Chiến lược thâm nhập- chiến lược cạnh tranh trên thị trường toàn cầu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
----------

TIỂU LUẬN
Đề tài: Chiến lược thâm nhập - chiến

lược cạnh tranh trên thị trường
toàn cầu
Môn

: Quản trị Marketing quốc tế

Giảng viên : Ts. Bùi Thanh Tráng

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2014


DANH SÁCH NHÓM
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

12
13
14

Họ và tên
Trần Thị Hoa Lý
Lê Thị Thanh Huyền
Dương Thị Mỹ Phương
Nguyễn Duy Linh
Lý Thị Trúc Thư
Hồ Văn Vũ
Trần Minh Sỹ
Võ Chí Uy
Huỳnh Ngọc Hậu
Phan Thị Thảo Ngọc
Trần Thị Thu Thảo
Trần Thị Lệ Mai
Đinh Phương Anh Thư
Đoàn Quốc Trung

Lớp
TM04
TM04
TM04
TM03
TM04
TM03
TM04
TM03
TM03

TM03
TM03
TM04
TM04
TM04

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................

2


MỤC LỤC

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT
1.Chiến lược thâm nhập thị trường toàn cầu
1.1. Khái niệm:

Chiến lược thâm nhập thị trường toàn cầu: là hệ thống những quan điểm, mục đích
định hướng về chiến lược kinh doanh, những phương thức thâm nhập thị trường thế giới
và các chiến lược marketing mà các công ty cần thực hiện theo một tiến trình nhất định
nhằm đưa sản phẩm thâm nhập có hiệu quả và vững chắc thị trường thế giới, qua đó đạt
được mục tiêu một cách tốt nhất.
1.2. Mục tiêu:
− Lựa chọn phương thức thâm nhập hợp lý
− Đưa ra chính sách Marketing Mix thích hợp cho từng giai đoạn phát triển của
doanh nghiệp.
1.3. Vai trò:
Đối với doanh nghiệp:
− Mở rộng thị trường tiêu thụ và phạm vi hoạt động
− Tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
− Cho phép doanh nghiệp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm
− Trải rộng thị trường để giảm bớt rủi ro trong kinh doanh
− Tăng thu nhập cho doanh nghiệp
Đối với quốc gia:
− Phát triển kinh tế, nâng cao vị thế đất nước trên trường quốc tế
− Thúc đẩy sản xuất trong nước và mở rộng thị trường tiêu thụ
2.Nhân tố ảnh hưởng đến việc thâm nhập thị trường toàn cầu
− Đặc điểm thị trường: điều kiện thâm nhập, sự cạnh tranh, nguồn năng lực của
doanh nghiệp.
− Đặc điểm sản phẩm: chất lượng, bao bì, yêu cầu bảo quản, kỹ thuật,…
− Đặc điểm của khách hàng: trình độ nhận thức, thu nhập, điều kiện đi lại, sự phân
vùng địa lý,…
− Đặc điểm trung gian: nhà phân phối trên thị trường quốc tế.
− Khả năng của doanh nghiệp
3

3.Các phương thức thâm nhập thị trường toàn cầu:
3.1. Xuất khẩu
Xuất khẩu là phương thức đơn giản nhất cho doanh nghiệp mở rộng thị trường.
Doanh nghiệp chỉ sản xuất hàng hóa và chuyển giao cho doanh nghiệp nước ngoài, doanh
nghiệp sẽ thực hiện việc bán hàng ở thị trường nước ngoài.
Mặt hàng xuất khẩu thường là sản phẩm đại trà như may mặc, giày da, thủy sản,…
đây là phương thức được nhiều doanh nghiệp Việt Nam lựa chọn khi thâm nhập thị trường
quốc tế.
Gồm các dạng phương thức sau đây:
− Xuất khẩu trực tiếp: các doanh nghiệp tự bán trực tiếp sản phẩm của mình ra nước ngoài.
Hình thức này đòi hỏi các doanh nghiệp phải đảm trách toàn bộ hoạt động marketing xuất
khẩu như chọn thị trường mục tiêu, chọn sản phẩm, xây dựng kênh phân phối ở nước
ngoài.
− Xuất khẩu gián tiếp: các doanh nghiệp bán sản phẩm của mình ra thị trường nước ngoài
nhờ vào người hoặc tổ chức trung gian có chức năng xuất khẩu trực tiếp như: công ty quản
trị xuất khẩu, nhà ủy thác xuất khẩu, môi giới xuất khẩu hay hãng buôn xuất khẩu.
Ưu và nhược điểm của phương thức xuất khẩu:
Ưu điểm
Nhược điểm
Tránh chi phí đầu tư ở nước sở tại
Chi phí vận chuyển
Tận dụng lợi thế về chi phí, lợi thế vị trí
Phụ thuộc vào quota nhập khẩu nước
Khai thác tiềm năng đất nước trên cơ sở ngoài, hàng rào thuế quan
liên hệ với thị trường thế giới
Chịu ảnh hưởng từ hệ thống phân phối
Là phương thức truyền thống, dễ làm đối tại nước ngoài
với doanh nghiệp vừa và nhỏ
Mức độ kiểm soát thấp
3.2. Phương thức thâm nhập bằng hợp đồng:

3.2.1. Sản xuất theo hợp đồng:
Sản xuất theo hợp đồng: là phương thức mà một công ty sẽ ký hợp đồng với một
công ty khác để công ty này sản xuất sản phẩm theo đúng quy cách, thiết kế của mình. Các
công ty thuộc một số lĩnh vực như điện tử, quần áo, giày dép, đồ chơi,… thường áp dụng
phương thức này.
Phương thức này được thực hiện bởi hai bên:
− Công ty yêu cầu sản xuất: đưa ra những yêu cầu về đặc tính, chất lượng của sản phẩm mà
mình cần cho nhà sản xuất. Công ty vẫn đảm nhiệm việc quảng bá, tiếp thị và phân phối
sản phẩm.
− Nhà sản xuất theo hợp đồng: sẽ tiến hành việc sản xuất sản phẩm theo đơn hàng của công
ty.
Ưu điểm và nhược điểm của phương thức sản xuất theo hợp đồng:
4


Ưu điểm
Nhược điểm
Tiết kiệm chi phí vốn đầu tư vào tài sản cố
Rủi ro cho tài sản trí tuệ của công ty và
định, nhân công, nguyên vật liệu đầu vào.
khả năng xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới.
Tiếp cận với công nghệ, kỹ thuật mới
Mất kiểm soát
Tập trung vào lợi thế bản thân của công ty
Sự kém linh hoạt
Thâm nhập vào thị trường dễ dàng và nhanh
Bất cập từ nguồn nhân công giá rẻ
chóng
Một số lưu ý của phương thức sản xuất theo hợp đồng:
− Lựa chọn quốc gia phù hợp

− Tiêu chuẩn cho các nhà sản xuất (cải thiện nguồn nhân lực, đảm bảo hệ thống kiểm soát,
kiểm soát đối tượng khách hàng của nhà sản xuất, nguồn lực của nhà sản xuất phải vững
mạnh).
− Quản lý các nhà sản xuất chặt chẽ
− Bảo vệ tài sản trí tuệ của công ty
3.2.2. Cấp phép:
Cấp phép là phương thức trong đó chủ sở hữu các tài sản trí tuệ cho phép bên nhận
giấy phép được sử dụng các tài sản đó. Các phương thức cấp phép là cấp phép thương
hiệu, cấp phép bản quyền và cấp phép bí quyết kinh doanh.
Ưu và nhược điểm của phương thức cấp phép:
Ưu điểm
Nhược điểm
Bên
Không yêu cầu đầu tư vốn
Doanh thu ít hơn các phương thức
cấp
Có cơ hội tạo thu nhập tiền bản thâm nhập khác
phép
quyền từ sở hữu trí tuệ
Khó kiểm soát mức độ sử dụng
Phù hợp cho việc thâm nhập thị tài sản cấp phép
trường tồn tại nhiều rủi ro
Bên cấp phép có thể xâm phạm sở
Giảm áp lực hàng rào thương mại hữu trí tuệ được cấp phép và trở
hay chính sách chính phủ
thành đối thủ cạnh tranh
Phát huy tác dụng khi muốn thâm
nhập thị trường trước đối thủ cạnh
tranh
Bên

Tiếp cận công nghệ quan trọng với
Bên cấp phép chỉ đóng vai trò tư
nhận
chi phí thấp
vấn nhưng không tham gia trực tiếp
phép
Không phải tự nghiên cứu phát vào thị trường và không cung cấp bất
triển công nghệ
cứ hướng dẫn mang tính quản lý nào
Được sử dụng thương hiệu của bên
cấp phép
Một số lưu ý của phương thức sản xuất theo hợp đồng:
− Việc giành quyền sở hữu thương hiệu ở mỗi quốc gia là khác nhau
− Bên cấp phép cần lựa chọn đối tác có năng lực và đạt những tiêu chuẩn cần thiết.

