Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần cho thuê máy bay việt nam giai đoạn 2012 2015

Học Viện Ngân Hàng

1

Chuyên đề thực tập

LỜI MỞ ĐẦU
Trong xu thế hội nhập như hiện nay thì chiến lược kinh doanh đóng vai
trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Trước hết
chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của
mình, và đó là cơ sở và kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Kế
đến là trong điều kiện phát triển và thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh
doanh, chiến lược kinh doanh sẽ tạo điều kiện nắm bắt và tận dụng các cơ hội
kinh doanh. Đồng thời chủ động tìm giải pháp khắc phục và vượt qua những
nguy cơ hiểm họa trên thương trường cạnh tranh. Ngoài ra chiến lược kinh
doanh còn nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng cường vị thế
cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp.
Cuối cùng, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh còn tạo ra căn
cứ vững chắc cho việc đề ra chính sách và quyết định phù hợp với những biến
động của thị trường.
Công ty cổ phần cho thuê máy bay Việt Nam với lịch sử hoạt động hơn
5 năm đã đạt được những thành tựu kinh doanh nhất định cùng với nhiều kinh
nghiệm trong lĩnh vực thuê, cho thuê máy bay, kinh doanh vận tải hàng
không. Tuy nhiên, điều đó chưa có gì chắc chắn đảm bảo một tương lai phát
triển bền vững cho công ty trong bối cảnh thị trường biến động phức tạp và xu
thế hội nhập như hiện nay. Do đó, vấn đề cốt lõi của công ty hiện nay là phải
có định hướng phát triển lâu dài thông qua một chiến lược kinh doanh đúng.
Do đó, em chọn đề tài " Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần cho thuê máy bay Việt Nam giai đoạn 2012-2015 " nhằm góp thêm
một số ý kiến vào quyết định kinh doanh của công ty.

Nguyễn Đức Kiên

Lớp: QTDN.A - K11


Học Viện Ngân Hàng

Chuyên đề thực tập

2

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY
DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Hiện nay tồn tại rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp như:
Theo Alfered Chandler (1962) chiến lược là việc xác định mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn tiến trình hoạt động và phân bổ
các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo Fred R.David, chiến lược kinh doanh là những phương tiện đạt
tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát
triển địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm,
thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh ...
Theo Michael E.Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có
giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập
trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức.
Theo John G và Scholes K , chiến lược là định hướng và phạm vi của

một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng
nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.
Từ những khái niệm trên, tôi cho rằng chiến lược kinh doanh mang
những đặc điểm sau:

Nguyễn Đức Kiên

Lớp: QTDN.A - K11


Học Viện Ngân Hàng

Chuyên đề thực tập

3

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh có liên quan đến các mục tiêu của
doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có điều
những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau
tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp. Tuy nhiên,
việc xác định và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ
mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng tới mục tiêu
cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào đạt được mục tiêu đó.
Thứ hai, chiến lược kinh doanh phải là tập hợp cá hành động và các
quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và
phối hợp các nguồn lực tập chung giải quyết một vấn đề cụ thể của doanh
nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy, hiệu quả hành động sẽ cao
hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn gấp bội nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ
thông thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành

động không đâu khác chính là mục tiêu của doanh nghiệp.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, kết hợp những thời cơ và thách thức từ
môi trường bên ngoài, từ đó sẽ giúp cho các nhà quản trị chiến lược của
doanh nghiệp tìm được những ưu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ
hội nhằm đưa doanh nghiệp chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước
những đối thủ cạnh tranh.
Thứ tư, chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và phải xây
dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các
nguồn lực là khác nhau tùy thuộc và yêu cầu mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ.
Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác chi tiết từng nhiệm vụ
của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt, cần quan tâm tới các yếu tố

Nguyễn Đức Kiên

Lớp: QTDN.A - K11


Học Viện Ngân Hàng

4

Chuyên đề thực tập

dễ thay đổi của môi trường kinh doanh bởi nó là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp
tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn.
Như vậy, có thể nói " chiến lược kinh doanh là kế hoạch dài hạn mang
tính tổng thể hay là một chương trình hành động tổng quát nhằm triển khai
các nguồn lực để đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức nhằm đảm bảo phù hợp
với sự thay đổi của môi trường"

1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị
quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động
dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức.
Theo Garry D.Smith: "Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các
môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức,
đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các
mục tiêu đó trong hiện tại cũng như tương lai"
Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật xây dựng, thực hiện và
đánh giá các chiến lược của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra.
1.1.3. Vai trò chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có vai trò xác lập có căn cứ, có cơ sở những
mục tiêu cho doanh nghiệp
Là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục
tiêu cụ thể của doanh nghiệp.
Đề ra phương thức hành động hướng mục tiêu sát thực tế, hiệu quả hơn.

