NGHIÊN CứU ĐIềU KIệN VậN DụNG QUảN TRị SảN XUấT TINH GọN CủA CÁC DOANH NGHIệP Vệ TINH VIệT NAM CHO DOANH NGHIệP NHậT BảN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
CÔNG TRÌNH THAM GIA XÉT GIẢI
GIẢI THƯỞNG “TÀI NĂNG KHOA HỌC TRẺ VIỆT NAM”
NĂM 2015

Tên công trình:

NGHIÊN CỨU ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
TINH GỌN CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VỆ TINH VIỆT NAM
CHO DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN
Thuộc nhóm ngành khoa học: Kinh doanh và quản lý 2 (KD2)

HÀ NỘI, 2015


MỤC LỤC
Mục lục...........................................................................................................2
LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................1
1.Tính cấp thiết của đề tài...........................................................................1
2.Tổng quan nghiên cứu..............................................................................2
2.1.Tình hình nghiên cứu nghiên cứu trên thế giới.................................2
2.2.Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam...................................................3
3.Phạm vi và đối tượng nghiên cứu.............................................................4
3.1.Đối tượng nghiên cứu........................................................................4
3.2.Phạm vi nghiên cứu...........................................................................4
4.Mục tiêu của nghiên cứu..........................................................................4
5.Phương pháp nghiên cứu..........................................................................5
6.Kết cấu bài nghiên cứu.............................................................................7
Chương 1: Luận cứ khoa học về quản trị sản xuất tinh gọn và điều kiện vận
dụng phương pháp quản trị sản xuất tinh gọn.......................................................8
1.1.Sản xuất tinh gọn...................................................................................8

1.1.1.Khái niệm và bản chất....................................................................8
1.1.2.Vai trò của sản xuất tinh gọn..........................................................8
1.2.Nội dung của sản xuất tinh gọn.............................................................9
1.2.1.Các nguyên tắc của sản xuất tinh gọn.............................................9
1.2.2.Công cụ và phương pháp trong sản xuất tinh gọn........................10
1.2.3.Quy trình triển khai sản xuất tinh gọn..........................................16
1.2.4.Trọng tâm của sản xuất tinh gọn..................................................18
1.3. Các điều kiện vận dụng sản xuất tinh gọn..........................................19
1.3.1. Điều kiện con người trong vận dụng sản xuất tinh gọn...............19
1.3.2. Điều kiện tài chính trong vận dụng sản xuất tinh gọn.................23


1.3.3. Điều kiện kỹ thuật trong vận dụng sản xuất tinh gọn..................28
1.3.4. Điều kiện văn hóa doanh nghiệp trong vận dụng sản xuất tinh gọn
......................................................................................................................34
1.4.Kinh nghiệm quốc tế về vận dụng sản xuất tinh gọn..........................36
1.4.1. Mô hình sản xuất tinh gọn của TOYOTA...................................37
1.4.2. Mô hình sản xuất tinh gọn tại Boeing.........................................40
Chương 2: Thực trạng vận dụng quản trị sản xuất tinh gọn đối với các doanh
nghiệp vệ tinh Việt nam cho doanh nghiệp Nhật Bản.........................................44
2.1.Thực trạng áp dụng sản xuất tinh gọn ở Việt Nam.............................44
2.1.1.Tổng quan về thực trạng áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn tại các
doanh nghiệp Việt Nam...............................................................................44
2.1.2.Một số trường hợp điển hình áp dụng thành công quản trị tinh gọn
tại các doanh nghiệp Việt Nam....................................................................46
2.1.3.Một số khó khăn doanh nghiệp Việt Nam còn vướng mắc khi triển
khai áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn.......................................................50
2.2.Thực trạng các điều kiện trong vận dụng quản trị sản xuất tinh gọn tại
các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam cho doanh nghiệp Nhật Bản...................52
2.2.1.Điều kiện con người trong vận dụng sản xuất tinh gọn................52

2.2.2.Điều kiện tài chính trong vận dụng sản xuất tinh gọn..................59
2.2.3.Điều kiện kỹ thuật trong vận dụng sản xuất tinh gọn...................64
2.2.4.Điều kiện văn hóa doanh nghiệp trong vận dụng sản xuất tinh gọn
......................................................................................................................72
2.3.Nghiên cứu định lượng lộ trình phát triển các điều kiện vận dụng quản
trị sản xuất tinh gọn và dự báo.........................................................................76
2.3.1.Xây dựng mô hình kiểm định.......................................................76
2.3.2.Vận dụng hàm tuyến tính kiểm định lộ trình phát triển điều kiện
con người trong quản trị sản xuất tinh gọn ở các doanh nghiệp vệ tinh Việt
Nam..............................................................................................................77


2.3.3.Vận dụng hàm tuyến tính kiểm định lộ trình phát triển điều kiện
tài chính trong quản trị sản xuất tinh gọn ở các doanh nghiệp vệ tinh Việt
Nam..............................................................................................................78
2.3.4.Vận dụng hàm tuyến tính kiểm định lộ trình phát triển điều kiện
kỹ thuật trong quản trị sản xuất tinh gọn ở các doanh nghiệp vệ tinh Việt
Nam..............................................................................................................79
2.3.5.Vận dụng hàm tuyến tính kiểm định lộ trình phát triển điều kiện
văn hóa trong quản trị sản xuất tinh gọn ở các doanh nghiệp vệ tinh Việt
Nam..............................................................................................................80
2.3.6.Hàm phân tích tỷ trọng các yếu tố điều kiện trong vận dụng quản
trị sản xuất tinh gọn......................................................................................81
2.4.Đánh giá các điều kiện vận dụng sản xuất tinh gọn tại các doanh
nghiệp vệ tinh Việt Nam..................................................................................83
2.4.1.Những mặt đạt được về điều kiện vận dụng quản trị sản xuất tinh
gọn tại các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam.................................................83
2.4.2.Những mặt chưa đạt được trong điều kiện vận dụng quản trị sản
xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam..................................85
2.4.3.Nguyên nhân.................................................................................87

