Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH Tân Phú Hưng TPH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN MINH HỒNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH TÂN PHÚ HƯNG TPH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI – 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN MINH HỒNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH TÂN PHÚ HƯNG TPH
Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGUYỀN HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS Nguyễn Thị Hoài Nga

HÀ NỘI – 2015

1

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là luận văn nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu, kết luận nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này.
Hà Nội, ngày 12 tháng 08 năm 2015
Tác giả

Nguyễn Minh Hồng


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến các thầy, các cô Trường Đại học
Mỏ - Địa chất đã giúp tôi trang bị những kiến thức quý báu, tạo điều kiện
thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập tại trường và thực hiện luận văn này.
Với lòng kính trọng, xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Tiến sĩ
Nguyễn Thị Hoài Nga, Trường Đại học Mỏ - Địa chất đã luôn quan tâm, tạo
điều kiện, chỉ dẫn tận tình tôi trong thời gian thực hiện luận văn. Trong quá
trình nghiên cứu, dưới sự hướng dẫn của cô, tôi đã học hỏi, tìm hiểu được
những kiến thức và phương pháp nghiên cứu khoa học để hoàn thành bản luận
văn này.
Tôi xin cảm ơn Ông Hoàng Văn Lãi - Giám đốc Công ty TNHH Tân
Phú Hưng TPH đã tạo điều kiện, hỗ trợ giúp đỡ tôi hoàn thành bản luận văn.
Đây là luận văn nghiên cứu một vấn đề thực tiễn tại Công ty TNHH Tân
Phú Hưng TPH, tôi đã tích cực, chủ động tìm hiểu những cơ sở khoa học, cơ sở
pháp lý, cơ sở thực tiễn liên quan. Mong nhận được những ý kiến đóng góp quý
báu của các thầy, các cô và các học viên để luận văn được hoàn thiện, thực sự có
giá trị thực tiễn triển khai tại Công ty TNHH Tân Phú Hưng TPH.
Tác giả

MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
LỜI CAM ĐOAN..............................................................................................................1
LỜI CẢM ƠN...................................................................................................................2
MỤC LỤC........................................................................................................................3
Trang..............................................................................................................................3
Trang phụ bìa.................................................................................................................3
DANH MỤC CÁC BẢNG....................................................................................................5
TT...................................................................................................................................5
Tên bảng........................................................................................................................5
Trang..............................................................................................................................5
DANH MỤC CÁC HÌNH.....................................................................................................6
TT...................................................................................................................................6
Tên hình.........................................................................................................................6
Trang..............................................................................................................................6
MỞ ĐẦU.........................................................................................................................1
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC
DOANH NGHIỆP NGÀNH MAY.........................................................................................4
1.1. Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp........................................4
1.1.1. Các khái niệm cơ bản.........................................................................................................................4
1.1.2. Nội dung công tác quản trị nhân lực.................................................................................................9
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực...............................................................................18

1.2. Tổng quan thực tiễn quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp ngành dệt may...............21
1.3. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan..........................................................28
Kết luận chương 1...............................................................................................................29

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TÂN PHÚ
HƯNG TPH GIAI ĐOẠN 2010 – 2014..............................................................................31
2.1. Khái quát về Công ty TNHH Tân Phú Hưng TPH...............................................................31
2.1.1. Quá trình phát triển của Công ty TNHH Tân Phú Hưng TPH............................................................31
2.1.2. Đặc điểm Công ty ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực......................................................32


2.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý, bộ máy hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty................................34

2.2. Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Tân Phú Hưng TPH giai đoạn 2010 - 2014 37
2.2.1. Về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực......................................................................................37
2.2.2. Về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực.........................................................................................40
2.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty..........................................................52
2.2.4. Thù lao lao động..............................................................................................................................61

Kết luận chương 2...............................................................................................................71

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TÂN PHÚ
HƯNG TPH...................................................................................................................73
3.1. Quan điểm định hướng phát triển của Công ty TNHH Tân Phú Hưng TPH trong thời gian
tới...................................................................................................................................... 73
3.1.1. Định hướng phát triển của Công ty.................................................................................................73
3.1.2. Định hướng công tác quản trị nhân lực của Công ty.......................................................................74