Nguyễn Đức Kiên

Lớp: QTDN.A - K11


Học Viện Ngân Hàng

Chuyên đề thực tập

5

1.1.4. Hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định là quá trình ấn định các mục đích ( mục tiêu) , nhiệm vụ và
phương pháp tốt nhất để thực hiện mục đích ( mục tiêu) đó.
Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai
trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Quản trị
chiến lược kinh doanh là một loạt các bước mà thành viên của doanh nghiệp
phải thực hiện như phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược,
đưa những chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi
những chiến lược khi cần thiết. Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của
quản trị đó là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Hoạch đinh là một trong bốn chức năng thiết yếu của nhà quản trị, đồng
thời được coi là một chức năng ưu tiên hay nền tảng của quản trị. Hoạch định
là nhằm đến tương lai: điều phải hoàn thành và cách thức để hoàn thành. Nói
cách khác, chức năng hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong
tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt được mục tiêu đó, Kết quả
của hoạch định là kê hoạch, một văn bản được ghi chép rõ ràng và xác định
những hành động cụ thể mà tổ chức phải thực hiện.

Sơ đồ 1.1 : quy trình hoạch đinh chiến lược kinh doanh

Nguyễn Đức Kiên

Lớp: QTDN.A - K11


Học Viện Ngân Hàng

6

Chuyên đề thực tập

1.2. Các chiến lược kinh doanh
Có nhiều chiến lược kinh doanh khác nhau. Tuy nhiên trong phạm vi
đề tài nghiên cứu em xin đề cập tới một số chiến lược kinh doanh quan
trọng như sau :
1.2.1. Các chiến lược tăng trưởng tập trung
Các chiến lược tăng trưởng đặt trọng tâm vào cải tiến sản phẩm và thị
trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác trong thời kỳ chiến
lược cụ thể nào đó.
Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm ba phương án thực hiện chiến lược :
1.2.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường
Là việc tìm cách tăng trưởng các sản phẩm, dịch vụ hiện có trong thị
trường hiện tại chủ yếu nhờ các nỗ lực của hoạt động marketing.
Các giải pháp chiến lược:
- Tăng thị phần : Thông qua các giải pháp chiến lược sau
- Tăng sức mua của sản phẩm khách hàng : Sức mua của khách hàng
được biểu hiện thông qua mối liên hệ giữa tần suất mua hàng và số lượng sản
phẩm mà khách hàng mua.
- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh : Tìm cách làm cho khách
hàng đang sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh sang sử dụng sản phẩm
của mình.
- Mua lại đối thủ cạnh tranh : Nếu các cơ hội tăng thị phần khác không
hấp dẫn thì doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm cách giữ được quyền kiểm
soát lớn hơn bằng cách mua lại một hay nhiều doanh nghiệp cạnh tranh.

Nguyễn Đức Kiên

Lớp: QTDN.A - K11

Học Viện Ngân Hàng

Chuyên đề thực tập

7

- Tăng quy mô của tổng thể thị trường : Bằng cách làm cho những
khách hàng mới( vẫn trên địa bàn thị trường cũ) quen dần với sản phẩm của
doanh nghiệp từ đó dẫn đến quyết định sử dụng của doanh nghiệp.
Bảng 1.1: Đặc trưng về chiến lược thâm nhập thị trường

Sản phẩm

Thị trường

Hiện tại

Hiện tại

Ngành sản

Trình độ sản

Quy trình

xuất

xuất

công nghệ

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

1.2.1.2. Chiến lược phát triển thị trường
Là tìm cách tăng trưởng bằng việc xâm nhập vào những thị trường mới
với những sản phẩm và dịch vụ hiện có của doanh nghiệp.
Các giải pháp thực hiện chiến lược :
- Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới : Địa bàn thị trường mới có
thể là ở nước ngoài, những địa bàn chưa khai thác trong nước cũng có thể là
ngay tại nơi doanh nghiệp đang hoạt động.
- Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới : Cách làm này là việc tìm kiếm các
nhóm khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường
hiện tại.
- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm : Mỗi công dụng mới
của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới.
Bảng 1.2: Đặc trưng về chiến lược tập trung phát triển thị trường
Sản phẩm

