Chương II xây DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH của DOANH NGHIỆP XDGT

Chương II XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP XDGT
2.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
2.1.1. Khái niệm

Xây dựng và thông tin về CLKD là một trong những hoạt động quan trọng nhất của người
quản lý cấp cao trong doanh nghiệp. Thực tế cho thấy: thất bại trong công việc SXKD hầu hết
đều do thiếu CLKD, hoặc CLKD sai lầm, hoặc triển khai không đúng. Trong nền kinh tế thị
trường, để tồn tại, phát triển, điều cần làm trước hết đối với các doanh nghiệp (đặc biệt là cán bộ
lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp: HĐQT và TGĐ) là phải xây dựng cho mình chiến lược
kinh doanh trong từng thời kỳ, dựa trên cơ sở nghiên cứu, đánh giá xu hướng của thị trường và
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; từ đó điều chỉnh cơ cấu sản phẩm, dịch vụ, thị trường,
phương thức kinh doanh, nhằm nâng cao sức cạnh tranh và khả năng thích ứng với thị trường.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là xác định các mục tiêu kinh doanh dài hạn, xây
dựng các kế hoạch cho tương lai bằng những quyết sách và giải pháp lớn, các chương trình hành
động, phân bổ sử dụng các nguồn lực và các giải pháp cần thiết để hướng hoạt động của cả
doanh nghiệp tới mục tiêu đã định. Có thể tóm tắt: Chiến lược kinh doanh là một hệ thống
chương trình hành động tổng quát nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể.
Liên quan đến các hoạt động chiến lược bao gồm:
- Xây dựng chiến lược: Là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường, đề ra các mục tiêu
SXKD dài hạn và lựa chọn chiến lược thay thế.
- Kế hoạch chiến lược: Là sản phẩm của quá trình xây dựng chiến lược nhằm phác thảo
tương lai của doanh nghiệp, thể hiện rõ các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và các giải pháp
để đạt mục tiêu đó.
- Kế hoạch hoá chiến lược kinh doanh: Là hoạt động lặp đi, lặp lại công tác hoạch định và tổ
chức thực hiện chiến lược kinh doanh đã được hoạch định. Khi môi trường kinh doanh có thay
đổi, doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược. Tức là chiến lược có tính động.
- Quản trị chiến lược: Là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
của tổ chức, hiện tại cũng như tương lai; xác định các nhiệm vụ chức năng và xây dựng hệ thống
các mục tiêu cần đeo đuổi; hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm giúp tổ chức sử
dụng có hiệu quả các nguồn lực quý hiếm và tiềm năng của tổ chức để đạt được các mục tiêu
mong muốn. Trong quản trị chiến lược, phải coi trọng công tác dự báo, phải lường trước các thay

đổi của môi trường kinh doanh để vạch ra các giải pháp tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ và
giúp cho doanh nghiệp luôn ở thế chủ động tiến công.


MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Phân tích môi trường
Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược
Thực hiện chiến lược
Đánh giá và kiểm tra việc thực hiện

2.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh tạo hướng đi cho doanh nghiệp trong tương lai, phân bổ và sử dụng
hợp lý các nguồn lực, tạo thế chủ động, phấn đấu bằng chính nỗ lực của mình, khai thác hết tiềm
năng có sẵn, tận dụng cơ hội để phát triển và vượt qua những thách thức trong thương trường để
tiếp tục tiến lên và tạo dựng được vị thế của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh là công cụ
định hướng và điều khiển các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo các mục tiêu phù hợp
với hoàn cảnh môi trường, là điều kiện đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động SXKD thành công
và tạo phong cách làm việc khoa học cho mọi thành viên trong doanh nghiệp hướng đến mục
tiêu chung. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và hội nhập, doanh nghiệp có chiến lược kinh
doanh đúng sẽ chủ động phát triển và phát huy được lợi thế so sánh; ngược lại doanh nghiệp sẽ
bị động, khó thích nghi và tồn tại trước những biến đổi liên tục, nhanh chóng của môi trường.
Xây dựng và thông tin về CLKD là một trong những hoạt động quan trọng nhất của người
quản lý cấp cao trong doanh nghiệp. Không có CLKD như con tàu không bánh lái.
Có CLKD sẽ mang lại lợi ích:
- Thấy được những cơ hội để phát triển kinh doanh, sắp xếp được thứ tự ưu tiên cho những
công việc tới phải làm.
- Xác lập được những mối quan hệ giữa doanh nghiệp với xã hội và quan hệ quốc tế.

- Hạn chế được những rủi ro, thua lỗ và sức ép.
- Khuyến khích tất cả những cán bộ quản lý trong doanh nghiệp luôn suy nghĩ về tương lai.
- Thấy rõ những cải tiến tổ chức kinh doanh là một vấn đề bức xúc.
- Phân bổ các nguồn lực hợp lý trong quá trình phát triển doanh nghiệp.
Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược mang tính định hướng.
- Tập trung quyết sách vào những cán bộ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp (HĐQT, TGĐ).
- CLKD hình thành sau quá trình so sánh nhiều phương án và chọn phương án tối ưu.
- CLKD thường được xây dựng cho các lĩnh vực, ngành nghề truyền thống và có thế mạnh.
- CLKD thường được xây dựng xuất phát từ yêu cầu bức xúc của doanh nghiệp, từ đòi hỏi
của thị trường và xã hội.
2.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh

2.1.3.1. Căn cứ theo cấp làm chiến lược kinh doanh bao gồm
- Chiến lược của cấp cao (công ty mẹ): Nhằm soạn thảo chiến lược tổng quát bao trùm toàn
bộ các mặt hoạt động của công ty mẹ; xác định mục tiêu dài hạn và các phương thức để đạt mục
tiêu đó trong từng thời kỳ. Hay nói cách khác, chiến lược này đề cập tới những vấn đề quan trọng
nhất, bao quát nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định đến vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở (các đơn vị thành viên, công ty con, chi nhánh, khu vực)
cụ thể và quy mô nhỏ hơn cấp CLKD của công ty mẹ; xác định các mục tiêu cụ thể và cách thức
đạt mục tiêu đó trong lĩnh vực của mình trên cơ sở dựa vào mục tiêu tổng quát đã được cấp trên
xác định.
- Chiến lược bộ phận: Là CLKD của từng mặt hoạt động của doanh nghiệp; tập trung bổ trợ
cho chiến lược công ty và chiến lược kinh doanh cơ sở. Tức là chiến lược này nhằm giải quyết
các vấn đề cụ thể trong SXKD để thực hiện chiến lược của cấp trên.
2.1.3.2. Theo chức năng của các bộ phận, bao gồm
- Chiến lược sản phẩm và dịch vụ mới hay đổi mới: Doanh nghiệp phải đáp ứng được các
câu hỏi: Khách hàng là ai? Mua bao nhiêu? Mức giá nào? Ưu thế của doanh nghiệp là gì? Có thể
thu được lợi nhuận là bao nhiêu?