5


3.2.3. Nhượng quyền:
Nhượng quyền kinh doanh: là phương thức bên nhượng quyền cho phép bên nhận
nhượng quyền được kinh doanh hàng hóa hay dịch vụ theo hình thức và phương pháp kinh
doanh đã được ràng buộc sẵn để nhận một khoản chi phí hay một tỷ lệ phần trăm từ doanh
thu (hay lợi nhuận).
Ưu và nhược điểm của phương thức nhượng quyền
Ưu điểm
Nhược điểm
Bên
Thâm nhập thị trường với rủi ro
Kiểm soát thương hiệu của công ty
nhượng thấp

Công ty nhận quyền có thể trở
quyền
Tiết kiệm chi phí
thành đối thủ cạnh tranh
Không cần đâu tư nhiều vốn
Giảm uy tín và hạn chế khả năng
Các thương hiệu uy tín sẽ phát phối hợp chiến lược toàn cầu.
triển mạnh ở nước ngoài
Tận dụng nguồn lực của công ty
nhận quyền
Công ty nhận quyền chịu chi phí
và rủi ro.
Bên
Sở hữu thương hiệu nỗi tiếng
Đầu tư nguồn vốn lớn
nhận
Được chia sẽ bí quyết kinh doanh
Bị áp đặt bởi bên nhượng quyền
quyền
Tăng khả năng cạnh tranh của
Chịu hoàn toàn về chi phí và rủi ro
việc kinh doanh
3.2.4. Lắp ráp:
Lắp ráp là phương thức mà một công ty sẽ ký hợp đồng với một công ty khác để
công ty này lắp ráp sản phẩm theo đúng quy cách, thiết kế của mình. Các nguyên vật liệu
hoặc bán thành phẩm được công ty thuê lắp ráp giao cho công ty nhận lắp ráp.
Ưu và nhược điểm của phương thức lắp ráp:
Ưu điểm
Nhược điểm
Tiết kiệm chi phí vốn đầu tư vào tài sản

Rủi ro cho tài sản trí tuệ của công ty và
cố định, nhân công
khả năng xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới.
Tập trung vào lợi thế bản thân của công
Mất kiểm soát
ty
Sự kém linh hoạt
Thâm nhập vào thị trường một cách
Bất cập từ nguồn nhân công giá rẻ
nhanh chóng
3.3. Đầu tư trực tiếp:
3.3.1. Công ty 100% vốn nước ngoài:
Công ty 100% vốn nước ngoài: là hình thức đầu tư trực tiếp của một công ty vào
nước khác bằng cách xậy dựng cở sở sản xuất, kinh doanh. Công ty đó sẽ giữ quyền sở
hữu hoàn toàn tài sản ở nước ngoài và nắm quyền quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh.
Phương thức này tăng cường sự kiểm soát và sự linh hoạt cho các nhà đầu tư.
6


Ưu và nhược điểm của phương thức công ty sở hữu 100% vốn nước ngoài:
Ưu điểm
Nhược điểm
Tăng khả năng tiếp cận thị trường
Đầu tư nhiều về vốn và nguồn lực
Tránh hàng rào thuế quan và hạn ngạch
Khó khăn trong quản lý nguồn lực ở
Áp dụng tốt hơn các kỹ năng chuyên môn địa phương
Giảm thiểu rủi ro đánh mất kiểm soát đối
Tỷ lệ rủi ro cao
với công nghệ, bảo vệ bí mật kinh doanh.

Kiểm soát chặt chẽ các hoạt động ở nhiều
quốc gia
Có tốc độ bành trướng nhanh hơn.
3.3.2. Mua lại – Sáp nhập (Merger and Aquisition)
Mua lại và sáp nhập là hoạt động giành quyền kiểm soát doanh nghiệp, bộ phận
doanhh nghiệp thông qua việc sở hữu một phần hoặc toàn bộ doanh nghiệp đó.
Mua lại: Mua lại công ty là việc công ty mua toàn bộ hoặc một phần tài sản của
công ty khác đủ để kiểm soát, chi phối toàn bộ hoặc một ngành nghề của công ty bị mua
lại.
Sáp nhập: Một hoặc một số công ty cùng loại (gọi là công ty bị sáp nhập) có thể sáp
nhập vào một công ty khác (gọi là công ty sáp nhập) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản,
quyền, nghĩa vụ, quyền lợi và lợi ích hợp pháp sang công ty sáp nhập, đồng thời chấm dứt
sự tồn tại của công ty bị sáp nhập
Ưu và nhược điểm của phương thức M&A
Ưu điểm
Nhược điểm
Cơ hội phát triển quy mô (đối với doanh
Mâu thuẫn giữa văn hóa tổ chức
nghiệp nhỏ) hay mua lại các doanh nghiệp nhỏ
Có thêm các khoản nợ và chi phí
(đối với các doanh nghiệp lớn)
liên quan đến hoạt động sáp nhập
Tăng năng lực cạnh tranh so với các đối thủ
Thâm nhập thị trường một cách nhanh chóng
Công ty mua lại có thể tăng hiệu quả của công
ty được mua lại bằng cách chuyển giao bí quyết
kinh doanh.
3.3.3. Liên doanh
Liên doanh: là phương thức thành lập ra một công ty, một tổ chức riêng biệt về kinh
tế và pháp nhân do sự liên kết giữa hai hay nhiều công ty hay tổ chức độc lập với nhau

bằng cách đầu tư tài chính hoặc những nguồn lực khác.
Ưu điểm
Nhược điểm
Giải quyết tình trạng thiếu vốn
Ràng buộc chặt chẽ trong một pháp
Tiếp cận công nghệ hiện đại, phong nhân chung
cách và trình độ quản lý kinh tế toàn cầu
Mâu thuân giữa các tổ chức, văn hóa.
Lựa chọn đầu tư vào lĩnh vực kinh Khó phối hợp thực hiện.
doanh dễ thu lời, lĩnh vực bị cấm đầu tư
Không chủ động được trong quản lý
7


toàn phần.
điều hành doanh nghiệp, chia sẽ quyền
Giảm thiểu và kiểm soát rủi ro
kiểm soát.
Tiết kiệm thời gian và chi phí nghiên
cứu thị trường
3.3.4. Đối tác chiến lược:
Đối tác chiến lược: trong đó các doanh nghiệp kết hợp và chia sẻ nguồn lực và năng
lực tiềm tàng để cùng phát triển và làm nền tảng tạo nên lợi thế cạnh tranh mới.
Ưu và nhược điểm của phương thức đối tác chiến lược:
Ưu điểm
Nhược điểm
Vượt qua các rào cản thương mại, đáp
Mâu thuẫn trong hoạt động
ứng các thách thức cạnh tranh
Chia sẽ bí quyết kinh doanh

Sử dụng nguồn lực bổ sung
Khó khăn trong việc chọn lọc đối tác
Chuyển giao kiến thức ngầm giữa các phù hợp với chiến lược kinh doanh
doanh nghiệp
Có thể bị lệ thuộc
Mở rộng mối quan hệ trên phạm vi toàn
thế giới
4.Xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường
Bước 1.
Xác định mục tiêu thâm nhập thị trường
Doanh nghiệp cần quán triệt những quan điểm mục tiêu lâu dài và mục tiêu ngắn
hạn nhằm đảm bảo phát triển quá trình thâm nhập theo hướng đã định. Việc xác định
mục tiêu này khác nhau ở từng doanh nghiệp.
Bước 2.
Phân đoạn thị trường – lựa chọn thị trường mục tiêu.
Doanh nghiệp cần có cái nhìn tổng quát về thị trường thế giới và lên danh sách
những thị trường nước ngoài mình quan tâm. Doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu, phân
tích cụ thể và so sánh cơ hôi và thách thức của từng nước ứng viên, để quyết định lựa
chọn quốc gia đó là thị trường mục tiêu hay không.
Bước 3.
Phân tích cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.
Phân tích môi trường kinh doanh ở nước sở tại
Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp
Bước 4.
Lựa chọn phương thức thâm nhập.
Lựa chọn phương thức thâm nhập có sự phối hợp về cả chi phí, các rủi ro và các
yếu tố phải kiển soát. Phải phù hợp với chiến lược tổng thể của công ty, với mục đích
và thời hạn của từng mục tiêu mà công ty đặt ra.
Bước 5.
Xác định chiến lược marketing (4p).