Thị trường

Hiện tại

Mới

Nguyễn Đức Kiên

Ngành sản

Trình độ sản

Quy trình công

xuất
Hiện tại

xuất
Hiện tại

nghệ
Hiện tại

Lớp: QTDN.A - K11


Học Viện Ngân Hàng

Chuyên đề thực tập

8

1.2.1.3. Chiến lược phát triển sản phẩm
Là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở
các thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Các giải pháp chiến lược :
- Phát triển một sản phẩm riêng biệt : Có bốn cách để phát triển
- Cải tiến tính năng của sản phẩm : Có thể tạo ra các sản phẩm mới bằng
cách hoán cải, bổ sung thêm hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm

cũ đảm bảo sử dụng sản phẩm an toàn hơn, tiện lợi hơn, đa dạng hơn.
- Cải tiến chất lượng sản phẩm : Mục tiêu là tăng độ tin cậy, tốc độ, độ
bền cũng như các đặc tính khác của sản phẩm đang sản xuất.
- Cải tiến kiểu dáng sản phẩm : Mục tiêu là thay đổi hình dáng, hình thức
của sản phẩm như thay đổi kết cấu, mầu sắc... tạo ra khác biệt của sản phẩm.
- Thêm mẫu mã sản phẩm : Mục đích là tạo ra nhiều mẫu mã mới và
kích cỡ sản phẩm khác nhau.
- Phát triển danh mục sản phẩm : Thực chất là việc cùng một lúc doanh
nghiệp thực hiện việc phát triển nhiều mặt hàng mới hoặc cải tiến các mặt
hàng hiện đang sản xuất. Bằng cách này doanh nghiệp có thêm một danh mục
các sản phẩm mới cung cấp cho thị trường.
Bảng 1.3: Đặc trưng của chiến lược phát triển sản phẩm
Sản

Thị

Ngành sản

Trình độ sản

Quy trình công

phẩm

trường

xuất

xuất

nghệ

Mới

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

Nguyễn Đức Kiên

Lớp: QTDN.A - K11


Học Viện Ngân Hàng

Chuyên đề thực tập

9

1.2.2. Các chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập
Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập là chiến lược nhằm làm gia tăng
quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung
cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh.
Bảng 1.4: Đặc trưng của chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập
Sản phẩm

Thị trường

Hiện tại

Hiện tại

Ngành sản

Trình độ sản

Quy trình

xuất
Hiện tại

xuất
Mới

công nghệ
Hiện tại

Chiến lược hội nhập được thực hiện qua ba chiến lược:
1.2.2.1. Hội nhập dọc thuận chiều( kết hợp với phía trước)
Là việc gia tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát một phần hoặc toàn
bộ đối với mạng lưới phân phối sản phẩm của doanh nghiệp
Các giải pháp thực hiện chiến lược :
- Mua lại nhà phân phối : Doanh nghiệp quyết định mua lại các nhà
phân phối để trực tiếp quản lý và triển khai hoạt động phân phối cho mình.
- Doanh nghiệp tự phát triển mạng lưới phân phối của mình : Đối với
những doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường thay vì việc họ tìm cách sử

dụng hệ thống phân phối sẵn có trên thị trường họ tự xây dựng hệ thống phân
phối cho mình bằng nguồn lực nội bộ.
1.2.2.2. Hội nhập dọc ngược chiều(kết hợp về phía sau)
Là việc gia tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát một phần hay toàn
bộ đối với việc cung cấp nguồn lực đầu vào nhất định nào đó
Các giải pháp chiến lược :

Nguyễn Đức Kiên

Lớp: QTDN.A - K11


Học Viện Ngân Hàng

10

Chuyên đề thực tập

- Tự thành lập các nhà cung ứng : Thay vì doanh nghiệp nhập nguyên
vật liệu cho quá trình sản xuất thông qua các công ty chuyên cung cấp thì tự
thành lập công ty của mình và trực tiếp cung cấp nguyên liệu cho mình mà
không qua trung gian nào hết.
- Mua lại nhà cung ứng : Doanh nghiệp tìm cách mua lại nhà cung ứng
hiện đang cung cấp các yếu tố đầu vào cho mình khi doanh nghiệp có đủ tiềm
lực về vốn và khả năng quản lý
1.2.2.3. Hội nhập theo chiều ngang
Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hay kiểm soát đối với các đối thủ
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các giải pháp thực hiện chiến lược :
- Hợp nhất : Là việc sáp nhập hai hay nhiều doanh nghiệp một cách tự

nguyện và hình thành một doanh nghiệp mới
- Mua lại : Là việc một doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn mua lại
một doanh nghiệp khác để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn,
mạnh hơn
1.2.3. Các chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa
Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi
doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại,
hoặc khi thị trường đang tiến tới điểm bão hào, dư vốn, lợi nhuận của ngành
mới, lợi về thuế, khả năng gia nhập nhanh chóng thị trường quốc tế...
1.2.3.1. Đa dạng hóa đồng tâm
Là việc thêm vào những sản phẩm và dịch vụ mới nhưng có liên hệ với
hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp về công nghệ, sản phẩm hay
marketing.
Nguyễn Đức Kiên

