Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH XD TM Việt Séc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

ĐỖ ĐỨC THUẬN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ
THƯƠNG MẠI VIỆT SÉC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

ĐỖ ĐỨC THUẬN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ
THƯƠNG MẠI VIỆT SÉC
Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS Đặng Tùng Hoa

HÀ NỘI - 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi, số liệu
và kết quả nghiên cứu trong luận văn là hoàn toàn trung thực, nguồn gốc rõ ràng và
chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào trước đây.
Hà Nội, ngày 12 tháng 8 năm 2015
Tác giả

Đỗ Đức Thuận


MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng, hình


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CMNV

Chuyên môn nghiệp vụ

LĐ

Lao động

NL

Nhân lực

NNL

Nguồn nhân lực

QTNL

Quản trị nhân lực

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

TCCB

Tổ chức cán bộ

TL

Tiền lương

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

XD - TM

Xây dựng và thương mại


DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH

TT

Tên bảng

Tên hình

Trang


7

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sức lao động là một trong ba yếu tố đầu vào của sản xuất, là yếu tố trực tiếp
tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp, là yếu tố của chi phí, kết tinh giá trị
trong san phẩm, là yếu tố tạo ra giá trị thặng dư để tạo ra lợi nhuận. Để cho các doanh
nghiệp trong cả nước nói chung và của ngành xây dựng,thương mại nói riêng đứng

vững và phát triển với sự cạnh tranh khốc liệt của cơ chế thị trường đòi hỏi các doanh
nghiệp phải nghiên cứu áp dụng các biện pháp hữu hiệu nhằm tận dụng tối đa về
nhân lực, nguồn vốn cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có, trong đó nguồn lực lao động là
một nhân tố đóng vai trò quyết định vì con người là một bộ phận cấu thành nên doanh
nghiệp, vận hành doanh nghiệp, là tài sản quan trọng nhất mà mỗi doanh nghiệp cần
phải có. Họ có văn hóa, có kiến thức, có kinh nghiệm thực tế và luôn thay đổi, phát
triển về thể chất. Vì thế, việc quản trị nhân lực bao gồm các vấn đề thu hút, sử dụng,
duy trì và phát triển người lao động như thế nào để đạt được những mục đích về kinh
tế - xã hội đặt ra của quản trị kinh doanh, thường là nguyên nhân thành công hay thất
bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Ngày nay, môi trường kinh doanh mở rộng theo xu hướng hội nhập hóa,
quốc tế hóa với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt tạo ra những cơ hội và thách thức
đối với doanh nghiệp buộc các nhà quản trị doanh nghiệp phải biết thích ứng. Trong
đó, việc quản trị nhân lực với các vấn đề sử dụng lao động một cách khoa học, hiệu
quả là vấn đề cần được quan tâm. Cụ thể, trong quản lý phải tìm đúng người, bố trí
đúng cương vị, tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp theo hướng tinh giảm, gọn
nhẹ và năng động. Trong sản xuất cần tìm cách loại trừ được những hao phí không
cần thiết, phân công một cách hợp lý từng đối tượng theo khả năng, sở trường của
người lao động, tạo ra những động lực trong lao động. Mặt khác, khi khoa học kỹ
thuật phát triển mạnh mẽ theo từng ngày đòi hỏi phải tuyển chọn, sắp xếp, điều
động, đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp cho phù hợp cũng cần được giải quyết
đúng mức.
Công ty TNHH XD - TM Việt Séc với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là


8

xây dựng công trình điện, ngoài ra kết hợp kinh doanh thêm các phụ kiện điện hạ
thế. Trong những năm gần đây, Công ty TNHH XD - TM Việt Séc đã phát huy
được năng lực lao động sẵn có trong Công ty, vì vậy đã mở rộng được địa bàn xây

dựng và kinh doanh. Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế nhất định do tác động của
nhiều nguyên nhân cả chủ quan lẫn khách quan, trong đó vấn đề quản trị nhân lực
cũng chưa được quan tâm chú trọng một cách triệt để. Việc phân công giao nhiệm
vụ mang tính bắt buộc phải thực hiện, chưa phù hợp với khả năng dẫn tới giảm khả
năng sáng tạo, chủ động, thậm chí là phản ứng tiêu cực của người lao động trong
doanh nghiệp vẫn còn xảy ra. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì trong các năm trước mắt vấn đề nâng cao hiệu
quả công tác quản trị nhân lực ở Công ty là một việc làm cần thiết.Công ty đã tìm
cách áp dụng các kiến thức quản trị nhân lực tiên tiến vào bộ máy hoạt động nhưng
vẫn chưa đạt hiệu quả cao.
Nhận thức được vấn đề này, trong quá trình tìm hiểu tại Công ty TNHH XD TM Việt Séc, tác giả đã chọn đề tài: "Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
Công ty TNHH XD - TM Việt Séc" làm luận văn thạc sĩ của mình. Qua việc phân
tích thực trạng, đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty
TNHH XD - TM Việt Séc, tác giả mong muốn góp phần thiết thực vào quá trình
nâng cao năng lực sản xuất, hiệu quả quản lý nhân lực của Công ty trong điều kiện
hiện nay khi mà nền kinh tế đang có nhiều biến động.
2. Mục đích nghiên cứu
Tìm kiếm các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công
ty TNHH XD - TM Việt Séc giai đoạn đến 2020. Từ mục đích đó nhiệm vụ nghiên
cứu sẽ bao gồm:
- Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp.
- Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH XD - TM Việt Séc.
- Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH XD TM Việt Séc.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu