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Tân Phú Hưng
TPH..................................................................................................................................... 75
3.2.1. Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực........................................................................75
3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng.....................................................................................................76
3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............................................................77
3.2.4. Hoàn thiện công tác thù lao lao động.............................................................................................80

Kết luận chương 3...............................................................................................................83

KẾT LUẬN......................................................................................................................85
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................................87


DANH MỤC CÁC BẢNG
TT

Tên bảng

Trang

Bảng 2.1. Một số kết quả sản xuất kinh doanh trong 5 năm 2010-2014........................32
Bảng 2.2. Báo cáo tăng giảm lao động năm 2014.........................................................37
Bảng 2.3. Đào tạo lao động giai đoạn 2010 – 2014.......................................................60
Bảng 2.4. Quy định mức lương cơ bản đối với người lao động gián tiếp......................62
Bảng 2.5. Biểu thanh toán lương khoán cho người lao động........................................64
Bảng 2.6. Biểu cân đối sản phẩm chuyền may 01 tháng 5/2014....................................65


DANH MỤC CÁC HÌNH
TT

Tên hình

Trang

Hình 2.1. Sơ đồ Quy trình may sản phẩm hoàn chỉnh....................................................33

Hình 2.2. Sơ đồ Tổ chức bộ máy quản lý, bộ máy hoạt động sản xuất kinh doanh.........34
Hình 2.3. Quy trình tuyển mộ của Công ty.....................................................................44
Hình 2.4. Quy trình tuyển chọn công nhân sản xuất......................................................47
Hình 2.5. Quy trình tuyển dụng cán bộ quản lý.............................................................48
Hình 2.6. Quy trình tuyển dụng có qua đào tạo.............................................................50
Hình 2.7. Chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty....................52


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng, quyết định đến hiệu
quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thành công hay thất
bại của một doanh nghiệp là ở chỗ đơn vị này đã sử dụng các yếu tố nhân lực
của mình như thế nào? thu hút, đào tạo và phát triển nhân lực ra sao? có
những chính sách nào để phát huy khả năng của con người và nâng cao năng
suất lao động của họ?... chính vì vậy mà việc hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực là một trong những đòi hỏi cấp thiết đặt ra cho các doanh nghiệp.
Công ty TNHH Tân Phú Hưng TPH đóng trên địa bàn tỉnh Thái Bình là
một doanh nghiệp được thành lập từ năm 2009, ngành nghề kinh doanh chủ
yếu hiện nay là sản xuất và gia công hàng may mặc. Trải qua 6 năm hình
thành và phát triển, Công ty từ quy mô sản xuất kinh doanh nhỏ đã trở thành
một trong những doanh nghiệp với quy mô sản xuất kinh doanh lớn, ngày
càng mở rộng, phát triển với hệ thống máy móc hiện đại. Hiện nay, thương
hiệu của Công ty TNHH Tân Phú Hưng TPH đã dần trở lên quen thuộc, tin
cậy với nhiều khách hàng. Với đặc thù về hoạt động sản xuất kinh doanh
ngành may nên Công ty thiên về sử dụng lao động phổ thông, do vậy nguồn
tuyển dụng khá rộng, không đòi hỏi quá cao về bằng cấp và kinh nghiệm làm
việc; chi phí lao động thường thấp so với các doanh nghiệp sử dụng lao động

có trình độ cao hơn...
Hiện nay, với quá trình mở cửa thị trường, hội nhập kinh tế quốc tế và
sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp ngành may, đòi hỏi Công ty
TNHH Tân Phú Hưng TPH phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động
trong doanh nghiệp của mình theo nguyên tắc đúng người, đúng việc. Đồng
thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để
họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng


2

nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. “Hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực tại Công ty TNHH Tân Phú Hưng TPH” có thể đáp ứng yêu cầu trên
cả về lý luận và thực tiễn.
2. Mục đích nghiên cứu
Nguyên cứu giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH Tân Phú Hưng TPH.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu về các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực tại Công ty TNHH Tân Phú Hưng TPH.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: Công ty TNHH Tân Phú Hưng TPH; Địa chỉ:
khu Tây Xuyên, thị trấn Hưng Nhân, huyện Hưng Hà, tỉnh Thái Bình
- Phạm vi thời gian:
+ Thời gian thu thập số liệu: từ năm 2010 đến năm 2014
+ Thời gian ứng dụng kết quả nghiên cứu: năm 2016 và những năm
tiếp theo
+ Phạm vi giới hạn nghiên cứu: các vấn đề liên quan về tổ chức nhân
lực, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, trả công lao động và bảo

đảm các chế độ đãi ngộ khác.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Luận văn nghiên cứu tổng quan lý luận và thực tiễn về quản trị nhân
lực trong các doanh nghiệp ngành may.
- Thực trạng công tác quản trị nhận lực tại Công ty TNHH Tân Phú
Hưng TPH giai đoạn 2010 - 2014.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Tân
Phú Hưng TPH giai đoạn 2016 - 2020.


