Giải pháp xây dựng thành công văn hóa chất lượng trong các doanh nghiệp Việt Nam

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Lời giới thiệu
Trong xu thế của thời đại mở cửa và hội nhập đòi hỏi những sản phẩm, dịch vụ chất l-
ợng cao. Chỉ có những sản phẩm, dịch vụ chất lợng cao chúng ta mới có khả năng cạnh tranh,
mới đứng vững trên thơng trờng quốc tế. Để nâng cao hơn nữa chất lợng sản phẩm, dịch vụ,
doanh nghiệp Việt Nam cần phải tìm ra hớng giải quyết cho mình. Một trong những hớng đó
là: xây dựng nền văn hoá chất lợng. Văn hoá chất lợng đã đợc xây dựng khá thành công trên
thế giới nhng đối với DNVN nó vẫn còn là vấn đề khá mới, là một bài toán khó giải. Hiện nay
cũng đã có một số nghiên cứu, một số bài báo viết về vấn đề này nhng chúng chỉ mới đề cập
một cách chung chung, cha chi tiết, cụ thể. Vì thế em quyết định chọn đề án: Xây dựng văn
hoá chất lợng trong các DNVN nhằm phần nào giúp các DNVN xây dựng thành công
VHCL. Tuy nhiên em sẽ không nghiên cứu những gì ngời khác đã nghiên cứu.
Trong đề án này, em sẽ trình bày ba nội dung chính:
Phần I: Tổng quan về VHCL trong các doanh nghiệp
Phần II: Tình hình xây dựng VHCL trong các DNVN
Phần III: Giải pháp xây dựng thành công VHCL trong các DNVN
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
I. Tổng quan về VHCL trong doanh nghiệp
1.1. Khái niệm và các đặc điểm của VHCL
1.1.1. Khái niệm VHCL
Trong những năm gần đây, khái niệm VHCL ngày càng đợc sử dụng nhiều hơn. Vấn đề
VHCL đang đợc nhắc tới nh một tiêu chí khi bàn về doanh nghiệp trong thập niên chất lợng
này. Vậy thực chất VHCL là gì? Tại sao phải xây dựng nó? Làm thế nào để xây dựng thành
công nền VHCL trong các doanh nghiệp?
Để hiểu rõ hơn ,trớc tiên chúng ta tìm hiểu văn hoá là gì? Theo giáo s Trần Ngọc Thêm:
Văn hoá là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con ngời sáng tạo và tích
luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tơng tác giữa con ngời với môi trờng tự nhiên
và xã hội của mình hoặc theo các học giả phơng Tây là một khuôn mẫu tích hợp các hành vi
con ngời bao gồm suy nghĩ, lời nói, hành động và các vật dụng phụ thuộc khả năng của con
ngòi và chuyển đạt tri thức cho các thế hệ kế tiếp ( theo từ điển webster). Điều đó cũng có

nghĩa văn hoá là những định hớng giá trị thông thờng và niềm tin tín ngỡng hay cách thức đối
xử hoặc hành động phản ánh niềm tin và các giá trị của họ. Theo các định nghĩa này, không
chỉ các dân tộc, các quốc gia mới có văn hoá mà mỗi tổ chức, cá nhân và mỗi doanh nghiệp
đều có văn hoá riêng, không kể đó là văn hoá mạnh hay yếu, văn minh hay lạc hậu.
Trong mỗi doanh nghiệp đều có một văn hoá riêng, đặc thù thể hiện riêng bản sắc của
mình. Và cũng trong thập niên chất lợng, trong xu thế của thời đại, các doanh nghiệp đều
muốn hớng tới đạt chất lợng về sản phẩm, dịch vụ, chất lợng các qui trình và các hệ thống,
muốn hớng tới xây dựng nền VHCL. Vậy VHCL là gì? VHCL trong doanh nghiệp là một hệ
thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phơng pháp t duy của mọi thành viên
trong doanh nghiệp tập trung vào chất lợng để điều chỉnh hệ thống tổ chức, để phục vụ khách
hàng thông qua việc mở rộng tính hữu dụng của những giá trị chất lợng do công nhân thực
hiện. Những ngời sống trong VHCL phải đợc ủng hộ bởi hệ thống cơ sở hạ tầng, bởi quá trình
đào tạo,đo lờng bởi hiệp hội các nhà cung ứng, khách hàng và bao gồm toàn bộ doanh nghiệp.
Nh vậy là mọi nỗ lực của doanh nghiệp đều nhằm đạt chất lợng để phục vụ tốt nhất nhu cầu
khách hàng.
Xuất phát từ cụm từ: VHCL, chúng ta đặt ra câu hỏi: Hệ thống chất lợng và văn hoá có
mối quan hệ nh thế nào? Cái gì có trớc? Cái gì là đầu tiên? Mối quan hệ này đã gây tranh cãi
khá nhiều, nó cũng gần giống mối quan hệ giữa gà và trứng. Trong một tổ chức thì luôn luôn
có và luôn luôn tồn tại hiện hữu một văn hoávà liệu điều này theo nh mong muốn thì có bị ảnh
hởng những thứ khác, bởi hệ thống chất lợng. Tơng tự, việc thiết kế hệ thống chất lợng rõ ràng
sẽ bị ảnh hởng bởi văn hoá lan rộng của tổ chức. Tóm lại mối quan hệ này là cộng sinh.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
1.1.2. Cấu thành VHCL trong doanh nghiệp
VHCL trong doanh nghiệp cũng có một chất lợng khá phức tạp. Nó đợc cấu thành từ các
yếu tố: cấu trúc tổ chức, sức mạnh cơ cấu, biểu tợng, thói quen, nghi lễ và hệ thống kiểm soát
Thứ nhất là cấu trúc tổ chức: Cấu trúc tổ chức thờng đợc thể hiện ở những kiến trúc
đặc trng và các ấn phẩm điển hình của tổ chức gồm kiến trúc ngoại thất và thiết kế nội thất
công sở, phần lớn những công ty thành đạt hoặc đang phát triển muốn gây ấn tợng đối với mọi
ngời về sự khác biệt, thành công và sức mạnh của họ bằng những công trình đăc biệt và đồ sộ.

