Hoàn thiện chiến lược nhân lực của Công ty Điện lực Hưng Yên giai đoạn 2015 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN ĐẮC AN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC
CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC HƯNG YÊN
GIAI ĐOẠN 2015 – 2020
Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 6034041

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS Nguyễn Bá Uân

HÀ NỘI - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các kết quả, các số liệu nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được công bố trong bất cứ công trình nào khác. Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi
sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích
dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Hà Nội, ngày 12 tháng 8 năm 2015
Tác giả

Nguyễn Đắc An

LỜI CẢM ƠN
Với tấm lòng biết ơn sâu sắc tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Nguyễn Bá
Uân, người đã hết lòng giúp đỡ động viên tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu
khoa học.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo trong Khoa Kinh tế - Quản Trị
Kinh Doanh, Trường Đại học Mỏ - Địa chất đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi học tập,
nghiên cứu hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, cùng toàn thể CBCNV Công ty
Điện lực Hưng Yên cùng tất cả bạn bè và những người thân trong gia đình đã giúp
đỡ, động viên tôi hoàn thành luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Tác giả


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
LỜI CAM ĐOAN...............................................................................................................I
LỜI CẢM ƠN...................................................................................................................II
MỤC LỤC.......................................................................................................................III
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT......................................................................................VI
DANH MỤC CÁC BẢNG.................................................................................................VII
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ............................................................................................VIII
MỞ ĐẦU.........................................................................................................................1
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP..................................................................................................5
1.1. Tổng quan lý luận về chiến lược nguồn nhân lực.............................................................5
1.1.1. Các khái niệm...................................................................................................................................5
1.1.2. Phân loại chiến lược.......................................................................................................................10
1.1.3. Vai trò và vị trí của chiến lược nguồn nhân lực.............................................................................11
1.1.4. Tiến trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực.........................................................................15

1.1.5. Xác định cơ cấu tổ chức và nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp..................................................15
1.1.6. Vai trò đào tạo nhân lực và ảnh hưởng của hoạt động đào tạo với kết quả sản xuất, kinh doanh
của doanh nghiệp ....................................................................................................................................17
1.1.7. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược nguồn nhân lực...........................................18

1.2. Tổng quan thực tiễn về chiến lược nhân lực..................................................................20
1.2.1. Thực tiễn công tác xây dựng chiến lược nhân lực ở một số quốc gia và doanh nghiệp trên thế
giới............................................................................................................................................................20
1.2.2. Thực tiễn của Tổng Công ty Điện lực miền Nam............................................................................26
1.2.3. Bài học kinh nghiệm.......................................................................................................................27

1.3. Những công trình nghiên cứu về chiến lược, phát triển nguồn nhân lực........................28
Kết luận Chương 1..............................................................................................................30

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG CÔNG TY ĐIỆN LỰC HƯNG YÊN.........................................................................32


2.1 Vài nét khái quát về Công ty Điện lực Hưng Yên.............................................................32
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Hưng Yên..............................................32
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Điện lực Hưng Yên................................................................32
2.1.3. Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Công ty Điện lực Hưng Yên.........................................34

2.2. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Hưng Yên.........................................34
2.3. Phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty................................37
2.3.1. Cơ cấu nguồn nhân lực trong Công ty...........................................................................................37
2.3.2. Chất lượng nguồn lao động của Công ty........................................................................................39
2.3.3. Hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong Công ty.........................................................................41

2.4. Công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trong Công ty.........................................46

2.4.1. Thực trạng công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trong Công ty.....................................46
2.4.2. Đánh giá chung...............................................................................................................................52

2.5. Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của chiến lược nguồn nhân lực Công ty Điện
lực Hưng Yên...................................................................................................................... 53
2.5.1. Điểm mạnh.....................................................................................................................................53
2.5.2. Điểm yếu........................................................................................................................................53
2.5.3. Những cơ hội..................................................................................................................................54
2.5.4. Những thách thức .........................................................................................................................55

2.6. Đánh giá chung về chiến lược nguồn nhân lực của Công ty............................................56
2.6.1. Những kết quả đạt được................................................................................................................56
2.6.2. Những hạn chế và nguyên nhân....................................................................................................57

Kết luận Chương 2..............................................................................................................60

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC
HƯNG YÊN GIAI ĐOẠN 2015-2020................................................................................62
3.1. Những căn cứ để đề xuất giải pháp...............................................................................62
3.1.1. Mục tiêu phát triển của Công ty Điện lực Hưng Yên và của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc......62
3.1.2. Nhu cầu về điện của tỉnh Hưng Yên...............................................................................................62
3.1.3. Những nhiệm vụ cụ thể của Công ty Điện lực Hưng Yên...............................................................65
3.1.4. Những kết quả phân tích tình hình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của Công ty................68