- Chiến lược Marketing: Doanh nghiệp phải đáp ứng được các câu hỏi: Khách hàng ở đâu?
Vì sao họ mua hàng của ta? Cách tốt nhất để bán được hàng là gì? Ta có sản phẩm gì bán ra mà
các đối thủ khác chưa có? Giá cả tốt nhất đối với hoạt động của doanh nghiệp là gì? Nội dung
quy mô quảng cáo sẽ làm tới đâu?
- Chiến lược phát triển sản xuất.
- Chiến lược về tài chính.
- Chiến lược về tổ chức, nhân sự.


- Chiến lược quan hệ xã hội.
2.1.3.3. Theo vùng địa lý
Có chiến lược kinh doanh cho phù hợp với đặc điểm từng vùng địa lý khác nhau như hoạt
động sản xuất xây lắp phải tính đến đặc điểm thời tiết, khí hậu ở các vùng Bắc Bộ, Bắc Trung Bộ,
Tây Nguyên, Nam Trung Bộ và đồng bằng sông Cửu Long rất khác nhau. Có chiến lược phù hợp đặc
điểm từng vùng sẽ khai thác được lợi thế của từng vùng, của từng mùa và sẽ tiết kiệm được chi phí
và đẩy nhanh được tiến độ thi công, ngược lại SXKD sẽ không hiệu quả.
2.2. PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Xây dựng chiến lược kinh doanh được tiến hành theo trình tự: phân tích môi trường kinh
doanh; phân tích hoạt động SXKD của doanh nghiệp; xác định mục tiêu của doanh nghiệp; lập
phương án chiến lược kinh doanh; ra quyết định chiến lược.
2.2.1. Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh

Dự đoán phân tích môi trường càng chính xác thì xây dựng chiến lược kinh doanh càng phù
hợp.
Quá trình phân tích bao gồm phân tích môi trường bên ngoài và phân tích hoạt động kinh
doanh của công ty.
2.2.1.1. Các yếu tố của môi trường kinh doanh
2.2.1.1.1. Môi trường vĩ mô (môi trường KTQD)
+ Yếu tố kinh tế vĩ mô: Có 4 nhân tố chủ yếu ảnh hưởng tới môi trường kinh tế vĩ mô, đó là:

tốc độ phát triển kinh tế, lãi suất tín dụng, tỉ giá và tỉ lệ lạm phát.
- Tốc độ phát triển kinh tế (tăng trưởng GDP): Khi nền kinh tế ở thời kỳ phát triển sẽ giảm
bớt áp lực cạnh tranh của doanh nghiệp do tăng cầu của toàn xã hội và ngược lại. Sự phát triển
kinh tế còn tạo điều kiện tăng vốn đầu tư vào XDCB làm gia tăng các hoạt động xây lắp.
- Lãi suất ngân hàng: Các dự án XDCB chủ yếu được thực hiện bằng vốn vay do đặc thù của
sản phẩm trong quá trình sản xuất cũng như tiêu thụ. Nếu lãi suất tín dụng thấp, công ty có thể
giảm được chi phí vốn vay, tăng thêm lợi nhuận. Ngược lại, nếu lãi suất cao, công ty dễ gặp rủi
ro.
- Tỉ giá hối đoái: Thay đổi tỉ giá ảnh hưởng tới giá cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt khi
doanh nghiệp có hoạt động xuất nhập khẩu hoặc có dự án SXKD phải vay vốn nước ngoài.
Doanh nghiệp có thể gặp rủi ro khi tỉ giá không ổn định. Tỉ giá thay đổi có thể tạo vận hội tốt cho
doanh nghiệp nhưng cũng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển.
- Tỉ lệ lạm phát, thất nghiệp, việc làm, thu nhập: Lạm phát sẽ làm cho lãi suất tín dụng tăng,
tiến trình đầu tư dài hạn dễ gặp rủi ro, dẫn đến nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Mức lạm phát
cao thường tăng nguy cơ trượt giá đối với các doanh nghiệp.
Dự báo môi trường vĩ mô trên đây là để xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố vĩ mô
đến hoạt động của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp có sản xuất hàng hoá, kết quả phân
tích môi trường là cơ sở để doanh nghiệp lựa chọn ngành kinh doanh cho phù hợp và đưa ra


chương trình hành động. Mối liên hệ và phụ thuộc giữa phân tích môi trường kinh tế và hình
thành chương trình hành động của doanh nghiệp theo quan hệ:
Các yếu tố kinh tế
Dự báo ngành KD
Dự báo chương trình h.động

+ Yếu tố pháp lý và chính trị: Đó là hệ thống luật pháp (doanh nghiệp, thương mại, dân sự,
bảo vệ môi trường, thuế…), chính sách, điều hành của Chính phủ và sự ổn định chính trị của đất
nước. Khi nói về tầm quan trọng của chính sách và pháp luật, đã có người nói: Chính sách pháp
luật như một dòng sông, doanh nghiệp như con thuyền, sông càng thông thoáng càng có nhiều

thuyền và có cả thuyền to. Để tạo thuận lợi cho kinh doanh, môi trường chính trị phải ổn định và
phải có đủ hệ thống luật pháp.
+ Yếu tố kỹ thuật - công nghệ:
Cần
phân
tích
hệ
thống
các
cơ
quan
nghiên
cứu
và
các
thành tựu; đầu tư cho nghiên cứu phát triển từ ngân sách nhà nước, từ Bộ ngành; bảo hộ quyền
sở hữu công nghiệp và chuyển giao công nghệ.
Cần phân tích ảnh hưởng của kỹ thuật - công nghệ đối với doanh nghiệp: trang bị kỹ thuật công
nghệ
mới;
bảo
vệ
môi trường; xử lý thông tin; khả năng tiếp nhận, chuyển giao công nghệ mới.
+ Yếu tố văn hóa - xã hội
Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa - xã hội đối với doanh nghiệp: phong tục tập quán phải
tôn trọng; kết cấu cộng đồng dân cư (thị hiếu, dân trí, tập quán, thói quen tiêu dùng, nhu cầu thực
của cộng đồng); tôn giáo tín ngưỡng.
+ Yếu tố tự nhiên
Ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên đối với doanh nghiệp:
- Điều kiện, vị trí địa lý, khí hậu...