Công ty cần quyết định hệ thống marketing – mix phù hợp với điều kiện địa
phương về tăng sức cạnh tranh và phù hợp với chiến lược công ty.
Bước 6.
Đưa ra các tiêu chí để đánh giá chiến lược thâm nhập.

8


5.Chiến lược Marketing cạnh tranh trong quá trình thâm nhập:
5.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh
 Sự cần thiết phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh. Năm vấn đề cần nắm rõ:
− Những ai là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp?
− Chiến lược của họ như thế nào?
− Mục tiêu của họ là gì?
− Các điểm mạnh và điểm yếu của họ như thế nào?
− Cách thức phản ứng của họ ra sao?
 Xác định đối thủ cạnh tranh: gồm cả đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng
Bước 1. Cạnh tranh về nhãn hiệu
Bước 2. Cạnh tranh cùng ngành
Bước 3. Cạnh tranh về công dụng
Bước 4. Cạnh tranh chung
 Xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh: “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”
− Xác định mục tiêu của đối thủ
− Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ
− Ước lượng các kiểu phản ứng của đối thủ
− Thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh
Bước 1.
Hình thành hệ thống
Bước 2.
Thu thập dữ liệu (Thu thông tin từ người tập sự, nhân viên của đối

thủ, Thu thập thông tin từ người giao dịch làm ăn với đối thủ, Thu thập thông
tin từ các tài liệu, sách báo, các ấn phẩm công cộng)
Bước 3.
Đánh giá và phân tích
Bước 4.
Báo cáo và đối ứng
 Đinh hướng quan điểm dựa trên khách hàng và đối thủ cạnh tranh
Tập trung vào đối thủ cạnh tranh:
 Tình hình
 Đối thủ cạnh tranh X giảm giá bán ở Hà Nội và làm giảm thị phần của ta 3%.
 Đối thủ cạnh tranh Y đang mở rộng mạng lưới phân phối ở thành phố Hồ Chí
Minh và làm giảm doanh số của ta.
 Đối thủ cạnh tranh Z đang tung ra một dịch vụ mới ở Cần Thơ và khách hàng
bắt đầu dùng thử.
 Giải pháp
 Ta sẽ đáp lại việc hạ giá của đối thủ ở Hà Nội bằng cách giảm giá sản phẩm
của mình.
 Ta sẽ tăng thêm ngân sách quảng cáo ở thành phố Hồ Chí Minh.
 Ta sẽ tăng cường chi phí giới thiệu sản phẩm tại Cần Thơ.
Ưu điểm của kiểu hoạch định chiến lược này là giúp cho doanh nghiệp triển khai
định hướng chống trả. Nó rèn luyện cho những người làm marketing khả năng cảnh giác,
luôn sẳn sàng theo dõi sát sao những điểm yếu của doanh nghiệp và của đối thủ để có giải
9


pháp bảo vệ hay tấn công đối thủ có hiệu quả. Hạn chế là doanh nghiệp đưa ra quá nhiều
giải pháp của mình dựa trên các giải pháp của đối thủ cạnh tranh và bị chi phối bởi các
giải pháp đó của đối thủ.
Tập trung vào khách hàng
 Tình hình:

 Tổng thị trường có mức tăng trưởng hàng năm 5 %.
 Phân đoạn thị trường nhạy cảm với giá cả tăng 10 %.
 Khách hàng mua theo hợp đồng cung ứng định kỳ tăng nhanh , nhưng có xu
hướng không quan hệ lâu dài với nhà cung cấp nào.
 Giải pháp:
 Ta sẽ tìm cách giảm chi phí để giảm giá nhằm thu hút thêm các khách hàng
nhạy cảm với giá cả.
 Ta cố gắng tranh thủ các hợp đồng có thể ký kết được, nhưng không tập trung
nỗ lực vào nhóm khách hàng không trung thành đó.
Các doanh nghiệp định hướng theo khách hàng thường có vị thế tốt hơn các doanh
nghiệp định hướng theo đối thủ cạnh tranh trong việc phát hiện các cơ hội mới và đưa ra
những chiến lược có ý nghĩa lâu dài.
5.2. Các vị thế cạnh tranh:
 Đứng đầu hẳn về giá
 Tạo điểm khác biệt
 Tập trung

Chương 2: TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN
1.Giới thiệu chung
Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến là doanh nghiệp hàng đầu, tiêu biểu nhất của
doanh nghiệp may Việt Nam. Sản phẩm dệt may của Việt Tiến được người dùng ưa
chuộng bởi chất lượng tốt, mẫu mã đa dạng phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng:





Thương hiệu Viettien cho thời trang công sở nam (Office Wear).
Thương hiệu Vee Sendy cho thời trang thông dụng (Casual Wear).
Thương hiệu T-up là thương hiệu thời trang nữ cao cấp (High Class Fashion)

Hai thương hiệu thời trang cao cấp San Sciaro: (sản phẩm thời trang nam cao cấp
mang phong cách Ý) và Manhattan (sản phẩm thời trang nam cao cấp mang phong
cách Mỹ)
 Thương hiệu Việt Long- Thời trang công sở nam bình dân.
Hiện nay, không chỉ dừng lại là một thương hiệu Việt mạnh, Việt Tiến đã nâng tầm
vóc mình trên thị trường quốc tế ở nhiều khu vực như : Mỹ, Canada, Châu Âu (Anh, Pháp,

10


Đức, Bồ Đào Nha, Tây Ban Nha….), Châu Á (Nhật Bản, Hàn Quốc, Hồng Kông,
Singapore, Malaysia, Indone- sia….), Châu Úc…
10/2013

2.Mục tiêu thâm nhập thị trường thế giới
Mở rộng thị trường và phạm vi hoạt động: sau khi cũng cố thương hiệu trên thị trường
nội địa một cách vững chắc, việc làm tất yếu như nhiều doanh nghiệp khác là mở rộng thị
trường ra bên ngoài. Bộ kế hoạch và đầu tư có định hướng cho các doanh nghiệp dệt may
việt nam về việc hâm nhập vào thị trường EU là 40%, hoa kỳ 20%, nhật 20%, và còn 10%
cho các thị trường khác. Việt tiến cũng nhìn nhận rõ và tiến hành xâm nhập vào thị trường
EU, tiêu biểu là đức vì mức tiêu thụ hàng may mặc ở đây khá lớn ( lớn nhất trong các
nước EU), tốc độ tăng trưởng và quy mô thị trường ngày càng được mở rộng.
Giảm bớt rủi ro trong kinh doanh: với một thị trường còn nhiều lỗ hổng có thể khai thác
như Đức thì việc xâm nhập vào thị trường này sẽ giảm bớt rủi rỏ trong kinh doanh cho việt
tiến. nâng cao hiệu quả kinh doanh, giúp doanh nghiệp có nền tảng mở rộng.
Đem lại thu nhập cho doanh nghiệp: với việc xâm nhập qua một thị trường tương đối
hấp dẫn, ổn định vào thời điểm lúc bấy giờ có thể đem lại nhiều thu nhập cho việt tiến
hơn. Đức có tăng trưởng GDP 0.65 trong năm 2013, thuộc 1 trong các quốc gia có tăng
trưởng GDP cao của các nước EU.
3.Chiến lược thâm nhập của sản phẩm dệt may Việt Tiến vào thị trường Đức :

3.1. Hình thức thâm nhập
Xuất khẩu là hình thức Việt Tiến lựa chọn thâm nhập vào thị trường Đức.
Trong những năm gần đây, quan hệ thương mại Việt – Đức đã có bước tăng trưởng đáng
kể nhờ hàng loạt các hiệp định quan trọng đã ký kết, như hiệp định thương mại tự do,
tránh đánh thuế hai lần, hiệp định hợp tác hàng hải, hàng không…Điều này đã hỗ trợ cho
việc xuất khẩu các ngành hàng của Việt Nam Đức thuận lợi và khai thác được thị trường
tiềm năng này.