Những công trình kiến trúc này đợc sử dụng nh biểu tợng hay hình ảnh về tổ chức. Có thể thấy
những ví dụ minh hoạ là các công trình kiến trúc của các trờng đại học nổi tiếng hay các tập
đoàn lớn ở Mỹ và Châu Âu.
Những thiết kế nội thất cũng đợc các doanh nghiệp, công ty quan tâm. Từ những vấn đề
lớn nh tiêu chuẩn hoá về màu sắc, kiểu dáng bao bì đặc trng, thiết kế nội thất nh mặt bằng, các
phòng ban, quầy, bàn ghế, loại dịch vụ, trang phục đến những vấn dê nhỏ nh đồ ăn, vị trí
công tắc điện, thiết bị và vị trí của chúng Tất cả đều đ ợc sử dụng để tạo ấn tợng thân quen,
thiện trí và đợc quan tâm.
An phẩm điển hình trong doanh nghiệp là những tài liệu, sách báo, tạp chí do doanh nghiệp
phát hành, là những hồ sơ, những văn bản đặc biệt là những văn bản về chất lợng nh văn bản
cam kết chất lợng, mục tiêu chất lợng, hoạch định chất lợng .Những văn bản này mang đặc
trng riêng của doanh nghiệp.
Thứ hai là sức mạnh cơ cấu: Nói tới cơ cấu tổ chức chúng ta thờng đề cập tới số lợng
thành viên và vị trí của họ trong công ty. Mỗi công ty đều phải có một cơ cấu hợp lý: Số lợng
các thành viên nhiều quá hay ít quá hay sự phân công không phù hợp với trình độ chuyên môn
đều gây ảnh hởng xấu đến tiến độ thực hiện công việc, chất lợng sản phẩm sản xuất ra, chất l-
ợng dịch vụ đợc cung cấp. Sức mạnh cơ cấu đợc thể hiện qua lý tởng, giá trị, niềm tin và thái
độ của các nhân viên trong doanh nghiệp. Khi các thành viên của doanh nghiệp có cùng giá
trị, niềm tin, và thái độ đúng đắn sẽ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển nhanh chóng.
Thứ ba là biểu tợng: Biểu tợng là một thứ gì đó biểu thị một thứ gì đó không phải là
chính nó và có tác dụng giúp mọi ngời nhận ra hay hiểu đợc thứ mà nó biểu thị. Biểu tợng của
doanh nghiệp có thể là logo hay một tác phẩm sáng tạo đợc thiết kế để thể hiện hình tợng về
một doanh nghiệp. Các biểu tợng này thờng có sức mạnh rất lớn vì chúng hớng sự chú ý của
mọi ngời thấy nó vào một vài chi tiết hay điểm nhấn cụ thể có thể diễn đạt đợc giá trị chủ đạo
mà DN muốn tạo ấn tợng, lu lại và truyền đạt cho mọi ngời thấy nó. Bên cạnh đó DN còn có
thể sử dụng ngôn ngữ hay khẩu hiệu. Ngôn ngữ hay khẩu hiệu là hình thức dễ nhập tâm và đợc
không chỉ nhân viên mà cả khách hàng và nhiều ngời khác luôn nhắc tới. Khẩu hiệu thờng
ngắn gọn, đơn giản, dễ nhớ và cô đọng nhất triết lý kinh doanh của DN ví nh Honda có khẩu
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368

hiệu: The power of dream hay: Khơi nguồn sáng tạo là khẩu hiệu của cà phê Trung
Nguyên.
Bốn là thói quen: Từ những thói quen, hoạt động của doanh nghiệp sẽ đi vào nề nếp.
DN có hàng trăm, hàng ngàn nhân viên nên hình thành thói quen là rất khó. Nhng nó lại yếu
tố không thể thiếu đợc của nền VHCL trong DN. Một số thói quen mà các doanh nghiệp thờng
tạo đợc là: tất cả nhân viên đều đến cơ quan trớc giờ làm việc 5 phút, hay DN tổ chức một tuần
một buổi để mọi ngời gặp gỡ trò chuyện, giao lu trao đổi kinh nghiệm góp phần tăng sự đoàn
kết trong công ty, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lợng của mọi hoạt động.
Năm là nghi lễ và giai thoại: Trớc hết chúng ta tìm hiểu nghi lễ là gì? Nghi lễ là
những hoạt động đã đợc dự kiến từ trớc và chuẩn bị kỹ lỡng dới hình thức của các hoạt động,
các sự kiện văn hoá xã hội chính thức, nghiêm trang, tình cảmvà đợc thực hiện định kỳ hay
thất thờng nhằm thắt chặt mối quan hệ tổ chức. Đó là dịp đặc biệt để nhấn mạnh những giá trị
riêng của DN, tạo cơ hội cho mọi thành viên cùng chia sẻ cách nhận thứcvề những sự kiện
trọng đại, để nêu gơng và khen tặng những tấm gơng điển hình đại biểu cho những niềm tin và
cách thức hành động cần tôn trọng của tổ chức.
Giai thoại của DN thờng đợc thêu dệt từ những sự kiện có thức đợc mọi thành viên cùng
chia sẻ và nhắc lại cho thành viên mới. Giai thoại có thể là những mẩu chuyện kể về những nhân
vật anh hùng của DN hay những sự kiện mang tính lịch sử và có thể đợc thêu dệt thêm.
Yếu tố cuối cùng cấu thành nên VHCL trong DN là hệ thống kiểm soát. Hệ thống này
thực hiện kiểm tra, giám sát chất lợng toàn bộ qui trình, quá trình, công việc, sản phẩm, dịch
vụ. Nó không đơn thuần chỉ kà kiểm tra chất lợng sản phẩm nh trớc kia mà nó là hệ thống đảm
bảo đem lại niềm tin sự hài lòng cho khách hàng. Nhờ có hệ thống này, DN giảm thiểu đáng
kể đợc một số chi phí. Hệ thống kiểm soát mà đặc biệt là kiểm soát chất lợng là không thể
thiếu đối với DN xây dựng VHCL.
1.1.3.Các mô hình VHCL.
Bất kỳ DN nào cũng có những hoạt động trong nội bộ của mình và có những tác động
đến môi trờng xã hội. Trong một khoảng thời gian nào đó, DN ở một trong hai trạng thái:
thay đổi linh hoạt hay kiểm soát để duy trì hiện trạng. Bởi vậy khi so sánh các DN, các nhà
quản lý và các nhà nghiên cứu thờng có hai câu hỏi: DN coi trọng các quá trình nội bộ hơn
hay coi trọng mối quan hệ của DN với bên ngoài nhiều hơn? DN hớng đến tính linh động