3.2. Khả năng tận dụng các cơ hội, khắc phục những thách thức trong công tác quản lý nguồn
nhân lực của Công ty Điện lực Hưng Yên.............................................................................68


3.2.1. Khả năng tận dụng các cơ hội của Công ty....................................................................................69
3.2.2. Khả năng hạn chế những nguy cơ, thách thức..............................................................................70

3.2.3. Khả năng tận dụng các điểm mạnh................................................................................................71
3.2.4. Khả năng khắc phục các điểm yếu.................................................................................................72

3.3. Chiến lược nguồn nhân lực trong Công ty Điện lực Hưng Yên giai đoạn 2015-2020.........73
3.3.1. Đào tạo và phát triển nhân lực......................................................................................................73
3.3.2. Tuyển dụng bổ sung nhân lực........................................................................................................79
3.3.3. Xây dựng và hoàn thiện các chuẩn mực quản lý nguồn nhân lực.................................................82
3.3.4. Kiểm tra, đánh giá chất lượng nhân lực.........................................................................................84
3.3.5. Củng cố và hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý.............................................................................89
3.3.6. Xây dựng và hoàn thiện chính sách đãi ngộ..................................................................................91

Kết luận Chương 3..............................................................................................................97

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...............................................................................................98
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................................1


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
BCH
BHLĐ
BHXH
CBCNV
CM
CNVC
CV
EVN
EVNNPC
HRM
KS

NCKH
PCCC
PCHY
SCL
SCTX
SHRM
SXKD
UBND

Chữ viết đầy đủ
Ban chấp hành
Bảo hộ lao động
Bảo hiểm xã hội
CBCNV
Chuyên môn
Công nhân viên
Chuyên viên
Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Tổng Công ty Điện lực miền Bắc
Human Resource Management- Quản trị nguồn nhân lực
Kỹ sư
Nghiên cứu khoa học
Phòng cháy chữa cháy
Công ty Điện lực Hưng Yên
Sửa chữa lớn
Sửa chữa thường xuyên
Strategic Human Resource Management- Quản trị chiến
lược nguồn nhân lực
Sản xuất kinh doanh
Uỷ ban nhân dân

DANH MỤC CÁC BẢNG
TT

Tên bảng

Trang

Bảng 2.1: Khối lượng vốn đầu tư cho lưới điện............................................................35
Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh.........................................................................36
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động toàn Công ty.......................................................................38
Bảng 2.4: Phân loại lao động theo trình độ...................................................................39
Bảng 2.5: Kết quả đào tạo và bồi dưỡng cán bộ trong nước.........................................49
Bảng 3.1: Nhu cầu sử dụng điện trên địa bàn tỉnh Hưng Yên giai đoạn 2015- 2020.......63
Bảng 3.2: Kế hoạch đầu tư, sửa chữa cải tạo lưới điện trên địa bàn tỉnh Hưng Yên giai
đoạn 2015- 2020...........................................................................................................64
Bảng 3.3: Một số chỉ tiêu kế hoạch cơ bản....................................................................67


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TT

Tên hình

Trang

Hình 1.1: Cấu thành của chiến lược................................................................................6
Hình 1.2: Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp.................................17
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Điện lực Hưng Yên.....................................34

Hình 3.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/ phát triển...............................75
Hình 3.2: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản lý nguồn
nhân lực.......................................................................................................................80
Hình 3.3: Mô hình quản lý P-D-C-A................................................................................86
Hình 3.4: Vòng liên hệ của công tác kiểm tra đánh giá..................................................87
Hình 3.5: Mô hình cơ cấu hệ thống trả công trong Công ty Điện lực Hưng Yên..............93


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Vấn đề xây dựng chiến lược nhân lực đặc biệt đối với doanh nghiệp có sử
dụng lao động đòi hỏi kỹ thuật tay nghề và mức độ an toàn cao luôn có tính thời sự,
cần được quan tâm giải quyết. Thực tiễn đã minh chứng rằng, nguồn lực con người
là nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Công ty Điện lực Hưng Yên là đơn vị thành viên trực thuộc Tổng Công ty
Điện lực miền Bắc. Được thành lập năm 1997 cùng với thời kỳ tái lập tỉnh Hưng
Yên, đến nay sau 18 năm phát triển, Công ty đã có gần 700 CBCNV, điện thương
phẩm đạt 2,3 tỷ kWh/năm (số liệu tính đến 31/12/2014), Công ty đã góp phần quan
trọng trong việc duy trì tăng trưởng và phát triển kinh tế bền vững cũng như góp
phần ổn định kinh tế - chính trị của tỉnh Hưng Yên trong những năm vừa qua. Tuy
nhiên, nếu đánh giá một cách khách quan, Chiến lược quản trị nguồn nhân lực của
Công ty còn có những điểm chưa được như kỳ vọng, cần được tiếp tục nghiên cứu
hoàn thiện.
Với những lý do nêu trên, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu thực hiện Đề tài
“Hoàn thiện chiến lược nhân lực của Công ty Điện lực Hưng Yên giai đoạn 2015 ÷
2020” với mong muốn đóng góp những kiến thức đã được đào tạo trong Nhà trường
giúp Công ty hoàn thiện việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, góp phần xây
dựng và phát triển Công ty bền vững.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài:

Nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng của công tác xây dựng chiến lược
nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hưng Yên để từ đó đưa ra các giải pháp hữu
hiệu nhằm hoàn thiện công tác quản lý, thúc đẩy, nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực cho Công ty Điện lực Hưng Yên, qua đó góp phần hoàn thành các chỉ tiêu sản
xuất kinh doanh cua Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
a. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác xây dựng, tổ chức triển khai


2
thực hiện Chiến lược nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Hưng Yên trong giai
đoạn vừa qua, qua đó nghiên cứu những giải pháp hoàn thiện Chiến lược này giai
đoạn 2015 ÷ 2020.
b. Phạm vi nghiên cứu:
Trong khuôn khổ giới hạn, đề tài mới chỉ tập trung nghiên cứu được những lý
luận cơ bản về quản lý nguồn nhân lực nói chung Chiến lược nguồn nhân lực trong
Công ty Điện lực Hưng Yên nói riêng.
Số liệu mà đề tài sử dụng được lấy từ nguồn số liệu của Công ty Điện lực
Hưng Yên từ năm 2010 đến năm 2014. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty
Điện lực Hưng Yên giai đoạn 2015 - 2020.
Về phạm vi không gian, đề tài mới chỉ nghiên cứu ở phạm vi Công ty Điện lực
Hưng Yên.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Những nhiệm vụ nghiên cứu chính của Luận văn là:
- Nghiên cứu hệ thống những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực, chiến lược
quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích và đánh giá thực trạng cũng
như các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
nói chung, doanh nghiệp điện lực nói riêng.
- Nghiên cứu thực trạng việc xây dựng và thực hiện Chiến lược nguồn nhân

lực, chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu trong chiến lược nhân lực của Công ty Điện
lực Hưng Yên
- Đề xuất giải pháp xây dựng hoàn thiện chiến lược nguồn nhân lực của Công
ty Điện lực Hưng Yên giai đoạn 2015 ÷ 2020 giúp Ban Công ty có bức tranh tổng
thể trong việc tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực
đáp ứng chiến lược phát triển chung cho Công ty.
5. Phương pháp nghiên cứu:
Để nghiên cứu, xây dựng luận văn, tác giả đã sử dụng một số phương pháp
nghiên cứu cơ bản sau: phân tích định tính, định lượng kết hợp với các phương


3
pháp thống kê, so sánh để đánh giá các đặc điểm mang tính đặc thù của ngành điện
nói chung và của Công ty Điện lực Hưng Yên nói riêng, cụ thể:
- Thống kê số liệu kết quả sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2010÷ 2014
qua một số chỉ tiêu: điện thương phẩm, giá bán bình quân, tổn thất, công tác quản lý
kỹ thuật, tài chính, đầu tư xây dựng, công tác nhân sự...kết hợp thống kê số liệu tăng
trưởng kinh tế của tỉnh Hưng Yên trong giai đoạn này.
- So sánh, phân tích đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010÷
2014 qua những chỉ tiêu chính nêu trên, cùng với việc nhận định tình hình kinh tế,
xã hội, chính sách thu hút đầu tư của tỉnh trong giai đoạn nghiên cứu.
- Dự báo nhu cầu của thị trường điện trên địa bàn tỉnh Hưng Yên đến năm 2020.
- Nghiên cứu các tài liệu về quản trị nhân sự, quản trị chiến lược, nghiên
cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo về thực trạng công tác quản lý
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hiện nay từ đó rút ra
hướng đề xuất.
Từ những kết quả nêu trên, tác giả xác định những ưu, nhược điểm, những cơ
hội và thách thức của Công ty Điện lực Hưng Yên trong thị trường hiện tại cũng
như dự báo khả năng trong tương lai để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân
lực cho Công ty giai đoạn 2015 ÷ 2020.