11


Định hướng phát triển của Việt Tiến là không chỉ giữ vị thế vững chắc tại thị trường nội
địa mà còn thâm nhập thị trường nước ngoài bằng thương hiệu của chính mình. Đức là
nước nhập khẩu lớn nhất của Việt Tiến trong khối EU chiếm khoảng 13% xuất khẩu sang
EU .
3.2. Đặc điểm tiêu dùng hàng dệt may của Đức
 Đức luôn là quốc gia có con số nhập khẩu hàng may mặc lớn nhất EU. Mức tiêu thụ hàng
may mặc của người Đức rất lớn: trung bình mối tháng một gia đình tiêu 23 euro cho quần
áo nam, 44 euro cho quần áo nữ, 8 euro cho quần áo trẻ em và 12 euro sử dụng cho các
mặt hàng dệt may khác.
 Người dân Đức rất chú trọng đến giá thành sản phẩm, chất lượng cũng như sự kỳ công của
nhà sản xuất được thể hiện qua mũi kim đường chỉ. Còn kiểu cách, mẫu mã đối với họ
không quá khắt khe.
 Người Đức quan trọng thương hiệu và hình ảnh sản phẩm trên thị trường. Họ thích cạnh
tranh dựa trên những tiêu chí vượt trội thay vì cạnh tranh bằng giá. Nhưng nếu không có
sự khác biệt nhiều giữa các sản phẩm thì giá được ưu tiên hàng đầu.
3.3. Đối tượng mục tiêu
Việt Tiến đưa ra nhiều thương hiệu nhắm đến nhiều nhóm khách hàng mục tiêu khác nhau
ở thị trường Đức như:
-

Thương hiệu Vee Vendy nhắm đến giới trẻ, với kiểu dáng, mẫu mã trẻ trung, hiện
đại.
Thương hiệu thời trang cao cấp San Sciaro và Manhattan nhắm đến phân khúc
khách hàng có thu nhập cao.
Thương hiệu Việt Long nhắm đến nhóm khách hàng bình dân, thắt chặt chi tiêu.

Nhìn chung Việt Tiến đánh vào nhóm đối tượng khách hàng trên 30 tuổi, vừa phù hợp
với tháp dân số hiện tại của đức vừa phù hợp với việc phát triển sản phẩm truyền thống
của việt tiến tại thị trường nội địa.
3.4. Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường Đức
 Công tác chuẩn bị chiến lược
- Đổi mới công nghệ, thiết bị sản xuất – mang ý nghĩa then chốt trong việc tạo ra những
sản phẩm mới nhắm thâm nhập vào thị trường mới thu ngoại tệ góp phần đổi mới cơ sở hạ
tầng tại công ty.
- Giữ vững và phát triển thị trường trong nước, đây là cơ sở cho chiến lược thâm nhập
thị trường nước ngoài bằng thương hiệu của chính mình bên cạnh việc mở rộng thị trường
mới.

12


-

-

-

Hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý , phát triển nhân lực theo hướng tiếp cận trình
độ quốc tế, chú trọng nâng cao kiến thức Marketing, đàm phán cho nhân viên.

Nâng cao chất lượng sản phẩm đạt được tiêu chuẩn quốc tế về quản lý hệ thống theo
tiêu chuẩn ISO 9002 & trách nhiệm xã hội SA8000, đạo đức trong kinh doanh theo tiêu
chuẩn WRAP.
Liên doanh liên kết: tìm hiểu kỹ đối tác trong và ngoài nước để liên doanh trong các
lĩnh vực sản xuất nguyên phụ liệu cho ngành may – đặc biệt là nguyên liệu chính để đảm
bảo công ty sẽ có nguồn cung cấp ổn định phục vụ cho sản xuất xuất khẩu và nội địa.
Tiến hành các biện pháp cụ thể thông qua các cơ quan quyền lực chống nạn làm nhái, hàng
giả hàng công ty. Công ty đã cải tiến các dây viền, cúc áo, nhãn hiệu, một cách tinh xảo để
chống giả mạo, đăng báo, in brochure danh sách các đại lý chính thức, chỉ rõ phân biệt
hàng giả, hàng thật.
 Triển khai và phát triển chiến lược:
- Đổi mới công nghệ :
Việt Tiến luôn là công ty đi đầu trong công cuộc đổi mới công nghệ. Dây chuyền
may ở Việt Tiến được quản lí rất hiện đại, qua hệ thống computer có thể xác định
được năng suất, chất lượng tại mỗi máy đang hoạt động, thậm chí có cả thiết bị
kiểm tra tình trạng kĩ thuật của kim may để nhằm loại trừ sự cố kĩ thuật và tai nạn
lao động...
- Giữ vững và phát triển thị trường trong nước:
Công ty đã tập trung vào sản xuất các thương hiệu truyền thống được người tiêu
dùng mua nhiều, tiếp tục nâng cấp cửa hàng và mở rộng kênh phân phối.Ví dụ điển
hình là Tổng Công ty đã Khai trương Trung tâm Thiết kê Thời Trang tại Hóc Môn
để tăng phục vụ cho nhu cầu nội địa. Năm 2009 doanh thu hàng nội địa tăng trưởng
32% so với cùng kỳ.
- Việt Tiến không ngừng cải thiện về độ đa dạng sản phẩm theo xu hướng của
nước nhập khẩu:
Trong 6 năm qua, Tổng Công ty đã đưa ra thị trường thêm 05 thương hiệu mới là:
TT Up, Viettien Smart Casual,San Sciaro, Manhattan và thương hiệu Việt Long.
- Tiến hành các biện pháp cụ thể thông qua các cơ quan quyền lực chống nạn làm
nhái, hàng giả hàng công ty:
Việt Tiến luôn lấy chất lượng làm tiêu chí hàng đầu, Việt Tiến chỉ cung cấp những

mẫu quần áo có chất lượng vải được kiểm nghiệm, cam đoan không gây kích ứng
da, vượt qua được định kiến chê hàng Việt Nam.
3.5. Chiến lược Marketing Mix:
 Chiến lược về sản phẩm
13


-

-

-

-

-

-

- Chất lượng sản phẩm là tiêu chí cạnh tranh hàng đầu.
- Đa dạng hóa sản phẩm dựa
- Đầu tư khâu thiết kế nhằm tăng giá trị sử dụng và giá trị thẩm mỹ của sản phẩm.
- Đăng kí thương hiệu cho sản phẩm.
- Đầu tư dây chuyền công nghệ
- Tăng dấu hiệu nhận biết sản phẩm của mình
 Chiến lược về giá
Thực hiện giá cả đi đôi với chất lượng, đề ra mức giá phù hợp cho nhiều đối tượng khác
nhau trên thị trường. Giá là yếu tố quan trọng trong quá trình đưa ra quyết định mua sắm
của người Đức. Dù tốn rất nhiều chi phí nhưng sau quá trình tìm hiểu, nghiên cứu thị
trường thì Việt Tiến quyết định thâm nhập vào phân khúc thị trường cấp trung. So sánh

