Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần 32 đến năm 2020

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------------------------------------------------------------


NGUYỄN VĂN BÌNH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 32
ĐẾN NĂM 2020



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ









--------------------------



Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2009.

2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------------------------------------------------------------


NGUYỄN VĂN BÌNH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 32
ĐẾN NĂM 2020


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 60.34.05





NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGÔ QUANG HUÂN


--------------------------

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2009.

3

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được nhiều
sự giúp đỡ, động viên của nhiều cơ quan, doanh nghiệp, và các cá
nhân.
Xin trân trọng cảm ơn TS.NGÔ QUANG HUÂN – Người thầy
đáng kính trọng, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt, và
đã động viên tôi thực hiện hoàn thành Luận văn thạc só kinh tế này.
Xin trân trọng cảm ơn Đảng ủy, Hội đồng quản trò, Ban giám đốc
Công ty cổ phần 32, và các đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận
lợi, và giúp đỡ tôi về mọi mặt trong suốt quá trình học tập ở bậc Cao
học và thực hiện Luận văn thạc só kinh tế tại Công ty cổ phần 32.
Xin trân trọng cảm ơn Th.S. ĐẶNG VĂN THANH – PCN Khoa
Kinh tế phát triển, Trường ĐHKT TP. Hồ Chí Minh, người đã động
viên, giúp đỡ tôi trong việc xin ý kiến chuyên gia phục vụ cho quá
trình thực hiện Luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp công tác tại các doanh
nghiệp, tập thể học viên lớp: Đêm 1- QTKD, Cao học khóa 15, Trường
ĐHKT TP. Hồ Chí Minh đã giúp đỡ tôi trong việc cung cấp các tài
liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện Luận văn này.
Xin trân trọng!


4

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. các

kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong các công trình khác.
TÁC GIẢ



NGUYỄN VĂN BÌNH












==================================
5

MỤC LỤC

Trang bìa Trang

Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Mục lục
Đònh nghóa và từ viết tắt

Danh mục các Phụ lục đính kèm luận văn
Danh mục các hình, bảng
Chương mở đầu: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ LUẬN VĂN
0.1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu 1
0.2 Mục tiêu nghiên cứu 2
0.3 Phương pháp nghiên cứu 2
0.4 Phạm vi nghiên cứu 3
0.5 Ý nghóa khoa học và thực tiễn của luận văn 4
0.6 Những hạn chế của luận văn 5
0.7 Kết cấu của luận văn 5
Chương 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH.
1.1 Chiến lược kinh doanh 6
1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 11
1.3 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 14
1.4 Điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 22
1.5 Giải pháp khắc phục điểm hạn chế của qui trình xây dựng
chiến lược kinh doanh 22
6

Tóm tắt chương 1 24
Chương 2: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 32
2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần 32 25
2.2 Môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần 32 29
2.3 Phân tích nội bộ Công ty cổ phần 32 48
Chương 3: CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN 32 ĐẾN NĂM 2020
3.1 Sứ mạng của Công ty cổ phần 32 đến năm 2020 70
3.2 Sự hình thành và lựa chọn các chiến lược bộ phận của
Công ty cổ phần 32 73
3.3 Chiến lược tổng quát của Công ty cổ phần 32 82

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 87
Kết luận và kiến nghò 92
Danh mục tài liệu tham khảo.
Phụ lục của luận văn.

============================







7

ĐỊNH NGHĨA VÀ TỪ VIẾT TẮT
Trong Luận văn này có một số từ, thuật ngữ được đònh nghóa như
sau;
9 Lợi nhuận là thước đo cơ bản kết quả sản xuất kinh doanh của Công
ty cổ phần 32.
9 Sự thành công của doanh nghiệp đạt được khi doanh nghiệp đạt được
các mục tiêu (do doanh nghiệp) đề ra.
9 Lợi nhuận cao không phải là mục tiêu duy nhất của Công ty cổ phần
32.
9 Chiến lược tổng quát và Chiến lược chung là đồng nghóa.
9 Chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng là đồng nghóa.
Các từ viết tắt:
- Sản xuất kinh doanh: - SXKD
- Ma trận các yếu tố bên ngòai: - Ma trận EFE
- Ma trận các yếu tố bên trong: - Ma trận IFE