3

5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu dựa trên các phương pháp: phương pháp phân tích,
phương pháp tổng hợp, phương pháp thống kê... Ngoài ra, luận văn còn sử
dụng một số phương pháp khác để phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và
nguy cơ của doanh nghiệp, kết hợp với số liệu thu thập, khảo sát, thống kê
báo cáo của doanh nghiệp.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
6.1. Ý nghĩa khoa học
Hệ thống lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ngành may.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Kết quả nghiên cứu của luận văn nhằm giúp Công ty TNHH Tân Phú
Hưng TPH, các doanh nghiệp ngành may và các ngành có liên quan tham
khảo, hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của đơn vị mình.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở bài, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
luận văn bao gồm 3 chương với kết cấu trong 86 trang, 6 bảng, 07 hình
- Chương 1: Tổng quan lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong
các doanh nghiệp ngành may

- Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH
Tân Phú Hưng TPH giai đoạn 2010 - 2014
- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty TNHH
Tân Phú Hưng TPH giai đoạn 2016 - 2020


4

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH MAY
1.1. Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực
Trên thế giới mấy thập kỷ gần đây tầm quan trọng của quản trị nhân lực
ngày càng tăng khi trình độ năng lực của người lao động được nâng cao và
mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại; công việc ngày càng phức tạp, đa
dạng và yêu cầu công việc ngày càng tăng; hầu hết các doanh nghiệp đều phải
đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các
cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên.
Việt Nam không phải trường hợp ngoại lệ, trong quá trình chuyển đổi
sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa đã bộc lộ nhiều yếu
kém trong quản lý kinh tế, đây là một trong những nguyên nhân quan trọng
cản trở kinh tế phát triển. Bên cạnh đó, nước ta còn phải đối đầu với những
vấn đề tồn tại, hạn chế của một đất nước giành được độc lập sau chiến tranh
với một nền kinh tế kém phát triển. Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản
trị nhân lực nói riêng thực sự là điều kiện cần thiết để khai thác nguồn lực tiền
năng to lớn của đất nước, thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống
cho nhân dân.
Để có thể đưa ra đựơc một định nghĩa chính xác về quản trị nhân lực

thì trước hết phải hiểu rõ thế nào là nhân lực. Nhân lực được hiểu là nguồn
lực của mỗi con ngưòi mà nguồn lực này gồm có: thể lực và trí lực.
“Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình
trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế
độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào


5

tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…” [4]
“Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng,
năng khiếu cũng như những quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con
người” [4]
Khái niệm Quản trị nhân lực theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn
Vân Điền [4] được hiểu ở nhiều giác độ khác nhau:
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức
thì Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ
huy và kiểm soát, các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con
người để có thể đạt được các mục tiêu tổ chức.
Đi sâu vào việc làm của Quản trị nhân lực, người ta có thể hiểu Quản
trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động
viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Như vậy có khá nhiều định nghĩa khác nhau về Quản trị nhân lực tuy
theo giác độ tiếp cận nghiên cứu, theo tác giả Quản trị nhân lực được hiểu là:
Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến
việc tuyển dụng, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người
trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời cố gắng
đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.
Qua khai niệm này, ta hiểu rằng:
- Tổ chức là một cộng đồng người có thể là doanh nghiệp nếu hoạt động

vì mục tiêu kinh tế là chủ yếu hoặc các tổ chức chính trị - xã hội, nhưng điều
đó không có nghĩa doanh nghiệp không được lập ra bởi các tổ chức chính trị xã hội hoặc các tổ chức chính trị - xã hội không có mặt trong doanh nghiệp.
- Mục tiêu của doanh nhiệp nói chung: tăng thị phần, tăng hiệu quả sử
dụng vốn, tăng năng xuất lao động…, với một doanh nghiệp nhà nước là chủ
sở hữu còn cần kết hợp giữa mục tiêu kinh tế và mục tiêu xã hội.