với các thương hiệu tại Đức thì Việt Tiến có mức giá vừa phải nếu không nói là rẻ vì chất
lượng sản phẩm khá tốt.
Dân số Đức có xu hướng dân số già nhiều hơn, kinh tế khó khăn nên tầng lớp nay đã đang
thắt chặt chi tiêu, chính vì vậy họ rất nhạy cảm về giá, họ sẵn sàng đón nhận 1 sản phẩm
khác chỉ vì mức giá nhỏ hơn 1000->2000đồng VNĐ. Chính vì vậy Việt Tiến chỉ có thể áp
dụng mức giá linh hoạt tại nhiều tuyến sản phẩm khác nhau chứ không thực sự chạy đua
với các thương hiệu khác về giá cả.
 Chiến lược về phân phối
Áp dụng cả kênh phân phối truyền thống và hiện đại. Mỗi nhóm sản phẩm có một kênh
phân phối riêng và phù hợp. Kênh phân phối truyền thống trên đường phố và kênh phân
phối hiện đại trong các siêu thị và trung tâm thương mại. Trong chiến lược quảng bá, Việt
Tiến quan tâm đến việc bảo vệ thương hiệu, thực hiện khuyến mãi, hậu mãi, tạo những
dịch vụ chăm sóc tốt nhất cho khách hàng. Sau khi hoàn tất các quy trình bảo vệ thương
hiệu của mình thì Việt Tiến đã bắt tay liên hệ với các siêu thị, cửa hàng may mặc trên thị
trường Đức nhằm phủ sóng sản phẩm của mình đến với người tiêu dùng.
 Chiến lược về xúc tiến
Quan tâm đến thương hiệu, đảm bảo hàng thật chất lượng thật. Thực hiện tốt các khâu
khuyến mãi, hậu mãi, chăm sóc khách hàng. Ngoài ra còn tham gia các hoạt động công tác
xã hội, vì cộng đồng... Tăng cường công tác tiếp thị, tham gia các cuộc triển lãm, hội chợ
quốc tế, hội thảo..
Tạo ra sự trung thành với nhãn hiệu nhờ: quảng cáo, bảo vệ bản quyền, cải tiến thông qua
các chương trình R&D, nhấn mạnh chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi.
Đào tạo nhân viên, tận dụng nguồn lực sẵn có, tăng lợi thế chi phí tuyệt đối.
Liên kết với hiệp hội dệt may việt nam xây dựng duy trì website để quảng cáo sản phẩm.
Xây dựng tốt uy tín thương hiệu trong nước thì việc tạo dựng một hình ảnh tốt tại thị
trường nước ngoài cũng sẽ dễ dàng hơn.
Liên doanh liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài nhằm đảm bảo nguồn cũng nguyên
liệu tránh bị lệ thuộc quá nhiều vào nguồn cug nguyên liệu hiện tại.
14

4.Chiến lược cạnh tranh của Việt Tiến trong quá trình thâm nhập thị trường Đức:
4.1. Các nhân tố cạnh tranh:
Nhà cung ứng:
Nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất của công ty chủ yếu được nhập từ nước
ngoài. Do đó, công ty có thể sẽ gặp phải rủi ro khi giá nguyên vật liệu trên thế giới
có những biến động bất thường, dẫn đến việc tăng giá nguyên vật liệu đầu vào.
Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Đối thủ cạnh tranh của Đức không chỉ là các công ty ờ các quốc gia khác (Trung
Quốc, Thái Lan, Ấn Độ,…) mà còn có các công ty ngay trong Việt Nam(An Phước,
MAY 10, May Nhà Bè,..) xuất khẩu hàng may mặc sang Đức. Người Đức khá ưa
chuộng những mặt hàng của các đối thủ cạnh tranh này như thương hiệu thời trang
Pierre Cardin của An Phước trong phân khúc khách hàng trung lưu, các sản phẩm
thời trang công sở của MAY 10, thương hiệu thời trang công sở Mattana của May
Nhà Bè, hay những sản phẩm thời trang có chất liệu tơ tằm, len,cotton chất lượng
cao của Ấn Độ. Đặc biệt là Trung Quốc, chiếm thị phần cao với những sản phẩm
dệt may vô cùng đa dạng, giá cả hợp lí giành cho nhiều phân khúc nên để cạnh
tranh không phải là dễ dàng.
Đối thủ tiềm năng:
Trong điều kiện hạn ngạch hàng dệt được Đức bãi bỏ, ngày càng đối thủ cạnh tranh
ồ ạt thâm nhập thị trường này. Vì vậy, giữ vững và phát triển hàng dệt may tại Đức luôn là
một thách thức lớn của Việt Tiến.
Khách hàng
Mặc dù Đức có số lượng tiêu thụ hàng dệt may rất lớn. Tuy nhiên, đây vẫn là thị
trường khó tính. Người Đức có yêu cầu khá cao về chất lượng, giá cả cũng như dịch vụ
khách hàng. Để thu hút được khách hàng, đòi hỏi doanh nghiệp cần chiến lược marketing
hấp dẫn và phù hợp.
4.2. Lợi thế cạnh tranh quốc gia
Trong điều kiện Đức dở bỏ hạn ngạch hàng dệt may, cạnh tranh về giá với các đối
thủ khác là vấn đề khó khăn doanh nghiệp gặp phải. Tuy nhiên, theo khảo sát trên

thị trường cho thấy người Đức vẫn ưa dùng hàng Việt Nam do chất lượng và yêu
cầu kỹ thuật được đảm bảo. Số lượng tiêu thụ tại thị trường Đức vẫn rất lớn đã cho
thấy tiềm năng hàng dệt may Việt Nam tại thị trường này.

15


4.3. Năng lực cạnh tranh
Việt Tiến được đánh giá là doanh nghiệp có sức cạnh tranh mạnh với năng lực sản xuất
cao, có khả năng thực hiện các đơn hàng quốc tế lớn, chất lượng sản phẩm cao và giá
thành hợp lý.
Năng lực sản xuất:
Áo jacket, áo khoác, bộ thể 13.100.000 sản phẩm / năm
thao
15.130.000 sản phẩm / năm
Áo sơ mi, áo nữ
12.370.000 sản phẩm / năm
Quần áo các loại
300.000
sản phẩm / năm
Veston

1.000.000

sản phẩm / năm

Các mặt hàng khác
 Phân tích SWOT:
STRONG
WEAK

• Năng lực quản lí tốt và uy tín trên
• Sản phẩm chỉ chuyên về thời trang
thương trường.
công sở, do đó chưa thể thành công
nếu xuất khẩu những sản phẩm giành
• Quy mô lớn mạnh, gồm 3 công ty
cho giới trẻ, thể thao…đang là xu
con, 21 đơn vị sản xuất trực thuộc, 14
hướng mới của Đức.
công ty liên kết trong nước,7 công ty
• Nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất
liên doanh với nước ngoài, tổng vốn
điều lệ 230.000.000.000 đồng
của công ty chủ yếu được nhập từ
nước ngoài.
• Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt.
• Công nghệ sản xuất hiện đại, năng
suất cao, giá thành sản phẩm thấp.
• Sản phẩm đa dạng, phụ tùng thay thế
đề phòng rủi ro khi tiêu dùng sản
phẩm.
• Nhân viên có trình độ tay nghề cao.
OPPORTUNITY
THREAT
• Mức tiêu thụ hàng may mặc của người Cạnh tranh khốc liệt, đặc biệt khi Đức dở bỏ
hạn ngạch dệt may.
Đức lớn.
• Đức đã tháo bỏ hạn ngạch nhập khẩu Thị trường Đức đã bão hòa, thâm nhập được
thị trường này cũng có đôi phần bất lợi.
hàng dệt may.

• Thuế áp dụng cho hàng dệt may Việt Người Đức không muốn bị lệ thuộc vào mặt
hàng của một quốc gia nào cả. Do đó, phải
Nam giảm.
• Người Đức không muốn bị lệ thuộc thay đổi thường xuyên để thu hút thị trường.
vào mặt hàng của một quốc gia nào cả Người Đức rất quan tâm đến giá sản phẩm,
16


nên các mặt hàng mới có hội lớn khi do đó sản phẩm không chỉ cần có chất lượng
hàng Trung Quốc, Thái Lan đã được đảm bảo theo tiêu chuẩn của họ mà còn phải
sử dụng khá lâu.
đảm bảo giá hợp lý vừa phù hợp với thị hiếu,
vừa phù hợp với thu nhập là một khó khăn
lớn cho sản phẩm may mặc.

-

-

-

 Chiến lược cạnh tranh
o Chiến lược dẫn đầu về chi phí:
Tiếp tục đổi mới công nghệ sản xuất. Đổi mới công nghệ có ý nghĩa then chốt. Chính nhờ
thiết bị mới, công nghệ mới công ty mới có thể tạo ra những sản phẩm đạt yêu cầu thâm
nhập thị trường mới, tạo nguồn thu ngoại tệ góp phần đổi mới cơ sở hạ tầng tại công ty và
sản xuất sản phẩm với chi phí thấp.
o Chiến lược khác biệt hóa:
Nâng cao chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế về quản lý hệ thống theo tiêu chuẩn
ISO 9002 và trách nhiệm xã hội SA8000, đạo đức trong kinh doanh theo tiêu chuẩn

WRAP.
Tăng cường R&D thiết kế sản phẩm mới.
o Chiến lược tập trung:
Việt tiến thực hiện giữ vững và phát triển các sản phẩm chủ chốt như dòng sản phẩm áo sơ
mi, thời trang công sở,.. đây là cơ sở khẳng định thương hiệu chính mình. Công ty luôn
chú trọng mối quan hệ với những khách hàng cũ, mở rộng quan hệ giao dịch với khách
hàng mới ở các thị trường khác nhau.
4.4. Đánh giá thất bại và thành công của Việt Tiến tại thị trường Đức
Việt Tiến xuất khẩu vào thị trường Đức đã góp phần mở rộng thị trường cũng như
tăng lợi nhuận cho công ty. Thị phần của Việt Tiến đóng góp cho ngành dệt may cao nhất
với 2,5% trong tổng số 14,4% vào năm 2013, dù tăng nhẹ so với năm 2012 tuy nhiên
không đáng kể. Giá trị gia tăng của các sản phẩm dệt may Việt Nam vẫn còn thấp do hoạt
động sản xuất nguyên vật liệu, nghiên cứu thiết kế, marketing và phân phối…vẫn chưa
tham gia một cách mạnh mẽ, các sản phẩm đúng nghĩa “made in Vietnam” chưa thực sự
có nhiều trên thị trường quốc tế.