- Ma trận họach đònh chiến lược
có khả năng đòng lượng: - Ma trận QSPM
- Điểm phân lọai: - AS
- Tổng điểm phân lọai: - TAS
- Xã hội chủ nghóa: - XHCN










=================================
8

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM LUẬN VĂN

Phụ lục sốá
Tên phụ lục Số trang
Phụ lục số 01 Mẫu Phiếu xin ý kiến chuyên gia 3
Phụ lục số 02 Tổng hợp kết quả xin ý kiến chuyên gia 4
Phụ lục số 03 Mẫu Phiếu điều tra nội bộ 2
Phụ lục số 04 Phân tích các chiến lược bộ phận
từ ma trận SWOT 11
----------
Tổng số trang: 20

=====================================
9

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình số
Tên hình Trang
Hình 1.1 Mô hình quản trò chiến lược tòan diện 11
Hình 1.2 Khung phân tích hình thành chiến lược 15
Hình 1.3 Ma trận EFE 16
Hình 1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 17
Hình1.5 Ma trận IFE 18
Hình 1.6 Sơ đồ ma trận SWOT 19
Hình 1.7 Ma trận QSPM 20
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần 32 27
Hình 2.2 Biểu đồ kim ngạch xuất khẩu giày dép Việt Nam
giai đọan 1995-2008 34

================================
10

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng số
Tên bảng Trang
Bảng 2.1 Số liệu kinh tế vó mô chủ yếu của Việt Nam
giai đọan 2004-2008 31
Bảng 2.2 Giá trò sản xuất công nghiệp ngành da giày
Việt Nam giai đọan 2004-2008 33
Bảng 2.3 Dự báo giá trò sản lượng công nghiệp, và tốc độ tăng
trưởng của ngành Da giày giai đọan 2009 -2020 35
Bảng 2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhóm 1 41
Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhóm 2 42
Bảng 2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhóm 3 43
Bảng 2.7 Ma trận EFE 47
Bảng 2.8 Tổng hợp kết quả hoạt động SXKD từ 2005-2008
của Công ty cổ phần 32 50
Bảng 2.9 Thò phần sản phẩm giày vải, giày da, và các sản phẩm

tạp trang nhóm hàng quốc phòng – an ninh 51
Bảng 2.10 Cơ cấu và tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng hóa tiêu thụ
trên thò trường trong nước của Công ty cổ phần 32 52
Bảng 2.11 Sản phẩm và thò trường xuất khẩu chủ yếu của công
ty cổ phần 32 54
Bảng 2.12 Sai số trong xây dựng kế họach và thực hiện 57
Bảng 2.13 Tổng hợp biến động lao động của Công ty CP 32 59
Bảng 2.14: Kết quả phân tích tài chính giai đoạn 2005-2007
11

của Công ty CP 32 63
Bảng 2.15 Ma trận IFE của Công ty cổ phần 32 67
Bảng 3.1 Ma trận SWOTcủa Công ty cổ phần 32 74
Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm S-O 77
Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm S-T 78
Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm W-O 79
Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm W-T 80
Bảng 3.6 Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần 32 đến năm 2020 83
Bảng 3.7 Dự kiến doanh thu và tốc độ tăng trưởng của
Công ty cổ phần 32 đến năm 2020 85
Bảng 4.8 So sánh tốc độ tăng trưởng 86