9

Nghiên cứu những vấn đề liên quan đến công tác quản trị nhân lực tại Công
ty TNHH XD - TM Việt Séc.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH XD - TM Việt Séc trong khoảng thời gian từ năm 2012 đến 2014.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu tổng quan về công tác quản trị nhân lực cũng như hiệu quả của
công tác quản trị nhân lực để làm rõ những yêu cầu về mặt lý luận và thực tiễn của
công tác này trong các doanh nghiệp cũng như trong nền kinh tế quốc dân.
- Khảo sát, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực ở Công ty TNHH
XD - TM Việt Séc nhằm chỉ ra những vấn đề còn tồn tại trong công tác quản trị
nhân lực của Công ty.
- Nghiên cứu, đề xuất những giải pháp về quản trị nhân lực phù hợp với tình
hình thực tế của Công ty nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, các phương pháp được sử dụng gồm:
- Phương pháp hệ thống: Hệ thống tài liệu lý luận liên quan đến công tác
quản trị nhân lực, nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực.
- Phương pháp điều tra, thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh số liệu để
nghiên cứu một cách toàn diện về hiệu quả quản lý đối với nguồn nhân lực.
- Phương pháp suy đoán logic, chuyên gia,...
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
- Ý nghĩa khoa học: Đề tài nghiên cứu một cách có hệ thống về công tác
quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp góp phần làm rõ về mặt lý luận của công
tác quản trị nhân lực.
- Ý nghĩa thực tiễn: Nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực nói riêng,
hiệu quả kinh doanh nói chung, đảm bảo phát triển bền vững của Công ty. Kết quả
nghiên cứu còn là tài liệu tham khảo cho những doanh nghiệp quan tâm đến vấn đề
quản trị nhân lực.
7. Kết cấu của luận văn


10

Luận văn gồm phần mở đầu, 3 chương, phần kết luận, được kết cấu trong 80
trang, 08 bảng và 01 hình.
Chương 1: Tổng quan lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực ở Công ty TNHH XD - TM
Việt Séc
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở Công ty TNHH
XD - TM Việt Séc


11

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan lý luận về công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm, ý nghĩa và vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm về nhân lực
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực (NNL) của nó. Do đó, có thể nói NNL của một tổ chức bao gồm tất
cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó.
Việc xem xét yếu tố con người với tư cách là nguồn lực cơ bản cho sự phát
triển kinh tế - xã hội đã hình thành khái niệm mới về nhân lực với nhiều cách đánh
giá khác nhau, xét trên hai góc độ:
- Trên phương diện tăng trưởng kinh tế, yếu tố con người được đề cập đến
với tư cách là lực lượng sản xuất chủ yếu, là phương tiện để sản xuất hàng hóa dịch
vụ, được xem xét là lực lượng lao động cơ bản nhất của xã hội. Việc cung cấp đầy
đủ và kịp thời lực lượng lao động theo yêu cầu của nền kinh tế là vấn đề quan trọng
nhất đảm bảo tốc độ tăng trưởng sản xuất và dịch vụ.

- Trên phương diện khía cạnh về vốn, con người được xem xét trước hết là
một yếu tố của quá trình sản xuất, một phương tiện để phát triển kinh tế - xã hội. Lý
luận về con người còn xem xét con người từ quan điểm nhu cầu về các nguồn lực
cho sự phát triển kinh tế.
Theo cách nghiên cứu trên ta có thể cho rằng: Nhân lực là toàn bộ vốn người
(thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp,…) mà mỗi cá nhân sở hữu, nó được coi như
một nguồn vốn bên cạnh những nguồn vốn vật chất khác như vốn tiền, vốn công
nghệ, tài nguyên thiên nhiên,… đầu tư cho con người giữ vị trí trung tâm và được
coi là cơ sở chắc chắn cho sự phát triển bền vững.
Cũng trên cơ sở nghiên cứu trên, Liên hợp quốc (UNO) đưa ra khái niệm
nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, năng lực của con người có quan hệ tới
sự phát triển của đất nước. Đây là yếu tố quan trọng bậc nhất trong kết cấu hạ tầng