Chương 3: Một số đề xuất và kiến nghị tạo điều kiện vận dụng phương pháp
quản trị sản xuất tinh gọn đối với các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam cho doanh
nghiệp Nhật Bản..................................................................................................92
3.1.Thuận lợi và khó khăn trong tạo điều kiện vận dụng quản trị sản xuất
tinh gọn............................................................................................................92
3.1.1.Thuận lợi trong việc tạo điều kiện vận dụng quản trị sản xuất tinh
gọn................................................................................................................92
3.1.2.Khó khăn trong việc tạo điều kiện vận dụng quản trị sản xuất tinh
gọn................................................................................................................93
3.2.Quan điểm tạo điều kiện vận dụng quản trị sản xuất tinh gọn............95
3.2.1.Quan điểm 1: Coi mô hình sản xuất tinh gọn là trọng tâm đổi mới
phương pháp quản trị sản xuất đối với các doanh nghiệp Việt Nam...........95


3.2.2.Quan điểm 2: Nhất thể hóa các chính sách khuyến khích công
nghiệp phụ trợ làm vệ tinh cho các doanh nghiệp Nhật Bản.......................96
3.2.3.Quan điểm 3: Lấy đào tạo con người và ý thức, tác phong làm
việc làm mấu chốt đột phá...........................................................................98
3.3.Một số đề xuất và kiến nghị tạo điều kiện vận dụng phương pháp quản
trị sản xuất tinh gọn.........................................................................................99
3.3.1.Một số đề xuất với doanh nghiệp.................................................99
3.3.2.Một số kiến nghị.........................................................................102
KẾT LUẬN.................................................................................................107
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................109
PHỤ LỤC....................................................................................................112


Danh mục bảng biểu và hình vẽ minh họa
Bảng 1: Trọng tâm của sản xuất tinh gọn.....................................................18
Bảng 2: Kết hợp sản xuất tinh gọn và hoạch định nguồn lực doanh nghiệp.32

Bảng 3: Sự khác biệt giữa văn hóa sản xuất hàng loạt và văn hóa sản xuất
tinh gọn................................................................................................................35
Bảng 4: Kết quả đào tạo của nhân viên công ty cổ phần Hanel xốp nhựa cuối
năm 2013.............................................................................................................56
Bảng 5: Chính sách khen thưởng của công ty Jabil Việt Nam.....................63
Bảng 6: Nội dung thực hiện 5S tại công ty CNC- VINA.............................74
Bảng 7: Nhận xét của các chuyên gia về trọng số của từng điều kiện..........82
Bảng 8: Số liệu về độ phù hợp của các điều kiện trong sản xuất tinh gọn giai
đoạn 2000-2014.................................................................................................112
Bảng 9: Kết quả kiểm định ADF cho chuỗi d(CN)....................................112
Bảng 10: Kết quả ước lượng mô hình ARIMA cho chuỗi d(CN)...............112
Bảng 11: Kết quả kiểm định ADF cho chuỗi d(TC)...................................113
Bảng 12: Kết quả ước lượng mô hình ARIMA cho chuỗi d(TC)...............113
Bảng 13: Kết quả kiểm định ADF cho chuỗi d(KT)...................................113
Bảng 14: Kết quả ước lượng mô hình ARIMA cho chuỗi d(KT)...............113
Bảng 15: Kết quả kiểm định ADF cho chuỗi d(VH)..................................114
Bảng 16: Kết quả ước lượng mô hình ARIMA cho chuỗi d(VH)..............114
Hình 1: Vai trò của các cấp nhân sự trong triển khai sản xuất tinh gọn.......19
Hình 2: Nhu cầu đào tạo của các cấp nhân sự trong doanh nghiệp..............24
Hình 3: Sản xuất theo khối chức năng và theo dòng chảy liên tục...............29
Hình 4: Quy trình triển khai Sản xuất tinh gọn.............................................31
Hình 5: Lợi ích của sản xuất tinh gọn...........................................................37
Hình 6: Mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn tại một số doanh nghiệp..........69


Hình 7: Quy trình thực hiện 5S tại Công ty Cổ phần Ứng dụng Công nghệ
và CNC Mạnh Quang (CNC- VINA), năm 2012................................................70
Hình 8: Các bước triển khai 5S tại công ty cổ phần Hanel xốp nhựa...........71
Hộp 1: Ý thức của lãnh đạo doanh nghiệp trong triển khai sản xuất tinh gọn
.............................................................................................................................53