=======================

1

PHẦN MỞ ĐẦU
GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ LUẬN VĂN

0.1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Trong những năm vừa qua, nền kinh tế thò trường Việt Nam với sự
hiện diện của nhiều thành phần kinh tế, đã có những bước chuyển biến tích
cực, tốc độ tăng trưởng kinh tế tương đối cao, chính sách của Nhà nước đang
dần hoàn thiện, môi trường kinh doanh ngày một bình đẳng hơn tạo ra nhiều
cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp. Trong xu thế hội nhập vào nền kinh
tế khu vực và toàn cầu, đặc biệt là sự kiện Việt Nam trở thành thành viên
thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã đặt các doanh nghiệp
Việt Nam trước những cơ hội chưa từng có trong lòch sử, đồng thời các doanh
nghiệp Việt Nam cũng phải đối mặt với môi trường kinh doanh mới với diễn
biến phức tạp và có nhiều rủi ro. Đặïc biệt là với các doanh nghiệp nhà nước
đang và sẽ tiến hành cổ phần hóa, các doanh nghiệp hoạt động trong các
ngành có áp lực cạnh tranh lớn, chỉ cần sơ sảy, thiếu cẩn trọng và nhạy bén
trong hoạt động sản xuất kinh doanh là có thể bò phá sản.
Công ty cổ phần 32 (tiền thân là Công ty 32- Bộ quốc phòng) là một
doanh nghiệp có nhiệm vụ: Sản xuất các mặt hàng giày, dép, balô, túi xách,
áo mưa, và một số mặt hàng tạp trang khác phục vụ quân đội; và tham gia
các hoạt động kinh tế dân dụng: sản xuất các mặt hàng da -giày, dép, hàng
may mặc, và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành dệt may da giày, trên các
thò trường trong nước và xuất khẩu. Sau khi “cổ phần hoá” công ty có nhiều

thuận lợi hơn về cơ chế quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh. Tuy
2

nhiên, sau cổ phần hoá thì mục tiêu, tổ chức, quản lý và cơ chế điều chỉnh
các hoạt động của công ty có những thay đổi lớn so với trước đây. Đây là
một khó khăn cho các nhà quản lý của các công ty “cổ phần hoá” nói chung
và của Công ty cổ phần 32 nói riêng, vì tư duy quản lý doanh nghiệp của
doanh nghiệp phần nhiều là chưa thay đổi ngay được, mặt khác, trong thực
tế thường nảy sinh các vấn đề mà chính sách của nhà nước chưa bao quát
được hoặc theo chưa kòp, từ đó phát sinh những vướng mắc, khó khăn cho
hoạt động của các công ty cổ phần và Công ty cổ phần 32 cũng không phải
là ngoại lệ.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành
động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp.
Trong điều kiện chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần
thì việc xây dựng một hệ thống các giải pháp chiến lược để phát triển Công
ty cổ phần 32 đến năm 2020 là rất cần thiết và mang tính khách quan.
Với ý nghóa đó tôi mạnh dạn chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh
doanh của Công ty cổ phần 32 đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc só
kinh tế của mình.
0.2 Mục tiêu nghiên cứu.
Luận văn này có mục tiêu cụ thể là xây dựng một chiến lược kinh
doanh nhằm góp phần thúc đẩy sự phát triển của Công ty cổ phần 32 trong
giai đoạn 2010-2020.
0.3 Phương pháp nghiên cứu.
Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh
nghiệp cụ thể, vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận
3

văn gồm: Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống; dự báo; phân tích tổng

hợp (kết hợp đònh tính và đònh lượng); thống kê; so sánh. Cụ thể:
Phương pháp ứng dụng lý thyết hệ thống được áp dụng trong việc
thiết lập qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trò
chiến lược toàn diện, và khung phân tích hình thành chiến lược.
Phương pháp dự báo (Hồi qui đơn tuyến tính) được áp dụng trong dự
báo giá trò sản lượng và tốc độ tăng trưởng của ngành da giày Việt Nam giai
đọan 2011-2020.
Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi
trường kinh doanh, và xác đònh điểm phân lọai của các yếu tố trong các ma
trận của khung phân tích hình thành chiến lược.
Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập, và
xử lý các số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được
gọi chung là cơ sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân
tích các đối thủ cạnh tranh, và phân tích nội bộ.
Các số liệu thứ cấp được thu thập tại Công ty cổ phần 32 và năm (5)
Công ty khác là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Công ty cổ phần 32. Bên
cạnh đó, luận văn còn sử dụng các số liệu, tài liệu của Tổng Cục Thống Kê,
Hiệp Hội Da Giày Việt Nam.
Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên
gia nhằm: (1) Xác đònh các yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng
đến kết quả SXKD của doanh nghiệp, các yếu tố có ảnh hưởng quyết đònh
đến năng lực cạnh trang của các doanh nghiệp ngành da – giày; (2) Xác đònh
điểm mức độ quan trọng của các yếu tố.
4

0.4 Phạm vi nghiên cứu.

Đề tài luận văn thực hiện có liên quan đến nhiều lónh vực khoa học
khác nhau như kinh tế, tài chính, luật pháp, những vấn đề về hội nhập kinh
tế quốc tế… Tuy nhiên luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về các hoạt