nhiều hơn hay kiểm soát duy trì hiện trạng nhiều hơn? Sự kết hợp các đặc tính này cùng với sự
tập trung vào chất lợng đa đến bốn yếu tố VHCL khác nhau: hỗ trợ, đổi mới, hớng về mục tiêu
và quy tắc, luật lệ. Xem đó nh các kiểu văn hóa DN, nhiều nhà nghiên cứu đã tìm hiểu các
khía cạnh của mỗi kiểu văn hóa này.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Một DN hớng nhiều về con ngời và hớng nội linh động sễ có kiểu văn hóa hỗ trợ. Các
DN định hớng và tơng tác giữa các DN của mình với bên ngoài một cách mền dẻo sẽ có kiểu
VH đổi mới. Một DN hớng nhiều đến mục tiêu và kiểm soát các phơng tiện để đạt đợc các
mục tiêu này có VH hớng đến mục tiêu. Một DN hớng nhiều về cá nhân và việc kiểm soát
hành vi của cá nhân sẽ có văn hóa hớng tới quy tắc, luật lệ.
VHCL mỗi DN đều bao gồm cả các yếu tố VH cơ sở này với các mức độ thể hiện khác nhau.
Điều quan trọng đối với mỗi DN là tìm hiểu nét đặc thù của DN mình, xác định chính sách,
chiến lợc và mục tiêu mà DN muốn tới. Biết nơi DN muốn tới là điều quan trọng để xác định
kiểu VH nào thích hợp cho DN của mình. Không có kiểu VH điển hình nào là lý tởng. Không
có DN nào chỉ giới hạn ở một kiểu. Sơ đồ VH mỗi DN sẽ đợc vẽ theo các yếu tố VH cơ sở.
Trong hình vẽ dới đây, các nửa đờng thẳng xiên là các thớc đo.
Mô hình văn hóa doanh nghiệp
Kiểu VH hỗ trợ có đặc trng chính là mọi ngời khoan dung, tin cậy lẫn nhau, hỗ trọ giúp
đỡ và hợp tác cùng nhau. Con ngời đợc xem nh chiếm vị trí trung tâm, quan trọng nhất. Điểm
trên thang đo cho thấy mọi ngời tin tởng nhau, giúp đỡ nhau và cảm thấy thoải mái trong DN.
Tiêu chí hiệu quả trong môi trờng VH có tính hỗ trợ là sự phát triển mối quan hệ giữa con ng-
ời. Quyết định trong DN sẽ phát sinh từ những cuộc tiếp xúc không chính thức và đợc hình
thành trong những nhóm. Phong cách lãnh đạo là hớng về con ngời và những mối quan hệ.
Trong trờng hợp có xung đột, mối quan hệ con ngời sẽ u tiên hơn công việc, ngời ta cố gắng
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
giữ hòa khí. Về động cơ làm việc, ngời quản lý chú ý đến nhu cầu xã hội của công nhân viên
nhiều hơn các khía cạnh khác. Có thể thấy rõ sự quan tâm đến con ngời qua văn phòng làm
việc đợc trang bị tốt và có nhiều sinh hoạt tập thể thân hữu trong cơ quan. DN mang tính hỗ

trợ đợc đặc trng ở cơ cấu mền dẻo. Sự truyền thông trong DN chủ yếu dùng lời dới dạng thân
mật, không nghi thức và thờng theo chiều hớng từ dới lên. Thủ tục tuyển chọn nhân viên thờng
dựa trên phỏng vấn kết hợp với làm trẵc nghiệm. Các tiêu chuẩn quan trọng trong việc tuyển
chọn là: Kỹ năng giao tiếp, thích gặp gỡ quan tâm đến con ngời và có thể làm việc trong
nhóm. Về huấn luyện và giáo dục đội ngũ, việc làm cho nhân viên tăng thêm phẩm chất và
năng lực đóng vai trò quan trọng. Kế hoạch huấn luyện thờng không cứng nhắc và không bắt
buộc. Về đánh giá nhân viên thờng dựa trên ấn tợng tổng quát và sự nhìn nhận khả năng từng
ngời. Khen thởng dựa trên sự nhìn nhận cá nhân. Kế hoạch phát triển nghề nghiệp đợc thực
hiện dựa trên sự tham khảo ý kiến giữa ngời quản lý và nhân viên và làm cơ sở cho mọi đề bạt
hay thuyên chuyển nhân viên.
Kiểu VH đổi mới có đặc tính lỹ thuật. Các chuyên viên là những ngời có vai trò nổi bật.
Họ luôn tìm kiếm những điều mới dẫu cha cần thiết ngay cho công việc thờng ngày của DN.
Sự hình thành những ý tởng mới đợc coi là quan trọng. Kiểu VH này đợc thể hiện trên các yếu
tố: Tiêu chí đánh giá hiệu quả là khám phá và thỏa mãn các yêu cầu mới. Các DN này đặc trng
làm việc theo các phân quyền và phi tập trung hóa. Cấu trúc của DN là hình mạng lới hay ma
trận. Quyền lực có ảnh hởng nằm ở giao điểm của mạng lới. Uy quyền chỉ đợc thừa nhận khi
dựa trên kíến thức và kỹ năng. Phong cách lãnh đạo hớng về cả công việc lẫn mối giao tiếp.
Các yếu tố liên quan đến mối quan hệ con ngời và hớng về công việc sẽ đợc sử dụng giải
quyết khi có xung đột. Do vậy, xung đột đợc giải quyết thông qua tham vấn và trao đổi ý kiến.
Truyền thông xảy ra theo mọi chiều và cả bằng lời nói lẫn văn bản. Cách làm việc của nhà
quản lý là dựa trên phơng pháp điều hành bằng cách đi quanh. Cán bộ quản lý đi quanh cơ
quan để thấy điều gì đang xảy ra. Các mối giao tiếp có thể thực hiện vào những thời gian và tại
những thời điểm bất thờng, tùy theo công việc. Phơng thức tuyển chọn nhân viên, ngời ta ít khi
dùng trắc nghiệm. Nhân viên đợc tuyển chọn để không chỉ làm một việc mà cần có khả năng
làm nhiều việc. Các tiêu chí tuyển chọn thờng là: Những kỹ năng chung, ý tởng mới, khả năng
tăng tiến, kỳ vọng, kỹ năng lãnh đạo và chuyên môn. Khi huấn luyện nhân viên, ngời ta nghĩ
đến những lĩnh vực mới phải đào tạo. Kế hoạch huấn luyện đợc đào tạo kỹ năng, có tham khảo
ý kiến những ngời liên quan. Tiêu chí đánh giá nhân viên là mức độ đạt hay vợt các mục tiêu
của DN và của cá nhân. Nhân viên đợc thởng vì có sáng kiến mới và có đóng góp cho các dự
án. Việc đề bạt và thuyên chuyển nhân viên nên dựa trên thành quả công việc có xét đến mong

