strategic human resources. innovation and entreprepreneurship fit

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA SAU ĐẠI HỌC
----------



TIỂU LUẬN MÔN PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU KHOA HỌC


STRATEGIC HUMAN
RESOURCES, INNOVATION AND
ENTREPRENEURSHIP FIT
NHÓM 12 GVHD : ThS. NGUYỄN HÙNG PHONG
1. Lê Xuân Quỳnh Anh LỚP : CAO HỌC K20 – ĐÊM 1
2. Võ Ngọc Bảo
3. Nguyễn Văn Luận
4. Nguyễn Thành Nam
5. Lâm Thị Quế Ngọc
6. Trần Hoàng Nguyên
7. Nguyễn Thị Thúy Phương
8. Trần Ngọc Thăng
9. Lương Huệ Thanh
10. Nguyễn Kim Thảo
11. Hồ Châu Xuân Trường



Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit

2

Nhóm 12 - K20 Đêm 1
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN
  
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………

……………………………………………………………
……………………………………………………………
………………………………………………………….

Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit

3

Nhóm 12 - K20 Đêm 1
BẢNG ĐÁNH GIÁ ĐÓNG GÓP CỦA CÁC THÀNH
VIÊN TRONG NHÓM 12

Bảng đánh giá này dựa trên 5 tiêu chí: tham gia dịch tài liệu, có tham gia họp
nhóm, có trả lời câu hỏi đƣợc phân công, tham gia góp ý kiến về các phần
ngoài câu hỏi đƣợc phân công, các phần khác (tổng hợp file word, chỉnh sửa
format văn bản, làm bảng đánh giá, in văn bản).

Thang điểm là 1, ứng với mỗi tiêu chí có tham gia, cá nhân đƣợc 0.2.

STT HỌ VÀ TÊN

CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ
ĐIỂM
ĐÁNH
GIÁ
Dịch tài
liệu
Họp nhóm Trả lời
câu hỏi
Góp ý

kiến
Các phần
khác
1.
Lê Xuân Quỳnh Anh
0.2


0.2 0.2 0.2 0.2
1
2.
Võ Ngọc Bảo
0.2 0.2 0.2 0.2 0.2
1
3.
Nguyễn Thành Nam
0.2 0.2 0.2 0.2 0.2
1
4.
Lâm Thị Quế Ngọc
0.2 0.2 0.2 0.2 0.2
1
5.
Trần Hòang Nguyên
0.2 0.2 0.2 0.2 0.2
1
6.
Nguyễn Thị Thúy
Phƣơng
0.2 0.2 0.2 0.2 0.2

1
7.
Lƣơng Huệ Thanh
0.2 0.2 0.2 0.2 0.2
1
8.
Trần Ngọc Thăng
0.2 0.2 0.2 0.2 0.2
1
9.
Nguyễn Kim Thảo
0.2 0.2 0.2 0.2 0.2
1
10.
Hồ Châu Xuân
Trƣờng
0.2 0.2 0.2 0.2 0.2
1
11.
Nguyễn Văn Luận
0.2 0.2 0.2 0.2 0.2
1
Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit

4

Nhóm 12 - K20 Đêm 1
MỤC LỤC
CHƢƠNG I: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI – MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ......................... 5
1 Tóm lƣợc đề tài: .................................................................................................. 5

2 Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 5
CHƢƠNG II: MÔ HÌNH LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH CỤ THỂ ........................... 6
1. Mô hình lý thuyết: ....................................................................................... 6
2. Mô hình cụ thể: ............................................................................................ 7
CHƢƠNG III: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................... 8
1. Cơ sở: ........................................................................................................... 8
2. Việc chọn mẫu: ............................................................................................ 9
3. Mục đích của bảng câu hỏi: ......................................................................... 9
CHƢƠNG IV: VIỆC TÓM LƢỢC LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐỐI VỚI MÔ
HÌNH NGHIÊN CỨU.............................................................................................. 10
CHƢƠNG V: ĐỘ CHẶT CHẼ CỦA VIỆC ĐẶT CÂU HỎI VÀ GIẢ THUYẾT
NGHIÊN CỨU......................................................................................................... 16
CHƢƠNG VI: Ý NGHĨA CỦA KẾT QUẢ XỬ LÝ THỐNG KÊ.......................... 24
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 26

Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit

5

Nhóm 12 - K20 Đêm 1

CHƢƠNG I: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI – MỤC TIÊU
NGHIÊN CỨU
  