Lớp: QTDN.A - K11


Học Viện Ngân Hàng

Chuyên đề thực tập

11

Các giải pháp thực hiện chiến lược :
- Tự đầu tư sản xuất kinh doanh : Doanh nghiệp tự nghiên cứu, đầu tư
phát triển sản phẩm mới của mình dựa trên những nguồn lực tự có.
- Mua lại một hãng khác : Việc mua lại này phải là mua lại các hãng
sản xuất và cung ứng sản phẩm khác với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp
mà chúng chỉ liên quan đến nhau về mặt công nghệ hay marketing.

Bảng 1.6 : Đặc trưng đa dạng hóa đồng tâm
Sản phẩm

Thị trường

Mới

Mới

Ngành sản xuất
Hiện tại hoặc
mới

Trình độ sản

Quy trình công

xuất

nghệ
Hiện tại hoặc

Hiện tại

mới

1.2.3.2. Đa dạng hóa theo chiều ngang
Là quá trình phát triển một hoặc nhiều sản phẩm mới không có liên hệ
gì với các sản phẩm hiện tại phục vụ khách hàng hiện tại
Giải pháp thực hiện chiến lược:

- Tự đầu tư sản xuất kinh doanh : Doanh nghiệp tự nghiên cứu, đầu tư
phát triển sản phẩm mới của mình dựa trên những nguồn lực tự có. Và các sản
phẩm mới hoàn toàn không có liên hệ với các sản phẩm hiện tại nhưng nhằm
mục đích tiêu thụ tại thị trường hiện tại.
- Mua lại một hãng khác : Việc mua lại các hãng sản xuất và cung ứng
sản phẩm khác với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp mà chúng được doanh
nghiệp phục vụ cho đối tượng khách hàng hiện tại của mình.

Nguyễn Đức Kiên

Lớp: QTDN.A - K11


Học Viện Ngân Hàng

Chuyên đề thực tập

12

Bảng 1.6: Đặc trưng của chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Sản phẩm

Thị trường

Mới

Hiện tại

Ngành sản xuất
Hiện

tại

mới

hoặc

Trình độ sản Quy

trình

xuất

công nghệ

Hiện tại

Mới

1.2.3.3. Đa dạng hóa tổ hợp
Là việc thêm vào những sản phẩm dịch vụ mới không có liên hệ gì với
sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp
Các giải pháp chiến lược :
- Tự đầu tư sản xuất kinh doanh : Doanh nghiệp tự nghiên cứu, đầu tư
phát triển sản phẩm mới của mình dựa trên những nguồn lực tự có. Và tất
nhiên các sản phẩm mới này hoàn toàn không có liên hệ gì với những sản
phẩm hiện tại và phục vụ những khách hàng mới có nhu cầu.
- Mua lại một hãng khác : Việc mua lại này phải là mua lại các hãng
sản xuất và cung ứng sản phẩm khác hoàn toàn về mọi mặt với sản phẩm hiện
tại của doanh nghiệp về các yếu tố công nghệ, marketing và khách hàng.

1.2.4. Chiến lược kết hợp
Là việc doanh nghiệp hai hay nhiều chiến ở trên cùng một lúc.
Các giải pháp thực hiện chiến lược :
- Đồng thời thực hiện các chiến lược khác nhau ở mỗi bộ phận khác nhau
- Thực hiện tuần tự từng chiến lược theo thời gian, tức là trước hết thực
hiện một chiến lược nào đó sau tiếp đến thực hiện các chiến lược khác

Nguyễn Đức Kiên

Lớp: QTDN.A - K11


Học Viện Ngân Hàng

13

Chuyên đề thực tập

1.3. Các công cụ phân tích lựa chọn chiến lược
1.3.1. Các công cụ phân tích chiến lược
1.3.1.1. Ma trận SOWT
(S : strengths – điểm mạnh, W :weaknesses – điểm yếu, O : Opportunities –
cơ hội, T : Threatens – đe dọa): Là ma trận cho phép đánh giá điểm mạnh,
điểm yếu của môi trường bên trong và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của
môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó có sự phối hợp giữa khả năng của
doanh nghiệp với tình hình môi trường bên ngoài. Ma trận SWOT giúp ta
phát triển bốn nhóm chiến lược:
- Nhóm chiến lược S-O (điểm mạnh-cơ hội): Sử dụng những điểm mạnh
bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Nhóm chiến lược W-O (điểm yếu-cơ hội): Cải thiện những điểm yếu

của để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Nhóm chiến lược S-T (điểm mạnh-nguy cơ): Sử dụng những điểm
mạnh để tránh hay giảm bớt những nguy cơ từ bên ngoài.
- Nhóm chiến lược W-T (điểm yếu-nguy cơ): Cải thiện điểm yếu bên
trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của nguy cơ bên ngoài.
Tám bước xây dựng ma trận SWOT
- Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài.
- Liệt kê các nguy cơ quan trọng bên ngoài.
- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong.
- Liệt kê những điểm yếu bên trong.
- Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành nhóm chiến lược S-O và
ghi kết quả vào ô S-O.