- Điều kiện thủy văn.
- Tài nguyên, khoáng sản, nguồn nguyên liệu.
- Phân bổ địa lý các vùng kinh tế.
2.2.1.1.2. Môi trường ngành
Môi trường ngành là nhóm các công ty cùng cung cấp sản phẩm, dịch vụ tương tự như nhau
cho nền kinh tế.
Trong XDGT có nhiều loại hình doanh nghiệp với quy mô và trình độ khác nhau cùng cạnh
tranh với nhau để đưa ra các sản phẩm xây dựng đảm bảo tiến độ, chất lượng và thoả mãn nhu


cầu cơ bản của khách hàng (chủ công trình). Mô hình môi trường ngành tác động vào doanh
nghiệp như sau:

Những người muốn vào thị trường (cạnh tranh tiềm ẩn)
Doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Sản phẩm dịch vụ thay thế
Áp lực từ nhà cung ứng
Áp lực từ
người mua


+ Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Để cạnh tranh giữa các công ty trong ngành, doanh nghiệp phải hiểu biết đối thủ (về chủng
loại sản phẩm, hệ thống quản lý, kinh nghiệm lãnh đạo, năng lực tài chính, nguồn nhân lực, khả
năng tăng trưởng, sự thích nghi cũng như sức chịu đựng cạnh tranh) và chiến lược cạnh tranh của
họ; cũng như phân tích số lượng các doanh nghiệp trong ngành (phân tích ngành hàng; các
nguồn lực của ngành; khả năng hợp tác giữa các doanh nghiệp). Chỉ có như vậy mới giúp cho
doanh nghiệp xác định đúng được cơ hội, nguy cơ, chọn đúng giải pháp, hoặc là tiếp tục cạnh
tranh giành thị trường, hay liên doanh liên kết để giữ ổn định doanh nghiệp. Khả năng chịu đựng
của đối thủ cạnh tranh phụ thuộc chủ yếu vào khả năng và mức độ độc lập về tài chính của họ.

Cần lưu ý rằng:
- Các đối thủ cạnh tranh khác nhau sẽ có mức độ và tính chất cạnh tranh khác nhau.
- Với mỗi đối thủ cần phải có phương pháp cạnh tranh riêng cho phù hợp với tình hình hiện
tại của doanh nghiệp.
- Mức độ cạnh tranh trên thị trường tuỳ thuộc vào đối thủ cạnh tranh, số lượng đối thủ, mức
độ tăng trưởng ngành, các giải pháp công nghệ mới và mức độ đa dạng hoá sản phẩm.
Phân tích đối thủ một cách thường xuyên sẽ cập nhật được các thông tin chính xác, thiết thực
giúp ích cho doanh nghiệp hoạch định đúng chiến lược kinh doanh. Kết quả phân tích đối thủ
cạnh tranh cho phép doanh nghiệp thấy được vị trí của mình trên thị trường, nhận rõ những nguy
cơ, thách thức, những điểm mạnh, yếu của đối thủ.
+ Phân tích yếu tố khách hàng (các nhà cung ứng đầu vào cho doanh nghiệp): Khách hàng
có vị trí quan trọng trong môi trường kinh doanh; sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản vô hình,
có giá trị với doanh nghiệp. Khách hàng cung cấp cho doanh nghiệp vật tư, thiết bị, lao động và
tiền vốn. Họ có thể tạo thuận lợi hoặc gây khó khăn cho doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp phải
xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi, hoặc tính đến các nguồn cung cấp khác nhau. Doanh
nghiệp cần phân tích kĩ các nhà cung cấp tài chính và hiểu được vị thế của mình trong con mắt
họ; phải có khả năng thu hút và giữ được các mối quan hệ với khách hàng có năng lực, vì đó là
những nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp.
Cần phân tích: các nguồn hàng ở đầu vào và các nhà cung cấp; lựa chọn cung ứng tối ưu cho
doanh nghiệp; khả năng hỗ trợ cung ứng từ các doanh nghiệp khác trong ngành.


+ Phân tích yếu tố khách hàng (người mua):
Khách hàng của doanh nghiệp XDGT là các CĐT. Trong mối quan hệ với các đối tượng này,
doanh nghiệp có vai trò là người bán sản phẩm theo giá trúng thầu khi doanh nghiệp tham gia
đấu thầu. Giá dự toán thiết kế được thiết lập dựa theo các định mức, đơn giá do Nhà nước quy
định. Giá dự thầu được hình thành theo định mức nội bộ của doanh nghiệp, thể hiện sự phấn đấu
của doanh nghiệp. Giá dự thầu phải nhỏ hơn hoặc bằng giá dự toán và càng nhỏ (đến giới hạn
cho phép) thì càng có khả năng thắng thầu. Đặc điểm này đòi hỏi doanh nghiệp phải có định mức
hợp lý và không ngừng hoàn thiện nó, dựa trên các biện pháp tổ chức chặt chẽ các quá trình xây

lắp và không ngừng nâng cao năng suất lao động.
+ Phân tích sự cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn:
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một
ngành nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định ra nhập ngành. Đây là đe doạ cho doanh
nghiệp, nó làm ảnh hưởng tới lợi nhuận của doanh nghiệp do đối thủ đưa vào khai thác năng lực
sản xuất mới với hy vọng giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Do đó khi xuất hiện
đối thủ tiềm ẩn mới thì việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp là rất cần thiết. Thực tế
cho thấy, hiện nay trong thị trường XDGT, các đối thủ tiềm ẩn có thể từ các địa phương, trong và
ngoài ngành, thuộc mọi thành phần kinh tế với các công nghệ mới, hiện đại là những đối thủ
mạnh, kể cả các DNNN sau khi đã được CPH.
+ Phân tích sức ép cạnh tranh của các sản phẩm thay thế:
Khi xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế trên thị trường sẽ làm giảm lợi nhuận của các doanh
nghiệp sản xuất hàng hoá. Những sản phẩm thay thế xuất hiện là kết quả của sự đổi mới công
nghệ. Trong điều kiện tiến bộ nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, nhiều kết cấu, vật liệu mới
xuất hiện, kèm theo nhiều sản phẩm thay thế và ở mức độ nhanh chóng. Ví dụ có vật liệu mới
nhẹ hơn, bền và rẻ hơn thép. Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu, kiểm tra
các mặt hàng thay thế, cần có chiến lược giành nguồn lực để phát triển, đổi mới và áp dụng công
nghệ, sản phẩm mới.
Cần nghiên cứu phát triển nhu cầu và sản phẩm thay thế; nguyên tắc kinh doanh, ứng xử với
sản phẩm thay thế; hướng kinh doanh các sản phẩm bị thay thế.
2.1.2. Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh

Muốn quản trị chiến lược đúng, phải dự đoán được môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp
sẽ gặp trong tương lai, xác định các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp. Có nhiều
phương pháp dự báo.
2.1.2.1. Phương pháp ngoại suy
Là phương pháp suy luận dựa trên cơ sở nghiên cứu biến động của đối tượng trong quá khứ
và hiện tại. Phương pháp này dựa trên quan điểm cho rằng sự vật, hiện tượng biến đổi có hệ
thống và ngẫu nhiên. Sự biến đổi có hệ thống gọi là xu thế. Phương pháp này có độ tin cậy thấp
vì diễn biến của sự việc có khi ngược lại chiều hướng ban đầu. Đó là do tình hình thực tế luôn

biến động.


2.1.2.2. Phương pháp mô hình hoá
Phương pháp này dựa trên luận điểm cơ bản của điều khiển học, cho rằng giữa các hiện tượng
xảy ra trong thực tế thường biến đổi theo cấu trúc nhất định. Do đó, việc phân tích có thể thông qua
các mô hình và từ đó, xác định các kết quả đạt được. Căn cứ vào những thông tin thu được mà quyết
định lựa chọn chiến lược kinh doanh.
2.1.2.3. Phương pháp chuyên gia
Phương pháp này dựa trên sự lựa chọn các chuyên gia (tư vấn) từng lĩnh vực và yêu cầu họ
đánh giá tầm quan trọng, xác suất biến đổi SXKD có thể xảy ra trong tương lai. Trong nền kinh
tế thị trường hiện nay, có nhiều loại tư vấn ở cả khu vực công lẫn khu vực tư và có cả ở các hiệp
hội.
2.1.2.4. Phương pháp kịch bản
Là xây dựng một mẫu hình về tương lai thay đổi. Mỗi mẫu hình có một xác suất nhất định.
Qua đó, mỗi kịch bản sẽ giúp doanh nghiệp có thể chủ động với những tình huống có thể xảy ra
trong tương lai.
TỔNG HỢP MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
Các yếu tố
môi trường

Mức độ quan Mức độ tác
Tính chất tác
trọng với
động với
động
ngành
doanh nghiệp

Điểm số

1

2

3

4

5

Liệt kê cụ
thể các yếu
tố
môi
trường

Phân
loại
mức độ quan
trọng

Phân
loại
mức độ tác
động

Xác
định
tính chất tác

động:

Nhân cột 2
với 3 và đặt
dấu (+) hoặc

(từ 0 đến 3)

(từ 0 đến 3)

- Tích cực(+)

(-) vào kết
quả

- Tiêu cực (-)

Bảng trên giúp doanh nghiệp phân tích được tác động, ảnh hưởng của môi trường ngành và
vĩ mô đối với SXKD của doanh nghiệp. Từ đây, doanh nghiệp sẽ tìm các biện pháp để phát huy
các mặt mạnh và khắc phục, hạn chế các mặt yếu.
2.2. PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG DOANH NGHIỆP
2.2.1. Ý nghĩa và nội dung của phân tích

Mục tiêu của phân tích nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu, tạo cơ sở cho công tác
hoạch định chiến lược và ra các quyết định SXKD cho phù hợp với tình hình. Điểm mạnh của
doanh nghiệp là những điểm doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ ,còn điểm yếu của doanh nghiệp
là các hạn chế cần phải điều chỉnh và khắc phục. Do đó, cần phân tích hoạt động SXKD (môi
trường nội bộ doanh nghiệp) kết hợp với phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành để có cơ
sở đưa ra các quyết định phù hợp.

Mục đích phân tích nhằm xác định: Doanh nghiệp đang ở đâu (so với các doanh nghiệp cùng
ngành hàng)? Doanh nghiệp có những tiềm lực gì? Khả năng của doanh nghiệp có thể vươn tới
đâu?
Nội dung đi sâu phân tích:
- Phân tích thực trạng tài chính của doanh nghiệp: vốn, các nguồn vốn có thể huy động, hiệu
quả sử dụng vốn...
- Thực trạng nguồn nhân lực: số lượng và chất lượng CBCNV, cơ cấu lao động (đặc biệt
công nhân lành nghề), khả năng và kế hoạch đào tạo CBCNV. Khẳng định các cán bộ chủ chốt
có đảm đương được CLKD không?
- Thực trạng về mô hình quản lý của doanh nghiệp: Bộ máy quản lý có thích hợp với nhiệm
vụ kinh doanh không? Tính nhạy bén, mềm dẻo của bộ máy, các bộ phận thừa, thiếu, phải củng
cố.
Từ đó tổng hợp, xác định mặt mạnh - yếu của doanh nghiệp.
2.2.2. Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Giá trị do doanh nghiệp tạo ra chính là doanh thu của các hoạt động SXKD. Khi doanh
nghiệp SXKD kinh doanh có lãi thì doanh thu đạt được sẽ lớn hơn chi phí bỏ ra để sản xuất và
tạo ra giá trị sản phẩm. Để phân tích chính xác hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cần
nghiên cứu phân tích chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của
doanh nghiệp dẫn đến việc tạo ra doanh thu. Thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá
trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đó là
tăng doanh thu, hạ thấp chi phí để tạo ra doanh thu đó.
SƠ ĐỒ MÔ TẢ CHUỖI GIÁ TRỊ
Các
hoạt động
bổ
trợ
Cơ sở hạ tầng (cấu trúc và lãnh đạo)
Nguồn nhân lực