1 Tóm lƣợc đề tài:
Đề tài này nghiên cứu, khảo sát lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực thực tiễn
và những khía cạnh chính của nó nhằm làm rõ sự phù hợp giữa chiến lƣợc
quản trị nguồn nhân lực thực tiễn, với chiến lƣợc cách tân và mô hình tinh
thần doanh nhân. Tác giả tiến hành nghiên cứu ở các công ty nội địa ở
Trung Quốc và liên doanh giữa đối tác khác nhau. Đồng thời, phân tích sâu

từng trƣờng hợp về các mô hình tinh thần doanh nhân của ngƣời Trung
Quốc từ gốc độ quản trị nguồn nhân lực chiến lƣợc. Từ đó, mô hình so sánh
có tính chất khu vực của Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực và tinh thần
chủ sở hữu đã đƣợc đề xuất cho sự phát triển kinh doanh bền vững và sự
thay đổi tổ chức để mang lại hiệu quả kinh doanh
2 Mục tiêu nghiên cứu
– Tìm hiểu những khía cạnh cốt lõi của Quản trị nguồn nhân lực, những
vấn đề liên quan đến sự đổi mới, những mô hình tinh thần doanh nhân
và tầm quan trọng của chúng.
– Mối liên hệ và sự ảnh hƣởng lẫn nhau của 3 yếu tố này và tác động của
chúng vào hiệu quả của tổ chức.

Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit

6

Nhóm 12 - K20 Đêm 1

CHƢƠNG II: MÔ HÌNH LÝ THUYẾT VÀ MÔ
HÌNH CỤ THỂ
  
1. Mô hình lý thuyết:

Ghi chú:

Biến nghiên cứu
Biến tác động
Biến trung gian
Các yếu tố thành phần
Hiệu quả của tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực
Sự đổi mới
Tinh thần chủ sở
hữu
Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit

7

Nhóm 12 - K20 Đêm 1

2. Mô hình cụ thể:







Hiệu quả của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực

Sự đổi mới
Tinh thần chủ sở
hữu
Quản trị nguồn nhân lực
theo chức năng
Quản trị nguồn nhân lực
mang tính chiến lƣợc
Tuyển
dụng và
phân
công
công
việc

Đánh
giá
hiệu
quả

làm
việc

Hệ
thống
lƣơng
thƣởng

Đào tạo
và phát
triển
nguồn
nhân
lực
Phát
triển
nghề
nghiệp
và
thăng
tiến

Nhân
viên
tham
gia
vào
quản
lý

Chƣơng
trình
kiểm
soát chất
lƣợng

Quản
lý
bằng
mục
tiêu

Quản
lý
nhóm

Văn
hóa
công
ty
Đổi
mới
công
nghệ
Đổi mới
mạng
lƣới kinh
doanh
Tái cấu
trúc tổ

chức
Mô hình tinh thần doanh
nhân có tính cá nhân
Mô hình tinh thần doanh
nhân có tính tập thể
Mô hình
Trùng
Khánh
(ngƣời
lao động
trí thức
nƣớc
ngoài)
Mô hình
Ôn Châu
(mô hình
doanh
nghiệp
gia đình)
Mô
hình
doanh
nghiệp
nhà
nƣớc
(cổ
phần)
Mô hình
tập đoàn
Lenovo

(mô hình
doanh
nghiệp
quốc tế)
Mô hình
tập đoàn
Haier
(mô hình
doanh
nghiệp
tiên
phong)
Mô hình
công ty
Wahaha
(mô hình
doanh
nghiệp đổi
mới của
vùng/địa
phƣơng)
Mô hình
Hoành
Điếm
(mô hình
kinh
doanh
chung cải
tiến)
Mô hình

Tô Châu
(mô hình
hƣơng
trấn)
Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit

8

Nhóm 12 - K20 Đêm 1
CHƢƠNG III: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
  
1. Cơ sở:
 Dựa vào kết quả nghiên cứu sẵn có tác giả đã đƣa ra những lý
thuyết từ đó tiến hành nghiên cứu thực tiễn để kiểm định lý
thuyết.
 Tác giả đã sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng
Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng:
- Thiết lập thang đo lƣờng kèm theo danh sách liệt kê các mục
thực tiễn HRM đƣợc phát triển. Mỗi mục thực tiễn đƣợc cho
tối thiểu 1 điểm và đánh giá theo thang từ 1 – 5 điểm để đánh
giá mức độ ứng dụng. Tổng số điểm của mỗi mục thực tiễn là
20 ( Bảng 1).
- Phát triển đồng thời với thang đo 5 điểm về danh sách kiểm tra
các mục thực tiễn HRM là phát triển thang đo hoạt động tổ
chức theo 7 chỉ tiêu sau :
(1) Hoạt động về thị trƣờng: Làm thế nào công ty có thị phần
cao hơn so với các công ty khác trong ngành công nghiệp
tƣơng tự?
(2) Lợi nhuận: Làm thế nào là công ty này có lợi nhuận so với
các công ty trong ngành công nghiệp tƣơng tự?