Hộp 2: Sự quyết tâm của chủ doanh nghiệp trong áp dụng sản xuất tinh gọn
.............................................................................................................................54
Hộp 3: Khó khăn lớn nhất khi triển khai sản xuất tinh gọn trong doanh
nghiệp..................................................................................................................57
Hộp 4: Ý thức của công nhân viên còn chưa cao..........................................58
Hộp 5: Các khóa đào tạo cho công nhân viên trong doanh nghiệp...............60
Hộp 6: Vai trò của vốn trong quá trình triển khai áp dụng sản xuất tinh gọn
.............................................................................................................................62
Hộp 7: Chính sách khen thưởng về tài chính cho công nhân viên tại STM và
Hanel Việt Nam...................................................................................................64
Hộp 8: Khó khăn về quy trình thực hiện sản xuất tinh gọn..........................65
Hộp 9: Kết quả đạt được khi thực hiện sản xuất tinh gọn tại khu vực nhà
máy......................................................................................................................66
Hộp 10: Cách doanh nghiệp tiếp cận với sản xuất tinh gọn.........................68
Hộp 11: Khó khăn khi thực hiện 5S, Kaizen................................................72
Hộp 12: Khó khăn khi kiểm tra chéo về thực hiện sản xuất tinh gọn...........73
Hộp 13: Vai trò của văn hóa doanh nghiệp khi áp dụng sản xuất tinh gọn. .75



1
LỜI MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong những năm qua, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp sản
xuất có những thay đổi mạnh mẽ. Xu hướng tự do hoá thương mại quốc tế, sự
toàn cầu hoá các ngành công nghiệp và sự cấp bách của thị trường mới nên tính
cạnh tranh được xem như là vấn đề mấu chốt cho nền thương mại đa quốc gia.
Tuy nhiên, sức cạnh tranh của hàng công nghiệp Việt Nam nói chung còn yếu,
nhất là những ngành sản xuất các loại máy móc. Công nghiệp vệ tinh là mũi đột
phá để trong tương lai gần chúng ta có thể thay đổi được tình hình hiện tại, khắc

phục những điểm yếu cơ bản của ngành công nghiệp Việt Nam.
Trong những năm trở lại đây, các nhà đầu tư Nhật Bản đang có xu hướng
chọn các doanh nghiệp Việt Nam làm doanh nghiệp vệ tinh vì chi phí sản xuất
thấp, nền kinh tế đang trong giai đoạn tăng trưởng ổn định. Tuy nhiên, để thu
hút được nguồn vốn FDI của các nhà đầu tư Nhật Bản các doanh nghiệp Việt
Nam cũng phải đáp ứng những yêu cầu khắt khe của đối tác. Các doanh nghiệp
Nhật Bản chỉ trả tiền cho những sản phẩm đúng với giá trị thực của nó, với chất
lượng cao, thời gian giao hàng chuẩn, cơ cấu giá có tính cạnh tranh cao. Ngoài
ra, doanh nghiệp Việt Nam cần có tình hình tài chính lành mạnh, có năng lực kĩ
thuật, cơ sở hạ tầng nghiên cứu phát triển, có đăng kí bằng sáng chế… Đặc biệt,
phía các doanh nghiệp Nhật Bản yêu cầu các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam
phải áp dụng phương thức quản trị sản xuất tinh gọn để nâng cao năng suất và
chất lượng sản phẩm.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam thực sự khó có khả năng đáp
ứng một cách toàn diện những yêu cầu trên của các doanh nghiệp Nhật Bản.
Hầu hết các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam đã và đang áp dụng phương thức
quản trị sản xuất tinh gọn, nhưng hiệu quả còn rất hạn chế. Theo thống kê của
Viện Năng suất Chất lượng Việt Nam, 75% doanh nghiệp Việt Nam vận dụng
quản trị sản xuất tinh gọn. Tuy nhiên, chỉ 2% trong số đó thực sự thành công.
Điều này chủ yếu bởi các doanh nghiệp mà trong đó có các doanh nghiệp vệ tinh
Việt Nam đang vận dụng sản xuất tinh gọn một cách phong trào, máy móc trong
khi các điều kiện nội tại của doanh nghiệp chưa đủ hoặc chưa sẵn sàng để triển
khai chuyển đổi và duy trì một cách có hiệu quả quản trị sản xuất tinh gọn. Thực
trạng này đặt ra yêu cầu cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng và đưa ra những điều


2
kiện thiết yếu để doanh nghiệp vận dụng quản trị sản xuất tinh gọn một cách
hiệu quả nhất.
Nhận thấy tính cấp thiết của vấn đề trên, nhóm nghiên cứu đã chọn đề tài:

“Nghiên cứu điều kiện vận dụng quản trị sản xuất tinh gọn của các doanh
nghiệp vệ tinh Việt Nam cho doanh nghiệp Nhật Bản”.
Có thể khẳng định, đây là công trình Tiếng Việt đầu tiên tổng hợp và phân
tích chi tiết về các điều kiện vận dụng phương thức quản trị sản xuất tinh gọn.
Đồng thời sử dụng hàm tuyến tính dự báo xu thế vận động của các điều kiện
này. Từ đó, nhóm nghiên cứu cũng mạnh dạn đề xuất một số đề xuất và kiến
nghị nhằm tăng cường điều kiện vận dụng phương thức này trong các doanh
nghiệp vệ tinh Việt Nam cho doanh nghiệp Nhật Bản trong thời gian tới.
2. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
2.1. Tình hình nghiên cứu nghiên cứu trên thế giới
Trong cuốn sách “Cỗ máy làm thay đổi thế giới”, các tác giả đã định nghĩa:
“sản xuất tinh gọn là một hệ thống các phương pháp được áp dụng trong doanh
nghiệp nhằm loại bỏ lãng phí và giảm thiểu thời gian sản xuất, nâng cao năng
suất và lợi nhuận”. Đồng thời, các tác giả cũng khẳng định rằng “hệ thống sản
xuất tinh gọn sẽ phát triển không chỉ trong các doanh nghiệp sản xuất mà còn
trong các doanh nghiệp dịch vụ từ dịch vụ y tế đến dịch vụ phân phối bán lẻ”.
Liker, J.K (2004) khẳng định rằng triết lý cơ bản của sản xuất tinh gọn là hỗ
trợ doanh nghiệp giảm thiểu chi phí và gia tăng năng suất lao động bằng việc
loại bỏ các muda (muda là thuật ngữ trong tiếng Nhật có nghĩa là lãng phí). Các
lãng phí này đến từ các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (non value-added
activities) của doanh nghiệp.
Cuốn sách “Lean thinking”, James Womack, Daniel Jones, 1996 định nghĩa
quản trị sản xuất tinh gọn là một quá trình gồm năm bước: Định vị giá trị khách
hàng, định vị dòng giá trị, làm các dòng giá trị “chảy” và “đẩy đi” trở lại từ
khách hàng và nỗ lực để trở lên vượt trội.
Trong cuốn sách “The Toyota Way: 14 management principles from the
world’s greatest manufacturer, 2004”, Liker J.K, McGraw Hill cho rằng một
doanh nghiệp sản xuất tinh gọn là kết quả của việc ứng dụng quản trị sản xuất
tinh gọn trong mọi lĩnh vực của hoạt động kinh doanh.