6

- Quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể trong quản trị, vì vậy nó cần
phải thực hiện thông qua các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo, thống kê, phân tích, kiểm soát một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ.
- Quản trị nhân lực phải được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với
các lĩnh vực quản trị khác như: Quản trị chiến lược, Quản trị tài chính…
1.1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp
Quản trị nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong việc thành lập các
doanh nghiệp, giúp cho các tổ chức tồn tại, ổn định và phát triển trên thị
trường. Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất
kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong
đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy, hiện nay Quản trị nhân lực ngày
càng có tầm quan trọng hơn nữa, bỡi vì:
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình
theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang
tính quyết định. Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương
vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với doanh nghiệp hiện nay.
Con người với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động
tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá
trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế,

sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán
trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các
mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì
mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình [13].
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế
buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng.


7

Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển,
đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông
qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm
hàng đầu [18].
Ba là, nghiên cứu Quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính
xác… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng
người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc.
Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với
người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình [18].
Bốn là, nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học
được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy
cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết
lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển
chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức
và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể
đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác
của tổ chức [18].

Tóm lại, Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Tầm quan
trọng của Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp xuất phát từ vai trò quan
trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành lên tổ chức, vận hành tổ
chức, quyết định sự thành bại của tổ chức. Một lần nữa khẳng định, quản trị
nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.


8

1.1.1.3. Chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi
trong các tổ chức khác nhau. Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điền
có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo ba nhóm
chức năng chủ yếu sau đây [4]:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú
trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp
cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng
việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh
và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được
những công việc nào cần tuyển thêm người. Nhóm chức năng tuyển dụng
thường có các hoạt động: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc,
phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Nhóm chức năng này chú
trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong
doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt
công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các
năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các

hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho
công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản
lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú
trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động
viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
doanh nghiệp.


9

1.1.2. Nội dung công tác quản trị nhân lực
1.1.2.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu
về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng
các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.
Như vậy Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là việc xây dựng một bản kế
hoạch về nguồn nhân lực trong tương lai và xác định các biện pháp nhằm đạt
được các nhu cầu đó.
- Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực:
Thứ nhất, kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy
được những khó khăn trước mắt để từ đó tìm được cách biện pháp khắc phục,
thấy được những hạn chế của nguồn nhân lực của tổ chức, biết khoảng cách
giữa tình hình hiện tại và tương lai của tổ chức như thế nào, tăng cường sự
tham gia của người quản lý vào cuá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
Thứ hai, là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, cho hoạt
động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Bởi lẽ trước khi tiến hành hoạt
động tuyển mộ, tuyển dụng, hoạt động đào tạo, doanh nghiệp sẽ căn cứ vào
các kế hoạch nguồn nhân lực để xác định xem có bao nhiêu người cần đào

tạo, tuyển dụng, khi nào thì tiến hành các hoạt động đó…
Thứ ba, Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp điều hòa các hoạt động về
nguồn nhân lực.
- Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực:
Có thể chia quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực ra làm 3 bước
Bước 1: Dự đoán cầu nguồn nhân lực.
Tiến hành dự đoán cầu nhân lực, đó là doanh nghiệp cần bao nhiêu
nhân lực trong thời gian tới. Cầu nhân lực thường tăng khi cầu về sản phẩm
hoặc dịch vụ tăng; cầu nhân lực giảm khi năng suất lao động tăng lên.