(3) Khả năng cạnh tranh: Làm thế nào là công ty này cạnh tranh
so với các công ty trong các lĩnh vực công nghiệp tƣơng tự?
(4) Nhiệm vụ cần hoàn thành: Thực hiện nhiệm vụ của ông ty
là gì so với các công ty khác trong các ngành công nghiệp
tƣơng tự?
(5) Thu nhập cá nhân: Thu nhập cá nhân trong công ty này cao
so với các công ty khác trong các ngành công nghiệp tƣơng
tự nhƣ thế nào?
(6) Sự hài lòng của nhân viên: Làm thế nào để nhân viên hài
Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit

9

Nhóm 12 - K20 Đêm 1
lòng so với các nhân viên của công ty khác trong các ngành
công nghiệp tƣơng tự?
(7) Cải tiến hiệu suất: Hiệu quả hoạt động dƣới sự đổi mới công
nghệ và quản lý so với các công ty khác trong các ngành tƣơng
tự nhƣ thế nào?
- Kết hợp nghiên cứu các mô hình kinh doanh thực tế
2. Việc chọn mẫu:
Các công ty Trung Quốc ở các cấp độ:

1. Quan hệ đối tác liên doanh :
 Liên doanh Trung Quốc – Phƣơng Tây
 Liên doanh Trung Quốc – Nhật Bản
 Liên doanh với Hồng Kông hay 1 số khu vực Đài Loan
 Các xí nghiệp thuộc sở hữu nhà nƣớc Trung Quốc
 Khu công nghiệp Trung Quốc và các công ty tƣ nhân
2. Các mô hình kinh doanh :

 Mô hình kinh doanh có tính cá nhân
 Mô hình kinh doanh có tính thể

3. Mục đích của bảng câu hỏi:
Thu thập những số liệu thực tế về tình hình hoạt động kinh doanh
của các công ty dƣới tác động của các khía cạnh chiến lƣợc quản lý
nhân sự.





Strategic Human Resources, Innovation and Entrepreneurship Fit

10

Nhóm 12 - K20 Đêm 1
CHƢƠNG IV: VIỆC TÓM LƢỢC LÝ THUYẾT CÓ
LIÊN QUAN ĐỐI VỚI MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
  
Việc tóm lược lý thuyết liên quan đã hỗ trợ cho mô hình nghiên cứu. Cụ
thể như sau:
1. Nêu lên tầm quan trọng của quản trị của nguồn nhân lực chiến
lược đến sự thay đổi của tổ chức, cải cách công nghệ cũng như phát
triển kinh doanh. Những điểm này được thể hiện thông qua lý thuyết đã
được tác giả đề cập như như sau :
Đổi mới công nghệ và mạng lƣới kinh doanh là một trong những chiến
lƣợc phổ biến nhất để phát triển kinh doanh tại Trung Quốc thông qua
một loạt các sát nhập giữa các khu vực, mua lại, liên doanh, và các liên
minh kinh doanh. Có sự biến chuyển đáng kể trong vụ sáp nhập và mua

lại từ doanh nghiệp nhà nƣớc (SOEs) của các công ty tƣ nhân trong năm
2002, cho đến công ty tƣ nhân trực thuộc doanh nghiệp nhà nƣớc năm
2003. Nhiều công ty trong số họ kết hợp với các công ty có trình độ công
nghệ tân tiến.Tuy nhiên trong nhiều trƣờng hợp sát nhập, quản trị nguồn
nhân lực là một nút cổ chai để hội nhập hiệu quả. Vì vậy, quản trị nguồn
nhân lực(SHRM) chiến lƣợc là sự cấp thiết để hỗ trợ thay đổi tổ chức,
đổi mới công nghệ và phát triển kinh doanh.
2. Nêu và làm rõ những khía cạnh quan trọng của thự tiễn quản trị
nguồn nhân lực chiến lược và cách phân biệt khía cạnh này qua các
quốc gia có nền văn hóa khác nhau, các hình thức sở hữu khác nhau
giúp xác định và hoạch định nguồn nhân lực chiến lược mang tính đa
quốc gia. Những điểm này được thể hiện thông qua lý thuyết đã được
tác giả đề cập như như sau :
Braun và Warner(2002) sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định
tính và đã nghiên cứu 12 công ty đa quốc gia về sự khác biệt của Quản trị
nguồn nhân lực thực tiễn của mình trên phần trăm khác nhau về vốn cổ
phần của các loại hình sở hữu với những cộng sự Trung Quốc của họ.