động sản xuất kinh doanh kinh doanh của công ty cổ phần 32, và 5 doanh
nghiệp cùng ngành cạnh tranh trực tiếp theo từng nhóm hàng, và ngành Da-
Giày Việt nam (mà đại biểu là Hiệp hội Da-Giày VN), có xem xét đến tình
hình SXKD của ngành Da- Giày trên thế giới.
0.5 Ý nghóa khoa học và thực tiễn của luận văn.
Luận văn mang lại một số ý nghóa về lý thuyết và thực tiễn cho những
người làm công tác quản lý điều hành doanh nghiệp nói chung, và Công ty
cổ phần 32 nói riêng. Cụ thể:
- Luận văn có thể giúp những người làm công tác quản lý và điều
hành doanh nghiệp ngành Da- Giày nói chung và Công ty cổ phần 32 nói
riêng có cái nhìn tổng thể Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, củng cố
kiến thức và kỹ năng xây dựng và trình bày chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Luận văn cung cấp cho Công ty cổ phần 32 một nguồn tài liệu tham
khảo tốt, và một chiến lược kinh doanh cụ thể trong giai đoạn 2010-2020, là
một giai đoạn có nhiều ý nghóa đối với lòch sử phát triển của công ty, với
một hệ thống gồm: Chiến lược tổng quát, và 6 chiến lược bộ phận, và các
nhóm giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược.
- Luận văn này nâng tầm quan trọng và mức ý nghóa trong việc phân
tích và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, vấn đề lượng hoá
5

mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường (bên ngòai), yếu tố nội bộ
(bên trong doanh nghiệp) trong xây dựng và phân tích các ma trận, trong
khung phân tích hình thành chiến lược.
- Luận văn có kiến nghò một hướng nghiên cứu tiếp theo.
0.6 Những hạn chế của luận văn.
Luận văn là một nghiên cứu ứng dụng các mô hình lý thuyết khoa học
kinh tế vào thực tiễn họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do
trình độ, năng lực của người viết có hạn nên chắc chắn không tránh khỏi hạn

chế, thiếu sót cả về phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu. Theo
nhận thức của tác giả, luận văn này có hạn chế như sau:
Việc nghiên cứu, đánh giá họat động sản xuất kinh doanh của một
doanh nghiệp, đặc biệt là trong phân tích đối thủ cạnh tranh là một vấn đề
khó khăn phức tạp, trong điều kiện hạn chế về thông tin của các doanh
nghiệp và thời gian có hạn. Nên luận văn khó tránh khỏi những nhận đònh
chủ quan làm giảm độ tin cậy và độ chính xác của một vấn đề khoa học.
0.7 Kết cấu của luận văn.
Kết cấu trọng tâm của luận văn được đề nghò gồm có ba chương
(ngoài phần mở đầu và kết luận). Cụ thể:
Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quát về luận văn;
Chương 1: Tổng quan lý thuyết về chiến lược kinh doanh;
Chương 2: Môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần 32;
Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 32 đến năm 2020;
Kết luận.

6

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH

Mục đích của chương này là trình bày tóm tắt một số nội dung lý
thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh phục vụ cho việc xây dựng chiến
lược kinh doanh của Công ty cổ phần 32.
1.1 Chiến lược kinh doanh.
1.1.1 Khái niệm
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh là việc xác
đònh những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, và thực hiện chương
trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được
mục tiêu xác đònh [9]. Cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh là phương

thức mà các doanh nghiệp sử dụng để đònh hướng tương lai nhằm đạt được
mục tiêu và duy trì sự phát triển.
Nghiên cứu đầu tiên về chiến lược kinh doanh được bắt đầu từ những
năm 50 tại Trường kinh doanh của Đại học Harward với tên gọi là phương
pháp LAG. Đặc điểm của phương pháp này là nhấn mạnh tính lô gíc trong
qui trình ra quyết đònh. Chiến lược này được mô phỏng theo chiến lược quân
sự: Xác đònh điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội – nguy cơ, chiến lược đặt trọng
tâm vào các vấn đề: Kế hoạch hóa khối lượng, sản xuất, đầu tư, và tài chính.
Kế hoạch hóa chiến lược ma trận trước năm 1980, với khởi đầu là
Nhóm tư vấn Boston nghiên cứu đưa ra ma trận BCG với ba khái niệm cơ
bản: Lónh vực hoạt động; ưu thế cạnh tranh; và quản trò hoạt động kinh
doanh. Sự kết hợp nghiên cứu ma trận BCG với đường cong kinh nghiệm đã
7

