Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH MTV điện chiếu sáng Hải Phòng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN VĂN HUY

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN CHIẾU SÁNG HẢI PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI – 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN VĂN HUY

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN CHIẾU SÁNG HẢI PHÒNG

Ngành : Quản lý kinh tế
Mã số : 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS Nguyễn Hữu Huệ

HÀ NỘI – 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn
khoa học của PGS. TS Nguyễn Hữu Huệ. Các số liệu và kết quả có được trong
Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực.

Hà Nội, ngày 12 tháng 8 năm 2015
Tác giả

Nguyễn Văn Huy


LỜI CẢM ƠN
Nhờ sự giúp đỡ tận tình của các thầy, cô giáo, bạn bè và đồng nghiệp, cùng với
những cố gắng nỗ lực của bản thân, Luận văn với Đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện Chiếu sáng Hải Phòng” đã hoàn thành.
Nhân dịp này, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới giảng viên trường Đại
học Mỏ Địa chất, những người đã truyền đạt cho tôi những tri thức mới. Đặc biệt tôi
xin trân trọng cảm ơn PGS. TS Nguyễn Hữu Huệ - Giáo viên hướng dẫn khoa học
đã tận tâm hướng dẫn chỉ bảo tôi trong suốt quá trình thực hiện Luận văn.
Tôi cũng không thể hoàn thành Luận văn nếu không có sự quan tâm, giúp đỡ
của các thầy cô giáo trong Khoa Kinh tế - Quản Trị kinh doanh, Khoa Sau Đại Học
Trường Đại Học Mỏ Đại chất cũng như những người thân trong gia đình đã luôn
luôn tạo điều kiện và cổ vũ tôi trong mọi hoàn cảnh.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có
những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn
thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty
TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác

trong quá trình thực hiện Luận văn. Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ
công nhân viên đã dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra quan điểm của
nhân viên trong doanh nghiệp, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích, đánh giá.
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời
cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Mỏ - Địa chất trong thời gian
qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Tác giả


MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
LỜI CAM ĐOAN..................................................................................................................................3
LỜI CẢM ƠN......................................................................................................................................4
MỤC LỤC...........................................................................................................................................5
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................................................8
DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................................................9
TT

Tên bảng

Trang......................................................................................................................9

DANH MỤC CÁC HÌNH.....................................................................................................................10
MỞ ĐẦU............................................................................................................................................1
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIẾN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH
NGHIỆP..............................................................................................................................................4
1.1. Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp............................................4

1.1.1. Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực...............................4
1.1.2. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực.......................................12
1.2. Tổng quan thực tiễn về quản trị nhân lực.............................................................................14

1.2.1. Thực tiễn công tác quản trị nhân lực ở một số quốc gia trên thế
giới............................................................................................................14
1.2.2. Thực tiễn công tác quản trị nhân tại các doanh nghiệp ở Việt
Nam...........................................................................................................18
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN CHIẾU SÁNG HẢI PHÒNG......21
2.1. Khái quát chung về Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng....................................21

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ........................21


2.1.2. Chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty.
...................................................................................................................22
2.1.3. Nhân sự và cơ cấu tổ chức của công ty. .....................................23
2.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. .............................27
2.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. .............................28
2.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng giai
đoạn 2010 – 2014. ......................................................................................................................28

2.2.1. Đánh giá khái quát chất lượng quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng. ...........................................29
2.2.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV
Điện chiếu sáng Hải Phòng ...................................................................35
Kết luận chương 2.......................................................................................................................58
CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN CHIẾU
SÁNG HẢI PHÒNG............................................................................................................................60
3.1. Quan điểm và mục tiêu ........................................................................................................60

3.1.1. Quan điểm, mục tiêu và xu hướng phát triển của công ty........60
3.1.2. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng. ............................................60
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện chiếu
sáng Hải Phòng............................................................................................................................62

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực.
...................................................................................................................62
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân
lực..............................................................................................................68
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực..........70
3.2.4. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực . 76
3.2.5. Một số kiến nghị............................................................................80


Kết luận Chương 3.......................................................................................................................81
KẾT LUẬN.........................................................................................................................................82
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................................................1


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CNH

Công nghiệp hóa.

CNKT

Công nhân kỹ thuật

CPI

Chỉ số giá tiêu dùng trong nước

DNNN

Doanh nghiệp Nhà nước

HĐH

Hiện đại hóa.