12

xã hội - kinh tế.
Từ những quan niệm nêu trên, rút ra: Nhân lực không chỉ đơn thuần là lực
lượng lao động đã có và sẽ có mà đó là cả một tổng hợp đa phức gồm nhiều yếu tố
như trí tuệ, sức lực, kỹ năng làm việc,… gắn với sự tác động của môi trường đối với
lực lượng lao động đó.
1.1.1.2. Khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị là những hoạt động phát sinh từ tập hợp của nhiều người, một cách
có ý thức, để nhằm hoàn thành những mục tiêu chung. Những tập thể đó được gọi là
các tổ chức và tổ chức là môi trường của hoạt động quản trị.
Quản là đưa đối tượng vào mục tiêu cần đạt. Trị là áp dụng các biện pháp
mang tính chất hành chính - pháp chế để đạt mục tiêu.
Về nội dung thuật ngữ “quản trị” có nhiều cách hiểu không hoàn toàn giống
nhau và có nhiều quan niệm về quản trị:
- Quản trị như là các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo sự hoàn thành

công việc qua những nỗ lực của người khác.
- Quản trị là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những người
cộng sự khác nhau cùng chung một tổ chức.
- Quản trị là một hoạt động thiết yếu đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân
nhằm đạt được các mục đích của nhóm.
Từ những điểm chung của các định nghĩa về quản trị trên, rút ra khái niệm về
quản trị tổ chức như sau: Quản trị là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ
thể quản trị lên đối tượng quản trị và khách thể quản trị nhằm sử dụng có hiệu quả
nhất các tiềm năng và cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện
biến động của môi trường.
Quản trị nhân lực, được hiểu trên nhiều góc độ khác nhau:
Theo tác giả PGS.TS Nguyễn Hữu Thân: Quản trị nhân lực là một bộ phận
không thể thiếu của quản trị sản xuất - kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy
đủ số lượng và chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt được mục
tiêu đạt ra; tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để


13

con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời
cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con người.
Theo tác giả PGS.TS.NGƯT Bùi Xuân Phong: Quản trị nhân lực là những hoạt
động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ
chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.
Có người cho rằng: Quản trị nhân lực (hay còn gọi là “Quản trị nhân sự” hay
“Quản trị lao động”) là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao
đổi chất (năng lượng, tinh thần, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất tự
nhiên (công cụ, đối tượng lao động và năng lực) trong quá trình tạo ra của cải vật
chất, để thỏa mãn nhu cầu con người, nhằm duy trì, sử dụng và phát triển tiềm năng
vô tận của con người.

Mặt khác, với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ
chức thì quản trị nhân lực (QTNL) bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ
chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con
người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Song dù ở giác độ nào thì QTNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức
để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá bảo toàn và giữ gìn một lực lượng
lao động phù hợp yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.
Đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ
nhân viên (CBNV) trong một tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc
và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Qua các khái niệm trên,luận văn sử dụng khái niệm quản trị nhân lực như
sau: Quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng
nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của doanh
nghiệp, là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có
hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Một doanh
nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động
một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các
mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người


14

có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen
thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ.
1.1.1.3. Ý nghĩa và vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Không một hoạt động nào của doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu quản
trị nhân lực. Quản trị nhân lực là một bộ phận của quản trị kinh doanh, thường là
nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Thứ nhất, Quản trị nhân lực giúp sử dụng tiết kiệm nhân lực của tổ chức với
tư cách là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa

học tất cả các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý
lực lượng lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn
lao động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời.
Thứ hai, Quản trị nhân lực tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao
hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi
không ngừng của môi trường đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững.
Thứ ba, Quản trị nhân lực thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các
kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố
gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục
tiêu của tổ chức.
Thứ tư, Xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hoá rất cao của mỗi tổ
chức, quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao
dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu
nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với
công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách
phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả
của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu
cơ trong chiến lược kinh doanh.
1.1.2. Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, các nội dung của nó là
một hệ thống, cơ chế đảm bảo quan hệ qua lại giữa người lao động và người sử


15

dụng lao động có hiệu quả, tạo ra tiềm năng mới, phát triển và sử dụng hợp lý
nguồn nhân lực và nhất là phát huy tính tập thể và sáng tạo của họ. Tuy nhiên tuỳ
theo công việc, mục tiêu của mỗi tổ chức khác nhau, dựa trên tính độc lập tương đối
của từng khâu công việc, có thể phân chia các nội chủ yếu của QTNL như sau:
1. Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Các hoạt động này nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân lực với các phẩm
chất phù hợp với các loại công việc của một bộ phận cụ thể. Muốn vậy, mỗi tổ chức
phải tiến hành: thiết kế và phân tích công việc - đánh giá nhu cầu nhân lực - dự báo
nguồn nhân lực - xây dựng kế hoạch cân đối nhân lực cho từng giai đoạn hoạt động
- xây dựng hệ thống thông tin quản lý nhân lực.
Thiết kế và phân tích công việc: Là quá trình xác định, xem xét khảo sát
những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể, từ đó xây
dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc đó làm cơ
sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao đãi ngộ,...
Đánh giá nhu cầu nhân lực: Việc xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức cần
phải xem xét trên các khía cạnh: đánh giá mức độ sử dụng nhân lực hiện có; đánh
giá mức độ duy trì và phát triển nhân lực; xác định các công việc cần thiết trong
tương lai với các yêu cầu về nhân lực tương ứng.
Dự báo nguồn nhân lực: Xác định nguồn cung về nhân lực cho tổ chức.
Nguồn cung chủ yếu từ lực lượng lao động xã hội, như nguồn đào tạo của các
trường đại học, học viện, các cơ sở đào tạo, các cơ quan tổ chức khác. Mỗi nguồn
có những ưu điểm và hạn chế, nên cần có sự đánh giá phân loại nguồn phù hợp nhu
cầu từng thời kỳ.
Lập kế hoạch cân đối nhân lực cho từng giai đoạn: Bao gồm tính toán cân
đối lực lượng lao động thích hợp cả về số lượng và cơ cấu nghề nghiệp, chức danh,
trình độ chuyên môn, đáp ứng được đòi hỏi của sự phát triển trong từng thời kỳ.
Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nhân lực: Hệ thống thông tin về nhân
lực là hệ thống cung cấp dữ liệu phản ánh đầy đủ, toàn diện những thông tin về lực
lượng lao động của tổ chức, bao gồm: các chỉ tiêu về số lượng, chất lượng và xu