10

Bước 2: Dự đoán cung nhân lực
Cung nhân lực trước hết là những người lao động bên trong doanh
nghiệp, bên ngoài doanh nghiệp.
Bước 3: Sau khi đã ước tính được cung và cầu nhân lực trong thời gian
tới thì cần phải so sánh hai kết quả đó lại với nhau để đưa ra những chính sách
thật là hợp lý với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp.
1.1.2.2. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút nhừng người xin việc có trình
độ từ lực lượng xã hội và lực lượng bên trong tổ chức, đánh giá các ứng cử
viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để
tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra. Tuyển dụng nhân lực
gồm hai công việc: tuyển mộ và tuyển chọn.
* Tuyển mộ nhân lực:
- Tuyển mộ: là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ tổ
chức từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
- Các yếu tổ ảnh hưởng đến thành công của hoạt động tuyển mộ
+ Các yếu tố về tổ chức: uy tín của Công ty; sự quảng cáo và các mối

quan hệ xã hội của Công ty; các mối quan hệ với công đoàn, các chính sách
nhân sự, bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động; nguồn lực đầu tư cho
hoạt động tuyển mộ.
+ Các yếu tố về môi trường: các điều kiện về thị trường lao động; sự
cạnh tranh của các doanh nghiệp khác; tình trạng nền kinh tế; thái độ của xã
hội với một nghề nhất định.
- Các nguồn tuyển mộ:
+ Nguồn tuyển mộ nội bộ: là quá trình thuyên chuyển đề bạt người lao
động từ bộ phận này sang bộ phận khác trong cùng một Công ty. Thông
thường đó là những người đã ở vị trí quản lý của Công ty.


11

Ưu điểm:
Người lao động sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong thực hiện công việc,
nhất là thời gian đầu. Vì họ đã quen, đã hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp
nên nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới.
Người lãnh đạo hiểu rõ được năng lực, tính cách, tiềm năng của người
lao động hơn.
Giảm chi phí đào tạo.
Nhược điểm:
Không phát huy được sự sáng tạo trong công việc, không thay đổi được
chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức.
Làm hạn chế việc lựa chọn được những người phù hợp của lãnh đạo.
Hình thành tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái của những người
ứng viên không thành công, gây mâu thuẫn nội bộ.
+ Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài: là việc tuyển mộ nhân viên từ nguồn
bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm: những sinh viên tốt nghiệp ra trường;
những người đang trong thời gian thất nghiệp bỏ việc cũ; những người đang

làm việc tại các tổ chức khác.
Ưu điểm:
Thay đổi chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức vì có nhiều cơ hội lựa
chọn hơn so với nguồn tuyển mộ bên trong.
Các nhân viên mới thường rất hăng say, nhiệt tình với công việc nên sẽ
làm tăng năng suất lao động.
Không gây xáo trộn về cơ cấu tổ chức.
Nhược điểm:
Mất thời gian, chi phí để hướng dẫn những người lao động mới làm
quen với công việc.
Nếu tiến hành tuyển người bên ngoài thường xuyên sẽ gây tâm lý thất
vọng cho những người bên trong tổ chức vì họ nghĩ họ sẽ không có cơ hội để
thăng tiến.


12

* Tuyển chọn nhân lực:
- Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm được những người phù hợp
với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình
tuyển mộ.
- Quá trình tuyển chọn bao gồm 9 bước:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.
Đây là bước đầu tiên của quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên
giữa nhà tuyển dụng và các ứng viên. Buổi nói chuyện này không chỉ là để
xác lập mối quan hệ giữa người xin việc với người tuyển dụng mà còn giúp
xác định xem các cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công
việc hay không để từ đó quyết định xem có nên tiếp tục mối quan hệ với ứng
viên đó không.

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc.
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì phải nộp đơn xin
việc. Thông qua đơn xin việc ta biết được phần nào trình độ học vấn, kinh
nghiệm làm việc, tuổi tác, giới tính, tình trạng hôn nhân… Từ đó đánh giá xem
những ứng viên đó có phù hợp với tiêu chuẩn công việc đặt ra hay không.
Bước 3: Tiến hành các trắc nghiệm nhân sự
Không phải lúc nào các thông tin trong đơn xin việc cũng cho chúng ta
biết được một cách chính xác và khách quan về tố chất tâm lý, những kĩ năng,
khả năng đặc biệt của người lao động. Do đó ta phải tiến hành các trắc
nghiệm nhân sự. Đó là những trắc nghiệm về năng khiếu, khả năng, tính cách,
tính trung thực, trắc nghiệm về sinh học…
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Đây là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển dụng và người xin
việc. Mà cụ thể ở đây, người tuyển dụng sẽ đặt ra những câu hỏi để người xin
việc trả lời. Mục đích của cuộc phỏng vấn này là thu thập đầy đủ thông tin về