3
2.2.

Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam
Tại Việt Nam, mặc dù đã có khá nhiều nghiên cứu về sản xuất tinh gọn các
nghiên cứu đều có những hạn chế riêng trong việc tìm ra mô hình tổng quát áp
dụng sản xuất tinh gọn tại nước ta đặc biệt là điều kiện áp dụng quản trị sản xuất
tinh gọn đối với các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam cho các doanh nghiệp Nhật
Bản.
Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng (2010) đã sử dụng phương
pháp nghiên cứu định tính để nghiên cứu việc áp dụng sản xuất tinh gọn tại ba
doanh nghiệp tại Việt Nam nhằm tìm ra sự khác biệt của cơ sở lý thuyết với thực
tiễn. Từ đó, nhóm tác giả cũng đưa ra mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn cho
các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và áp dụng vào sản xuất và xây dựng
chuỗi giá trị hiện tại và tương lai cho bản thân doanh nghiệp. Tuy nhiên, ba
trường hợp nghiên cứu trong đề tài là các doanh nghiệp lớn, có vốn đầu tư nước
ngoài. Do vậy, mô hình đưa ra còn chưa phù hợp hoàn toàn với điều kiện các
doanh nghiệp Việt Nam.
Đinh Trọng Thể (2012) bắt đầu với tổng quan tài liệu, tác giả đã hệ thống
được các nội dung chính trong sản xuất tinh gọn. Đồng thời, bằng cách nghiên
cứu thực trạng của một doanh nghiệp, tác giả đã phân tích các loại lãng phí và
đề xuất các công cụ phù hợp để cắt giảm các loại lãng phí. Cuối cùng, nghiên
cứu đề xuất một số giải pháp nhằm giúp doanh nghiệp áp dụng thành công sản
xuất tinh gọn, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây cũng là
trường hợp nghiên cứu cụ thể của doanh nghiệp.
Nguyễn Đăng Minh và nhóm tác giả (2013) đã chỉ ra thực trạng của việc áp
dụng 5S - một công cụ trong quản trị sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp sản
xuất vừa và nhỏ tại Việt Nam thông qua việc khảo sát 52 doanh nghiệp. Cuối
cùng, tác giả sử dụng phương pháp phân tích nhân quả (5WHYS) để tìm ra

nguyên nhân gốc rễ của vấn đề tồn tại trong hiện trạng áp dụng 5S tại 52 doanh
nghiệp và đưa ra một số khuyến nghị. Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ dừng lại ở
mức khuyến nghị cho việc sử dụng 5S tại Việt Nam, chưa phải là nghiên cứu
điển hình về điều kiện áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn.
Hầu hết các nghiên cứu ở trên thường tập trung phân tích thường tập trung
phân tích một công cụ hoặc xây dựng kế hoạch áp dụng cho một doanh nghiệp
sản xuất. Tính đến thời điểm hiện tại, chưa có tác giả nào nghiên cứu về điều


4
kiện áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn cụ thể cho các doanh nghiệp Việt Nam,
đặc biệt là các doanh nghiệp vệ tinh cho doanh nghiệp Nhật Bản.
Trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu riêng biệt từ trước đến nay về vấn đề
quản trị sản xuất tinh gọn, bài nghiên cứu khoa học có điểm mới khác biệt với
các nghiên cứu trên như sau: Nhóm tác giả lựa chọn tiếp cận vấn đề điều kiện
vận dụng quản trị sản xuất tinh gọn, vận dụng hàm tuyến tính kiểm định được lộ
trình phát triển của các điều kiện. Việc nghiên cứu được tiến hành trong phạm vi
các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam cho doanh nghiệp Nhật Bản chứ không phải
một doanh nghiệp cụ thể, riêng biệt nào.
3. PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Bài nghiên cứu tập trung vào các vấn đề
(1) Cơ sở lý luận về quản trị sản xuất tinh gọn
(2) Thực trạng điều kiện vận dụng quản trị sản xuất tinh gọn đối với doanh
nghiệp vệ tinh Việt Nam cho các doanh nghiệp Nhật Bản trong những
năm vừa qua, đồng thời, đánh giá về những điều kiện nay ở một số doanh
nghiệp tiêu biểu trong ngành công nghiệp vệ tinh Việt Nam cho các
doanh nghiệp Nhật Bản.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Bài nghiên cứu tập trung vào phân tích đánh giá điều kiện vận dụng quản trị