Nghiên cứu và phát triển
Quản lý vật tư
Chế tạo Tiếp thị, bán hàng và dịch vụ
Các hoạt động chính


Trong phân tích chuỗi giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành các hoạt động
chính và các hoạt động bổ trợ.
Cả hoạt động chính và hoạt động bổ trợ đều có liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm, dịch vụ,
tạo ra doanh thu và tác động đến chi phí để tạo ra doanh thu. Cả hai hoạt động này kết hợp với nhau
tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần quan tâm phân tích chuỗi giá trị
nhằm xác định cơ cấu và các yếu tố ảnh hưởng tới doanh thu, tới chi phí để tạo ra doanh thu đó.
2.2.3. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh

2.2.3.1. Hoạt động chính
Hoạt động chính nói chung đối với mọi loại hình doanh nghiệp bao gồm hoạt động sản xuất;
hoạt động marketing và bán hàng; hoạt động dịch vụ sau bán hàng. Tuỳ theo từng ngành nghề
khác nhau mà tỉ trọng 3 loại hoạt động trong hoạt động chính cũng sẽ khác nhau. Về nguyên tắc,
chi phí hoạt động sản xuất chiếm tỉ trọng cao nhất trong giá thành sản phẩm; do đó phân tích
hoạt động sản xuất là khâu then chốt để có cơ sở đánh giá nhận xét về tình hình hoạt động của
doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp XDGT, hoạt động chính là hoạt động sản xuất xây lắp.
+ Phân tích hoạt động sản xuất:
Hoạt động sản xuất có chức năng biến đổi các đầu vào thành hàng hoá sản phẩm và dịch vụ.
Với các doanh nghiệp XDGT, hoạt động sản xuất bao gồm xây lắp. Chi phí chủ yếu ở đây là để
tạo ra hàng hoá (các công trình), dịch vụ và là khâu quyết định trong chiến lược cạnh tranh của
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp, để SXKD có hiệu quả, phải tìm mọi biện pháp hạ chi phí.
Liên quan đến chức năng sản xuất phải tuân thủ những quy định:
- Quy định về quy trình, quy phạm, công nghệ sản xuất, thiết bị, điều kiện làm việc, hệ thống
vận chuyển.
- Quy định về tiêu chuẩn vật liệu.

- Quy định về chất lượng sản phẩm, các thông số kỹ thuật và phương pháp kiểm tra, đánh
giá.
+ Phân tích hoạt động marketing và tiêu thụ sản phẩm:
Đối với các doanh nghiệp sản xuất vật liệu cấu kiện thì hoạt động này là tiến hành phân tích
khách hàng và nghiên cứu thị trường, nhằm đánh giá nhu cầu mong muốn của người tiêu thụ có liên
quan tới hoạt động của doanh nghiệp và xác định điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp với từng thị
trường. Còn đối với doanh nghiệp XDGT, người tiêu thụ sản phẩm là các CĐT. Thị trường ở từng
khu vực cũng khác nhau do điều kiện cung ứng, vận chuyển các loại vật liệu cũng khác nhau, doanh
nghiệp cần quan tâm để đảm bảo cung ứng phục vụ tiến độ thi công và hạ thấp chi phí vật tư.
Kiểm tra chức năng marketing trong XDCB
Đó là tập trung kiểm tra các khía cạnh sau:


- Chất lượng công trình có đáp ứng yêu cầu của CĐT không và thái độ của họ đối với công
trình mà doanh nghiệp đã xây dựng.
- Giá xây dựng đưa ra cho khu vực có hợp lý hay không?
- Mối quan hệ giữa CĐT và đơn vị thi công.
- Năng lực nhà thầu đã đáp ứng chưa? Những hoạt động kiểm tra trên đây nhằm tăng cường,
củng cố giữ vững quan hệ với khách hàng.
2.2.3.2. Hoạt động bổ trợ
Các hoạt động bổ trợ đều phục vụ cho sản xuất chính và có liên quan tới chi phí sản xuất.
+ Hoạt động cung ứng:
Nguyên vật liệu chiếm tỉ lệ lớn trong giá thành sản phẩm. Do đó, tổ chức cung ứng hợp lý sẽ
giảm được chi phí vật liệu và đảm bảo cung cấp đầu vào tốt cho sản xuất. Phương pháp khoa học
trong quản lý chi phí vật liệu là hệ thống dự trữ đúng thời điểm, đảm bảo cung cấp đủ cho sản
xuất và hàng tồn kho là ít nhất. Nhờ vậy, giảm được vốn lưu động trong dự trữ, giảm chi phí bảo
quản, hạ được giá thành.
+ Hoạt động nghiên cứu và phát triển:
Hoạt động nghiên cứu phát triển được chia làm 3 loại: đổi mới sản phẩm, cải tiến sản phẩm
và đổi mới công nghệ. Do có, sự đa dạng về sản phẩm ở các doanh nghiệp sản xuất vật liệu cấu

kiện nên cần phải quan tâm tới việc đổi mới công nghệ, cải tiến và đổi mới sản phẩm. Điều đó
mang lại hiệu quả: giảm được chi phí sản xuất, tạo được sản phẩm mới và cải tiến được chất
lượng sản phẩm.
+ Hoạt động quản trị nguồn lực:
Con người (lao động trực tiếp và quản lý) có trình độ công nghệ sản xuất và quản lý tiên tiến
là yếu tố quyết định thành bại trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay. Mục tiêu hướng đến
của hoạt động này là: dự đoán nhu cầu lao động trong lương lai, bố trí sử dụng hợp lý các nguồn
lực của doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp nhân lực cho các nhu cầu khác nhau, nhằm xây dựng
đội ngũ lao động có năng lực, tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Yêu cầu của quản trị
nguồn nhân lực là phải có được đội ngũ lao động tích cực, có kỷ luật, có tay nghề trình độ, am
hiểu chuyên môn. Đó là khâu quyết định thúc đẩy khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: tăng
doanh thu, giảm chi phí sản xuất. Cần đầu tư hơn nữa cho việc đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân
lực.
+ Hoạt động đảm bảo hệ thống thông tin:
Thông tin là tài sản vô giá của doanh nghiệp. Đảm bảo hệ thống thông tin tốt là một thế
mạnh trong lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Ứng dụng công nghệ thông tin sẽ làm tăng tốc
độ xử lý thông tin, giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết định phù hợp, xử lý
kịp thời, hiệu quả các tình huống nảy sinh. Hệ thống thông tin tốt giúp doanh nghiệp phát hiện ra
các lợi thế cạnh tranh cần được tăng cường và chủ động đề ra các giải pháp để tránh các nguy cơ.
Hệ thống thông tin hoàn hảo là yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.