Nguyễn Đức Kiên

Lớp: QTDN.A - K11


Học Viện Ngân Hàng

Chuyên đề thực tập

14

- Kết hợp những điểm yếu với cơ hội để hình thành nhóm chiến lược WO và ghi kết quả vào ô W-O.
- Kết hợp điểm mạnh với mối đe dọa để hình thành nhóm chiến lược S-T
và ghi kết quả vào ô S-T.
- Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành nhóm chiến lược WT và
ghi kết quả vào ô WT.
Bảng 1.7: Mô hình ma trận SWOT

SWOT
Điểm mạnh
(Strengths)
Điểm yếu
(Weaknesses)

Cơ hội

Đe dọa(Threats)

(Opportunities)
Nhóm chiến lược SO

Nhóm chiến lược ST

Nhóm chiến lược WO

Nhóm chiến lược WT

1.3.1.2. Ma trận chiến lược chính BCG
- Xác định và đánh giá triển vọng của SBU :Dùng hai chỉ tiêu là tốc độ
tăng trưởng của thị phần và thị phần tương đối, chia thành hai cấp độ mạnh và
yếu.
+ Thị phần tương đối : Là tỷ lệ giữa thị phần của SBU với thị phần của
đối thủ cạnh tranh lớn nhất, thấp 0.0, trung bình 0.5, cao 1.0
+ Tốc độ tăng trưởng ngành : So sánh tốc độ tăng trưởng của ngành với tốc
độ tăng trưởng trung bình của nền kinh tế, cao 20%, trung bình 10%, thấp 0%
- Phân loại các SBU. Các SBU có thể rơi vào một trong các tình thế sau:
+ Ngôi sao : SBU trong ngành tăng trưởng cao và thị phần tương đối

lớn, cần phải duy trì và củng cố vị trí nổi bật của chúng
Nguyễn Đức Kiên

Lớp: QTDN.A - K11


Học Viện Ngân Hàng

Chuyên đề thực tập

15

+ Bò sữa : SBU trong ngành tăng trưởng thấp nhưng có thị phần cao,
chúng đem lại nhiều lợi nhuận nên cần duy trì vị trí của chúng càng lâu càng tốt
+ Dấu hỏi : SBU trong ngành tăng trưởng cao nhưng có thị phần thấp,
nhu cầu tiền mặt cao cần cân nhắc xem có nên đầu tư không
+ Chú chó: SBU trong ngành tăng trưởng thấp nhưng có thị phần thấp
nên thanh lý, gạt bỏ hoặc cắt giảm chi tiêu

1.4. Phương pháp lựa chọn chiến lược
1.4.1. Phương pháp chấm điểm
Phương pháp chấm điểm được dùng để chấm điểm cho từng phương án
chiến lược nhằm lựa chọn phương án tốt nhất. Cần thực hiện các bước sau :
- Bước 1 : Xác định tiêu chuẩn đánh giá phương án chiến lược và mức
điểm của mỗi tiêu chuẩn đó.
- Bước 2 : Chấm điểm theo tiêu chuẩn xác định cho phương án chiến lược
trên cơ sở sự thỏa mãn của mỗi phương án đối với mỗi tiêu chuẩn đánh giá.
- Bước 3 : Tính điểm tổng hợp cho mỗi phương án
- Bước 4 : Quyết định lựa chọn phương án theo kết quả chấm điểm
1.4.2. Ma trận QSPM

Tiến hành qua sáu bước:
Nguyễn Đức Kiên

Lớp: QTDN.A - K11


Học Viện Ngân Hàng

Chuyên đề thực tập

16

- Bước 1 : Liệt kê các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu.
- Bước 2 :Phân loại mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong, bên ngoài.
- Bước 3 : Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn kết hợp và xác định các
chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện.
- Bước 4 : Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính
hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm chiến lược có thể thay thế
nào đó.
- Bước 5 : Tính tổng số điểm là kết quả nhân chỉ số bước 2 với bước 4
- Bước 6 : Tính tổng các số điểm hấp dẫn, đó là phép cộng của tổng điểm
hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Chiến lược nào có tổng
điểm hấp dẫn cao hơn thì doanh nghiệp nên lựa chọn và thực hiện.
1.5. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh
1.5.1. Môi trường vĩ mô
1.5.1.1. Môi trường kinh tế
Sự tác động của môi trường này trực tiếp hơn so với các yếu tố khác của
môi trường tổng quát. Môi trường kinh tế bao gồm:
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế
- Lãi suất và xu hướng lãi suất