KPCĐ

Kinh phí công đoàn

NNL

Nguồn nhân lực

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TCHC

Tổ chức hành chính

TP.HP

Thành Phố Hải Phòng

VHAT

Vận hành an toàn.


DANH MỤC CÁC BẢNG
TT

Tên bảng

Trang

Bảng 2.1: Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong 03 năm gần đây trong Công ty TNHH
MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng......................................................................................................28
Nguồn phòng kế toán tài vụ............................................................................................................28
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2010÷2014 của Công ty TNHH MTV Điện chiếu
sáng Hải Phòng. ..............................................................................................................................29
Bảng 2.3: So sánh cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2010 và năm 2014 của Công ty TNHH MTV
Điện chiếu sáng Hải Phòng..............................................................................................................30
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động từ năm 2010÷2014 theo trình độ đào tạo.............................................30
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động từ năm 2010÷2014 theo giới tính.........................................................33
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động từ năm 2010÷2014 theo độ tuổi...........................................................34
Bảng 2.7: Nguồn tuyển dụng tại Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng các năm
2012÷2014.......................................................................................................................................37
Bảng 2.8: Các hình thức đào tạo của Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng ....................43
Bảng 2.9: Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ ..................................................................47
Bảng 2.10: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ 200 CBCNV trong
Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng...............................................................................50
Bảng 2.11: Nhận xét về lương của 200 CBCNV trong Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng
........................................................................................................................................................55
Bảng 2.12: Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu.......................................................................57


DANH MỤC CÁC HÌNH

TT

Tên hình

Trang

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV điện chiếu sáng hp.....................................................24
Nguồn phòng tổ chức hành chính...................................................................................................24
Nguồn phòng tổ chức hành chính...................................................................................................29
Nguồn phòng tổ chức hành chính...................................................................................................30
Nguồn phòng tổ chức hành chính...................................................................................................30
Nguồn phòng tổ chức hành chính...................................................................................................33
Nguồn phòng tổ chức hành chính...................................................................................................34
Nguồn phòng tổ chức hành chính...................................................................................................37
Hình 2.2: Sơ đồ các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại Công ty TNHH MTV Điện chiếu
sáng Hải Phòng................................................................................................................................39
Nguồn phòng tổ chức hành chính...................................................................................................43
Hình 3.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng đề xuất.................................................................................62


1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Các nghiên cứu của các chuyên gia trong nhiều năm đã công bố: một trong
những điều kiện để tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả của công việc chính là
nguồn nhân lực trong tổ chức. Từ đó, các nhà quản trị nhìn nhận đúng vai trò của
người lao động và đầu tư thích đáng hơn. Họ không xem con người là một yếu tố
chi phí như trước đây mà là một món của cải quý giá cho bản thân doanh nghiệp họ
và cho xã hội, từ mối quan hệ chủ tớ chuyển sang mối quan hệ hợp tác.
Theo xu thế của thời đại, Việt Nam đã nhanh chóng thay đổi cách nhìn nhận
của mình. Với sự sáng suốt của Đảng và nhà nước từ sau Đại hội Đảng lần thứ VI,
đất nước ta đã mạnh dạn chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang cơ
chế thị trường nhiều thành phần có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội
chủ nghĩa. Cho đến thời điểm này, Việt Nam đã thật sự thay đổi, đã và đang phát

triển mạnh mẽ, hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, đời sống người dân ngày
càng được nâng cao, người lao động luôn có cơ hội khẳng định mình.
Vấn đề nghiên cứu về quản trị nhân lực, đặc biệt đối với doanh nghiệp có sử
dụng nhiều lao động luôn có tính thời sự cao, cần được quan tâm giải quyết, vì đây
là nguồn lực con người, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Con
người đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình sản xuất, do đó quản trị con người
hay quản trị nhân lực đòi hỏi vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. Nó
mang tính khoa học vì nó đòi hỏi nhà quản trị phải biết tính toán để sử dụng lao
động hợp lý, đúng tiêu chuẩn theo yêu cầu của công việc, nó mang tính nghệ thuật
vì nhà quản trị phải biết rõ về tình cảm, diễn biến tâm lý phức tạp của người lao
động trong từng thời gian để có phương thức ứng xử thích hợp.
Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng là một doanh nghiệp có
quy mô lao động vừa (trên 120 lao động), tuy nhiên vấn đề quản trị nhân lực tại
Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng được nghiên cứu chưa sâu, cần
được tiếp tục nghiên cứu dưới góc độ quản trị sẽ cho một kết quả khả quan.