muốn và khả năng của cá nhân.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
VH kiểu hớng đến mục tiêu có đặc trng là tính chuyên nghiệp. Những ngời chuyên
nghiệp không tìm cách đổi mới nhng họ muốn làm tốt công việc hiện nay. Trong kiểu VH
này, tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc là thực hiện mục tiêu để đem lại lợi ích chung cho
DN. Cơ cấu DN có hình mạng nhện với ngời quản lý ở trung tâm. Phong cách lãnh đạo chủ
yếu hớng đến công việc. Ngời lãnh đạo chỉ đạo mọi việc theo cách đợc tổ chức để mọi ngời
làm việc theo cùng hớng đã vạch ra. Khi xảy ra xung đột thì công việc đợc u tiên hơn các mặt
quan hệ khác. Động cơ làm việc trong VH hớng đến mục tiêu là có sự đấu tranh tơng đối
mạnh mẽ giữa các cán bộ quản lý ở các cấp khác nhau trong DN đều có quyền lực. Truyền
thông chủ yếu bằng lời nhằm sáng tỏ mục tiêu của DN và kết nối các hớng dẫn để đạt đợc
mục tiêu ấy. Tuyển chọn nhân viên chủ yếu dựa trên thi trắc nghiệm có kết hợp với phỏng vấn
và đợc hớng dẫn, chỉ đạo từ cấp cao nhất. Các khóa tập huấn gắn liền công việc của mỗi ngời
và đợc chỉ đạo từ cấp cao. Sự đóng góp cho một mục tiêu của cá nhân và của tổ chức sẽ là yếu
tố chính khi đánh giá nhân viên. Khen thởng dựa trên việc cá nhân hoàn thành nhiệm vụ so với
mục tiêu. Việc đề bạt và thuyên chuyển dựa trên kết quả đánh giá và khả năng của từng ngời.
Văn hóa hớng đến quy tắc luật lệ. Điểm trên thang đo của kiểu VH này biểu thị kinh
nghiệm của nhân viên đối với công việc nhất định, mức độ kiểm soát chất lợng, số lợng công
việc và sức chịu đựng trong hoàn cảnh nhất định. Tiêu chí đánh giá của kiểu VH này dựa trên
sự thiết lập và tuân thủ các thủ tục, quy tắc, luật lệ. Phong cách lãnh đạo đợc định hớng theo
quy trình thủ tục. Các cán bộ quản lý thờng làm việc một mình trong văn phòng của họ. Ngời
ta tránh các xung đột bằng các quy tắc. Khi xảy ra những vấn đề mới, điều đầu tiên phải làm
là đa ra những quy tắc, luật lệ mới. Động cơ hoàn thành công việc thiếu tích cực là tính chất
điển hình của VH dựa trên luật lệ, quy tắc. Cơ cấu của tổ chức này có thể so sánh với các đền
thờ Hy lạp. Các phòng ban khác nhau sinh hoạt tách biệt nhau. Thông tin chủ yếu bằng văn
bản đợc truyền đạt theo chiều dọc. Thủ tục tuyển chọn nhân viên dựa trên những bài thi trắc
nghiệm có liên quan đến những khả năng đáp ứng cho công việc. Tiêu chí tuyển chọn nhân
viên dựa trên chức năng cụ thể của công việc, khả năng thích nghi và hòa mình vào tổ chức,
tính ổn định và đáng tin cậy đợc xem nh những tiêu chỉ tổng quát mà các nhân viên mới phải

thỏa mãn. Trong VH dựa trên quy tắc, luật lệ có nhiều khóa tập huấn về kiến thức và kỹ năng.
Kế hoạch và thời gian tập huấn đợc vạch ra chặt chẽ từ cấp cao. Sự đánh giá các hoạt động
nhằm kiểm soát xem cán bộ công chức có làm những gì họ phải làm không. Việc khen thởng
dựa trên tuổi tác và thâm niên công tác. Khả năng của từng cá nhân và hoàn cảnh riêng của họ
là những khía cạnh đợc xem xét khi đề bạt hay thuyên chuyển.
Mỗi yếu tố văn hóa cơ sở đều có các giá trị đặc trng, song nếu thiên quá về một kiểu VH thì
không tốt. Vì vậy cần có sự kết hợp các yếu tố VH này với nhau sao cho thúc đẩy đợc DN phát
triển và thể hiện đợc nét VH riêng của mình.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
1.1.4. Đặc diểm của VHCL
Gần đây cụm từ VHCL đã đợc nhắc tới nhiều hơn, nhng từ nhận ra đến xây dựng
VHCL là cả một quãng đờng dài mà các DN cần nỗ lực vợt qua. Để thực sự có đợc nền VHCL
trong DN, chúng ta cần phải biết VHCL có những đặcđiểm gì? Yêu cầu gì?
VHCL đòi hỏi các DN và các cơ sở của nó đều phải khẳng định và thực hiện lời hứa của
mình. Khi DN hứa sẽ thực hiện một điều gì đó thì có nghĩa DN phải có văn bản xác minh vấn
đề đó. DN phải đảm bảo rằng tất cả các phòng ban, bộ phận và tất cả nhân viên trong DN đều
hành động để thực hiện lời hứa đó.
DN phải giữ vững lời hứa của mình cho dù nó có bất kỳ điều gì xảy ra. Lời hứa đó có
thể sẽ đem lại một số bất lợi cho DN, nhng DN không thể không thực hiện. Có giữ vững lời
hứa DN mới tạo lòng tin nơi khách hàng, mới đem lại sự uy tín và trách nhiệm.
Các DN làm những gì mà họ nói là họ sẽ làm. Nh chúng ta biết, nói và hành động là hai
điều hoàn toàn khác nhau. Bạn có thể nói đợc nhng lại không thể làm đợc, điều này khiến ngời
khác không tin vào bạn, có thể coi thờng bạn. Cũng nh vậy, DN có thể mất hết khách hàng
nếu nh DN nói mà không thực hiện. Vì vậy một nguyên tắc đặt ra cho các DN là: Lời nói luôn
đi kèm hành động.
VHCL chỉ có thể tồn tại ở những DN hoạt động đàng hoàng và liêm chính. Ngày nay có
rất nhièu các DN ma, nó tồn tại một cách mơ hồ không rõ ràng, không có trụ sở hay trụ sở
tạm bợ. Các DN nay đã lừa không biết bao nhiêu ngời gây ảnh hởng tới hệ thống các DN,
khiến ngời tiêu dùng, ngời lao động không còn biết tin vào ai. Điều đó gây ảnh hởng tới uy tín