- Xu hướng của tỷ giá hối đoái
- Tỷ lệ lạm phát
- Các biến động trên thị trường chứng khoán
1.5.1.2. Môi trường công nghệ - kỹ thuật
Công nghệ là yếu tố rất quan trọng có sự thay đổi liên tục, vì thế nó
mang lại cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Sự phát triển
công nghệ mới làm nên những thị trường mới, kết quả là phát sinh những sản
phẩm mới, làm thay đổi mối quan hệ cạnh tranh trong ngành.
1.5.1.3. Môi trường văn hóa xã hội
Trong thời gian thực hiện chiến lược có thể đây là nhân tố thay đổi lớn
nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những
Nguyễn Đức Kiên

Lớp: QTDN.A - K11


Học Viện Ngân Hàng

17

Chuyên đề thực tập

lối sống mới luôn là cơ hội cho nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải tính
đến thái độ của người tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn sinh
đẻ... trình độ dân trí ngày càng cao, đa dạng sẽ là một thách thức lớn đối với
các nhà sản xuất và cung ứng dịch vụ.
1.5.1.4. Môi trường kinh tế toàn cầu
Xu thế khu vực hóa toàn cầu hóa đã đang và sẽ là một xu hướng tất yếu
mà mội doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Xu thế này
không chỉ ảnh hưởng tới những doanh nghiệp có tham gia thị trường quốc tế

mà ảnh hưởng đối với các doanh nghiệp chỉ hoạt động trong nước
1.5.2. Môi trường tác nghiệp
Môi trường vi mô gồm có năm yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người
mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Các mối quan
hệ này được Michael E.Porter thể hiện mô hình như sau:
Các đối thủ tiềm ẩn

Danh nghiệp và các
đối thủ hiện tại
Nhà cung cấp

Người mua
Sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp có mặt
trong ngành

Sản phẩm thay thế

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 tác động

Nguyễn Đức Kiên

Lớp: QTDN.A - K11


Học Viện Ngân Hàng

18

Chuyên đề thực tập

1.5.2.1. Đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh có vai trò ảnh hưởng quan trọng, nó thể hiện sự
tranh đua giữa các doanh nghiệp trong ngành. Nếu đối thủ cạnh tranh càng
yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận
hơn. Ngược lại, các đối thủ canh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá
cả là đáng kể.
1.5.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh
tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ
lựa chọn chiến lược gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện
tại. Các doanh nghiệp hiện tại đang cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn
muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành
sản xuất thì càng khốc liệt hơn, thị trường lợi nhuận bị chia sẻ, vị trí doanh
nghiệp sẽ thay đổi.
1.5.2.3. Người mua
Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có
thể xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá
hoặc có nhu cầu cao hoặc dịch vụ tốt hơn. Người mua gồm: người tiêu dùng
cuối cùng, các nhà phân phối( bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công
nghiệp... do vậy, doanh nghiệp cần lập thông tin về khách hàng cũng như các
bảng phân loại về khách hàng để có định hướng tiêu thụ.
1.5.2.4. Nhà cung cấp
Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của nhà cung ứng. Những nhà
cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá
bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp.
Qua đó làm giảm khả năng tăng giá bán hoặc giảm khả năng kiếm lợi nhuận
của doanh nghiệp.

Nguyễn Đức Kiên

Lớp: QTDN.A - K11


Học Viện Ngân Hàng

19

Chuyên đề thực tập

1.5.2.5. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là các sản phẩm khác có tính năng tương tự có thể
thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc biệt cơ bản của nó thường có các
ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Đe dọa này đòi
hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ
khoa học kỹ thuật, công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công
nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là
nhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này.