16

hướng tiến triển của chúng qua thời gian. Mục đích cơ bản của nó là cung cấp kịp

thời và chính xác những thông tin về nhân lực cho các nhà quản trị để họ ra các
quyết định về nhân sự.
2. Thu hút và tuyển dụng nhân lực

Là quá trình thu hút người có trình độ phù hợp vào tổ chức trên cơ sở căn cứ
vào yêu cầu, kế hoạch nhân lực, lựa chọn lao động có khả năng đáp ứng yêu cầu
công việc trong các ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý (đúng người, đúng việc)
nhân viên vào các vị trí, bộ phận khác nhau trong tổ chức.
Nhằm đạt được mục đích tuyển dụng khách quan và có chất lượng, các nhà
quản trị tiến hành thực hiện chuyên môn hoá tuyển dụng với việc lập ra bộ phận
chức năng phụ trách tuyển dụng. Bên cạnh đó, các tổ chức thường xây dựng các
quy trình tuyển dụng. Bộ phận tuyển dụng chỉ thực hiện quy trình này một cách
thống nhất và khách quan. Các công đoạn chủ yếu bao gồm: dự tính nhu cầu tuyển
dụng - thông báo tuyển dụng - tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ - khảo thí các ứng viên ra quyết định tuyển dụng hoặc từ chối tuyển dụng.
Việc tuyển dụng phải tính tới cả nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức, phải
bảo đảm tính công khai, khách quan và gia tăng cơ hội lựa chọn. Phương pháp kiểm
tra khi tuyển dụng có thể bằng cách trực tiếp sử dụng rồi mới ra quyết định tuyển
dụng hoặc sử dụng chế độ thi tuyển, hoặc cả hai. Chế độ thi tuyển sẽ tạo cơ hội cho
người tuyển dụng lựa chọn được số lượng và chất lượng bằng phương pháp khoa
học và công bằng.
Nhóm chức năng tạo nguồn nhân lực thông qua tuyển dụng thường có các
hoạt động như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng
vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực của tổ chức.
3. Quản lý và sử dụng nhân lực

Các nội dung chủ yếu bao gồm: sắp xếp, đánh giá thành tích, điều động nhân sự:
Sắp xếp nhân sự: Là căn cứ năng lực để sắp xếp nhân sự mới cho phù hợp
với công việc để họ có điều kiện sớm phát huy được khả năng của mình. Để đạt
được mục đích đó đòi hỏi nhà quản trị phải tạo lập được các phương pháp giúp