Chương 3: BASKIN ROBBINS
1.Giới thiệu chung:
1.1. Lịch sử hình thành:
Baskin – Robbins là một chuỗi cửa hàng kem toàn cầu được thành lập bởi Burt Baskin
và Irv Robbins vào năm 1945 ở Glendale, California
17


Công ty là chuỗi cung cấp kem lớn nhất thế giới với hơn 5800 địa điểm và gần 2800
chi nhánh tại Mỹ. Baskin – Robbins phân phối kem trên hơn 30 quốc gia, và có trụ sở
chính tại Canton, Massachusetts, Mỹ.
Doanh thu công ty năm 2013 là 2467 triệu USD, trong đó riêng hệ thống cửa hàng tại
Us đóng góp 513,3 triệu USD
1.2. Sản phẩm của Baskin Robbins:

 Các loại kem
Công ty kinh doanh với hơn 31 mùi vị kem khác nhau như lemon custard ice cream,
chocolate ice cream, mint chocolate chip ice cream … Thêm vào đó, còn có các loại
sundae, với sự phối hợp 2 hoặc nhiều viên kem cùng với topping phong phú.
 Các loại thức uống
Ngoài kem, công ty còn kinh doanh các loại thức uống khác như smoothies, milkshake,
blast…
 Bánh kem
Bánh kem cũng là một sản phẩm của công ty được nhiều người lựa chọn
2.Mục tiêu thâm nhập thị trường thế giới:
Mở rộng thị trường là một điều tất yếu để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong nền kinh
tế đang toàn cầu hóa nhanh chóng như hiện nay, Baskin – Robbins cũng không ngoại lệ.
• Bằng việc mở rộng phạm vi lưu thông hàng hóa, công ty có thể tăng thêm lợi
nhuận. Không chỉ thế, mở rộng thì trường ra toàn cầu còn giúp Baskin –
Robbins khẳng định vị thế của mình với các đối tác trên thế giới.
• Tăng tỷ suất sinh lợi và tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của doanh nghiệp mà khi
kinh doanh đơn thuần trong nội địa không có được.
• Độ nhạy cảm của rủi ro ở các thị trường khác nhau thì biến động theo những
chiều hướng không giống nhau, từ đó Baskin – Robbins có thể giảm được rủi ro
thông qua đa đạng hóa thị trường.
3.Chiến lược thâm nhập thị trường Việt Nam:
3.1. Hình thức thâm nhập:
Baskin-Robbins thâm nhập vào thị trường Việt Nam dưới hình thức nhượng quyền và
được Công ty Blue Star Food Corp nhượng quyền vào cuối năm 2011.
Qua việc tham khảo các tài liệu và tìm hiểu thông qua trang web công ty nắm giữ
thương hiệu Baskin – Robbins, nhóm nhận định rằng Baskin – Robbins International
không bán franchise cho cá nhân vì tiềm lực tài chính, khả năng hoạt động và điều hành
của cá nhân ở Việt Nam trong việc kinh doanh nhượng quyền còn rất hạn chế.
18

Trước tiên, Baskin – Robbins chọn Thành phố Hồ Chí Minh là địa điểm đầu tiên, cũng
dễ hiểu vì đây là thành phố thuận tiện nhất cho việc kinh doanh, dân cư đông, thu nhập
khá và lối sống hiện đại.
3.2. Đặc điểm thị trường:
Mãi cho đến trước thời điểm Baskin-Robbins xuất hiện trở lại vào năm 2011, thị
trường kem chuỗi mới chỉ có một đại diện duy nhất đến từ Mỹ là Bud’s. Thương hiệu kem
có nguồn gốc San Francisco này được Công ty North American Food Corp mua nhượng
quyền về phân phối tại Việt Nam từ năm 2007 với vốn đầu tư 1 triệu USD, chưa tính phí
nhượng quyền.
Cho nên đối thủ cạnh tranh của Baskin Robbins lúc đó chính là Bud’s.
3.3. Đối tượng mục tiêu:
a) Phân đoạn thì trường:
• Phân đoạn theo vị trí địa lý
Tập trung vào thành phố và đông dân như thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội…
• Phân đoạn theo nhân khẩu học
 Lứa tuổi: Baskin – Robbins chủ yếu nhắm vào giới trẻ từ 17 đến 29 tuổi, gia đình
có trẻ em, công ty chủ yếu đánh vào xu hướng năng động, khả năng tiếp cận văn
hóa nhanh của giới trẻ Việt Nam. Ngoài ra, Baskin – Robbins còn đặc biệt quan
tâm tới trẻ em, họ tác động vào nhận thức của các em từ khi còn nhỏ
 Thu nhập: Những người có thu nhập khá và ổn định là đoạn thị trường mà Baskin –
Robbins chú trọng.
 Nghề nghiệp: việc chọn thị trường chính là thành phố Hồ Chí Minh thì công ty có
thể tiếp cận một thị trường lớn học sinh, sinh viên, các bạn trẻ đi làm tại đây… vì
số lượng các trường đại học, cao đẳng, trung cấp ở thành phố là khá nhiều.
• Phân đoạn thị trường theo tâm lý
Việt Nam là một nước phát triển nhanh trong thời gian qua. Việc phát triển theo nền
kinh tế thị trường đã kéo theo những phong cách sống mới, những xu hướng mới và đặc
biệt những phong cách sống, xu hướng này được các bạn trẻ tiếp thu rất nhanh. Điều này
giúp cho Baskin – Robbins có cơ sở tin vào sự thành công khi đặt chân lên thị trường Việt

Nam.
b) Lựa chọn thị trường mục tiêu:
Từ các phân tích nói trên, có thể thấy thị trường mục tiêu mà Baskin – Robbins tập
trung phục vụ là những người có độ tuổi dưới 30, gia đình có thu nhập khá, đặc biệt là trẻ
em và chủ yếu tập trung vào khu vực đông dân như thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội…

19


3.4. Phát triển chiến lược thâm nhập:
Sau gần 3 năm có mặt tại Việt Nam, Baskin – Robbins đã gặt hái được nhiều thành
công nhất định. Vậy Baskin – Robbins đã hoạt động và kinh doanh như thế nào tại việt
Nam.
a) Kế hoạch thâm nhập:
o Thăm dò thị trường, nghiên cứu, phân tích
o Khuếch trương hệ thống thương hiệu ngay từ bước đầu
o Phát triển hệ thống phối hợp với chiến thuật marketing nhắm vào khách
hàng của đối thủ cạnh tranh
o Chiến lược chọn sản phẩm và đinh vị khách hàng, phát huy nét đặc trưngcủa
thương hiệu
b) Quá trình thực hiện
Thăm dò thị trường, nghiên cứu, phân tích
Baskin Robbin trở lại Việt Nam đã chọn hướng phát triển chậm cho mình, trước khi
đưa Baskin Robbin trở lại, Blue Star Food Corp đã xây dựng một "nhóm phản ứng nhanh"
chuyên tìm hiểu, phân tích kỹ lợi thế, đưa ra nhiều kế hoạch tiếp thị, mở rộng thị trường
cho Baskin Robbins.
Khuếch trương hệ thống thương hiệu ngay từ bước đầu
Đánh dấu sự trở lại Việt Nam bằng việc khai trương ba cửa hàng kem vào ngày 6-12012 tại TPHCM. Ba cửa hàng kem Baskin-Robbins ở TPHCM nằm ở các địa chỉ số 424A
Nguyễn Thị Minh Khai, số 1 Trương Định và số B55 Nguyễn Trãi, do đối tác nhượng
quyền ở Việt Nam là Blue Star Food Corporation quản lý. Giải thích cho bước đi táo báo