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn:
a. Ý nghĩa khoa học:
Đề tài góp phần hệ thống những cơ sở sở lý luận và thực tiễn cho việc xây
dựng và hoàn thiện chiến lược nguồn nhân lực nói chung của doanh nghiệp. Kết quả
nghiên cứu của đề tài là cơ sở khoa học cho việc khai thác, sử dụng nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp phù hợp và hiệu quả.
b. Ý nghĩa thực tiễn:
Các giải pháp được nghiên cứu của đề tài có giá trị gợi mở quan trọng đối với
Công ty Điện lực Hưng Yên trong việc hoàn thiện và thực hiện thành công chiến
lược quản trị nhân lực của mình trong giai đoạn có nhiều đổi mới về khoa học công
nghệ, thiết bị sản xuất.


4
7. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội
dung chính của luận văn được bố cục thành 3 chương trong 101 trang, 08 bảng biểu
và 08 hình vẽ.
Chương 1. Tổng quan lý luận và thực tiễn về chiến lược nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
Chương 2. Thực trạng công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trong
Công ty Điện lực Hưng Yên
Chương 3. Một số đề xuất hoàn thiện chiến lược nhân lực của Công ty Điện
lực Hưng Yên giai đoạn 2015 ÷ 2020.


5
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan lý luận về chiến lược nguồn nhân lực
1.1.1. Các khái niệm
1.1.1.1. Về chiến lược
Có nhiều quan điểm khác nhau của các nhà khoa học đưa ra về khái niệm
chiến lược.
Theo Alfred Chandler, Đại học Harvard: “Chiến lược là việc xác định những
mục tiêu cơ bản dài hạn của 1 tổ chức và thực hiện chương trình hành động ấy cùng
với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu”.
Theo GS. Jame B. Quin, Đại học Dartmouth: “Chiến lược là mẫu hình hoặc kế
hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ
tự hành động trong một tổng thể thống nhất”
Theo nhà nghiên cứu Wuyliam F.Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch thống
nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản
của tổ chức đạt được thành tựu”.
Theo Henry Mintzberg, Đại học McGill: “Chiến lược là một mẫu hình trong
dòng chảy các quyết định và chương trình hành động”.
Từ các khái niệm trên, ta có thể hiểu “Chiến lược là chuỗi các quyết định
nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp”.
Cấu thành của chiến lược gồm hai thành phần (Hình 1.1):
Mục tiêu chiến lược thể hiện những kết quả mà công ty mong đợi sẽ đạt được
khi kết thúc chu kỳ chiến lược. Mục tiêu chiến lược cần có một sự cuốn hút đầy
xúc cảm, khuyến khích doanh nghiệp dốc toàn tâm toàn lực của mình để đạt được
sứ mệnh.


6

Hình 1.1: Cấu thành của chiến lược
(Nguồn: Hoàng Văn Hải, 2010, Quản trị chiến lược, NXB Đại học Quốc gia
Hà Nội).

Giải pháp chiến lược là con đường và cách thức để đạt được mục tiêu chiến
lược. Các giải pháp chiến lược chính là cách thức để đạt được mục tiêu chiến lược.
Tóm lại, chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách thức để
đạt được mục tiêu đề ra [8].
1.1.1.2. Về nguồn nhân lực:
Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi có sự
thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động.
Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên
là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi
phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân
lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao
động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông
qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển. Có thể nói sự xuất hiện của
thuật ngữ "nguồn nhân lực" là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế
của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng
nguồn lực con người. Tuy nhiên khái niệm nguồn nhân lực vẫn được hiểu theo
nhiều cách khác nhau:


7
Theo báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hoá
đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,
kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng
tiềm năng của con người. Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này có
phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực. Trong quan niệm này, điểm được
đánh giá cao là coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó
có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng.
Theo Nicholas Henry “nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ
chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham
gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế- xã hội của

quốc gia, khu vực, thế giới”. Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan
niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên
năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức.
Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu
công cuộc đổi mới. Một số nhà khoa học tham gia chương trình khoa học - công
nghệ cấp nhà nước mang mã số KX-07 do GS.TSKH Phạm Minh Hạc làm chủ
nhiệm, cho rằng nguồn nhân lực được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao
gồm cả thể chất và tinh thần, sức khoẻ và trí tuệ, năng lực và phẩm chất. Với cách
tiếp cận này, nguồn nhân lực được hiểu là sự tổng hòa số lượng và chất lượng
nguồn nhân lực. Ngoài ra, theo Nguyễn Tấn Thịnh - Quản lý nhân lực trong doanh
nghiệp, 2005 - nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của
con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem
là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của
sản xuất của các doanh nghiệp.
Như vậy, tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên
cứu nhưng điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên là
khi nói về nguồn nhân lực tức là nói về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực.
Trong đó, số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô


8
và tốc độ phát triển nguồn nhân lực, chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của
nhiều yếu tố bộ phận như trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ của người lao động.
- Trí lực là năng lực của trí tuệ, là sức hiểu biết, trình độ hiểu biết, trình độ
chuyên môn, kỹ năng lao động, là mặt tiềm tàng của con người như tài năng, năng
khiếu, … không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình rèn luyện, phấn
đấu, tu dưỡng của mỗi cá nhân.
- Thể lực của con người bao gồm không chỉ sức khỏe cơ bắp, mà còn là sự dẻo
dai của hoạt động thần kinh, là sức mạnh của ý chí, là khả năng vận động của trí
lực. Thể lực là điều kiện tiên quyết để duy trì và phát triển trí tuệ, là phương tiện tất

yếu để chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn để biến tri thức thành sức mạnh
vật chất. Do đó, sức mạnh trí tuệ chỉ có thể phát huy được lợi thế khi thể lực con
người được phát triển. Nói cách khác, trí tuệ là tài sản quý giá nhất trong mọi tài
sản, nhưng chính sức khỏe là một tiền đề cần thiết để làm ra tài sản đó.
Tóm lại, xét về tổng thể, nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người
trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng
miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí
lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng, nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã
hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh
tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế.
Ngoài ra, nói đến nguồn nhân lực không thể không xét đến yếu tố nhân cách
thẩm mỹ, quan điểm sống. Những yếu tố này biểu hiện một loạt các giá trị về người
lao động như: đạo đức, tác phong, sự năng động, tính kỷ luật và tinh thần trách
nhiệm trong công việc, khả năng hợp tác làm việc theo nhóm…Trong đó, đạo đức
đóng vai trò quan trọng vì nó đem lại cho con người khả năng thực hiện tốt hơn các
chức năng xã hội và nâng cao năng lực sáng tạo của họ trong hoạt động thực tiễn.
Như vậy, khi nói đến nguồn nhân lực là nói đến sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu
tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ. Đây là các yếu tố cơ bản nhất hướng người
lao động đến sự phát triển toàn diện.


9
1.1.1.3. Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực:
Cho đến nay trên thế giới đã có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược
nhân lực, vai trò, mối liên hệ của nó với chiến lược kinh doanh, nhưng dù là quan
điểm nào thì cũng cho thấy qua cách này hay cách khác, hướng này hay hướng
khác sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau giữa chiến lược nhân lực và chiến lược
kinh doanh.
Mile & Snow (1984) cho rằng, chiến lược nguồn nhân lực là "một hệ thống
nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh". Từ đó cho thấy nhận

định chiến lược nhân lực như là công cụ đế triển khai chiến lược kinh doanh.
Write & Mac Mahan (1992) lại cho rằng, chiến lược nguồn nhân lực là "các
đặc tính của các hành động liên quan tới nhân lực nhằm tạo điều kiện cho tổ chức
đạt được mục tiêu kinh doanh". Theo quan điểm này thì chiến lược nguồn nhân lực
lại được xem xét như một nhiệm vụ tiên phong nhằm giúp tổ chức hình thành chiến
lược kinh doanh. Theo một định nghĩa khác do Guest (1987) và Boxall & Dawling
(1990), mối quan hệ giữa chiến lược nhân lực với chiến lược kinh doanh được thể
hiện một cách rõ ràng và toàn diện hơn. Họ cho rằng chiến lược nguồn nhân lực là
"sự tích hợp các chính sách và hành động quản trị nguồn nhân lực với chiến lược
kinh doanh. Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh: (1) Gắn kết các chính
sách nhân sự và chiến lược với nhau; (2) Xây dựng các chính sách bổ sung cho
nhau đồng thời khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và trữ lượng công việc của người
lao động, và (3) Quốc tế hóa vai trò của các phụ trách khu vực”.
Dựa trên vai trò của chiến lược nguồn nhân lực là trợ giúp nhà quản trị trong
việc tối đa hóa những đóng góp của nhân viên trong việc đạt được lợi thế cạnh
tranh, Ian Clark lại đưa ra định nghĩa chiến lược nguồn nhân lực "liên quan đến việc
đẩy mạnh tính hữu hiệu và khả năng sinh lợi, ... và tập trung vào cách thức để tổ
chức có thể cải thiện hiệu suất cạnh tranh bằng cách cân nhắc, xem xét và sử dụng
nguồn nhân lực một cách hữu hiệu".
Nói tóm lại, có rất nhiều khái niệm về chiến lược phát triển nguồn nhân
lực, song theo tác giả, định nghĩa chiến lược phát triển nguồn nhân lực có nội dung