sản xuất tinh gọn đối với các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam cho các doanh
nghiệp Nhật Bản. Phạm vi thực hiện nghiên cứu là các doanh nghiệp vệ tinh cho
các doanh nghiệp Nhật Bản ở miền Bắc.
Thời gian thực hiện nghiên cứu là giai đoạn 2000 – 2014. Lý do nhóm
nghiên cứu lựa chọn thời gian này là vì, từ năm 2000, các doanh nghiệp Việt
Nam nói chung và các doanh nghiệp vệ tinh cho doanh nghiệp Nhật Bản nói
riêng bắt đầu vận dụng phương thức quản trị sản xuất tinh gọn.
4. MỤC TIÊU CỦA NGHIÊN CỨU
Toàn bộ nội dung của nghiên cứu sẽ đi từ các vấn đề mang tính lý thuyết
của quản trị sản xuất tinh gọn, thực trạng điều kiện vận dụng quản trị sản xuất
tinh gọn trong các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam cho các doanh nghiệp Nhật
Bản và từ đó rút ra một số đề xuất, kiến nghị nhằm tăng cường điều kiện vận


5
dụng quản trị sản xuất tinh gọn đối với các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam cho
các doanh nghiệp Nhật Bản. Cụ thể như sau:
Một là, hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị sản xuất tinh gọn bao gồm
việc tìm hiểu các quan niệm và lịch sử hình thành, các nguyên tắc, công cụ và
phương pháp, mục tiêu khi áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn. Bên cạnh đó, khái
quát các điều kiện vận dụng sản xuất tinh gọn và tổng kết một số kinh nghiệm
quốc tế về vận dụng sản xuất tinh gọn.
Hai là, làm rõ thực trạng các điều kiện vận dụng sản xuất tinh gọn đối với
các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam cho các doanh nghiệp Nhật Bản thông qua
nêu lên tình hình năng lực sản xuất tinh gọn của các doanh nghiệp Việt Nam,
thực trạng các điều kiện vận dụng (qua việc phỏng vấn sâu một số chủ doanh
nghiệp vệ tinh cho doanh nghiệp Nhật Bản và chuyên gia về sản xuất tinh gọn).
Từ đó, đánh giá các điều kiện vận dụng trong doanh nghiệp Việt Nam.
Ba là, đề xuất giải pháp cũng như kiến nghị nhằm tạo điều kiện vận dụng
quản trị sản xuất tinh gọn đối với các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam cho các

doanh nghiệp Nhật Bản
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Trong bài nghiên cứu khoa học này, chúng tôi sử dụng kết hợp phương pháp
nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng. Cụ thể như sau:
Chương 1: Luận cứ khoa học về quản trị sản xuất tinh gọn và điều kiện vận
dụng phương pháp quản trị sản xuất tinh gọn
- Phương pháp điều tra tại bàn: Sử dụng phương pháp này trong việc thu thập
số liệu khi hệ thống hóa cơ sở lý luận ngay tại chỗ làm việc.
- Nghiên cứu lý thuyết (theoretical research): Nghiên cứu chủ yếu thông qua
sách vở, tài liệu, các học thuyết và tư tưởng, kinh nghiệm của một số doanh
nghiệp hay các nước đã thành công trong việc áp dụng mô hình sản xuất tinh
gọn.
- Nghiên cứu mô tả (descriptive research) và nghiên cứu so sánh (comparative
research) để phân biệt những đặc điểm vượt trội của phương pháp sản xuất
tinh gọn so với các phương pháp truyền thống khác.
Chương 2: Thực trạng vận dụng phương pháp quản trị sản xuất tinh gọn đối
với các doanh nghiệp vệ tinh Việt nam cho doanh nghiệp Nhật Bản.


6
-

Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính cụ thể là phương pháp phỏng

-

vấn sâu: tiến hành phỏng vấn một số chủ doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam cho
các doanh nghiệp Nhật Bản và một số chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu
để có thể có cái nhìn sâu sắc về các điều kiện vận dụng quản trị sản xuất tinh
gọn trong doanh nghiệp - vấn đề còn khá mới mẻ trong triển khai quản trị

sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam.
Bài nghiên cứu cũng sử dụng phương pháp phân tích - tổng hợp, suy luận

-

logic để từ đó đưa ra thông tin về tình hình, thực trạng điều kiện áp dụng sản
xuất tinh gọn của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay để từ đó bước đầu
đưa ra những nhận định về thuận lợi và khó khăn của các doanh nghiệp vệ
tinh.
Chúng tôi cũng sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng dựa vào phân

tích và nhận định của các chuyên gia trong ngành cũng như những chủ
doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam.
+ Để xem xét và dự báo lộ trình phát triển của từng điều kiện vận dụng quản
trị sản xuất tinh gọn, nhóm tiến hành ước lượng mô hình ARIMA(p,d,q)
cho chuỗi độ phù hợp của từng điều kiện, số liệu từ năm 2000 đến năm
2014. Từ đó đưa ra dự báo về độ phù hợp của từng điều kiện với phương
pháp quản trị sản xuất tinh gọn ở năm 2020 tại các doanh nghiệp vệ tinh
Việt Nam cho doanh nghiệp Nhật Bản.
+ Để xem xét và dự báo lộ trình phát triển của từng điều kiện, nhóm đã xây
dựng hàm phân tỷ trọng dựa trên nhận xét của các chuyên gia có kinh
nghiệm trong lĩnh vực này về mức độ tác động của từng điều kiện lên sự
thành công trong việc vận dụng quản trị sản xuất tinh gọn ở các doanh
nghiệp vệ tinh Việt Nam cho doanh nghiệp Nhật Bản.
Chương 3: Một số đề xuất tạo điều kiện vận dụng phương pháp quản trị sản
xuất tinh gọn đối với các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam cho doanh nghiệp Nhật
Bản.
- Sử dụng phương pháp nghiên cứu giải pháp nhằm đưa ra những giải pháp,
đề xuất để giúp các doanh nghiệp áp dụng sản xuất tinh gọn đạt được
thành công trong tương lai.