này, Blue Star Food Corp khẳng định rằng: "Đó cũng là cách làm thương hiệu và khuyếch
trương hệ thống nhận diện thương hiệu".
Phát triển hệ thống phối hợp với chiến thuật marketing nhắm vào khách
hàng của đối thủ cạnh tranh
Chiến thuật marketing mà Baskin-Robbins thực hiện nhắm vào khách hàng của Bud’s
cũng khá bài bản, chi nhánh Baskin-Robbins nằm trên đường Nguyễn Trãi chỉ cách nhà
hàng kem Bud’s vài trăm mét, còn Baskin-Robbins ở Nguyễn Thị Minh Khai lại nằm đối
diện với một địa chỉ Bud’s khác. Với mục tiêu sẽ có khoảng 50 nhà hàng kem BaskinRobbins được Blue Star Food Corp. mở ra trong thời gian 5 năm,
Blue Star Food thường mất 5 - 6 tháng nghiên cứu, khảo sát kỹ trước khi quyết định
"đánh" vào thị trường nào đó. Cửa hàng đầu tiên tại Hà Nội vừa được khai trương vào
ngày 26/7/2013 và nhận được sự chờ đón của hàng ngàn fan hâm mộ Kem BaskinRobbins.

20


Chiến lược chọn sản phẩm và đinh vị khách hàng đã phát huy nét đặc trưng
của thương hiệu
Blue Star Food Corp tập trung vào giới trẻ, năng động, thích trải nghiệm, có thu nhập
cao. Baskin Robbin có 31 mùi vị kem khác nhau, khách hàng có thể thoải mái lựa chọn và
thương thức các hương vị khác nhau mỗi ngày .
Tập trung đánh đúng đối tượng khách hàng mục tiêu: Riêng tại TP.HCM, Blue Star
Food cũng chia nhỏ từng khu vực để xác định đối tượng mục tiêu và xây dựng chiến lược
kinh doanh khác nhau. Theo đó, nếu khách hàng mục tiêu ở khu trung tâm như Phạm
Hồng Thái, Trương Định là khách Tây, thì ở khu vực Nguyễn Thị Minh Khai, đối tượng
mục tiêu lại là gia đình Việt.
c) Marketing Mix:
Product
Price
• Hương vị đa dạng và độc đáo với 31 • Gía cao bởi sản phẩm sáng tạo và chất
mùi kem đặc trưng đại diện cho 31

lượng
ngày của tháng
Dao động khoảng 45.000-50.000đ/viên
“Không có khách hàng nào thích tất cả các
mùi của chúng tôi nhưng mỗi khách hàng
đều có mùi yêu thích đặc trưng riêng”
• Nhiều sản phẩm như: Kem, kem
sundae, nước uống, bánh kem lạnh
Place
Promotion
• Việc lựa chọn địa điểm hoàn toàn nằm • “Chúng tôi mang đến bạn không chỉ
trong tầm tay công ty
kem mà còn là niềm vui” hoặc” Cái bạn
nhận được không chỉ kem mà còn là
• Vị trí đắc địa, thuận lợi
niềm vui” –Irv Robbins, đồng sáng lập.
• Vị trí đông người và phương tiện qua
“Ăn
kem chất lượng cao trong bầu không
lại
khí vui vẻ”
• Các chương trình khuyến mãi giảm giá
sản phẩm bên trong cửa hàng
• Tất cả các loại hình quảng cáo (Mạng
xã hội, Mobile marketing, PR online,
Website)
− Tổ chức event cho chương trình”
Mùa hè sôi động cũng người tuyết”
− Tổ chức cuộc thi ảnh “ I LOVE
Baskin robbins” trên facebook

− Chương trình khuyến mãi ưu đãi
dành cho khách hàng thân thiện có
ngày sinh nhật trong tháng
− Ngày Hồng, giảm giá qua voucher,
21


giảm 10% khi đặt hàng online, giảm
5% khi thanh toán qua mạng,…
d) Sự phát triển của chiến lược thâm nhập:
Hiện nay Baskin Robbin đã có 16 cửa hàng tại Tp. HCM, 1 của hàng Cần Thơ, 1 cửa
hàng tại Bà Rịa và 1 cửa hàng tại Hà Nội. Cửa hàng đầu tiên tại Hà Nội vừa được khai
trương vào ngày 26/7/2013 và nhận được sự chờ đón của hàng ngàn fan hâm mộ Kem
Baskin-Robbins. Đây là tín hiệu đáng mừng. đây là thời điểm thích hợp và chín muồi để
Baskin Robbins thâm nhập thị trường Hà Nội và cũng là bước ngoặt đầu tiên trong chiến
lược mở rộng chuỗi cửa hàng ra các tỉnh, thành phố lớn của Việt Nam.
Baskin Robbins trở lại Việt Nam lần 2 có thế nói đã có nhưng bước đi hết sức thành
công và đang dần khuếch trương hệ thống của mình sang cấc tỉnh và thành phố tại Việt
Nam. Trong tương lai, liệu Baskin-Robbins trở thành thương hiệu dẫn đầu thị trường kem
cao cấp tại Việt Nam?
4.Chiến lược cạnh tranh:
4.1. Nhân tố cạnh tranh:
a) Nhà cung ứng:
Baskin Robbins là kem nhập khẩu từ Mỹ, các nguyên liệu phụ có thể thay thế để giảm
chi phí nên không phải chịu áp lực lớn từ nhà cung ứng.
b) Đối thủ cạnh tranh trong ngành:
Đến thời điểm Baskin Robbins xuất hiện thì đối thủ cạnh tranh hiện hữu chỉ mới là
chuỗi cửa hàng kem Buds- thương hiệu có nguồn gốc từ San Francisco này được Công ty
North American Food Corp mua nhượng quyền về phân phối tại Việt Nam từ năm 2007
với vốn đầu tư 1 triệu USD.

Các cửa hàng kem BUDS trog thời điểm BR thâm nhập vào Việt Nam:
- 171 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, P.7, Q.3, TP. Hồ Chí Minh.
- 206- 206bis Nguyễn Trãi. Q1 (khai trương ngày 16.06.08)
- 445-447 Hai Bà Trưng. Q3 (khai trương ngày 28.06.08)
- 183 Nguyễn Thị Minh Khai. Q1 (khai trương ngày 01.07.08)
c) Đối thủ tiềm năng:
Không những chỉ đối mặt với Buds mà các thương hiệu khác trên thế giới cũng đang
muốn thâm nhập vào thị trường Việt Nam như kem Häagen-Dazs , Dairy-Queen hay
Swensen’s điều này khiến cho BR không ngừng hoàn thiện và thay đổi để có thể tồn tại và
phát triển.
d) Sản phẩm thay thế:
22


Cà phê cũng là 1 loại sản phẩm được người Việt ưa chuộng, bởi vậy khi thâm nhập vào
VN ngoài việc phải cạnh trang với các thương hiệu như Buds, Häagen-Dazs , Dairy-Queen
hay Swensen’s mà họ còn phải dè chừng cả Trung Nguyên, Highlands Coffee và
Starbucks.
e) Khách hàng:
Baskin Robbins nhắm vào đối tượng khách hàng trung và thượng lưu. Điều này cho
thấy khách hàng chiếm vị thế ưu thế về việc lựa chọn sản phẩm của BR hay là không. Bên
cạnh đó, đối thủ cạnh tranh là Bud’s lại có mức giá bình dân, các sản phẩm thay thế hiện
hữu nhiều nên BR phải nỗ lực rất lớn để kéo khách hàng đến với kem của mình. Tuy
nhiên, với sản phẩm đặc trưng “ không chỉ bán kem mà còn là niềm vui”, cộng với phong
cách phục vụ tận tình, BR cũng có ưu thế riêng khác biệt để thu hút khách hàng
4.2. Lợi thế cạnh tranh quốc gia:
Thị trường theo chuỗi tại Việt Nam đã có sự phát triển rất nhanh chóng trong khoảng
5 năm trở lại đây, đi kèm theo đó là sức mua khá tốt ở phân khúc trung lưu.
Đây là 1 sản phẩm mới mẻ đối với người dân Việt và theo dự báo thì xu hướng tiêu
dung tăng trong thời gian tới do đó đây là một lợi thế khi BR thâm nhập vào.