+ Đảm bảo cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp:
Cơ sở hạ tầng tạo điều kiện cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm cơ sở pháp lý
thừa nhận các ngành nghề, lĩnh vực mà doanh nghiệp hoạt động, cơ cấu quản lý của doanh
nghiệp. Cơ cấu tổ chức hợp lý tạo thuận lợi cho các hoạt động và vận hành thuận lợi cho mọi
hoạt động trong doanh nghiệp, tiết kiệm được chi phí quản lý và tránh được các lãng phí phát
sinh.
2.2.4.
nguy cơ

Lập

bảng

phân

tích

mặt

mạnh,

mặt

yếu,

cơ

hội

và

Từ kết quả phân tích môi trường và chuỗi giá trị tạo ra sản phẩm, cần phân loại các cơ hội,
nguy cơ theo mức độ ưu tiên khác nhau. Sử dụng công cụ ở đây là ma trận.
MA TRẬN PHÂN LOẠI ƯU TIÊN
Tác động
của cơ hội
Cao

Trung bình

Thấp

X/s để CT
tranh thủ cơ hội
Cao
Trung bình
Thấp

Ưu tiên cao
Ưu tiên trung bình
Ưu tiên thấp
Tương tự, cần xác định ma trận nguy cơ.
MA TRẬN NGUY CƠ
Tác động của
nguy cơ

Hiểm
nghèo

Nghiêm
trọng

Trung
bình

Nhẹ

Cao

Ưu tiên
khẩn cấp

Ưu tiên
khẩn cấp

Ưu tiên
cao

Ưu tiên
trung bình

Trung bình

Ưu tiên
khẩn cấp

Ưu tiên cao

Ưu tiên
trung bình

Ưu tiên
khẩn cấp

Thấp

Ưu tiên
cao

Ưu tiên
trung bình

Ưu tiên
khẩn cấp

Ưu tiên
khẩn cấp

X/s để xảy
ra nguy cơ


Phân tích cơ hội và nguy cơ giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp có điều kiện cân nhắc, lựa chọn
vấn đề cần tập trung chú ý giải quyết trước hoặc sau; cơ hội nào cần tận dụng, cơ hội nào có thể
bỏ qua; nguy cơ nào cần khắc phục ngay, nguy cơ nào khắc phục dần dần. Để phối hợp mặt
mạnh, yếu với các cơ hội và nguy cơ, có thể dùng ma trận SWOT (S- các mặt mạnh; O- các cơ
hội; T- các nguy cơ; W- các mặt yếu). Muốn xây dựng ma trận này, cần liệt kê các mặt mạnh,
yếu, cơ hội, nguy cơ theo thứ tự ưu tiên. Sau đó so sánh, kết hợp theo từng cấp tương ứng giữa
các yếu tố với nhau như sau:
Ma trận SWOT

Cơ hội (O)

Nguy cơ (T)

Mặt mạnh (S)

S/O

S/T

Mặt yếu (W)

W/O

W/T

S/O: Thu được do phối hợp mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp; cần sử dụng
mặt mạnh để khai thác cơ hội.
S/T: Thu được do phối hợp mặt mạnh với các nguy cơ chính của doanh nghiệp; cần sử dụng
mặt mạnh để hạn chế nguy cơ.
W/O: Thu được do phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơ hội lớn; tranh thủ cơ
hội để vượt qua các mặt yếu.
W/T: Là phối hợp các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp; cần giảm thiểu mặt yếu và
tránh nguy cơ bằng các chiến lược phòng thủ.
Cần chú ý khi phân tích:
- Khi cơ hội bỏ qua có thể trở thành nguy cơ.
- Có thể chuyển nguy cơ thành cơ hội.
- Không phải mọi nguy cơ doanh nghiệp đều có thể tránh được (có những nguy cơ doanh
nghiệp không thể tránh được mà phải đương đầu với chúng).
2.3. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
2.3.1. Ý nghĩa của việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả mà nhà quản trị doanh nghiệp mong muốn đạt được
trong tương lai. Nó là cơ sở để doanh nghiệp hoàn thiện, sắp xếp tổ chức các hoạt động, bố trí
công việc và quản lý điều hành; đồng thời còn là cơ sở để kiểm tra, đánh giá kết quả hoạt động
của các bộ phận trong quá trình thực hiện mục tiêu. Đối với người góp vốn, mục tiêu giúp họ
hình dung được doanh nghiệp trong tương lai và hiệu quả của đồng vốn đã bỏ ra.

Để xác định đúng mục tiêu, doanh nghiệp cần căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, tiềm năng,
lợi thế so sánh cũng như mặt mạnh, mặt yếu, nguy cơ và cơ hội của doanh nghiệp.
2.3.2. Phân loại mục tiêu

2.3.2.1. Căn cứ bản chất của mục tiêu


Theo tiêu chí này, mọi doanh nghiệp SXKD đều có 3 mục tiêu chủ yếu sau:
+ Những mục tiêu kinh tế: Bao gồm lợi nhuận, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lượng
sản phẩm và vị thế cạnh tranh. Lợi nhuận là mục tiêu cơ bản, là điều kiện cần thiết để đạt các
mục tiêu khác. Mục tiêu lợi nhuận có thể xác định bằng số tuyệt đối hoặc số tương đối (tốc độ
tăng lợi nhuận, tỉ suất lợi nhuận).
+ Những mục tiêu xã hội: Mục tiêu này giải quyết công ăn việc làm, tham gia các hoạt động
từ thiện và bảo vệ môi trường.
+ Những mục tiêu chính trị: Quan hệ tốt với chính quyền địa phương và tiếp cận với các cơ
quan Chính phủ nhằm nắm bắt kịp thời các thông tin liên quan đến thị trường.
2.3.2.2. Căn cứ theo thời gian
Theo tiêu chí này, mọi doanh nghiệp SXKD đều có 3 mục tiêu:
+ Mục tiêu dài hạn
Là những mục tiêu đòi hỏi phải thực hiện trong một khoảng thời gian dài, thường là 5 năm
hoặc hơn. Những mục tiêu dài hạn thường gắn với những quyết định có tính chiến lược, phạm vi
của nó thường rộng hơn nhiều so với mục tiêu trung và ngắn hạn.
+ Mục tiêu trung hạn
Là những mục tiêu nằm khoảng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, thời gian thường
khoảng 3 năm trở lại.
+ Mục tiêu ngắn hạn
Là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng một năm trở lại, thường gắn với các quyết
định chiến thuật và tác nghiệp. Những mục tiêu ngắn hạn thường rất cụ thể và có tính định
lượng.
Nhìn chung với doanh nghiệp, mục tiêu đáng quan tâm nhất là: lợi nhuận, tăng trưởng và