của các DN làm ăn chính đáng. Vì thế để xây dựng đợc nền VHCL, các DN cần đảm bảo các
hoạt động của mình là hợp pháp, công khai và minh bạch.
Giải quyết các vấn đề của DN với sự tôn trọng khách hàng, nhà cung ứng, nhân viên và
cộng đồng. Dù trong bất kỳ trờng hợp nào, dù DN bạn đúng hay sai, chúng ta cũng cần bình
tĩnh giải quyết với một thái độ tôn trọng. Không chỉ tôn trọng khách hàng- đối tợng quan
trọng nhất của DN mà còn tôn trọng cả nhà cung ứng, nhân viên và cộng đồng vì lợi ích DN
chúng ta gắn liền với họ. Chỉ với thái độ tôn trọng, công việc mới đợc giải quyết nhanh nhất,
hiệu quả nhất, gây thiệt hại ít nhất. Tôn trọng mọi ngời chính là tôn trọng chính mình.
Môi trờng làm việc đợc đối xử thân thiện, sản phẩm, dịch vụ đợc tiêu dùng trong quá
trình sản xuất không đợc gây lãng phí một cách không cần thiết và sự lãng phí đó đã đợc gắn
trách nhiệm.
Sản phẩm làm việc đợc ngay từ lần đầu tiên và hoàn thiện các chức năng cần có của nó
mà không gây tranh cãi với ngời mua. Ngời tiêu dùng cần có sản phẩm có chức năng, công
dụng phục vụ công việc họ đang làm. Sản phẩm, dịch vụ khi đợc cần phải đem lại cho khách
hàng sự hài lòng chứ không phải sự cáu giận, bực mình. Chúng ta thử tởng tợng rằng: mình
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
mới mua một cái bút về đã không viết đợc. Chúng ta sẽ thấy bực mình biết bao và có thể
chúng ta sẽ không bao giờ sử dụng sản phẩm đó nữa. Đây mới chỉ là những sản phẩm có giá
trị không lớn, còn với những sản phẩm có giá trị lớn thì sao? Điều nay không cần nói chắc
chúng ta cũng đoán ra. Chính vì thế DN chỉ có thể giữ đợc khách hàng và có những khách
hàng trung thành khi sản phẩm, dịch vụ của họ thực sự có chất lợng .
Sản phẩm có chất lợng cao cha đủ mà còn phải đợc bán với giá có thể chấp nhận đợc.
Khi đời sống ngời dân cha cao, giá bán sản phẩm quá cao chắc chắn DN sẽ không tồn tại đợc
lâu dài. Mục tiêu mà mọi DN đều đang theo đuổi đó là: Chất lợng cao, giá thành thấp.
Với sản phẩm thì vậy, còn dịch vụ thì sao? Dịch vụ phải đựoc cung cấp đúng thời hạn.
Đó là một nguyên tắc quan trọng trong phân phối hàng hoá. Sự sai hẹn của DN sẽ tạo ra cái
nhìn không tốt của khách hàng về DN. Họ cho rằng đó là DN không đáng tin cậy và đơng
nhiên khách hàng sẽ không tiếp tục tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của DN. Song cũng không thể
tránh khỏi những sai sót khi phân phối hàng hoá. Trong trờng hợp đó DN cần báo trớc về sự

chậm trễ này cho khách hàng, xin lỗi và mong đợc sự thông cảm của khách hàng. Tuy nhiên
DN không nên để tình trạng này kéo dài mà cần có biện pháp khắc phục ngay vì khách hàng
chỉ có thể thông cảm một lần chứ không thể thông cảm mãi.
Khách hàng, ngời bán lẻ, nhà cung ứng,và cộng sự nhận thấy đợc VHCL của DN.
VHCL trong DN chỉ thực sự đợc xây dựng thành công khi mọi ngời cảm nhận đợc nó và nh
vậy việc xây dựng VHCL mới có ỹ nghĩa.
VHCL trong DN cha thật phổ biến nhng những đặc điểm của nó đã phần nào toát lên đ-
ợc những đặc trng của VHCL, đó là sự cộng tác, sự tận tuỵ, tính sáng tạo của tất cả các thành
viên và những giá trị chất lợng.
1.2. Những giá trị của VHCL trong DN.
Dựa vào sự nhận biêt rằng việc kinh doanh giống nh một hệ thống, những nhà nghiên
cứu đã xác định đợc sáu giá trị mà bạn có thể dựa vào để xây dựng thành công VHCL. Khi
xem xét những giá trị này hãy nhớ rằng tầm quan trọng của chúng cũng xuất phát từ những
thay đổi trong cách c xử đi kèm. Để nghiên cứu vấn đề này, tôi đã thu thập ý kiến của nhiều
tác giả nói về sự hỗ trợ của văn hoá đối với việc thực thi quản lý chất lợng. Giống nh nhiều
khái niệm về TQM (total quality management- quản lý chất lợng toàn diện) và phạm vi hệ
thống khác, mỗi yếu tố này đều có sự bổ sung lẫn nhau. Điểm quan trọng nhất ở đây là những
giá trị đều đợc căn cứ bởi sự hiểu biết thực sự về công việc. Dới đây là sáu giá trị của VHCL
mà tôi muốn trình bày:
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
1.2.1. Giá trị 1: Chúng ta là một thể thống nhất: DN, nhà cung ứng và khách hàng.
Đây là một điểm tự nhiên để khởi đầu. Giá trị này bắt nguồn từ ý tởng các DN là các hệ
thống, giúp mọi ngời hiểu đợc rằng DN không chỉ đơn giản là một toà nhà, một tài sản cố định
và nhân viên mà hiểu còn có sự tồn tại của khách hàng và nhà cung ứng. Nó nhấn mạnh rằng
lợi ích của DN có liên quan mật thiết với nhà cung ứng, nhân viên và khách hàng. Mục đích
này nhằm đạt thành công ở tất cả các bộ phận. Theo loại văn hoá này, mọi ngời cùng chia sẻ
sự quan tâm với nhau và không ngừng phát triển công việc làm lợi cho DN và khách hàng của
mình, đồng thời họ cũng đa ra nhiều phơng pháp cho sự cải thiện quá trình công nghiệp hoá,
hiện đại hoá.