Nguyễn Đức Kiên

Lớp: QTDN.A - K11


Học Viện Ngân Hàng

20

Chuyên đề thực tập

CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN CHO THUÊ MÁY BAY VIỆT NAMGIAI ĐOẠN 2012-2015

2.1. Tổng quan về công ty
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Tên gọi : Công ty Cổ phần cho thuê máy bay Việt Nam
Tên giao dịch quốc tế : Vietnam Aircraft Leasing Company
Địa chỉ : Tầng 14, Tháp A Vincom, Số 191 Bà Triệu, Hà Nội, Việt Nam
Điện Thoại: (84-4) 3577 2225
Fax: (84-4) 3577 2225

Nguyễn Đức Kiên

Lớp: QTDN.A - K11


Học Viện Ngân Hàng

21

Chuyên đề thực tập

Công ty cổ phần cho thuê máy bay Việt Nam (VALC) ra đời xuất phát
từ ý tưởng của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) và Tổng
Công ty Hàng không Việt Nam (VNA) nhằm hình thành một công ty của Việt
Nam thực hiện hoạt động chủ yếu là mua máy bay để cho các hãng hàng
không trong nước thuê hoạt động, khai thác, qua đó góp phần phát triển ngành

hàng không Việt Nam, tăng số lượng máy bay do Việt Nam sở hữu, giảm bớt
sự lệ thuộc vào thị trường cung cấp máy bay quốc tế, nâng cao sức cạnh tranh
và thúc đẩy sự hội nhập của ngành hàng không Việt Nam với thế giới. Ý
tưởng này đã nhanh chóng nhận được sự ủng hộ của Thủ tướng Chính phủ vì
trùng hợp với mong muốn phát triển đội bay trong nước đã ấp ủ từ nhiều năm
qua của Thủ tướng.
Lĩnh vực kinh doanh máy bay đòi hỏi phải có khả năng tài chính vô
cùng lớn mà một doanh nghiệp trong nước khó có thể đáp ứng, vì vậy các tập
đoàn và doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam đã liên kết, góp vốn để sáng
lập ra Công ty cổ phần cho thuê máy bay Việt Nam. Đây cũng là minh chứng
rõ ràng, thuyết phục cho khả năng liên minh liên kết của các tập đoàn kinh tế
mạnh của đất nước nhằm nâng cao sức cạnh tranh trong quá trình hội nhập
kinh tế quốc tế.
Dưới sự hỗ trợ và tạo điều kiện của các Bộ, Ngành chức năng, trong
khoảng thời gian chưa đầy 06 tháng, BIDV đã cùng VNA đứng ra đầu mối
chủ trì xây dựng đề án thành lập công ty. Trên cơ sở ý kiến tham gia của các
Bộ, ngành liên quan, ngày 07/09/2007 Thủ tướng Chính phủ đã có công văn
số 1251/TTg-KTTH v/v chấp thuận cho phép thành lập công ty cổ phần cho
thuê máy bay Việt Nam với sự tham gia góp vốn của các cổ đông sáng lập là
các Tập đoàn kinh tế mạnh của Việt Nam như BIDV, VNA, PetroVietnam...
Trên cơ sở ý kiến chấp thuận của Thủ tướng Chính phủ, các cổ đông sáng lập

Nguyễn Đức Kiên

Lớp: QTDN.A - K11


Học Viện Ngân Hàng

22

Chuyên đề thực tập

đã khẩn trương hoàn tất thủ tục pháp lý để VALC được cấp giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh và chính thức đi vào hoạt động từ ngày ngày 08/10/2007.
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh
Lĩnh vực kinh doanh của VALC bao gồm:
- Mua và cho thuê, thuê và cho thuê lại máy bay;
- Đầu tư, kinh doanh vận tải taxi hàng không;
- Cung cấp các dịch vụ chuyên nghiệp, đặc thù quảnl ý máy bay, các
dịch vụ tài trợ cơ cấu, quản lý tài sản cho bên thứ ba, các dịch vụ bảo dưỡng,
bảo hiểm máy bay;
- Cho thuê kho phụ tùng máy bay.
- Kinh doanh khai thác các sân bay.
- Bán máy bay.
- Xuất nhập khẩu máy bay, động cơ, phụ tùng máy bay, các thiết bị
thuộc lĩnh vực hàng không.
- Nhận ủy thác mua máy bay, động cơ, phụ tùng máy bay và các thiết bị
thuộc lĩnh vực hàng không.