10
rõ ràng và phù hợp nhất là: “Chiến lược nguồn nhân lực là một chiến lược chức
năng trong doanh nghiệp. Chiến lược nguồn nhân lực đề cập đến cách thức và các
chính sách, giải pháp cũng như là những kế hoạch mà doanh nghiệp thực hiện để
phát triển nguồn nhân lực. Chiến lược nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp có cái
nhìn tổng quát về nhân lực hiện tại và kế hoạch phát triển nhân lực trong tương lai
để đáp ứng sự phát triển của doanh nghiệp”.

1.1.2. Phân loại chiến lược
Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược khác nhau.
1.1.2.1. Phân loại theo cấp quản trị:
1. Chiến lược cấp Công ty:
Chiến lược cấp Công ty là chiến lược tổng thể áp dụng cho toàn bộ công ty.
Nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác định ngành kinh
doanh mà công ty đang hoặc sẽ tiến hành. Doanh nghiệp có thể lựa chọn các chiến
lược sau:
- Các chiến lược tăng trưởng: Trong đó bao gồm các chiến lược tăng trưởng
tập trung, tăng trưởng bằng con đường hội nhập, tăng trưởng bằng con đường đa
dạng hoá.
- Các chiến lược suy giảm: Trong đó bao gồm các chiến lược như cắt giảm chi
phí, thu lại vốn đầu tư và thu hoạch.
- Chiến lược đổi mới: Chiến lược đổi mới có thể nói là một trong những chiến
lược có tác động bên ngoài mạnh nhất. Trước hết, đổi mới có thể khôi phục sự tăng
trưởng của doanh nghiệp. Ngược lại, đổi mới sản xuất cũng có thể làm ngừng mức
tăng trưởng. Đổi mới cũng có thể tác động đến cơ cấu cạnh tranh. Đổi mới cũng
cũng có thể làm mất đi cạnh tranh. Đổi mới được tiến hành trong quá trình tác
nghiệp tạo ra cho doanh nghiệp một lợi thế về chi phí. Đổi mới sản phẩm và đổi
mới dịch vụ giúp doanh nghiệp tăng cường sự phân biệt giữa doanh nghiệp đổi mới
với các doanh nghiệp khác.
2. Chiến lược cấp cơ sở (đơn vị kinh doanh):
Chiến lược cấp cơ sở là chiến lược riêng lẻ, chỉ áp dụng cho một bộ phận chức


11
năng trong Công ty như bộ phận kinh doanh, bộ phận đầu tư phát triển, bộ phận bán
hàng, … nó bao gồm:
- Các chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh, bao gồm: Chiến lược
chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược tập trung trọng điểm

(chiến lược tiêu điểm), kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt.
- Chiến lược đầu tư: Những chiến lược này bảo vệ doanh nghiệp trước áp lực
cạnh tranh, giúp doanh nghiệp tồn tại trong giai đoạn cạnh tranh ác liệt, tạo ra các
rào cản, chống xâm nhập từ bên ngoài.
- Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh theo chu kỳ sống của sản phẩm, bao
gồm: Giai đoạn giới thiệu sản phẩm, giai đoạn tăng trưởng/phát triển của sản phẩm,
giai đoạn bão hoà/ chín muồi của sản phẩm và giai đoạn suy thoái của sản phẩm.
1.1.2.2. Phân loại theo chức năng quản trị:
Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ
thể của doanh nghiệp. Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng, các
chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện các mục
tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Chiến lược chức năng bao gồm [11]:
- Chiến lược sản xuất và tác nghiệp;
- Chiến lược Marketing;
- Chiến lược quản lý nguyên vật liệu;
- Chiến lược nghiên cứu phát triển;
- Chiến lược tài chính;
- Chiến lược nguồn nhân lực;
1.1.3. Vai trò và vị trí của chiến lược nguồn nhân lực
1.1.3.1. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược
Theo Tôn Tử- nhà chiến lược quân sự tài ba thì: “Có chiến lược mà không có
chiến thuật là con đường chông gai đi tới thắng lợi, có chiến thuật mà không có
chiến lược thì chỉ là những níu kéo trước khi thất trận”. Điều đó một lần nữa khẳng
định vai trò, ý nghĩa quan trọng của chiến lược đối với sự sống còn của quốc gia,