cho thấy ưu thế cạnh tranh về chi phí sản xuất, và giá thành chủ yếu phụ
thuộc vào vào khối lượng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Cũng trong giai
đoạn này, A. D. Little hình thành ma trận với 2 tiêu thức: Vò trí cạnh tranh;
và sức hấp dẫn của lónh vực hoạt động kinh doanh. Nhìn chung trong giai
đoạn này tư duy chiến lược còn đơn giản, kỹ thuật phân tích còn ở mức độ sơ
sài. Đây cũng là giai đoạn phát triển tư duy trong việc tìm kiếm và gia tăng
lợi thế cạnh tranh.
Thập kỷ 80 (thế kỷ XX) là thời kỳ khủng hoảng kế hoạch hóa, cũng
là thời kỳ đánh dấu sự lớn mạnh của các doanh nghiệp Nhật Bản. Giai đoạn
này các nhà quản trò đã tìm kiếm phản ứng của doanh nghiệp trước những
thay đổi bất thường của môi trường kinh doanh. Về mặt bản chất, đây là sự
tìm kiếm mối quan hệ giữa chiến lược, cơ cấu, và hiệu quả quản trò doanh
nghiệp.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế các nghiên cứu
về chiến lược kinh doanh tiếp tục với đặc trưng xây dựng các qui trình chiến
lược một cách chặt chẽ, khoa học và quản trò chiến lược kinh doanh. Các

công trình nghiên cứu của M. Porter (Đại học Harward) đã chứng tỏ lợi ích
của việc vận dụng một qui trình quản trò cho phép xác đònh rõ ràng chiến
lược kinh doanh. Từ mô hình “5 áp lực cạnh tranh”, ông đưa ra 3 loại chiến
lược cạnh tranh chủ yếu là: Chi phí, khác biệt hóa, và trọng tâm hóa. Đồng
thời ông cũng đưa ra sơ đồ phân tích rất xác đáng để nghiên cứu một lónh
vực hoạt động và phát triển. Khái niệm mới “chuỗi giá trò” giúp các các
doanh nghiệp xác đònh ưu thế cạnh tranh của mình. Với quan niệm gắn hoạt
động hoạch đònh chiến lược kinh doanh với tổ chức thực hiện và kiểm tra,
8

điều chỉnh chiến lược trong một quá trình thống nhất thực sự đã có sự
chuyển biến về chất từ kế hoạch hóa sang quản trò chiến lược.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn
là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Theo cách hiểu này, thuật
ngữ ”Chiến lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghóa phổ biến nhất. Đó
là:
(1) Xác đònh các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp.
(2) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
(3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các
nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh
doanh làm hai loại:
- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, thường đề
cập tới những vấn đề quan trọng nhất và có ý nghóa lâu dài đối với doanh
nghiệp. Chiến lược chung quyết đònh những vấn đề sống còn của doanh
nghiệp.
-Chiến lược bộ phận gồm các chiến lược chức năng như: Chiến lược
sản phẩm; Chiến lược Marketing; Chiến lược tài chính; Chiến lược phát triển
nguồn nhân lực;…

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành
một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược
kinh doanh nếu chỉ có một chiến lược chung mà không có chiến lược bộ
9

phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện
bằng một số chỉ tiêu nhất đònh [4].
1.1.3 Những lợi ích và hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với doanh
nghiệp.
Về lý thuyết cũng như thực tiễn cho thấy, trong xu thế toàn cầu hóa
và hội nhập kinh tế quốc tế việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh
doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp như sau:
Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi (lộ trình) của mình trong tương
lai để quản trò gia xem xét và quyết đònh doanh nghiệp đi theo hướng nào và
khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất đònh.
Giúp doanh nghiệp có thể phân tích, đánh giá, dự báo, nhận dạng
được các cơ hội – nguy cơ có thể xảy ra trong tương lai đối với hoạt động của
mình, nhận dạng được điểm mạnh- điểm yếu của doanh nghiệp. Phân tích sự
kết hợp giữa các cơ hội – nguy cơ và điểm mạnh – điểm yếu có thể giúp
doanh nghiệp tận dụng cơ hội, phòng tránh và giảm các tác động của nguy
cơ, có thể đưa các quyết đònh phù hợp để đối phó với sự biến động của môi
trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh cũng có những hạn chế nhất đònh. Đó là:
Doanh nghiệp mất nhiều thời gian, công sức, tiền bạc chi phí cho việc xây
dựng chiến lược; Chiến lược là tập hợp những dự báo cho tương lai dài hạn,
nhưng được thiết lập trong hiện tại nên giới hạn sai sót trong việc dự báo
môi trường đôi khi là rất lớn và trong trường hợp đó chiến lược đã xây dựng
trở thành vô ích, ngay cả khi chiến lược lược được xây dựng phù hợp với
10

thực tiễn nhưng nếu việc tổ chức thực hiện không tốt thì chiến lược cũng thất
bại.
Mặc dù có những hạn chế nêu trên, nhưng nếu biết khắc phục những
nhược điểm và biết vận dụng tốt mặt tích cực thì chiến lược sẽ mang lại cho
doanh nghiệp nhiều cơ hội thành công hơn. Vì vậy, chiến lược kinh doanh là
một công cụ hữu ích của doanh nghiệp.
1.1.4 Các giai đoạn của quản trò chiến lược
Theo quan điểm quản trò học, một chiến lược kinh doanh có hai nhiệm
vụ quan trọng và hai nhiệm vụ đó có liên quan mật thiết với nhau là việc
xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể
hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín với tên gọi: Mô hình
quản trò chiến lược toàn diện (Hình 1.1).
 Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược là quá trình phân
tích hiện trạng, dự báo, chọn lựa và xây dựng những chiến lược
phù hợp.
 Giai đoạn thực hiện chiến lược là quá trình triển khai những
mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là
giai đoạn khó khăn và phức tạp nhất đòi hỏi nhà quản trò doanh
nghiệp phải có bản lónh, kinh nghiệm, và nghệ thuật quản trò
cao.
 Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược là quá trình đánh giá
và kiểm sóat kết quả, tìm kiếm các giải pháp để vận dụng,
thích nghi để điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với môi trường
[4].
11

Hình 1.1: Mô hình quản trò chiến lược toàn diện.
Thông tin phản hồi
Chú thích: (1) Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược; (2) Giai
đoạn thực hiện chiến lược;(3) Giai đoạn kiểm tra, đánh giá chiến lược.

Nguồn: Nguyễn Thò Liên Diệp (2006)
1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
Danh từ môi trường (Environment) là để chỉ các đònh chế hay lực
lượng ở bên ngoài nhưng lại có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh
Xem
xét sứ
mạng
mục
tiêu và
chiến
lược
Thực hiện việc
phân tích môi
trường để xác
đònh các cơ hội
và đe dọa chủ
yếu
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết lập
những mục
tiêu ngắn
hạn
Xác đònh
sứ mạng
mục tiêu
Phân
phối
các

nguồn
lực
Đo
lường
và
đánh
giá
kết
quả
Xây dựng và
lựa chọn các
chiến lược
để thực hiện
Đề ra các
chính
sách
Phân tích nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh yếu
1
3
2
12

nghiệp [4]. Môi trường của doanh nghiệp có thể chia làm hai mức độ: Môi
trường vó mô (Hay còn gọi là Môi trường tổng quát); Môi trường vi mô (Hay
còn gọi là Môi trường ngành).
Một quan điểm khác về môi trường kinh doanh (với ý nghóa là lấy
doanh nghiệp là chủ thể nghiên cứu) thì môi trường kinh doanh có thể được