17

nhân viên mới tiếp cận được với công việc và xu hướng phát triển công việc cho họ.
Đánh giá thành tích nhân viên: Là việc xem xét đánh giá nhân viên có đạt
được yêu cầu đề ra đối với vị trí hiện đang đảm nhận hay không, qua đó giúp cho
đối tượng biết rõ mức độ đáp ứng của họ trên công việc, thành quả, khen thưởng, bồi
dưỡng thêm trình độ và năng lực cho họ, và có thể làm căn cứ để điều động nhân sự.
Việc đánh giá này được tiến hành thường xuyên, suốt tiến trình bố trí nhân sự.
Điều động nhân sự: Việc điều động nhân sự dựa trên kết quả các đánh giá
định kỳ. Có ba cách điều động chính: Đề bạt (bổ nhiệm) - thuyên chuyển công tác
hoặc chuyển phần hành - giáng chức, đưa xuống chức vụ thấp hơn.
- Đề bạt là sắp xếp, bố trí cán bộ lên chức vụ cao hơn, hoặc giao cho họ
những nhiệm vụ, trách nhiệm quan trọng hơn. Trong đề bạt cán bộ, cần chú ý 3 vấn
đề: Thứ nhất, cần xác định cụ thể, rõ ràng những cơ sở tiêu chuẩn có tính nguyên
tắc như dựa trên cơ sở phân tích công việc, thành tích, tiềm năng; Thứ hai, việc đề
bạt phải góp phần thực hiện được mục đích quản lý của tổ chức: khuyến khích được
những người lãnh đạo có năng lực, những bậc thang tiến bộ được xác định ranh giới
trách nhiệm; Thứ ba, áp dụng phương pháp đề bạt mang tính tích cực, chẳng hạn
việc đánh giá cán bộ được giới thiệu vào chức vụ mới có thể dùng một tập thể bỏ
phiếu đánh giá tiêu chuẩn. Những tiêu chuẩn này là những chuẩn mực phải có ở cán
bộ trong một vị trí công tác cụ thể sắp được giao phó.
- Chuyển công tác là bố trí cán bộ sang làm một vị trí, nhiệm vụ khác phù
hợp với khả năng của họ. Thuyên chuyển cán bộ nhằm kích thích nâng cao trình độ
chuyên môn nghề nghiệp và linh hoạt trong lĩnh vực hoạt động để thực hiện mục
tiêu của tổ chức, nhằm nâng cao tính hiệu quả trong công việc; đào tạo cán bộ toàn
năng (giỏi một việc, tiến tới giỏi nhiều việc); tạo cho cán bộ có sự năng động, tránh
cùn mòn trong công việc,...
- Giáng chức là chuyển cán bộ xuống chức vụ thấp hơn hoặc giao cho họ
những nhiệm vụ ít quan trọng hơn trước vì họ đã không đáp ứng những tiêu chuẩn

cần có trong quá trình đánh giá. Đây là việc áp dụng nguyên tắc “có lên thì có
xuống” là động lực tạo sự phát triển cho tổ chức và từng cá nhân.
4. Đào tạo và phát triển nhân lực


18

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt
công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng
lực cá nhân. Các đơn vị áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên
mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với
công việc của đơn vị. Đồng thời, các đơn vị cũng thường lập các kế hoạch đào tạo,
huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu nhiệm vụ hoặc
quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường thực
hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho
nhân viên; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ
thuật công nghệ cho các cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Đào tạo nhân lực là hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời
gian nhất định theo những quy hoạch đã xác định, bằng các kiến thức và phương
pháp khác nhau nhằm đem lại sự thay đổi về chất cho người lao động. Do đó,
những vấn đề cơ bản trong hoạt động đào tạo cần quan tâm gồm: xác định mục tiêu,
yêu cầu phát triển nhân lực trong từng thời kỳ; trên cơ sở mục tiêu, yêu cầu phát
triển, xây dựng các chương trình, kế hoạch đào tạo cụ thể; xác định đúng đối tượng
cần đào tạo; xây dựng, xác định các nội dung đào tạo phù hợp; đồng thời sử dụng
nhiều hình thức đào tạo như: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo theo chỉ dẫn, đào tạo
theo bài giảng; tự đào tạo,... tuỳ theo mục đích và khả năng của mỗi đơn vị cũng
như yêu cầu công việc mà lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp, cách thức tổ chức
đào tạo khác nhau.
5. Các biện pháp khuyến khích vật chất, kích thích tinh thần, đãi ngộ nhằm

duy trí nguồn nhân lực
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ
thể nhất định. Nhu cầu của con người tạo ra động lực thúc đẩy họ lao động, song
chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp để họ làm việc có hiệu quả cao. Điều
đó đòi hỏi nhà quản lý phải đặc biệt quan tâm tới lợi ích của người lao động. Mức
độ thoả mãn nhu cầu càng cao tạo ra động lực lao động càng lớn.
Để kích thích người lao động hăng say làm việc cần sử dụng nhiều biện pháp


19

khác nhau; trong đó, đặc biệt là việc bảo đảm lợi ích vật chất và tiếp đến là lợi ích
tinh thần. Hai loại kích thích này được coi như là một công cụ, một phương tiện,
một cơ chế để có thể thực hiện được những lợi ích của người lao động trong thực
tiễn hoạt động của tổ chức.
Đảm bảo các lợi ích vật chất: bao gồm tiền lương; tiền thưởng và các quyền
lợi vật chất khác.
Tiền lương: Hệ thống tiền lương đóng một vai trò đặc biệt quan trọng trong
tổng thể các chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần về phương diện kinh tế,
tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho người lao động duy trì và nâng cao mức
sống của họ và gia đình, về phương diện xã hội, tiền lương là minh chứng thể hiện
địa vị và uy tín của họ đối với gia đình, tổ chức và xã hội. Vì vậy, sử dụng đòn bẩy
tiền lương nhằm đảm bảo sản suất kinh doanh phát triển, duy trì đội ngũ lao động
có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững vàng, đòi hỏi công tác tổ
chức tiền lương trong tổ chức phải đặc biệt coi trọng. Để duy trì những nhân viên
giỏi, trả lương cao chưa đủ mà còn có tính công bằng trong nội bộ tổ chức. Khi
nhân viên nhận thấy rằng tổ chức trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ cảm thấy
khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ tổ chức. Do vậy, tuỳ theo quy mô,
tính chất, loại hình, hiệu quả hoạt động,... mỗi tổ chức cần xây dựng một hệ thống
phân phối lương hợp lý và bảo đảm những nguyên lý sau: Thứ nhất, cách tính đơn

giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều có thể nhận thức và kiểm tra dễ dàng tiền
lương của chính mình; Thứ hai, cơ cấu lương cần có 2 phần: phần ổn định và phần
linh động để dễ điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao
động; Thứ ba, phải tuân thủ những quy định của pháp luật về tiền lương tối thiểu,
các chế độ trợ cấp, phụ cấp, bảo hiểm,... Thứ tư, đảm bảo thể hiện sự công bằng nội
bộ và phù hợp với mức lương phổ biến trong nền kinh tế; Thứ năm, mức lương phải
dựa trên các cơ sở: năng lực, sự cố gắng, điều kiện làm việc, hiệu suất lao động,
đồng thời có khả năng gìn giữ lực lượng lao động giỏi, thu hút nhân tài, nâng cao uy
tín của tổ chức.
Tiền thưởng và các quyền lợi vật chất khác: Sau tiền lương, tiền thưởng là


20

yếu tố vật chất quan trọng để có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình,
có trách nhiệm, không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất công việc. Có thể áp dụng
các hình thức thưởng gắn liền với kết quả lao động hay ý thức lao động như: thưởng
theo sản phẩm luỹ tiến; thưởng đạt trên mức chất lượng tiêu chuẩn, thưởng năng suất
(có tác dụng kích thích nhân viên quan tâm đến việc hoàn thành và hoàn thành vượt
mức chất lượng đã đề ra); thưởng đảm bảo ngày giờ công (có tác dụng kích thích
khuyến khích nhân viên đi làm đầy đủ, đúng giờ có ý thức chấp hành kỷ luật).
Ngoài tiền lương và thưởng đóng vai trò cơ bản trong chính sách khuyến
khích vật chất đối với CBNV, các tổ chức còn thực hiện các khoản phúc lợi thêm
như: trả lương trong thời gian nghỉ phép, nghỉ lễ; trợ cấp ốm đau, thai sản, mất sức
lao động, trợ cấp hưu trí; trợ cấp khó khăn đột xuất,...
Đảm bảo lợi ích tinh thần: Tạo động lực về tinh thần trong lao động có ý
nghĩa đặc biệt to lớn và nó được thực hiện thông qua nơi mà người lao động làm
việc. Nội dung chủ yếu là hướng vào tạo lập môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho
quá trình lao động bằng cách: tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn
nhau để người lao động cảm thấy mình được tôn trọng, từ đó phát huy được hết

tiềm năng của mình. Thực thi các biện pháp khuyến khích về mặt tinh thần: xây
dựng các chương trình nâng cao chất lượng công việc; xây dựng chính sách hoạt
động thi đua khen thưởng; xây dựng văn hoá doanh nghiệp; tổ chức lễ hội kỷ niệm
ngày truyền thống; tạo điều kiện phát huy tài năng; tôn vinh thành tích và tạo cơ hội
thăng tiến,...
1.1.3. Nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Quá trình QTNL của một doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của một hệ thống
các yếu tố bên trong (chủ quan), bên ngoài doanh nghiệp (khách quan) và có tác
động trực tiếp hoặc gián tiếp tới chất lượng nhân lực của họ.
1.1.3.1. Các nhân tố chủ quan
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Đây là cơ sở để hoạch định chiến
lược nhân lực. Việc hoạch định chiến lược nhân lực giúp cho doanh nghiệp có
đường lối dài hạn về công tác nhân lực, dự báo được xu thế biến động của điều kiện


21

môi trường nhằm có được góc nhìn tổng quan về những thuận lợi, những khó khăn,
những thời cơ và cơ hội trong việc chuẩn bị sẵn sàng cho chương trình kinh doanh
dài hạn của doanh nghiệp.
- Chính sách nhân lực của doanh nghiệp gồm: Tuyển dụng; quản lý, sử dụng
nhân lực; đào tạo phát triển nhân lực; khuyến khích tài năng, trọng dụng nhân tài;
đãi ngộ duy trì nhân lực,... Khi các doanh nghiệp có một hệ thống chính sách nhân
lực tiến bộ và phù hợp, sẽ có tác động, ảnh hưởng tích cực tới quy mô phát triển
nhân lực cũng như chất lượng QTNL của doanh nghiệp.
- Cơ cấu tổ chức: Các doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức hợp lý là cơ sở để bố
trí, sử dụng nhân lực có hiệu quả; khai thác tối đa các tiềm năng cá nhân trong quan
hệ hiệp tác và tương tác giữa các thành viên khác nhau trong doanh nghiệp.
- Năng lực tài chính: Các doanh nghiệp có nguồn lực tài chính mạnh là điều
kiện cho phép sử dụng nguồn kinh phí dồi dào cho công tác tuyển dụng, đào tạo