2
Qua nghiên cứu sơ bộ tại Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng,
nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong quá trình sản xuất, Công ty
còn có nhiều vấn đề tồn tại cần khắc phục về công tác quản trị nhân lực tại công ty
nên tôi quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng” làm luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài làm sáng tỏ những vấn đề sau:
Trên cơ sở nghiên cứu sơ bộ Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng
đang tiến hành các bước cơ cấu lại Công ty, đổi mới và hoàn thiện tổ chức, mở rộng
hoạt động trên lĩnh vực xây dựng. Nhu cầu nhân lực cần thiết tại Công ty là thu hút
được nhân tài và đồng thời phải kích thích, động viên đội ngũ nhân viên hiện tại
phấn đấu học tập nâng cao trình độ và tận tâm với công việc, gắn bó lâu dài với

Công ty để gia tăng năng lực cạnh tranh.
Vì thế mục đích của luận văn này nhằm làm rõ những vấn đề lý luận về hoàn
thiện công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp.
Đề xuất định hướng và một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực của Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng trong thời
gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nhân lực, các giải pháp hoàn thiện
công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng.
Phạm vi nghiên cứu: Tại Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng (Địa
chỉ: Số 09/78 Trần Nguyên Hãn – P.Trần Nguyên Hãn –Q.Lê Chân – TP Hải Phòng).
Phạm vi thời gian: (từ 2010 đến 2014).
4. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Nghiên cứu hệ thống hóa lý luận, áp dụng trong điều kiện cụ thể của các
doanh nghiệp, từ đó đưa ra đặc điểm, tính chất nhân lực của Công ty giai đoạn
hiện nay.
Đánh giá thực trạng vấn đề quản trị nhân lực tại Công ty.
Xây dựng các giải pháp nhằm nâng cao công tác này trong giai đoạn tiếp
theo tại Công ty.
5. Phương pháp nghiên cứu:


3
Để nghiên cứu vấn đề thực trạng quản trị nhân lực ở Công ty TNHH MTV
Điện chiếu sáng Hải Phòng, tôi sẽ sử dụng phương pháp quan sát, thống kê, điều
tra, phân tích tổng hợp để nghiên cứu.
Thu thập Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của
Công ty. Ngoài ra, luận văn áp dụng những phương pháp sau:
- Phương pháp thống kê: Được dùng để đánh giá cơ cấu chất lượng lao động,
cùng với việc bố trí nhân sự, điều hành hoạt động của Công ty.

- Phương pháp điều tra bằng trao đổi, đàm thoại: Là phương pháp thu thập
thông tin theo một chương trình đã định qua việc trò chuyện, trao đổi trực tiếp với
người được khảo sát. Phương pháp này tôi chủ yếu áp dụng đối với các cá nhân là
trưởng bộ phận trong Công ty để thu thập thêm thông tin về tình hình sử dụng lao
động của họ tại từng bộ phận để hỗ trợ cho việc phân tích các dữ kiện liên quan.
- Phương pháp thu thập số liệu: Để có căn cứ trong việc nghiên cứu, đánh giá
rút ra những kết luận và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực của Công ty, luận văn sử dụng các hệ thống số liệu sơ cấp và thứ cấp, điều
tra trực tiếp, tham khảo các ý kiến của chuyên gia và người có kinh nghiệm.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
* Ý nghĩa khoa học
Từ kết quả nghiên cứu của đề tài góp phần làm cơ sở lý luận và thực tiễn cho
phát triển nhân lực nói chung của doanh nghiệp.
Là cơ sở khoa học cho việc khai thác, sử dụng nhân lực phù hợp.
* Ý nghĩa thực tiễn
Áp dụng cho Công ty trong giai đoạn có nhiều đổi mới về khoa học công
nghệ, thiết bị sản xuất.
Các giải pháp nhằm kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
Công ty TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng góp phần nâng cao vị thế vai trò
của Công ty.
7. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham
khảo và 3 chương, được kết cấu trong 81 trang, 12 bảng và 03 hình.


4
Chương 1: Tổng quan lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trong
các doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV
Điện chiếu sáng Hải Phòng.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Điện chiếu sáng Hải Phòng.