7
6. KẾT CẤU BÀI NGHIÊN CỨU
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, bảng biểu, các hình vẽ minh họa,
danh mục từ ngoại ngữ và viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung bài
nghiên cứu được chia làm 3 chương như sau:
Chương 1: Luận cứ khoa học về quản trị sản xuất tinh gọn và điều kiện
vận dụng phương pháp quản trị sản xuất tinh gọn
Chương 2: Thực trạng vận dụng phương pháp quản trị sản xuất tinh
gọn đối với các doanh nghiệp vệ tinh Việt nam cho doanh nghiệp Nhật Bản.
Chương 3: Một số đề xuất tạo điều kiện vận dụng phương pháp quản
trị sản xuất tinh gọn đối với các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam cho doanh
nghiệp Nhật Bản.


8
CHƯƠNG 1: LUẬN CỨ KHOA HỌC VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
TINH GỌN VÀ ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN
TRỊ SẢN XUẤT TINH GỌN
1.1. SẢN XUẤT TINH GỌN
1.1.1. Khái niệm và bản chất
Nhiều khái niệm về Sản xuất tinh gọn bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất
Toyota (TPS) và đã được dần triển khai xuyên suốt các hoạt động của
Toyota từ những năm 1950. Từ trước những năm 1980, Toyota đã ngày
càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ
thống sản xuất Just-In-Time (JIT). Ngày nay, Toyota thường được xem là
một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty
đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Sản xuất tinh gọn. Cụm từ
“Lean ” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong quyển “Cỗ

máy làm thay đổi Thế giới” (The Machine that Changed the World) xuất
bản năm 1990.
Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc hay liền
mạch. Các cấp độ khác nhau bao gồm: sản xuất tinh gọn (lean
manufacturing), doanh nghiệp tinh gọn (lean enterprise) và tư duy tinh
gọn (lean thinking). Sản xuất tinh gọn (tên tiếng Anh: Lean
manufacturing; viết tắt: Lean) là một hệ thống các công cụ nhằm liên tục
loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất, là một trong những
phương pháp quản trị hiện đại nhằm tinh gọn hóa sản xuất, giảm
thiểu lãng phí trong doanh nghiệp, gia tăng hiệu quả kinh doanh.
Tại Hoa Kỳ, Viện chuẩn mực công nghệ quốc gia đề cập đến khái
niệm như sau: “Sản xuất tinh gọn được xem là một phương thức tự động
nhằm xác định và loại thải các yếu tố lãng phí (đây không phải là một
hoạt động giá trị tăng thêm) xuyên suốt trong quá trình cải tiến liên tục
bằng việc xuất phát từ sản phẩm của doanh nghiệp để đáp ứng theo yêu
cầu khách hàng trong quá trình đi đến sự hoàn hảo”.
1.1.2. Vai trò của sản xuất tinh gọn
Mục tiêu cốt lõi của “quản trị tinh gọn” là giảm thiểu tối đa các loại
lãng phí phát sinh trong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh
nghiệp. Do đó, áp dụng quản trị tinh gọn giúp các doanh nghiệp sử dụng


9
hiệu quả các nguồn lực sẵn có, gia tăng chất lượng sản phẩm đồng thời
rút ngắn thời gian sản xuất và kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu của
khách hàng. Bên cạnh đó, quản trị tinh gọn còn thúc đẩy văn hóa sáng tạo
cho công ty, nâng cao tính chuyên nghiệp trong môi trường làm việc cho
nhân viên, tăng mức độ hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.
Theo bài báo tổng hợp “Hệ thống sản xuất tinh gọn - Lean ( Lean
Production System)” của nhóm tác giả từ Trung tâm Năng suất Việt

Nam1, những lợi ích chính của sản xuất tinh gọn bao gồm:
•
Cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhờ giảm
thiểu tình trạng phế phẩm và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng các
nguồn lực đầu vào, giảm di chuyển, giảm các thao tác thừa trong quá
trình làm việc/ vận hành.
•
Rút ngắn thời gian: Rút ngắn chu trình sản xuất và cung cấp dịch
vụ (cycle time), rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (set-up
time) và thời gian chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau
(change-over time).
•
Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho quá mức cần
thiết, kể cả tồn kho bán thành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP/
Work-In-Process) lẫn thành phẩm nhờ vận dụng nguyên lý JIT.
•
Nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, mặt bằng.
•
Tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu
áp lực lên các nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu
đa dạng của thị trường. Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ
được đảm bảo.
1.2. NỘI DUNG CỦA SẢN XUẤT TINH GỌN
1.2.1. Các nguyên tắc của sản xuất tinh gọn
Các nguyên tắc chính trong Sản xuất tinh gọn có thể được tóm tắt như
sau:
1.2.1.1. Nhận thức về sự lãng phí
Bước đầu tiên là nhân thức về những gì có và những gì không làm
tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vât liệu, quy trình hay tính
1