phát triển nhân lực; thực hiện các chính sách cán bộ nhằm thoả mãn các nhu cầu vật
chất tạo động lực cho người lao động tích cực làm việc, tăng năng suất, chất lượng,
hiệu quả; đồng thời duy trì và phát triển nhân lực đã có.
Ngoài ra các yếu tố khác như: Danh tiếng và uy tín của doanh nghiệp, lịch sử
hoạt động của doanh nghiệp, trình độ khoa học công nghệ, văn hoá doanh nghiệp,
điều kiện môi trường làm việc,... cũng có ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển nhân
lực và hiệu quả QTNL của doanh nghiệp.
1.1.3.2. Các nhân tố khách quan
Bao gồm các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, đó là:
1. Các yếu tố môi trường vĩ mô

Hiện nay chúng ta đang sống trong một môi trường luôn thay đổi và thay đổi
với một tốc độ rất nhanh, các nhà quản trị phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn
đó là chuẩn bị cho sự thay đổi đồng thời cũng phải thích nghi với những thay đổi
cho phù hợp với sự thay đổi đó. Bởi vậy, nhận biết từ nguồn gốc và tác động của sự
thay đổi môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng đối
với các nhà quản trị nói chung và đối với các nhà quản trị nhân lực nói riêng. Gồm


22

các loại môi trường phân theo nguồn gốc là:
- Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: Việc gia tăng dân số và cạn kiệt
về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc
gia, các công ty và thậm trí các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn.
Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống
và công ăn việc làm của người lao động.
- Môi trường công nghệ và kỹ thuật: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất
mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang
bị những kiến thức và kỹ năng mới. Thêm vào đó, nghề cũ mất đi phải có đào tạo

lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dư ra. Khoa học kỹ
thuật hiện đại đó làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở
thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với doanh nghiệp và tác động
mạnh đến quản trị nhân lực.
- Môi trường chính trị: Các tổ chức kinh doanh ngày càng có tác động mạnh
mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ
tạo ra đối với xã hội. Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ đến
các hoạt động sản xuất kinh doanh như sự ổn định các chính sách kinh tế tạo điều
kiện cho hoạt động doanh nghiệp ổn định, phát triển.
- Môi trường dân số: Sự gia tăng nhanh dân số dẫn đến cung lao động của
nền kinh tế lớn luôn tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp có khả năng chọn lựa, sàng
lọc một NNL có chất lượng nâng cao.
- Môi trường văn hóa xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi
và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng như nạn
thất nghiệp được coi như là một sản phẩm kinh tế. Thêm vào đó lối sống, nhu cầu,
cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thay đổi. Những thay đổi này có ảnh
hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản lý nhân lực trong các tổ chức.
Ngoài ra các yếu tố như: Các điều kiện tự nhiên, yếu tố thị trường, sản phẩm
thay thế cũng có ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển NNL và hiệu quả QTNNL.
2. Các yếu tố môi trường vi mô


23

- Khách hàng: Khách hàng của doanh nghiệp ngày càng đa dạng, phong phú
với yêu cầu phục vụ ngày càng phức tạp đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ cán
bộ không chỉ được trang bị kiến thức toàn diện mà còn có phong cách giao tiếp tốt,
có văn hoá, văn minh,...
- Đối thủ cạnh tranh: Trong điều kiện hội nhập, hệ thống đối thủ cạnh tranh
ngày càng phức tạp, doanh nghiệp luôn phải chống đỡ với nguy cơ mất đi đội ngũ

nhân lực chất lượng cao với các chiêu bài lôi kéo hấp dẫn của đối thủ.
Chính sách pháp luật: Chính sách pháp luật về quyền và nghĩa vụ của người
lao động cũng như của người sử dụng lao động như: người lao động có quyền đơn
phương chấm dứt hợp đồng lao động mà không cần có sự đồng ý của doanh nghiệp
gây khó khăn cho việc giữ nhân lực có chất lượng, nhân lực đã được đầu tư đào tạo
thành tài. Hoặc pháp luật quá hạn chế quyền của doanh nghiệp trong việc sa thải,
đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, chỉ được sử dụng quyền đó trong một số
ít trường hợp trong khi người lao động cố tình vi phạm, không hoàn thành nhiệm vụ
mà doanh nghiệp không thể tiếp tục sử dụng được nữa gây khó khăn cho doanh
nghiệp trong việc sàng lọc, thanh loại những lao động kém chất lượng.
1.1.4. Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp (DN), công tác đánh giá nhân sự đóng vai trò rất quan
trọng. Việc đánh giá cũng để DN và nhân viên (NV) hiểu nhau, cùng hướng đến
mục tiêu chung: Phát triển thành một tập thể vững mạnh.
1. Chiến lược phát triển
DN luôn mong muốn có đội ngũ NV giỏi, vững kỹ năng nghề nghiệp. Một
DN muốn vững mạnh phải xây dựng hệ thống nguồn nhân lực theo kịp chiến lược
phát triển, do đó cần có chiến lược nhân sự phù hợp.
Chiến lược này bao gồm 4 phạm vi: Hệ thống tuyển dụng; Hệ thống đánh giá
thành tích NV; Chính sách đãi ngộ; Chiến lược đào tạo và phát triển NV.
Để công tác đánh giá được chính xác và mang tính động viên, cần thống nhất
các yêu cầu đã đề ra giữa quản lý - NV về kế hoạch công việc như: Yêu cầu về kết
quả và tiêu chí đánh giá; Kỳ đánh giá. DN cần chuẩn bị các công cụ đánh giá như:


24

biểu mẫu, hướng dẫn. Các thành viên tham gia đánh giá phải được lựa chọn đầy đủ,
từ người phụ trách trực tiếp, trưởng đơn vị, người đồng cấp. Thông tin phục vụ việc
đánh giá là sổ ghi nhật ký hoặc các phần mềm quản trị nhân sự. Người quản lý cần

có sổ tay quản lý để ghi chép hàng ngày những vấn đề liên quan cần lưu ý, thông tin
giải thích, phản hồi, góp ý,… Hoạt động đánh giá phải khách quan, công bằng,
tránh thành kiến, thiên vị,...
2. Năng lực và kết quả công việc.
Trong đánh giá NV, DN thường chú trọng 2 góc độ: kết quả công việc và
năng lực (thái độ, kỹ năng và tính cam kết của từng người). Nếu DN chỉ tập trung
vào kết quả mà không xem xét khía cạnh thái độ thì chưa toàn diện. Chẳng hạn, mặc
dù có NV làm việc đạt doanh số, nhưng nhiều người phản ánh thái độ làm việc của
người này tiêu cực, không gắn kết với tập thể lao động, không có tính đồng đội thì
khó có thể được đánh giá tốt. Vì lẽ ngoài mục tiêu cá nhân, còn có mục tiêu đơn vị,
tập thể, phòng, ban.
Nói theo một cách khác, kết quả công việc tốt của NV chưa thể hiện hết năng
lực của họ bởi đôi khi họ may mắn có các điều kiện thuận lợi như: thương hiệu, sản
phẩm tốt, … Nhưng nếu công ty gặp khó khăn thì họ sẽ không bán được hàng nếu
không có năng lực, hoặc họ có thể dần dần làm mất thị trường. Do vậy, DN cần
đánh giá toàn diện NV từ năng lực đến hiệu quả công việc, thái độ hành vi, tinh thần
cầu tiến và sự phối hợp gắn liền với tập thể,...
1.2. Tổng quan thực tiễn công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp ở
Việt Nam nói chung và quản trị nhân lực trong các Công ty TNHH nói riêng
1.2.1. Thực tiễn công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam
Sự can thiệp của Nhà nước vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã
giảm dần và nhiều biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã được thể hiện trong
quản trị nhân lực. Cụ thể: quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời
sang lao động hợp đồng; từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi
đương nhiên của người lao động sang hướng đầu tư cá nhân; từ hệ thống lương bình
quân và theo thâm niên do nhà nước hoạch định và chi trả sang hệ thống trả công


25

lao động do doanh nghiệp chịu trách nhiệm; từ việc can thiệp sâu sắc của Nhà nước
đến các hoạt động kinh doanh sang việc nâng cao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm
trước pháp luật của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ công
nhân viên chức Nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa vào Nhà nước
sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính bản thân mình. Sự tiến bộ của
quản trị nhân lực được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các
doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn.
Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp
Việt Nam còn rất lớn. Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, phần lớn các doanh
nghiệp Việt Nam cần khắc phục những khó khăn và nhược điểm chủ yếu sau:
- Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then
chốt của nguồn nhân lực và quản trị nhân lực đối với sự thành công của doanh nghiệp.
- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động thấp.
- Thừa biên chế, cùng lúc doanh nghiệp phải giải quyết tình trạng thiếu lao
động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ hoặc có
những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với những yêu cầu hiện tại, khiến
nhiều công việc không có người thực hiện trong khi nhiều nhân viên không biết làm
việc gì, năng suất lao động thấp.
- Đời sống kinh tế khó khăn, thu nhập thấp ảnh hưởng đến nhiệt tình và hiệu
quả làm việc của người lao động.
- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao và thực hiện pháp luật chưa nghiêm.
- Tác phong và kỷ luật công nghiệp còn chưa phù hợp.
- Mối quan hệ giữa người lao động và chủ doanh nghiệp chưa được chú ý
đúng mức, chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa hai bên.
- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc,…
chậm cải tiến, không thích hợp với điều kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp.
Nhìn chung việc ứng dụng những tư duy và phương pháp quản trị nhân lực
mới trong các doanh nghiệp ở Việt Nam còn hạn chế ở tất cả các nghiệp vụ tuyển
mộ nhân lực, lựa chọn và tuyển dụng nhân lực, chế độ đãi ngộ và lương thưởng, đào