xem xét dưới hai góc độ: Môi trường bên ngoài (gồm có môi trường vó mô,
vi mô); và môi trường bên trong (nội bộ) doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh là sự vận động tổng hợp, tương tác lẫn nhau
giữa các yếu tố và lực lượng bên trong - bên ngoài hệ thống nhưng lại có
ảnh hưởng trực tiếp, hay gián tiếp đến kết quả SXKD của doanh nghiệp.
Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là giúp doanh nghiệp trả
lời câu hỏi: Có những yếu tố nào có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của
doanh nghiệp, và mức độ ảnh hưởng của nó như thế nào đến kết quả SXKD
của doanh nghiệp? Vì vậy, hai quan điểm về môi trường kinh doanh trình
bày ở trên không mâu thuẫn nhau, và có thể bổ sung cho nhau.
1.2.1 Môi trường vó mô.
Để trả lời câu hỏi
“
Có những yếu tố vó mô nào có ảnh hưởng đến kết
quả SXKD của doanh nghiệp?
”
các nhà quản trò chiến lược của các doanh
nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vó mô để
nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế; yếu tố chính phủ và chính trò; yếu tố xã hội;
yếu tố tự nhiên; và yếu tố công nghệ.
Nhận đònh về mức độ tác động của các yếu tố vó mô đến kết quả
SXKD của doanh nghiệp người ta tin rằng; các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng
13

vô cùng lớn; yếu tố chính phủ và chính trò thì có ảnh hưởng ngày càng lớn;
các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm đôi khi khó nhận ra [4].
Nhóm các yếu tố môi trường vó mô thường xuyên vận động, thay đổi,
và chúng tạo ra các cơ hội- nguy cơ trong sản xuất kinh doanh cho doanh
nghiệp. Cần lưu ý là các yếu tố này có tác động tương tác lẫn nhau (tức là
chúng không độc lập với nhau).

1.2.2 Môi trường vi mô.
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là yếu tố bên
ngoài doanh nghiệp, quyết đònh tính chất và mức độ cạnh tranh của ngành
đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: Các nhà cung ứng; khách hàng; đối thủ cạnh
tranh; các đối thủ mới tiềm ẩn; và các sản phẩm thay thế (Mô hình 5 áp lực
cạnh tranh của M. E Porter)[6].
Nhóm yếu tố này cũng thường xuyên vận động và thay đổi, và chúng
cũng tạo ra cơ hội - nguy cơ trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhưng khác với các yếu tố môi trường vó mô, sự tác động của nhóm yếu tố
này đến doanh nghiệp mang tính đơn lẻ, tương tác và song phương hơn. Vì
vậy bên cạnh khả năng nhận biết, dự báo, thích ứng, tận dụng sự tác động
của các yếu tố, doanh ngiệp còn có thể tác động, phản ứng ngược trở lại các
chủ thể tác động nêu trên.
1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Họat động SXKD của doanh nghiệp là quá trình doanh nghiệp huy
động các nguồn lực để sản xuất (hay kinh doanh thương mại, dòch vụ) nhằm
tạo ra lợi nhuận – mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp. Vì vậy, tất cả các
nguồn lực của doanh nghiệp đều là các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả
14

SXKD của doanh nghiệp. Đó là: Vốn, lao động, trình độ công nghệ, năng lực
Marketing, văn hoá doanh nghiệp,… . các yếu tố nội bộ hình thành nên
những “điểm mạnh – điểm yếu” của doanh nghiệp.
Robert Waterman, Thomas Perter (Văn phòng Mc. Kensey) đã đưa ra
mô hình 7 nhân tố chủ yếu dẫn đến thành công cuả doanh nghiệp (giá trò
chung, chiến lược kinh doanh, cơ cấu, hệ thống, phong cách, nhân sự, tri
thức). Các nghiên cứu này chủ yếu nhấn mạnh phương diện tâm lý và hành
vi. Bên cạnh đó William Ouchi đưa ra một lý thuyết nổi tiếng (thuyết Z)
nhằm giải mã sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp Nhật Bản. Trong
lý thuyết này, Ouchi đã đi sâu nghiên cứu tác động của các yếu tố tâm lý xã

hội trong quản trò và đi đến kết luận: năng suất và sự tin tưởng đi đôi với
nhau [7].
1.3 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở kết quả phân tích các
yếu tố môi trường kinh doanh nhằm nhận biết và nắm bắt được các cơ hội và
nguy cơ, và đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp để rút ra được những
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được
nêu thành một qui trình ra quyết đònh gồm 3 giai đoạn, đó là: (1) Giai đoạn
nhập vào; (2) Giai đoạn kết hợp; (3) Giai đoạn quyết đònh [4]. Khung phân
tích hình thành chiến lược được thể hiện (Hình 1.2)