Trung tâm Năng suất Việt Nam (Vietnam Productivity Centre - VPC) thành lập ngày 26/9/1997,
trực thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng - Bộ Khoa học và Công nghệ, là đại diện thường
trực của Việt Nam tại Tổ chức Năng suất Châu Á (APO). Website: />

10
năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được
xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ như việc vân chuyển vât liệu giữa các
phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ.
1.2.1.2. Chuẩn hoá quy trình
Sản xuất tinh gọn đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho
sản xuất, gọi là quy trình chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời
gian và kết quả cho tất cả các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này
giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc.
1.2.1.3. Quy trình liên tục
Sản xuất tinh gọn thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản
xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ
đợi. Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được
giảm đến 90%.
1.2.1.4. Sản xuất Lôi Kéo “Pull”
Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương chỉ sản
xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác
động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu
cầu của công đoạn kế tiếp.
1.2.1.5. Chất lượng từ gốc
Sản xuất tinh gọn nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm
soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công
việc trong quy trình sản xuất.
1.2.1.6. Liên tục cải tiến
Sản xuất tinh gọn đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách

không ngửng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này
cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến
liên tục.
1.2.2. Công cụ và phương pháp trong sản xuất tinh gọn
1.2.2.1. Sơ đồ chuỗi giá trị - Value Stream Mapping (VSM)
Sơ đồ chuỗi giá trị là một phương pháp trực quan mô tả quy trình vận
hành về mặt vật chất của dòng lưu chuyển nguyên vật liệu và cái cách mà
những giá trị cung cấp cho khách hàng được tạo ra. Sơ đồ chuỗi giá trị chỉ
ra những công đoạn chính của quy trình vận hành, bên cạnh những dữ


11
liệu liên quan đến dòng nguyên vật liệu, chất lượng, thời gian đáp ứng
đơn hàng và nhịp sản xuất. Bao gồm cả một sơ đồ biểu thị sự lưu chuyển
của dòng thông tin, và cái cách mà nó được quản lý, kiểm soát hoặc sự
tác động của dòng thông tin lên dòng nguyên vật liệu.
Thành phần thứ ba của sơ đồ chuỗi giá trị chính là yếu tố thời gian, nó
minh họa cho tất cả những điều liên quan đến việc rút ngắn hay kéo dài
thời gian đáp ứng đơn hàng.
Sơ đồ chuỗi giá trị là công cụ chủ yếu của sản xuất tinh gọn giúp nhận
ra chỗ nào phát sinh lãng phí trong quy trình và những chỗ nào có khả
năng cắt giảm hoặc loại bỏ.
1.2.2.2. Nhịp sản xuất - Takt Time
Nhịp sản xuất là tần suất một sản phẩm được làm ra. Nó được sử dụng
để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ của quy trình ở các công đoạn khác
nhau. Đối với các công ty áp dụng sản xuất tinh gọn, nhịp sản xuất của
mỗi quy trình được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng
sản xuất liên tục.
Nhịp sản xuất khác với thời gian chu kỳ sản xuất (circle time). Chu kỳ
sản xuất là thời gian cần để quy trình hoàn tất một sản phẩm. Ví dụ: một

nhà sản xuất đồ gỗ có thể cách 10 phút cho xuất xưởng một cái bàn xếp
(takt time), nhưng phải mất 2 ngày mới hoàn thành xong một cái bàn xếp
đó (circle time).
1.2.2.3. Cải tiến liên tục – Kaizen
Kaizen là một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là liên tục cải tiến.
Cải tiến liên tục là một quy trình làm việc mà ở trong đó, tất cả các thành
viên phải gắn kết với công tác cải tiến liên tục ngay chính công việc hàng
ngày của mình.
Cải tiến liên tục là một triết lý tổng hòa giữa suy nghĩ và hành động
của tất cả các thành viên trong tổ chức luôn hướng tới việc loại bỏ những
lãng phí, thiết lập nên những quy trình làm việc hiệu quả và trực tiếp vận
hành chúng.
Các công ty và tập đoàn lớn hàng năm đều triển khai nhiều hoạt động
cải tiến liên tục để cải tiến quy trình làm việc của họ. Các sự kiện cải tiến


12
liên tục thường diễn ra rất ngắn gọn, tập trung vào một mục tiêu cụ thể và
cố gắng đạt được nó.
1.2.2.4. 5S và Quản lý trực quan – 5S / Visual Factory
Đó là việc sử dụng các công cụ quản lý bằng trực quan (mắt nhìn) như
bảng biểu hiển thị thông số sản xuất, các bảng kiểm soát, các chỉ dẫn
bằng hình ảnh… nhằm giúp các công nhân cũng như quản lý được cập
nhật các thông tin về tình hình sản xuất một cách thuận tiện và nhanh
chóng nhất. Từ đó có thể có những điều chỉnh phù hợp, kịp thời đối với
tình hình sản xuất cụ thể.
Kết hợp với 5S, một công cụ rất mạnh và dễ áp dụng, doanh nghiệp sẽ
cải thiện đáng kể về mặt giảm lãng phí và cải thiện hình ảnh của doanh
nghiệp.
5S là viết tắt của 5 từ trong tiếng Nhật biểu thị cho 5 bước triển khai