12
của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp nói riêng, chiến lược có một vai trò cực kỳ
quan trọng, điều đó thể hiện rõ nét qua 3 vai trò chiến lược sau đây:
- Thứ nhất, định hướng tương lai:

Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình
trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp như mở rộng,
giữ nguyên hay thu hẹp quy mô. Chiến lược đóng vai trò định hướng hoạt động
trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt
động tác nghiệp.
- Thứ hai, là cơ sở để phân bổ nguồn lực:
Khi đã xác định rõ mục tiêu tương lai, chiến lược sẽ giúp nhà quản trị nâng cao
hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho
doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững. Bên cạnh đó, nó còn giúp cho doanh
nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động
đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.
- Thứ ba, tạo niềm tin và sự gắn kết nội bộ:
Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ
thống thông tin môi trường kinh doanh. Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự
báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào
mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được
những thành quả lâu dài. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong
tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm
để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân
viên và cùng nỗ lực để đạt được các mục tiêu mong muốn. Như vậy sẽ khuyến
khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt
hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp.
Do vậy “Các công ty cần có một chiến lược- có một khát vọng được chia sẻ
rộng rãi, có một mục tiêu rõ ràng và có một nỗi ám ảnh về chiến thắng- Đó là nhiên
liệu để chạy cỗ máy”. [8]


13
Tuy nhiên bên cạnh những vai trò to lớn của mình thì quản trị chiến lược còn
có những mặt hạn chế của nó:

- Thứ nhất, để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian, chi
phí và sự nỗ lực không ngừng. Tuy nhiên, khi một doanh nghiệp đã có kinh nghiệm
về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ được giảm bớt, và các khoản
chi lãng phí cũng sẽ được lược bỏ đáng kể. Hơn nữa, vấn đề thời gian và chi phí cần
cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được bù đắp lại
nhiều lợi ích hơn.
- Thứ hai, có thể bị quy kết một cách sai lầm là các kế hoạch chiến lược được
lập ra một cách cứng nhắc, kém linh hoạt khi đã được các cấp quản trị phê duyệt
thông qua. Có thể thấy các nhà Quản trị chiến lược đôi khi quá tin tưởng là kế
hoạch ban đầu của họ nhất thiết phải được thực hiện mà không quan tâm đến các sự
kiện phát sinh. Đây được xem là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không
đúng đắn trong công tác quản trị chiến lược. Chiến lược phải linh hoạt, mềm dẻo và
phải luôn được cập nhật bổ sung thậm chí là chuyển hướng chiến lược vì rằng điều
kiện môi trường biến đổi và doanh nghiệp có thể quyết định đi theo các mục tiêu
mới hoặc mục tiêu sửa đổi.
- Thứ ba, đôi khi có thể xảy ra sai sót lớn trong việc dự báo môi trường dài
hạn. Tuy nhiên, khó khăn này không làm giảm sự cần thiết của công tác dự báo.
Thực ra việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng
chi tiết tường tận, mà chúng được đề ra để đảm bảo cho doanh nghiệp không phải
đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi
trường một cách ít đổ vỡ hơn.
Thực tế hiện nay cho thấy, một số doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế
hoạch hoá và chú ý quá ít đến vấn đề thực thi, kiểm soát và chỉnh sửa bổ sung kế
hoạch ban đầu. Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ hiệu quả của quá
trình quản trị chiến lược. Tuy nhiên, sai lầm ở đây không phải lỗi tại quản trị chiến
lược mà là lỗi tại người vận dụng nó. [11]


14
1.1.3.2. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược nguồn nhân lực