thoả mãn yêu cầu của khách hàng.
2.3.3. Các nguyên tắc để xác định mục tiêu của doanh nghiệp và nguyên tắc 3C

2.3.3.1 Các nguyên tắc để xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Xác định mục tiêu của doanh nghiệp cần tuân theo các nguyên tắc:
+ Tính cụ thể: Xác định mục tiêu rõ ràng là phải thể hiện bằng các con số định lượng cụ thể,
để giúp cho việc lập chiến lược kinh doanh được chính xác.
+ Tính khả thi: Mục tiêu cần phù hợp; nếu cao quá không thực hiện được dễ gây tâm lý chán
nản; ngược lại. doanh nghiệp sẽ không phát triển.
+ Tính thống nhất: Các mục tiêu cần thống nhất với nhau. sao cho việc thực hiện mục tiêu
này không cản trở mục tiêu kia.
+ Tính linh hoạt: Cần phải xem xét thường xuyên việc thực hiện các mục tiêu, khi cần có thể
điều chỉnh thay đổi mục tiêu cho phù hợp với tình hình.


2.3.3.2. Nguyên tắc 3C
Hầu hết các doanh nghiệp nói chung khi xác định mục tiêu hoạt động và nhiệm vụ chiến
lược của mình trên cơ sở phân tích các nguồn lực hiện hữu và tiềm năng của bản thân (Company
itself) kết hợp với việc nghiên cứu khách hàng (Customers) và tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh
trong cùng ngành nghề kinh doanh (Competitor). Các nguyên tắc trên thường gọi là nguyên tắc
3C.
2.4. LẬP PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
2.4.1. Các mô hình chiến lược tăng trưởng

+ Chiến lược tăng trưởng tập trung.
Là chiến lược xuất phát tập trung vào việc kinh doanh một số sản phẩm, dịch vụ hiện có trên
cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc cải tiến sản phẩm hiện có mà không cần thay đổi bất
kỳ yếu tố nào khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải khai thác mọi cơ hội có được về
sản phẩm hiện đang sản xuất, hoặc các thị trường đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các
công việc mà doanh nghiệp đang tiến hành. Có thể thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung

bằng các giải pháp:
- Thứ nhất, giữ nguyên sản phẩm hiện đang sản xuất, ngành nghề và công nghệ hiện tại,
thông qua nỗ lực mạnh mẽ trong công tác marketing. Doanh nghiệp tập trung sản xuất, kinh
doanh sản phẩm đang có thế mạnh trên thị trường; thông qua quảng cáo, hội nghị khách hàng,
chiến lược phân phối mà SXKD tăng trưởng nhưng vẫn đảm bảo an toàn cho doanh nghiệp.
- Thứ hai, giữ nguyên sản phẩm hiện đang sản xuất, ngành nghề và công nghệ hiện tại thông qua
nỗ lực mạnh mẽ trong việc tìm kiếm thị trường mới bằng cách: tìm thị trường ở địa bàn mới, kể cả ở
nước ngoài; tìm tính năng giá trị sử dụng mới của sản phẩm.
- Thứ ba, giữ nguyên sản phẩm hiện đang sản xuất, ngành nghề và công nghệ hiện tại thông
qua việc tạo ra thế hệ mới của sản phẩm (từ sản phẩm ban đầu tạo ra các sản phẩm khác). Trong
điều kiện đa dạng hoá sản phẩm và do tác động của tiến bộ khoa học kỹ thuật nên hướng tăng
trưởng này đang hấp dẫn các doanh nghiệp XDGT có tiến hành sản xuất vật liệu cấu kiện.
+ Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết, hội nhập.
Để tăng thế và lực cho doanh nghiệp, có thể liên kết, liên doanh với các doanh nghiệp cung
ứng đầu vào hoặc các doanh nghiệp đảm nhận tiêu thụ sản phẩm; khi có đủ điều kiện có thể hội
nhập bằng cách mua lại hoặc sát nhập chúng làm doanh nghiệp thành viên. Chiến lược này củng
cố vị thế và phát huy đầy đủ khả năng của doanh nghiệp. Có thể thực hiện bằng các con đường:
- Thứ nhất, hội nhập dọc ngược chiều nhằm nắm các nhà cung ứng nguyên vật liệu, máy móc
thiết bị, lao động, tiền vốn để chủ động các yếu tố đầu vào cho sản xuất. Để thực hiện được hội
nhập dọc, doanh nghiệp có thể bỏ vốn để lập công ty con hoặc mua lại các doanh nghiệp hiện
đang cung ứng đầu vào cho doanh nghiệp.
Chiến lược này thích hợp khi:
* Dịch vụ cung ứng quá tốn kém hoặc không đáp ứng cho sản xuất của doanh nghiệp.