Xác định vị trí của cá nhân trong DN: chúng ta là một thể thống nhất nhắc nhở chúng
ta rằng sự thành công của mỗi cá nhân phụ thuộc vào sự làm việc chung của tất cả mọi ngời
trong DN và sự thành công của DN phụ thuộc vào khả năng thực hiện công việc tốt của mỗi cá
nhân. Để thực hiện đợc điều này, DN cần xá định rõ vị trí, vai trò, trách nhiệm của mỗi nhân
viên. Và DN cũng phải là nơi mà trong đó nhân viên cảm thấy rằng họ thực sự là ngời quan
trọng, công việc của ngòi khác phụ thuộc công việc của họ. Sau đó thì họ phải xác định đợc sự
thành công của công việc họ làm bằng những việc làm thiết thực. Việc này sẽ khiến mọi ngời
hiểu rằng chỉ khi làm việc tốt thì họ mới có khả năng thể hiện bản thân mình.
Nhóm làm việc và sự chung sức: Giá trị 1 khuyến khích sự phát triển của nhóm và sự
chung sức khi thực hiện công việc. Theo cách tổ chức này, mọi ngời sẽ kiểm tra những việc
cần phải làm, sau đó xem xét sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các cá nhân và phân công công việc
theo nhóm. Nó nhắc nhở chúng ta rằng mọi ngời trong nhóm phải có sự hỗ trợ lẫn nhau và
khẳng định rằng tất cả nhân viên của DN đều là khách hàng và nhà cung cấp đối với nhân viên
khác. Khi nảy sinh một vấn đề, mọi ngời trong đội cung phối hợp với nhau để có đợc cái nhìn
tốt hơn về các quá trình và cùng nhau đa ra giải pháp cho các vấn đề đó thay vì chỉ phản ứng
bằng cách đùn đẩy trách nhiệm cho nhau.
Bên cạnh sự hợp tác giữa các thành viên trong DN, còn cần sự hợp tác với nhà cung ứng,
khách hàng. DN, nhà cung ứng và khách hàng cần có sự quan tâm lẫn nhau, cùng chia sẻ
thông tin. Đ iều đó là tốt cho tất cả.
Trong nền VHCL không thể thiếu nhóm chất lợng. Đó là một nhóm từ 3-10 ngời đợc lập
ra để thực hiện các hoạt động quản lý chất lợng (dựa trên tinh thần tự nguyện, tự ý và tự quản
trong cùng một chỗ làm việc). Nhóm thờng họp môĩ tuần một lần trong hoặc ngoài giờ làm
việc để thảo luận về chất lợng, năng suất, chi phí, an toàn và các vấn đề khác liên quan đến
công việc của mình. Nhóm theo dõi quá trình sản xuất hay các thủ tục tác nghiệp để nhận
diện, phân tích và giải quyết các vấn đề chất lợng. Nhờ có nhóm chất lợng mà chất lợng trong
DN đợc bảo đảm hơn.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Tính trung thành: Giá trị 1 giúp DN có đợc sự trung thành của nhân viên, nhờ đó DN có
thể giảm thiểu đợc chi phí tuyển dụng, thuê và đào tạo. Các nhân viên đều nhận ra rằng không

dễ gì có đợc một giám đốc hiểu đợc nghĩa của câu chúng ta là một thể thống nhất. Khi có
một ngời bạn luôn đối xử tốt với bạn thì chắc chắn bạn cũng đối xủa với ngời đó nh vậy. Điều
này cũng đúng trong môi trờng làm việc. Sự trung thành sẽ đợc đền đáp bằng sự trung thành.
Tất cả mọi ngời đều có vai trò quan trọng đối với sự thành công của DN, nghĩa là khi là một
ngời chủ thì bạn không đợc xem nhẹ vai trò của các nhân viên. Khi bạn quan tâm tới họ thì
chắc chắn họ cũng sẽ dành nhiều sự quan tâm cho bạn cũng nh DN.
1.2.2. Giá trị 2: Không có sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dới.
Giá trị này cho thấy ở nơi làm việc bạn có thể thích một đồng nghiệp hơn là ngời cấp
trên hay cấp dới. Bạn cũng có thể cảm thấy tự do để thử những thứ mới không với nỗi sợ của
sự trả thù. Cá nhân này trong vai trò quản lý bạn có thể tin cậy họ. Họ vừa nh là một ngời bạn,
vừa nh một ngời chị. Nếu bạn nh hầu hết chúng tôi có lẽ bạn cảm thấy mình có thể làm năng
suất nhất, thoả mãn đợc công việc đối với những hoàn cảnh nhất định và thể hiện đợc năng lực
làm việc.
Trong điều kiện quản lý thứ bậc, nhiều DN trở thành nơi mọi ngời cảm thấy họ không
thể tạo đợc nhiều thuận lợi cho khả năng của mình. Nhng trong thị trờng cạnh tranh ngày nay,
điều này là không thể. Đó là sự đối lập năng suất để mang tới những điều tốt nhất cho chính
bạn và những ngời khác. Sự tồn tại của cấp trên trong DN tạo ra sự cần thiết đối với cấp dới.
Trong cách thức nh vậy, mọi ngời nghĩ về chính họ nh là đồng nghiệp để tạo ra đồng nghiệp
khác. Đây là nền tảng phía sau của giá trị 2, nó dờng nh là gây tranh luận nhất, nhận thức bằng
trực giác cá nhân có thể sẽ hiểu lầm. Tất nhiên nó phù hợp với gía trị 1 và nó giúp hoạt động
hoá một nền văn hoá nơi mà mọi ngời xây dựng theo cách của họ để cùng làm việc cho mọi
lợi ích.
Điều này không có nghĩa rằng một vài ngời không có trách nhiệm hơn những ngời khác,
mà nó có nghĩa rằng một vài ngời không đợcphân công để vợt quá tiến trình ngời khác đang
làm. Nhng giá trị 2 có mọi thứ để làm với thái độ thăm dò ý kiến tới các loại trách nhiệm. Nó
gợi ý mọi ngời công việc của tất cả các thành viên trong DN là quan trọng và ảnh hởng lẫn
nhau. Từ đó ngày càng tạo ra mối quan hệ lợi ích lẫn nhau giữa các đồng nghiệp với nhau,
giữa chúng ta và khách hàng của chúng ta.
Khi VHCL một DN loại trừ trí tuệ đằng sau mối quan hệ cấp trên- cấp dới, mọi ngời tự
do hơn thể hiện những gì trong tâm trí họ. Tất nhiên cũng nh giá trị 1, điều này có thể xảy ra