13

ứng viên dự tuyển để có thể ra quyết định tuyển chọn chính xác. Đây là một
bước phổ biến mà tất cả các tổ chức đều thực hiện khi tuyển chọn nguồn nhân
lực cho tổ chức mình.
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực cho các ứng viên
Sở dĩ phải có bước này vì khi nhận một người sức khỏe không đảm
bảo, dù đó là những người rất giỏi về chuyên môn, nghiệp vụ thì họ cũng
không thể thực hiện tốt công việc được giao, làm ảnh hưởng tới hoạt động của
Công ty. Bước này do chuyên gia y tế đảm nhiệm thực hiện. Đây là một bước
vô cùng quan trọng nên quá trình khám sức khỏe cho người lao động cần phải
thực hiện nghiêm túc, đầy đủ
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Người lãnh đạo trực tiếp là những người sẽ sử dụng nguồn lao động
mới được tuyển vào. Do đó họ hiểu rõ những yêu cầu đặt ra với những người
được tuyển là gì. Do đó mà cần phải có cuộc phỏng vấn giữa người lãnh đạo
trực tiếp và người dự tuyển. Việc này sẽ giúp khắc phục sự không đồng nhất
giữa bộ phận tuyển dụng và nơi sử dụng lao động
Bước 7: Thẩm tra thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để đánh giá xem các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn có
đáng tin cậy không, ta cần phải thẩm tra lại các thông tin đó. Ở đây, ta có thể
thực hiện nhiều cách để thẩm tra thông tin như trao đổi với Công ty cũ của
người ứng tuyển, hoặc với nơi đã cấp văn bằng chứng chỉ….
Bước 8: Thăm quan công việc
Khi đăng các thông tin tuyển dụng thì các Công ty thường đăng kèm
theo đó bản mô tả công việc để người lao động hiểu được công việc mình làm
là gì. Tuy nhiên điều đó vẫn chưa đủ. Do đó nên tổ chức cho các ứng viên dự
tuyển thăm quan công việc, thăm quan Công ty để có những hiểu biết chính
xác về những việc mình sẽ làm. Từ đó họ sẽ cân nhắc, suy nghĩ xem liệu việc


14

đó có phù hợp với mình không, có nên làm ở đó không. Việc này sẽ giúp
giảm bớt tình trạng nhân viên mới làm việc đã xin nghỉ việc vì thấy thất vọng
về công việc so với những gì mình đã nghĩ.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn
Sau khi đã thực hiện các bước trên, người tuyển dụng sẽ đi đánh giá
xem người dự tuyển đó có phù hợp với công việc không. Nếu thấy phù hợp
thì sẽ ra quyết định tuyển dụng người đó và làm hợp đồng lao động
1.1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: là các hoạt động duy trì và
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để

các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
- Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
+ Nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả thực hiện công việc
của nhân viên
+ Nâng cao chất lượng thực hiện công việc
+ Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo đề là những
người có khả năng tự giám sát.
+ Nâng cao tính ổn định và sự năng động của tổ chức.
+ Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hiện nay có hai phương pháp chủ yếu là đào tạo trong công việc và đào
tạo ngoài công việc.
+ Đào tạo trong công việc: là người lao động sẽ được học các kĩ năng,
kiến thức cần thiết cho công việc của mình ngay tại nơi làm việc. Nó bao gồm
rất nhiều các hoạt động, tiêu biểu như là chỉ dẫn công việc, kèm cặp chỉ bảo,
luân chuyển và thuân chuyển công việc….


15

Ưu điểm đào tạo trong công việc: có ý nghĩa thiết thực vì học viên
được làm việc và có thu nhập trong khi học; mất ít thời gian và chi phí đào
tạo; đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ
chức trông mong ở họ sau khi kết thúc quá trình.
Nhược điểm đào tạo trong công việc: học viên có thể bắt chước những
kinh nghiệm không tiến tiến, không tốt của người thầy; lý thuyết được trang
bị không có hệ thống.
+ Đào tạo ngoài công việc: là đào tạo người học tách khỏi sự thực hiện
công việc.
Các phương pháp của đào tạo ngoài công việc bao gồm: tổ chức các lớp