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIẾN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm về nhân lực


5
Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay
xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các
thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá
trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
1.1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực.
Khái niệm NNL có nhiều ý kiến, theo Begg, Fischer và Dornbusch: NNL là
toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì
tiềm năng đem lại thu nhập cao trong tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất,
NNL là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tương lai.
Cách hiểu này còn hạn hẹp, chỉ giới hạn trong trình độ chuyên môn của con người
và chưa đặt ra giới hạn về mặt phạm vi không gian của NNL.
Giáo sư, Viện sĩ Phạm Minh Hạc cho rằng: xét trên bình diện quốc gia hay
địa phương NNL được xác định là “ tổng thể các tiềm năng lao động của một nước
hay một địa phương, tức là nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác
nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao
động có kỹ năng (hay khả năng nói chung) bằng con đường đáp ứng được yêu cầu
của chuyển đổi cơ cấu lao động, chuyển đổi cơ cấu kinh tế theo hướng CNH, HĐH
“ [15,tr:269]. Theo cách hiểu này, NNL là nguồn lao động sẵn sàng tham gia lao

động trong phạm vi quốc gia, vùng hay địa phương. Một cách chung nhất, có thể
hiểu NNL là bộ phận dân số trong độ tuổi nhất định theo qui định của pháp luật có
khả năng tham gia lao động. NNL là tổng hợp những năng lực cả về thể lực và trí
lực của nhóm người, một tổ chức, một địa phương hay một quốc gia. Độ tuổi lao
động được qui định cụ thể ở mỗi nước có khác nhau. Ở Việt Nam hiện nay, theo qui
định của Bộ luật lao động, tuổi lao động của nam từ 15 đến 60 và của nữ từ 15 đến
55 tuổi.
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Dũng, Viện trưởng Viện khoa học Lao động và các vấn
đề xã hội, xem xét NNL dưới hai góc độ: năng lực xã hội và tính năng động xã hội
[3,tr.1-3]. Ở góc độ thứ nhất, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ
phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra mọi giá trị vật chất và tinh thần


6
cho xã hội. Xem xét NNL dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển NNL để
đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xã hội của NNL thông qua giáo dục, đào
tạo, chăm sóc sức khoẻ. Tuy nhiên, nếu chỉ dừng lại xem xét NNL dưới dạng tiềm
năng thì chưa đủ. Muốn phát huy tiềm năng đó, phải chuyển NNL sang trạng thái
động, thành vốn nhân lực, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người
thông qua các chính sách, thể chế và giải pháp giải phóng triệt để tiềm năng con
người. Con người với tiềm năng vô tận, nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và
cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác,
phát huy trở thành nguồn vốn vô cùng to lớn. Vì vậy, NNL được hiểu là “tổng hoà
trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội của con người(thể lực, trí lực, nhân
cách) và tính năng động xã hội của con người. Tính thống nhất đó được thể hiện ở
quá trình biến nguồn lực con người thành vốn con người” [3,tr:11].
Theo quan niệm của các nhà khoa học Việt Nam thể hiện trong chương trình
cấp Nhà nước KX-07, NNL được hiểu là “số dân và chất lượng con người, bao gồm
cả thể chất và tinh thần, sức khoẻ và trí tuệ, năng lực phẩm chất, thái độ, phong
cách làm việc”.

Như vậy, NNL đựơc biểu hiện trên hai mặt số lượng và chất lượng:
Về số lượng: NNL phụ thuộc vào thời gian làm việc có thể có được của cá
nhân và quy định độ tuổi lao động của mỗi quốc gia. Số lượng NNL đóng vai trò
quan trọng đối với sự phát triển KT-XH. Nếu số lượng không tương xứng với sự
phát triển (thừa hoặc thiếu) thì sẽ ảnh hưởng không tốt đến quá trình CNH, HĐH.
Nếu thừa sẽ dẫn đến thất nghiệp, tạo gánh nặng về mặt xã hội cho nền kinh tế; nếu
thiếu thì không có đủ lực lượng nhân lực cho quá trình CNH, HĐH và phát triển
kinh tế đất nước.
Về chất lượng, NNL đựơc biểu hiện ở thể lực, trí lực, tinh thần thái độ, động
cơ, ý thức lao động, văn hoá lao động công nghiệp, phẩm chất tốt đẹp của người
công dân đó là yêu nước, yêu CNXH. Trong ba mặt: thể lực, trí lực, tinh thần thì thể
lực là nền tảng, cơ sở để phát triển trí lực, là phương thức để chuyển tải khoa học kỹ
thuật vào thực tiễn. Ý thức tinh thần đạo đức tác phong là yếu tố chi phối hiệu quả