khi bạn và mọi ngời thực sự tin: sự hợp tác là quan trọng, hợp tác giữa nhân viên trong DN,
hợp tác với khách hàng và nhà cung ứng. Sự hợp tác sẽ đem lại nhiều lợi ích nh giải quyết
công việc nhanh hơn, chính xác hơn, có cái nhìn khách quan hơn Khi mọi ng ời cảm thấy
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
thích một đồng nghiệp và không còn cái răng trong cái máy bị điều khiển, mọi ngời sẽ thực
hiện sự hợp tác khôn khéo này.
1.2.3. Giá trị 3: Không thể thiếu sự giao tiếp cởi mở, trung thực.
Với con ngời, sự giao tiếp là không thể thiếu, nhng VHCL trong DN đòi hỏi một cấp độ
cao hơn đó là giao tiếp cởi mở và trung thực. Chỉ có nh vậy các thành viên trong DN mới hiểu
biết nhau, cùng hợp tác để tạo ra nét riêng biệt cho DN, cùng phát triển DN ngày một vững
mạnh. Muốn có đợc điều đó, các thành viên trong DN đều phải cảm thông và lắng nghe.
Sự cảm thông phải cần đầu tiên trong xem xét thế giới với viễn cảnh của những ngời
khác nh thành viên của DN, ngời tiêu dùng, nhà cung cấp và cộng đồng. Nó có nghĩa hiểu biết
đợc vấn đề của họ, khả năng và hành vi của họ. Không có sự cảm thông bạn khép bản thân
mình lại với những thứ khác bằng nhiều cách, điều đó giới hạn khả năng của bạn để truyền đạt
thông tin và công tác. Xa hơn nữa trong một công ty nơi mà chúng ta ở cùng một môi trờng,
sự cảm thông là một thái độ thực tế và có thể cảm nhận đợc để giải quyết những thứ khác.
Hãy cùng xem sự cảm thông trong quan hệ khách hàng- ngời có thể ảnh hởng tới thông
tin: Bạn điều hành một cửa hàng ngời máy và một khách hàng vào với cú đạp mạnh bằng cái
cây cản xe hơi. Ngời này không chỉ muốn bạn sửa nó mà anh ta muốn nó phải giống chính xác
nh nó trớc khi bị tai nạn. Anh ta muốn bạn sửa nó đến mức không muốn một ai biết nó đã từng
bị sửa trong cửa hàng. Không cảm thông, không hiểu đợc ngời đó gắn bó với chiếc xe nh thế
nào, bạn sẽ gặp phải vấn đề với khách hàng này. Bạn sẽ cho rằng anh ta là ngời khó tính và
bạn sẽ không nghe, không chia sẻ cùng anh ta. Nếu nó là một sự giao dịch lớn chắc chắn bạn
sẽ bị thiệt hại hay chí ít là mất đi cơ hội làm ăn. Vì vậy cách tốt nhất trong trờng hợp này là
bạn hãy cố gắng hiểu sự liên quan, cảm thông và chia sẻ với anh ta. Bằng cách đó bạn tạo một
tiếng nói quảng cáo cho cửa hàng của bạn.
Đó là những gì và bằng cách nào sự cảm thông ảnh hởng tới thông tin. Loại cảm thông
này không xảy ra khi không có giá trị thực và sự mở rộng thông tin. Cái đó làm tăng khả năng

nhìn thế giới từ nhiều cái nhìn khác nhau.
Cùng với sự cảm thông là lắng nghe. Thỉnh thoảng thật khó để nghe những thứ khác nh-
ng bạn hãy tập cho mình thói quen nghe ngời khác nói trớc khi bạn chỉ trích, đánh giá họ đúng
hay sai. Trong công việc cũng vậy, một ngời quản lý nên lắng nghe những gì nhân viên của
mình nói, nhân viên của DN lắng nghe ý kiến khách hàng. Đó là những ý kiến phản hồi tốt
nhất. Tuy nhiên bạn cần chắt lọc đâu là những thông tin chân thật, chứ không thể tiếp nhận
mọi thông tin ngời khác cung cấp. Hãy khuyến khích nhân viên, khách hàng đa ra thông tin
chân thực và mở rộng. Peter Senge đã chỉ ra bằng cách nào thông tin làm tổn hại đến toàn DN.
Ông đề nghị một cách đơn giản để tránh điều này đó là: hãy nói đúng. Senge giới thiệu có
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
một sự cam kết sâu sắc cho sự thật. Nhờ có thông tin chân thức và mở rộng ngời quản lý có
thể điều hành tốt nhất.
1.2.4. Giá trị 4: Tất cả mọi ngời đều phải nắm bắt thông tin ở mọi lĩnh vực hoạt động.
Một nguyên tắc của hệ thống quản lý chất lợng là quyết định dựa trên sự kiện. Điều đó
có nghĩa là mọi quyết định của DN đều phải dựa vào thông tin. Thông tin bị hạn chế thì các
quyết định sẽ mang tính suy đoán nhiều hơn và không chắc chắn. Hãy nghĩ rằng bạn là một
thành viên của DN và đa ra quyết định thiếu giá trị. Có lẽ điều đó xảy ra là vì bạn không có đủ
thông tin hoặc có thể là những thông tin mà bạn cần thì có sẵn nhng bạn lại không tiếp cận đ-
ợc nó. Nếu bạn muốn điều này không xảy ra thì phải tăng cờng tiếp cận thông tin cho mọi ng-
ời trong DN.
Hãy nghĩ về điều này: làm sao chúng ta có thể hoà đồng đợc với nhân viên của mình và
hợp tác tốt với họ nếu chúng ta không biết đợc những thông tin họ biết hoặc họ không biết
thông tin mà chung ta biết. Nói cách khác việc hợp tác tốt có đợc là nhờ việc thực hiện giá trị
4 trong DN của chúng ta.
Ngày hôm nay cũng nh trớc đây và sau này, thông tin và những giá trị mà nó cung cấp
cho chúng ta vẫn là điều quan trọng nhất. Mỗi lợi ích của thông tin sẽ giúp chúng ta nắm bắt
đợc thực trạng hiện tại của DN. Thông tin sẽ hớng dẫn chúng ta phải làm gì tiếp theo và quan
trọng hơn là nó chỉ cho chúng ta cách thức làm việc tốt hơn. Việc xem xét hệ thống làm việc
của công ty sẽ nhắc nhở chúng ta về sự phụ thuộc lẫn nhau. Khi chúng ta là tất cả thành viên