Khi xây dựng hay định vị một doanh nghiệp, thông thường các yếu tố vốn và
công nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển, trong khi đó yếu tố nhân
lực thường không được chú trọng lắm, nhất là trong giai đoạn khởi đầu.
Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức đối với yếu tố nhân lực có
thể dẫn đến tình trạng "hụt hơi" hay bị loại khỏi "vòng chiến", một khi mức độ cạnh
tranh tăng đột biến về chiều rộng (số lượng của đối thủ cạnh tranh và nguồn cạnh
tranh đến từ nhiều phía) và chiều sâu (tính đa dạng, giá cả và chất lượng của sản
phẩm trên thị trường).
Nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới; đồng thời
cũng đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên tiến và thực thi các
chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, vốn
và công nghệ có thể huy động và thực hiện; nhưng để xây dựng được một đội ngũ
nhân lực nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì phức
tạp và tốn kém hơn nhiều.
Vì thế, để có thể tồn tại lâu dài, một công ty dù nhỏ hay lớn cần phải tập trung
tăng cường và phát huy khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực qua tất cả các giai
đoạn của chu kỳ sinh trưởng của doanh nghiệp. Bước đầu tiên trong quá trình xây
dựng ưu thế cạnh tranh và tăng cường khả năng tồn tại của một doanh nghiệp là xác
định và công nhận vai trò chiến lược của nhân lực.
Mức độ quan trọng của nhân lực tuy có thay đổi trong từng giai đoạn (khởi đầu,
tăng trưởng, bão hòa và suy thoái), nhưng tính xuyên suốt và nhất quán phải được duy
trì qua các giai đoạn chính trong suốt chu kỳ phát triển của một doanh nghiệp.
Có thể nói rằng các công ty, doanh nghiệp cần sử dụng những tài nguyên con
người sao cho đảm bảo được nhân lực và đảm bảo sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
để thực hiện đảm bảo các chiến lược kinh doanh của mình, do vậy cùng với chiến
lược doanh nghiệp, các doanh nghiệp cũng cần phải xây dựng chiến lược từng bộ
phận nhằm thực hiện tốt mục tiêu của doanh nghiệp, mà vấn đề quan trọng nhất đó
là xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho doanh nghiệp mình.

15
1.1.4. Tiến trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực được chia làm bốn bước, đó là:
Bước 1- Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu:
Từ những yêu cầu cụ thể của công việc chúng ta có thể dự báo về nhu cầu
nhân lực, trong đó cần xác định rõ yêu cầu về số lượng, chất lượng trong tương lai
trên cơ sở số đã có sẽ xác định được số cần bổ sung, nguồn bổ sung,... trong bước
này cần quan tâm đến các yếu tố như: trình độ học vấn chung của xã hội, quan điểm
(về lao động) thịnh hành trong xã hội những qui định có ảnh hưởng đến người lao
động, vấn đề cung cầu về nhân lực.
Bước 2- Đề ra chính sách và kế hoạch:
Từ kết quả của công tác dự báo, ta xây dựng các chính sách về tuyển dụng,
lương, thưởng, các qui chế, cơ chế hoạt động gắn liền với mục tiêu của công ty,
trình độ khoa học công nghệ. Đây là nhóm yếu tố bên trong đóng vai trò quan trọng,
thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài.
Bước 3- Thực hiện các kế hoạch và chương trình:
Trên cơ sở các chính sách và kế hoạch đã được xây dựng ở Bước 2, chúng ta
sẽ tiến hành tuyển dụng, sắp xếp, bố trí, đề bạt,...đảm bảo tính phù hợp với kế hoạch
và nguồn lực nội bộ của đơn vị.
Bước 4- Kiểm tra và đánh giá các chương trình:
Đây là bước cuối cùng trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực, đó là việc
phải làm để có sự điều chỉnh kế hoạch về nhân lực cho phù hợp với tình hình và nhu
cầu thực tế.
1.1.5. Xác định cơ cấu tổ chức và nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp
1.1.5.1. Xác định cơ cấu
- Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là tổ chức tốt nhất và hoàn chỉnh
nhất. Tổ chức tốt nhất là tổ chức năng động – nghĩa là cơ cấu tổ chức sẽ được điều
chỉnh tùy theo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các doanh nghiệp thiết kế cơ cấu tổ chức khác nhau tuy theo tầm quan trọng
và tính phức tạp của công việc hoạt động sản xuất kinh doanh. Cơ cấu tổ chức, tùy

16
theo mức độ công việc có thể theo từng cấp độ: 1 Lãnh đạo, 2 Quản lý cao cấp, 3
Quản lý cấp trung, 4 Nhân viên,...
1.1.5.2. Xác định nhu cầu
- Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cần thiết
cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất - kinh doanh)
và các nhiệm vụ trong tương lai (chiến lược kinh doanh).
- Đối với một doanh nghiệp, việc xác định nhu cầu nhân lực bắt đầu từ chiến
lược kinh doanh, sẽ xây dựng kế hoạch phương án sản xuất kinh doanh cụ thể, sau
đó dựa vào định mức lao động (do máy móc và công nghệ, trình độ lao động quyết
định), dựa vào nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển công tác, đi học,... để tính ra
nhu cầu nhân lực. Từ nhu cầu nhân lực và cơ cấu nhân lực cần có, doanh nghiệp sẽ
xác định được nhu cầu cần tuyển thêm và nhu cầu đào tạo lại cho mình.
- Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại
khả năng lao động (cơ cấu nhân lực). Mức độ đáp ứng phù hợp của cơ cấu nhân lực
hiện có so với cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ
trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp được gọi là chất lượng nhân lực.
Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp tổng quát như Hình
1.2.