4.3. Năng lực cạnh tranh:
BR không ngừng sáng tạo để mang các loại kem chất lượng cao tới tay hơn 150 triệu
khách hàng trên toàn thế giới. Và kết quả là, Baskin-Robbins đã phát triển để trở thành
chuỗi cửa hàng đặc sản kem lớn nhất thế giới, với hơn 2.800 địa điểm trên khắp Hoa Kỳ
và gần 7000 trên toàn cầu.
a) Phân tích SWOT:
S
W
• Hình ảnh thương hiệu tốt
• Đầu tư ban đầu cho việc mở một cửa
hàng cao
• Sáng tạo độc quyền
• Chỉ bán sản phẩm tại cửa hàng chứ
• Mùi vị độc quyền
không bán trong siêu thị
• Cho nếm thử kem miễn khí
• Các cửa hàng không bán sản phẩm đồng
nhất
O
T
• Nhu cầu tiêu thụ kem ngày càng cao, thị • Việc xây dựng và phát triện hệ thống
hiếu đa dạng
quá nhanh tạo ra những nguy cơ tiềm ẩn
• Sức mua khá tốt ở phân khúc trung lưu • Định giá sản phẩm khá cao trong khi
hình ảnh thương hiệu chưa sang đúng
• Thay thế nguyên liệu phụ để giảm chi
tầm sẽ khiến cho RB gặp khó khăn khi
phí
cạnh tranh với đối thủ cao cấp(HäagenDazs ) và đối thủ bình dân(Bud’s,
23

swensen’s)
• Xây dựng vào thời điểm suy thoái kinh
tế
b) Chiến lược khác biệt hóa:
i. Khác biệt hóa sản phẩm:
Baskin Robbins lựa chọn chiến lược khác biệt hóa. Tập trung vào khác biệt hóa về sản
phẩm
Tính đến hiện này thì BR đã có đến 1300 hương vị kem cực kỳ ngon và độc đáo, có 1
không 2 .
Hương vị ban đầu được bán chạy nhất như Mint Chocolate Chip and Pralines 'n Cream
vẫn đang chiếm trọn con tim của hàng triệu người trên toàn thế giới. Tuy nhiên, không
dừng lại ở đó, BR vẫn liên tục giới thiệu đến khách hàng sự kết hợp thú vị của nhiều
hương vị mới, cũng như những sáng tạo đi đầu trong ngành công nghiệp kem như kem
được đóng hộp để KH có thể mang cả không khí mát lạnh của BR về tận ngôi nhà quen
thuộc của mình, BR sáng tạo kỹ thuật ribbon tạo nên những đường nét mềm mại phá cách
trong từng viên kem , mang đến chúng một hương vị độc đáo hơn, sử dụng các nguyên
liệu truyền thống cho món tráng miệng và trình làng nhiều loại kem với cấu trúc bề mặt
khác nhau. Từ phần giới thiệu về món bánh kem sở trường và dòng thức uống đa dạng,
bao gồm cả món café đặc biệt BlastCappuccino.
Ngoài ra, tại Việt Nam, Baskin – Robbins còn phát triển thêm hương vị Green Tea Ice
Cream dành riêng cho thị trường tại Việt Nam. Công ty còn phát triển cả dòng bánh kem
lạnh. Và còn có sản phẩm đặc biệt dành riêng cho dịp Tết Trung thu, đó là bánh trung thu
kem lạnh.
“Không có khách hàng nào thích tất cả các mùi của chúng tôi nhưng mỗi khách hàng
đều có mùi yêu thích đặc trưng riêng “ . Chính bởi điều này mà BR cam kết sẽ tạo ra nhiều
sản phẩm mới, thú vị và vượt trội.
BR với biểu tượng “31” để đại diện các hương vị cho tất cả các ngày của tháng,
Cherry (màu hồng), Sô cô la (màu nâu) và chấm polka gợi nhớ đến các chú hề, ngày lễ hội

cùng những cuộc vui không có điểm dừng. Việc sử dụng những hình ảnh hoạt họa tươi vui
tràn đầy hương vị cuộc sống cùng với nét đồ họa cá tính càng làm nổi bật thêm tên và các
thành phần thơm ngon.
Cùng với chiếc thìa màu hồng, biểu tượng của Baskin-Robbins, đã được tạo ra với
niềm tin rằng mọi người đều có thể thỏa sức nếm thử bất kỳ loại kem nào của BR miễn phí
đây là một chiến lược hoàn toàn gây ấn tượng mà BR đã lựa chọn.
Sáng lập ra BR với mong muốn : “Chúng tôi mang đến bạn không chỉ kem mà còn là
niềm vui”. Chính vì vậy mà họ luôn sang tạo ra nhiều sản phẩm độc đáo để đem đến niềm
vui cho thực khách. Đối với họ không có gì hạnh phúc như gương mặt một đứa trẻ bắt gặp
24


viên kem yêu thích của mình, hay sự vui mừng pha lẫn ngạc nhiên của người mẹ khi nhận
được chiếc bánh làm từ vào Ngày của mẹ đến từ cửa hàng mà bạn hay gọi với cái tên “ BR
của tôi".
ii. Chiến lược bổ trợ:
Chiến lược về giá:
Nếu như ở Mỹ, định vị của Baskin-Robbins là một chuỗi kem “bình dân” với chi phí
chấp nhận được thì khi thâm nhập vào Việt Nam, BR lại có mức giá khá cao đã đẩy
chuỗi kem này lên trở thành một thương hiệu trung - cao cấp.
Bà Sara Larcombe, Giám đốc Marketing Quốc tế của Baskin-Robbins cho rằng quyết
định nhượng quyền thương hiệu kem này của Blue Star Food Corp. là khá đúng thời điểm
và đối tượng phân khúc. Theo bà, thị trường theo chuỗi tại Việt Nam đã có sự phát triển
rất nhanh chóng trong khoảng 5 năm trở lại đây, đi kèm theo đó là sức mua khá tốt ở phân
khúc trung lưu. Điều này đã được chứng minh khi mà thị trường đã có những phản ứng
tích cực ban đầu với giá bán không hề rẻ của kem Baskin-Robbins (dao động từ 45.00050.000 đồng/viên), đắt hơn nhiều so với mức 28.000 đồng của Bud’s. Thế nhưng, toàn bộ
lượng kem nhập khẩu để bán trong 4 tháng đã được tiêu thụ sạch sẽ chỉ 10 ngày sau hôm
khai trương. Có thể nói, tín hiệu khả quan này bước đầu đã cho thấy những sự thay đổi
mạnh mẽ trong thói quen tiêu dùng kem của người Việt.
Tuy nhiên vấn đề lớn bởi ở Mỹ họ định vị ở mức bình dân do đó thiết kế nhà hàng

hiện tại của họ lại quá tươi trẻ, chưa đạt tầm sang trọng nếu đem so với một hệ thống kem
cao cấp khác cũng của Mỹ là Häagen-Dazs. Có thể nói, việc Baskin-Robbins định giá sản
phẩm ở mức khá cao trong khi hình ảnh thương hiệu lại chưa sang đúng tầm sẽ có thể
khiến cho chuỗi kem này gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với cả Häagen-Dazs lẫn
những đối thủ bình dân hơn như Bud’s.
Chiến lược về địa điểm và cách trang trí cửa hàng:
Cách chọn địa điểm đặt lựa hàng là chìa khoá giúp cho việc kinh doanh có đạt đến
thành công hay không. BR luôn lựa chọn những vị trí có đông dân cư , là trục đường chính
của các quận trong TPHCM , như Của hàng trên Phạm Hồng Thái ngay gần trung tâm q1,
đây là nơi đông khách du lịch và gần khách sạn New Word hay trên đường Phạm Ngũ Lão
cũng nằm trong khu vực trung tâm đông đúc khách du lịch lui tới. Việc chọn đặt của hàng
ở Phú Mỹ Hưng cũng bởi khách hàng mà BR nhắm tới là những khách hàng có thu nhập ở
mức trung- cao cấp. Không những thế BR còn chọn ở những tuyến đường các bạn trẻ tập
trung đông đúc, khu ăn uống khi đặt cửa hàng ở Nguyễn Tri Phương và Phan Xích Long.
Bên cạnh đó việc thâm nhập vào các trung tâm thương mại, khu mua sắm cao cấp của
người dân TPHCM được chú trọng không kém khi mà BR lần lượt đặt cửa hàng tại
Bitexco, Diamond tầng 4 hay Cresent Mall…

25