung vào phục vụ các
46T
46T
nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận cao bằng các sản phẩm
có giá trị gia tăng cao hoặc hiệu suất chi phi phí vượt trội. Ngược lại, việc lựa chọn
mục tiêu tăng trưởng có thể dẫn dắt doanh nghiệp phải đa dạng hóa dòng sản phẩm để
thu hút các khách hàng ở nhiều phân đoạn thị trường khác nhau.
Mục tiêu quan trọng nhất mà chiến lược kinh doanh hướng tới là lợi nhuận
46T
46T
cao và bền vững. Mục tiêu chiến lược thường được đo bằng tỷ suất lợi nhuận trên vốn
46T
46T
đầu tư (ROI) nhưng cũng có thể đo bằng các tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
(ROE) hoặc tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA). Doanh nghiệp cũng có thể đưa các
mục tiêu khác làm chiến lược như tăng trưởng, thị phần, chất lượng, giá trị khách
46T
46T
hàng… Việc lựa chọn mục tiêu nào phụ thuộc vào ngành nghề và giai đoạn phát triển
của mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên doanh nghiệp phải rất thận trọng trong việc lựa chọn
mục tiêu tăng trưởng, giá trị cổ phiếu hoặc lợi nhuận kế toán hàng năm làm mục
tiêu chiến lược vì nó có thể dẫn dắt doanh nghiệp đi theo hướng phát triển không bền
46T
46T
vững.
2.1.2.2 Phạm vi chiến lược:
46T
Một chiến lược kinh doanh hiệu quả không tập trung vào thỏa mãn tất cả các
46T
46T
46T
46T
nhu cầu ở tất cả các phân khúc thị trường vì nếu làm như vậy doanh nghiệp sẽ phải
phân tán nguồn lực và nỗ lực. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải đặt ra giới hạn về khách
hàng, sản phẩm, khu vực địa lý hoặc chuỗi giá trị trong ngành để có sự tập trung và
thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng - đó là phạm vi chiến lược. Phạm vi chiến lược
46T
46T
46T
không nhất thiết phải mô tả chính xác những gì doanh nghiệp làm nhưng rất cần định
rõ và truyền tải cho nhân viên doanh nghiệp sẽ không làm gì. Ví dụ, một ngân hàng
xác định rõ không cấp tín dụng cho khách hàng kinh doanh các mặt hàng mà giá biến
động mạnh như sắt thép, phân bón. Điều này là cần thiết để các nhà quản lý cấp trung
không dành quá nhiều thời gian vào các đự án mà sau đó sẽ bị bác vì chúng không phù
hợp với chiến lược.
46T
46T
Doanh nghiệp có thể lựa chọn tập trung vào đáp ứng một hoặc một vài nhu
[9]
46T
cầu của nhiều khách hàng như:
- Tập trung vào nhiều nhu cầu của một số ít khách hàng như trường hợp của
An Phước cung cấp nhiều sản phẩm khác nhau (áo sơ mi, quần âu, ca-ra-vát, vali,
giầy…) cho các khách hàng doanh nhân, công sở có thu nhập cao.
- Doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn tập trung vào nhiều nhu cầu của nhiều
khách hàng trong một khu vực thị trường hẹp.
Việc lựa chọn phạm vi phải dựa trên nguyên tắc thị trường có nhu cầu thực sự
và doanh nghiệp thực sự am hiểu cũng như có thể đáp ứng được nhu cầu. Doanh
nghiệp cũng cần tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc đang đáp ứng tốt
nhu cầu của khách hàng.
2.1.3 Tổng quan về chiến lược cạnh tranh
2.1.3.1 Khái niệm cạnh tranh:
Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có
nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi doanh
nghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc gia vv…
điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở chỗ quy mô doanh nghiệp hay ở
quốc gia mà thôi. Trong khi đối với một doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu là tồn tại và
tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế, thì đối với một quốc gia
mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân vv…
Tiếp cận ở góc độ đơn giản, mang tính tổng quát thì cạnh tranh là hành động
ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành
được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng
hay những thứ khác.
Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những
chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong
sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho
mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng (người
sản xuất muốn bán đắt, người tiêu dùng muốn mua rẻ); giữa người tiêu dùng với nhau
để mua được hàng rẻ hơn; giữa những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn
trong sản xuất và tiêu thụ.
Cạnh tranh là sản phẩm tất yếu của sự phát triển nền kinh tế xã hội. Trong mọi
phương diện của cuộc sống, ý thức vươn lên luôn là yếu tố chủ đạo hướng suy nghĩ và
[10]
hành động của con người. Hoạt động sản xuất kinh doanh là một lĩnh vực quan trọng
trong đời sống xã hội, trong đó ý thức vươn lên không đơn thuần là mong muốn đạt
được một mục tiêu nào đó mà còn là tham vọng trở thành người đứng đầu. Suy nghĩ và
hành động trong sản xuất kinh doanh bị chi phối rất nhiều bởi tính kinh tế khắc nghiệt.
Trong giai đoạn hiện nay, yếu tố được coi là khắc nghiệt nhất là cạnh tranh. Môi
trường hoạt động của doanh nghiệp ngày nay đầy biến động và cạnh tranh hiện nay là
cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa các chủ thể kinh tế tham gia vào thị trường
nhằm giành giật nhiều các lợi ích kinh tế hơn về mình.
Ở mỗi giai đoạn phát triển của nền kinh tế xã hội khái niệm về cạnh tranh
được nhiều tác giả trình bày dưới những góc độ khác nhau. Dưới thời kỳ Chủ nghĩa tư
bản (CNTB) phát triển vượt bậc Mác đã quan niệm: “Cạnh tranh chủ nghĩa tư bản là
sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện
thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.
Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa tư bản chủ nghĩa (TBCN) và cạnh tranh TBCN,
Mác đã phát hiện ra quy luật cạnh tranh cơ bản là: quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi
nhuận bình quân giữa các ngành. Nếu ngành nào, lĩnh vực nào có tỷ suất lợi nhuận cao
sẽ có nhiều người để ý và tham gia. Ngược lại, những ngành, lĩnh vực mà có tỷ suất lợi
nhuận thấp sẽ có sự thu hẹp về quy mô hoặc là sự rút lui của các nhà đầu tư. Tuy nhiên
sự tham gia hay rút lui của các nhà đầu tư không dễ dàng một sớm, một chiều thực
hiện được mà là cả một chiến lược lâu dài đòi hỏi phải có sự tính toán kỹ lưỡng.
CNTB phát triển đến đỉnh điểm chuyển sang chủ nghĩa đế quốc rồi suy vong
và cho đến ngày nay nền kinh tế thế giới đã dần đi vào qũy đạo của sự ổn định và xu
hướng chính là hội nhập, hòa đồng giữa các nền kinh tế, cơ chế hoạt động là cơ chế thị
trường có sự quản lý và điều tiết của Nhà nước thì khái niệm cạnh tranh mất hẳn tính
giai cấp, tính chính trị nhưng về bản chất thì vẫn không thay đổi. Cạnh tranh vẫn là sự
đấu tranh gay gắt, sự ganh đua giữa các tổ chức, các doanh nghiệp nhằm đạt được
những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và kinh doanh để đạt được những mục tiêu
của tổ chức, doanh nghiệp đó.
Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp công nghiệp thì một doanh nghiệp được
coi là có sức cạnh tranh và đánh giá nó có thể đứng vững cùng với các nhà sản xuất
khác, với các sản phẩm thay thế, hoặc bằng cách đưa ra các sản phẩm tương tự với
mức giá thấp hơn cho sản phẩm cùng loại, hoặc bằng cách cung cấp các sản phẩm có
[11]