7
hoạt động chuyển hoá của trí lực thành thực tiễn. Trí tuệ là yếu tố có vai trò quan
trọng hàng đầu của NNL bởi nó có con người mới có thể nghiên cứu sáng tạo và
ứng dụng tiến bộ khoa học vào quá trình hoạt động sản xuất và cải biến xã hội. Mác
và Ăng ghen đã nói “Tất cả cái gì thúc đẩy con người hành động đều tất nhiên phải
thông qua đầu óc của họ”.
Từ những quan niệm của các tác giả nước ngoài và các tác giả trong nước,
có thể hiểu NNL là tổng hợp những con người cụ thể có khả năng tham gia vào quá
trình lao động với các yếu tố về thể lực, trí lực, tâm lực; tiềm năng lao động của một
tổ chức, một địa phương, một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội
(thể lực, trí lực, nhân cách)và tính năng động xã hội của con người, nhóm người, tổ
chức, địa phương, vùng, quốc gia. Tính thống nhất đó được thể hiện ở quá trình
biến nguồn lực con người thành vốn con người đáp ứng yêu cầu phát triển.
Nói cách khác, NNL bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả
năng tham gia vào nền sản xuất xã hội theo Luật lao động quy định.

NNL có nội hàm rộng bao gồm các yếu tố cấu thành về số lượng, tri thức,
khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính năng động xã hội, sức sáng tạo,
truyền thống lịch sử và cả nền văn hoá. Do vậy, có thể cụ thể hoá các yếu tố cấu
thành NNL theo các nhóm sau đây:
+ Qui mô dân số, lao động và sức trẻ;
+ Trình độ dân trí và chuyên môn kỹ thuật của NNL liên quan và phụ thuộc
vào sự phát triển nền giáo dục-đào tạo và dạy nghề một quốc gia;
+ Tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người, yếu tố liên quan đến
chính sách giải phóng sức lao động, tạo động lực phát triển, phát huy tài năng;
+ Truyền thống lịch sử và nền văn hoá hun đúc lên bản lĩnh, ý chí, tác phong
của con người trong lao động.
+ Truyền thống lịch sử và nền văn hoá hun đúc lên bản lĩnh, ý chí, tác phong
của con người trong lao động.
1.1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực


8
Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
NNL chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị NNL.
Theo Flippo thì: “Quản trịnhân sự(Personnel Management) là hoạch định,
tổchức, chỉhuy và kiểm tra các vấn đềthu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy
trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổchức”. Còn Viện đại học Personnel
Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị
và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các
chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và
các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”. Với quan điểm của Torrington
và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những
người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của
các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều
được thực hiện”.

Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen
thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con
người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa có vai trò quan
trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức.
Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo
mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính
sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp.
Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management) thì French và
Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản
trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con
người trong phạm vi của tổ chức”.
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ
giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL:
Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay thế
cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối
tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự hay


9
quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới
hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây.
Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường
kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G.,... Quan
điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của
quản trị NNLvà vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ
nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản
trị nhân sự.
Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân
sự. Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một
cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL

trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các
chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn
mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu
biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan,
Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên
cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel,Elbert, Hafield, Blyton, Turbull,
M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme,... Với các nước phát triển có trình độ năng
lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu
cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,... sẽ có điều kiện để
thực hiện quản trị NNL theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm
1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất
lượng quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm
mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà
là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị
nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne,
Noe,... Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên,
đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự


10
cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi
hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,... phù hợp với
yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển. Riêng tại các nước có nền kinh
tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường, sự khác
biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL là rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong
thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc
doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao
động,... Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật,
hưu trí,... đều do Nhà nước ban hành và được thực hiện như những chính sách xã

hội ở tầm vĩ mô. Do đó cách tiếp cận quản trị NNL tại các nước này đòi hỏi các
doanh nghiệp phải có quyền quản trị NNL, có quan điểm, triết lý mới, phương pháp
hoàn toàn mới. Sự khác biệt cơ bản giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL tại các
nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển đổi được thể hiện trong Bảng 1.1.
Quản trị NNL vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển
tiếp theo của quản trị nhân sự. Như vậy các khái niệm quản trị NNL tại các nước
vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãn các yêu cầu và
nội dung cơ bản sau:
1- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động,
chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.
2- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ chức.
3- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải
phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
4- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả triết lý,
chính sách và các hoạt động thực tiễn.
5- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng.
6- Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu.
Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ
công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ
trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản


11
trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào
tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu
cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các
quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,...

nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho
đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có
hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người
khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.1.1.4. Ý nghĩa và vai trò của quản trị nhân lực.
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân
lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng
tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác
động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này
cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra
hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân
bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức.
Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào
đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc
các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực
hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và


12
tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục
tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được
mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác,

v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người
cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị
có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác,
biết cách lôi kéo người khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu
của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say
mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết
cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao
hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ
phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất
lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành
hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát
từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con
người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh
nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực
là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.1.2. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực
1.1.2.1. Chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực
Nhóm chức năg này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng
người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,


13
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định
được những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao

nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên như thế nào. Việc
áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho doanh
nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển
dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.1.2.2 Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng vào việc nâng cao năng lực của nhân viên,
đảm bảo cho nhân viên tròn doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần
thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được
phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình
hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của
nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời,
các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại
nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình
công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt
động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi
dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công
nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này, chú trọng đến việc duy trì và sử dụng nguồn nhân lực
có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho
nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh


14
giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công

việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng,
kịp thời khen thưởng nhân viên có sáng kiến, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản
xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v…là những biện pháp hữu hiệu để
thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây
dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách
lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực
thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức
năng kích thích động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các
giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và
doanh nghiệp.
1.2. Tổng quan thực tiễn về quản trị nhân lực
1.2.1. Thực tiễn công tác quản trị nhân lực ở một số quốc gia trên thế giới
Khởi đầu của quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự chỉ chú
trọng đơn thuần các vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Phòng nhân sự thường có
vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của phòng thường có năng lực yếu hơn, được trả
lương thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác trong doanh nghiệp. Phòng nhân
sự thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đềmang tính chất hành chính, sự vụ theo
quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh đạo trực tuyến.
Trong thế kỷ này, quản trị con người trong các tổ chức và các doanh nghiệp
đã áp dụng ba cách tiếp cận chủyếu: Quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các
mối quan hệ của con người và quản trị NNL. Tuy nhiên hai cách tiếp cận ban đầu là
quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệcủa con người đều đã


15

phai nhạt, nhường chỗ cho cách tiếp cận quản trị NNL được sử dụng rộng rãi và
phổ biến hiện nay.
1.2.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học
Vào cuối thế kỷ XIX, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động trên cơ
sở khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có năng lực làm việc như nhau.
Trong các xí nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng cao năng suất lao
động vì sợ bị chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức. Người chủ thuê lao
động và các đốc công phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe dọa
đuổi việc nhân viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn. Lúc đó các biện pháp
này được coi là hữu hiệu để quản trị nhân viên. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa
học do Taylor khởi xướng, được nhiều nhà khoa học khác nồng nhiệt hưởng ứng,
tích cực phát triển như: Gilbreth, Gantt,... đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý
hóa phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách
thức tổ chức, quản lý xí nghiệp, các đốc công không cần phải giám sát công nhân
chặt chẽ mà công nhân vẫn phải làm việc cực lực mới đáp ứng yêu cầu của chủ.
Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng rãi và mang lại
nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng. Tuy nhiên phương pháp
này cũng có nhược điểm là không quan tâm đến quyền lợi của người lao động, hạ
thấp vai trò của người công nhân xuống ngang với máy móc thiết bị và các yếu tố
khác của quá trình sản xuất.
Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học nổi lên, các phòng nhân sự đã
chú trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹnăng quản trị trên cơ sở khoa học của
Taylor như: Nghiên cứu thời gian và vận động; phân tích công việc; chuẩn bị các
Bảng tiêu chuẩn công việc và thiết lập hệ thống kích thích vật chất có hiệu quả
thông qua tiền lương, tiền thưởng. Một số phòng nhân sựcủa các doanh nghiệp còn
thực hiện chương trình phúc lợi nhằm quan tâm đến sức khỏe và an toàn lao động
cho công nhân.
1.2.1.2. Phong trào các mối quan hệ con người