* Các doanh nghiệp cung ứng đầu vào ít đối thủ cạnh tranh.
* Doanh nghiệp đang cạnh tranh trong một ngành kinh tế phát triển mạnh.
Biện pháp này hiện nay được nhiều TCTXDGT đang áp dụng để thu nhận các doanh nghiệp
sản xuất VLXD ở các địa phương như các cơ sở khai thác sản xuất đá.
- Thứ hai, hội nhập dọc thuận chiều nhằm mua lại hoặc nắm quyền sở hữu hay kiểm soát các

doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Hội nhập dọc thuận chiều trong nội bộ doanh
nghiệp có thể thực hiện bằng cách lập cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm (nếu doanh nghiệp
sản xuất sản phẩm cuối cùng), hoặc thành lập các cơ sở sản xuất sử dụng sản phẩm của doanh
nghiệp là đầu vào (nếu doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu). Hội nhập dọc thuận chiều với
bên ngoài có thể thực hiện bằng cách mua lại các cơ sở (doanh nghiệp) hiện tại đang liên kết tiêu
thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu, chiến lược
hội nhập dọc thuận chiều tạo điều kiện đa dạng hoá sản phẩm, tránh được cạnh tranh gay gắt trên
thị trường, nhờ đó ổn định và tăng trưởng SXKD.
- Thứ ba, hội nhập ngang là chiến lược hợp nhất, mua lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa
các đối thủ cạnh tranh nhằm gia tăng hiệu quả SXKD. Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
có thể là đối thủ cạnh tranh trên thị trường tiêu thụ sản phẩm đầu ra (đối thủ cạnh tranh trực tiếp),
hoặc có thể là đối thủ cạnh tranh trên thị trường yếu tố đầu vào (đối thủ cạnh tranh không có liên
hệ nhau về loại hình SXKD). Để giảm bớt sự cạnh tranh, qua đó đảm bảo đầu vào cho sản xuất
và đảm bảo tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược hội nhập ngang. Thực tế
cho thấy, sự hợp nhất giữa các đối thủ cạnh tranh trực tiếp thường hiệu quả hơn và đỡ khó khăn
hơn trong việc điều hành doanh nghiệp sau khi hội nhập, so với sự hợp nhất các đối thủ cạnh
tranh không có liên hệ với nhau về loại hình SXKD.
+ Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá sản phẩm.
Đa dạng hoá sản phẩm là chiến lược SXKD nhiều chủng loại sản phẩm ở nhiều thị trường
khác nhau, nó được sử dụng trong các tình huống sau:
- Sản xuất hiện tại của doanh nghiệp nói chung đang tới điểm bão hoà.
- Doanh nghiệp có khả năng (tài chính, kỹ thuật) đầu tư sản xuất các sản phẩm hàng hoá hay
dịch vụ khác có thể mang lại lợi nhuận cao hơn.
- Doanh nghiệp muốn tạo cơ hội xâm nhập những thị trường mới.
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp XDGT đang thực hiện có hiệu quả chiến lược đa dạng hoá sản
phẩm như đầu tư sản xuất xi măng, xây dựng, kinh doanh khách sạn và xây dựng thủy điện.
+ Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh.
Thu hẹp hoạt động SXKD là chiến lược cắt giảm lực lượng, thu hồi vốn đầu tư hoặc giải thể
doanh nghiệp khi doanh nghiệp gặp nguy cơ rủi ro cao hoặc có cơ hội kinh doanh khác hấp dẫn
hơn. Có thể áp dụng các phương án chiến lược thu hẹp sau:

- Cắt giảm lực lượng lao động sản xuất kinh doanh ở các bộ phận không mang lại hiệu quả.
- Cắt giảm chi phí quảng cáo, bán vật tư tồn kho, bán phương tiện máy móc thiết bị sản xuất.


- Thanh lý tài sản để thu hồi lại vốn đầu tư, đổi mới công nghệ.
- Giải thể doanh nghiệp khi thấy không còn khả năng tồn tại.
+ Chiến lược hỗn hợp.
Đó là sử dụng nhiều chiến lược song song xen kẽ khác nhau để tăng trưởng hoạt động
SXKD như áp dụng đồng thời các chiến lược: xâm nhập thị trường; phát triển sản phẩm mới; hội
nhập dọc ngược chiều; đa dạng hoá sản phẩm.
2.4.2. Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh

Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược.
+ Nguyên tắc lựa chọn và đánh giá chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo những mục tiêu ưu tiên.
- Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi, tính hiệu quả, tính liên tục và kế thừa; bảo đảm
các yêu cầu văn hóa - xã hội; bảo đảm đường lối phát triển của quốc gia.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị
trường về mặt lợi ích. Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến lược theo mục đích riêng của
mình mà không dựa trên yêu cầu của thị trường, ngược lại không thể vạch chiến lược chỉ để thoả
mãn nhu cầu khách hàng mà không quan tâm tới lợi ích của doanh nghiệp. Quy trình lựa chọn
chiến lược gồm 4 bước:
Nhận biết chiến lược hiện tại
Phân tích cơ cấu đầu tư
Lựa chọn chiến lược
Đánh giá chiến lược đã lựa chọn

Bước 1: Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp một cách chính xác là cơ sở để
khẳng định lại chiến lược đã có cũng như lựa chọn chiến lược mới.
Bước 2: Phân tích cơ cấu đầu tư nhằm xem xét, đánh giá xem hoạt động đầu tư nào có lợi

hoặc bất lợi cho doanh nghiệp.


Bước 3: Lựa chọn chiến lược. Xuất phát từ mục tiêu đã chọn và sử dụng các công cụ thích
hợp để quyết định chiến lược.
Bước 4: Đánh giá chiến lược đã lựa chọn nhằm kiểm tra, đánh giá lại xem các mục tiêu chiến
lược cũng như chiến lược đã chọn có đúng đắn, phù hợp với các điều kiện cụ thể của môi trường
và thị trường không. Việc này đảm bảo cho chiến lược đã hoạch định là có cơ sở khoa học và khả
thi.
2.4.3. Tổ chức quản trị và đánh giá kiểm tra chiến lược

Từ chiến lược đã được quyết định, để triển khai chiến lược phải tổ chức quản trị chiến lược.
Hoạch định chiến lược đã khó, triển khai thực hiện chiến lược cũng không kém phần khó khăn. Tổ
chức thực hiện chiến lược là giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo cho thành công của toàn bộ
quá trình chiến lược. Đây là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các
hành động cụ thể. Thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc hoạch định, bố trí sử dụng các
nguồn lực (lao động, tiền vốn và các tài sản khác) trong đơn vị. Do những biến động thường xuyên
của môi trường, những yếu tố tiềm ẩn mà ta chưa lường hết được làm nảy sinh những sai lệch đòi hỏi
phải có những điều chỉnh cho phù hợp với tình hình.
Trong quá trình thực hiện triển khai chiến lược, cần thường xuyên kiểm tra, đánh giá kết quả
thực hiện chiến lược, tình hình đảm bảo các nguồn lực và kịp thời hoàn thiện chiến lược khi có
vấn đề nảy sinh.