của hệ thống thì chúng ta đều phải có thông tin. Những thông tin đó không chỉ là những thông
tin ảnh hởng trực tiếp mà còn ảnh hởng gián tiếp tới chúng ta. Việc bán hàng cần phải biết bản
kiểm kê những hàng hoá tồn kho và cửa hàng thì cần phải biết về những hoạt động trong tơng
lai. Có một sự đồng điệu sẵn có giữa tất cả mọi ngời, máy móc, khách hàng, và những nhà
cung ứng của bất kỳ DN nào. Điều này không có nghĩa là tất cả thành viên phải nhân thông
báo hàng tuần hoặc hàng tháng về tất cả các loại thông tin họ cần hoặc không. Mà điều này
chỉ có nghĩa là họ phải tiếp cận đợc những thông tin khi họ cần và quan tâm.
Để có thể tiếp cận đợc thông tin bất kỳ lúc nào khi cần thì DN phải đảm bảo xây dựng đ-
ợc hệ thống cung cấp thông tin, đó có thể là hệ thống máy tính nối mạng, phòng lu trữ tài liệu,
hồ sơ, bảng thông báo những sự kiện trong ngày, tuần hay tháng. Ngày nay, công nghệ thông
tin phát triển mạnh nên việc cung cấp thông tin ngày càng nhanh, kịp thời và chính xác.
Khi không có gì là bí mật thì mọi ngời không phải suy đoán mọi thứ, họ có thể tiếp tục
công việc của mình một cách thân mật nhất. Đó chẳng phải là những gì chúng ta mong muốn
xảy ra trong DN chúng ta hay sao? Tất nhiên mục đích của việc tạo ra văn hoá này là khuyến
khích việc ra quyết định dựa vào thông tin đầy đủ và chính xác. Điều này sẽ tăng cờng và là
một phần của tất cả những giá trị mà chuíng ta đã đề cập. Hãy nhớ rằng: chúng ta có thể
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
không bao giờ loại bỏ đợc những bất ngờ trong DN. Tuy nhiên chúng ta có thể sẽ làm tăng c-
ờng điều đó nếu bạn hạn chế tiếp cận thông tin.
1.2.5. Giá trị 5: Tập trung vào các quá trình ( qui trình)
Quản lý chất lợng có một nguyên tắc là: quản lý chất lợng theo quá trình. Gần giống nh
vậy, VHCL cũng thể hiện qua giá trị: tập trung vào các quá trình. Quá trình là gì? Và vì sao
chúng ta lại phải đặt trọng tâm vào quá trình? Theo những cách định nghĩa từ trớc tới nay thì
quá trình là một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm hay dịch vụ. Một DN
là một hệ thống bao gồm rất nhiều các quá trình khác nhau. Các quá trình này thờng có mối
liên hệ trực tiếp hay gián tiếp ảnh hởng tới nhau.
Xây dựng VHCL thì quản lý chất lợng là điều tất yếu phải có. Trên thực tế đang diễn ra
hai cách quản trị liên quan tới quản lý chất lọng: Một là quản trị theo quá trình, theo cách này
cần quản lý chất lợng ở mọi khâu liên quan tới việc hình thành chất lợng, đó là các khâu từ

nghiên cứu nhu cầu khách hàng, thiết kế sản xuất, dịch vụ sau bán hàng. Hai là quản trị theo
mục tiêu tài chính, theo cách này DN chỉ chú ý tới lợi nhuận, coi lợi nhuận là mục tiêu cuối
cùng và trong quản lý chất lợng thì quá chú trọng đến khâu kiểm tra kết quả cuối cùng, đó là
kiểm tra chất lợng sản phẩm. Nhng ngày nay chủ yếu ngời ta quản lý chất lợng theo quá trình
thay vì quản lý theo mục tiêu. Cái cuối cùng ngời ta quan tâm là các tiêu chuẩn cho hệ thống,
quá trình chứ không phải tiêu chuẩn của sản phẩm. Quản lý quá trình dựa trên nguyên tắc lấy
phòng ngừa là chính, ngăn chặn kịp thời các nguyên nhân gây ra chất lợng kém, giảm đáng kể
chi phí kiểm tra và các sai sót trong khâu kiểm tra. Theo các nhà quản lý chất lợng thì quá
trình sản xuất có chất lợng tất yếu sẽ dẫn đến sản phẩm có chất lợng vì sản phẩm là kết quả
của cả quá trình sản xuất ra nó. Điều đó có nghĩa là tập trung vào các quá trình để đảm bảo
chất lợng ngay từ đầu.
Một điều quan trọng là giá trị 5 tránh cho mọi ngời thay vì việc đổ lỗi, khiển trách cá
nhân thì phải đổ lỗi cho tập thể, cho các quá trình và việc kết hợp chúng khi có vấn đề nảy
sinh. Văn hoá công nghiệp vốn là định hớng vào xem xét, nhận định thành quả và từng sai lầm
của từng cá nhân. Thế nhng việc định hớng qui trình sản xuất lại nhắc nhở chúng ta về sự sai
lầm của cách tiếp cận, xem xét đó. Theo Juran và Deming thì từ 80-95% tất cả các vấn đề nảy
sinh là do sự thay đổi, biến động của qui trình chứ không phải là do vấn đề của cá nhân.
Việc đặt trọng tâm vào quá trình sản xuất là rất thích hợp. Chúng là cách thức để công
việc hoạt động trôi chảy. Đặt trọng tâm vào quá trình sản xuất là một trong những giả thuyết
và giá trị cơ bản của văn hoá và việc điều hành DN, và phải thúc đẩy nó bằng cách tạo ra các
nhóm làm việc và cung cấp phơng thức luyện tập, những công cụ cần thiết để tiếp tục cải thiện
những quá trình này nhằm mang lại lợi nhuận cho mọi ngời.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368