Nguyễn Đức Kiên

Lớp: QTDN.A - K11


Học Viện Ngân Hàng

Chuyên đề thực tập

23

2.1.3. Sơ đồ tổ chức của Công ty
HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM SOÁT
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH

PHÓ GIÁM ĐỐC PHÁT
TRIỂN KINH DOANH

QUẢN LÝ
MÁY BAY

VĂN
PHÒNG

Sales &
Marketing

Hành chính

Quản lý
hợp đồng

Nhân Sự

Kỹ Thuật

IT

Thanh Toán

Thư Ký

Nguyễn Đức Kiên

KẾ TOÁN
TÀI CHÍNH

PHÁP CHẾ
BẢO HIỂM

Quản trị
Doanh Nghiệp
Thuê, mua
Máy bay

KẾ HOẠCH
ĐẦU TƯ

Kế Hoạch
Chiến Lược
Phân tích
Dự Án
Tài trợ vốn

Bảo Hiểm

Đầu tư Quản lý
Góp vốn

Lớp: QTDN.A - K11


Học Viện Ngân Hàng

Chuyên đề thực tập

24

2.1.4. Định hướng phát triển trong tương lai
Mục tiêu hoạt động:
- Phục vụ lợi ích quốc gia về phát triển ngành hàng không trong nước:
nâng cao uy tín thương hiệu hàng không Việt Nam, tăng dần số lượng tàu bay
do Việt Nam sở hữu và giảm bớt sự lệ thuộc vào thị trường cung cấp máy bay
quốc tế;
- Hoạt động vì lợi nhuận doanh nghiệp, đảm bảo lợi ích của các cổ đông;
- Hướng theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế; trở thành một công ty cho
thuê máy bay có uy tín, thương hiệu trên thị trường hàng không khu vực và
quốc tế;
- Từng bước mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và trên
thế giới.
Định hướng phát triển:
Trong giai đoạn đầu mới được thành lập và đi vào hoạt động (giai đoạn
2007-2010) VALC đã tập chung hoàn thiện bộ máy tổ chức, quản trị điều
hành, chuẩn hóa các quy trình hoạt động theo thông lệ quốc tế, thực hiện đúng
cam kết tài chính với nhà sản xuất máy bay theo hợp đồng đã ký, đồng thời
quản lý hiệu quả nguồn tiền nhàn rỗi tạo nguồn thu bù đắp chi phí hoạt động.

Mặc dù nên kinh tế trong nước và ngoài nước đang phải đối mặt với
nhiều khó khăn do khủng hoảng tài chính toàn cầu, VALC đã dần trưởng
thành và thích nghi trong môi trường kinh doanh rất đặc thù.
Thực hiện chỉ đạo của Hội Đồng Quản Trị, Kế hoạch kinh doanh năm
2012-2015 của VALC được xây dựng hướng tới mục tiêu thực hiện thành
công những nhiệm vụ quan trọng được Chính phủ và Đại hội đồng cổ đông
giao phó.
Nguyễn Đức Kiên

Lớp: QTDN.A - K11


Học Viện Ngân Hàng

Chuyên đề thực tập

25

Với việc hầu hết các máy bay được VALC tiếp nhận và cho thuê vào
năm 2012, 2013, giai đoạn 2012-2015 được xác định là khoản thời gian có ý
nghĩa quyết định đối với thành công về dài hạn của công ty với những mục
tiêu kinh doanh chính quan trọng:
- Thực hiện tốt việc huy động vốn dự án A321-200 với chi phí hợp lý
đồng thời tập chung tiếp nhận thành công và cho thuê 10 máy bay A321-200
- Quản lý hiệu quả các nguồn doanh thu, chi phí, dòng tiền ... từ các dự
án ATR72-500, A321-200 nhằm tích lũy, tăng cường năng lực tài chính tạo
tiền đề thực hiện mở rộng kinh doanh trong giai đoạn tiếp theo.
- Trên cơ sở đàm phán an toàn, sinh lợi, VALC sẽ tập chung phát triển
mảng thị trường tư vấn, cung dịch vụ cho thuê tàu bay thương gia với mục
tiêu thực hiện thành công ít nhất từ 3 đến 5 sản phẩm tàu bay thương gia,

phấn đấu tiếp tự mở rộng đầu tư từ 2-4 máy bay thương mại để tổng công ty
hàng không Việt Nam hoặc các hãng hàng không trong nước và khu vực thuê.
Giai đoạn 2007 – 2014:
- Đàm phán, ký hợp đồng mua máy bay và hợp đồng cho thuê máy bay
với nhà cung cấp và các hãng hàng không trong nước (chủ lực là VNA), trước
mắt là máy bay tầm trung và tầm xa theo kế hoạch phát triển đội bay của
VNA tới năm 2015 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt; Thiết lập và
theo dõi thực hiện thanh toán theo hợp đồng mua máy bay.
- Tìm kiếm các đơn đặt hàng thuê máy bay mới, xác định nhu cầu thị
trường để tiếp tục đặt mua máy bay cho các khách hàng.
- Đầu tư, kinh doanh vận tại Taxi hàng không; tham gia thành lập hãng
hàng không cổ phần mới; thành lập Trung tâm đào tạo Phi công cơ bản tại
Việt Nam.
Nguyễn Đức Kiên

Lớp: QTDN.A - K11