cạnh doanh nghiệp; cử người đi học ở những trường chính quy; tham gia hội
nghị, hội thảo; đào tạo với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn; đào tạo từ
xa; đào tạo theo kiểu chương trình hóa.
Ưu điểm đào tạo ngoài công việc: là trang bị cho học viên đầy đủ và có
hệ thống các kiến thức về lý thuyết.
Nhược điểm đào tạo ngoài công việc: tốn nhiều chi phí; thiếu sự trao
đổi trực tiếp giữa người học và giáo viên;
- Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển: thông
thường, việc xây dựng một chương trình đào tạo phát triển gồm 7 bước sau
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
Là xác định xem cần đào tạo kỹ năng gì, cho đối tượng nào, số lượng
bao nhiêu, ở đâu. Muốn vậy thì chúng ta cần phân tích nhu cầu lao động của
tổ chức là bao nhiêu, phân tích trình độ, kiến thức kĩ năng của người lao động
hiện nay ra sao.
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo.
Là xác định những kĩ năng, trình độ cần được đào tạo, số lượng học
viên, thời gian đào tạo


16

Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo.
Là lựa chọn xem ai sẽ là người được đào tạo
Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp
đào tạo
Bước 5: Lựa chọn giáo viên
Giáo viên tham gia vào quá trình đào tạo có thể là từ nguồn bên trong
tổ chức hoặc nguồn bên ngoài. Ta nên kết hợp cả hai nguồn này lại với nhau
nhằm giúp cho người học tiếp thu được nhiều kiến thức mới, đồng thời không
xa rời hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp

Bước 6: Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo bao gồm chi phí chiêu sinh, chi phí tổ chức lớp học, chi
phí cho giảng viên và các chi phí hành chính khác.
Bước 7: Đánh giá chương trình đào tạo
Tức là đi so sánh kết quả đạt được với mục tiêu để ra.
1.1.2.4. Thù lao lao động
- Thù lao lao động: là tất cả các khoản mà người lao động nhận được
thông quan mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức.
- Cơ cấu thù lao lao động: gồm 3 thành phần là thù lao cơ bản, các
khuyến khích, các phúc lợi.
+ Thù lao cơ bản: là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được
một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo tháng) hay là tiền
công theo giờ. Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở các loại công việc cụ
thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động.
+ Các khuyến khích: là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để
trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc. Loại thù lao này gồm:
tiền hoa hồng, các loại tiền thưởng, phân chia năng xuất, phân chia lợi nhuận.
+ Các phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ
cuộc sống của người lao động như: bảo hiểm sức khoẻ; bảo hiểm xã hội; tiền


17

lượng hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ: nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình
giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với
các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức.
+ Ngoài ba thành phần trên, thù lao lao động còn gồm cả các yếu tố
mang tính phi tài chính. Đó là các yếu tố thuộc nội dung công việc và môi
trường làm việc:
Nội dung công việc gồm: mức độ hấp dẫn công việc; mức độ thách

thức công việc; yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc; tính ổn định
công việc; cơ hội để thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển…
Môi trường làm việc gồm: điều kiện làm việc thoải mái; chính sách hợp
lý và công bằng của tổ chức; lịch làm việc linh hoạt; đồng nghiệp thân ái;
giám sát viên ân cần, chu đáo; biểu tượng địa vị phù hợp.
- Các tiêu thức lụa chọn khi xây dựng hệ thống thù lao lao động:
Thù lao lao động có ảnh hưởng đến cá nhân người lao động trên các
mặt kinh tế, xã hội, tâm lý. Do đó những khuyếm khuyết trong quản lý và
phân phối thù lao lao động có ảnh hưởng tiêu cực đến người lao động và đến
lượt nó lại ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của tổ chức. Xây dựng
hệ thống thù lao lao động của tổ chức cần phải: Hệ thống thù lao lao động cho
phép tổ chức dành được các mục tiêu chiến lược; Hệ thống thù lao lao động
phải phù hợp với đặc điểm, môi trường của tổ chức.
Để xây dựng và phát triển một hệ thống thù lao lao động của tổ chức có
hiệu quả cần xem xét, lựa chọn các tiêu thức sau đây:
+ Công bằng bên trong hay công bằng bên ngoài.
+ Thù lao cố định hay thù lao biến đổi.
+ Thù lao thực hiện công việc hay thù lao theo nhân viên.
+ Thù lao theo công việc hay theo cá nhân lao động.
+ Thù lao thấp hơn hay cao hơn mức lao động thịnh hành trên
thị trường.