và thực hiện của công cụ này. Đó là: Seiri / Sort – Sàng lọc; Seiton / Set
in order – Sắp xếp; Seiso / Shine – Sạch sẽ; Seiketsu / Stadardize – Săn
sóc / Tiêu chuẩn hóa; Shitsuke / Sustain – Sẵn sàng
1.2.2.5. Tự Động Hoá - Jidoka
Jidoka, một thuật ngữ trong tiếng Nhật – là sự tự động hoá với tác
động của con người. Đây là một trong hai “trụ cột” chính của “ngôi nhà
TPS” hay còn gọi là “ngôi nhà Lean”. Nó thường được xây dựng trong tư
duy về đảm bảo chất lượng ngay từ khi bắt đầu của quá trình sản xuất,
ngay còn gọi là “ngăn ngừa tại nguồn”.
Về cơ bản nó giống như việc bổ sung thêm cho máy móc “trí thông
minh” của con người, giúp nó có thể tự nhận biết các lỗi hư hỏng hay dấu
hiệu bất thường của chất lượng sản phẩm ngay từ những dấu hiệu đầu
tiên…và tự động dừng máy. Khi nào các lỗi đó được xử lý mới cho phép
máy móc thiết bị vận hành trở lại. Điều này giúp ngăn ngừa và hạn chế
lãng phí phát sinh do lỗi hư hàng loạt.
Cơ chế hoạt động này thường được hổ trợ bởi một hệ thống cảnh
báo “bất thường” được gọi là Andon. Thông thường Andon là những tín
hiệu đèn, âm thanh hay những dấu hiệu mang tính trực quan… thể hiện
tình trạng vận hành của hệ thống máy móc, thiết bị.


13
1.2.2.6. Chuyển mã hàng chớp nhoáng - Single Minute Exchange
of Dies – SMED
SMED là một quy trình chuẩn phân tích và hệ thống hoá tất cả các
bước, các công việc cần thực hiện trong quá trình chuyển đổi mẫu mã sản
phẩm (chuyển đổi mẻ). Qua đó, quá trình chuyển đổi mẫu mã sản phẩm
được đơn giản hoá và thực hiện một cách nhanh chóng hơn, tiết kiệm thời
gian hơn.
Phương pháp này được nghiên cứu và phát triển bởi Shigeo Shingo –

một nhà tư vấn công nghệ làm việc cho Toyota trong giai đoạn tập đoàn
này phát triển công nghệ quản trị sản xuất TPS (Lean Manufacturing hiện
nay).
SMED đã được áp dụng rộng rãi và rất hiệu quả trong ngành công
nghiệp chế biến. Không chỉ trong quá trình chuyển đổi mẫu mã sản phẩm
mà nó còn được áp dụng vào quá trình ngừng máy để bảo trì bảo dưỡng
hàng năm của các công ty lớn…Điển hình như công ty AkzoNobel Deco
Paint VN, đã rút ngắn quá trình chuyển đổi mã sản phẩm của họ xuống
còn 40% so với trước khi chưa áp dụng, góp phần rất lớn vào việc nâng
cao hiệu suất vận hành máy của họ.
1.2.2.7. Ngăn Ngừa Hàng Lỗi - Poka-Yoke
Ngăn ngừa hàng lỗi là một hệ thống kỹ thuật nhằm để ngăn ngừa hàng
lỗi, được sử dụng để vừa ngăn ngừa hàng bị hư hỏng trong quá trình sản
xuất vừa ngăn ngừa hàng hư vì lỗi cài đặt máy móc thiết bị.
Thuật ngữ Poka-Yoke bao hàm việc thết kế mọi thứ sao cho chúng có
thể được đặt cùng với nhau theo một chiều nhất định, các cảm biến sẽ
nhận diện được “trục trặc” khi mọi thứ vận hành không đúng. Và khi đó
các dấu hiệu đèn theo màu tiêu chuẩn sẽ phát ra giúp giảm nguy cơ hỏng
hóc do sự kết nối không tốt giữa các thiết bị.
1.2.2.8. Truy vấn “5 lần nguyên nhân” – Five Whys
Five Whys là một phương pháp điều tra tìm ra nguyên nhân gốc của
vấn đề rất hiệu quả, nó được gọi là Five Whys là do nó được thực hiện
dựa theo cách thức đặt 5 lần các câu hỏi “tại sao?” để đào sâu tìm hiểu
một vấn đề nào đó.


14
Theo nghiên cứu, hầu hết các vấn đề đều có thể tìm ra nguyên nhân
gốc chỉ sau 5 lần hỏi “tại sao?” đúng hướng. Nhưng có những vấn đề chỉ
cần 1 hoặc 2 lần hỏi là có thể ra kết quả,… tuy nhiên cũng có những vấn

đề chúng ta phải hỏi nhiều hơn 5 lần mới ra nguyên nhân.
1.2.2.9. Thao tác chuẩn - Standard Work
Thao tác chuẩn là công cụ bắt buộc phải có khi triển khai áp dụng sản
xuất tinh gọn. Là một khái niệm của những nhiệm vụ cụ thể được thực
hiện bởi người vận hành, bao gồm cả thời gian thực hiện và cả tần suất
thực hiện những nhiệm vụ đó. Trong ngành Công Nghiệp Chế Biến, bảng
Thao tác chuẩn thường liên quan trực tiếp và thường được hiểu như
những Thủ Tục Vận Hành Chuẩn (SOPs).
Thông thường Thao tác chuẩn được chia ra hai cấp độ:
Leader Standard Work: Thao tác chuẩn của nhà quản lý
Operator Standard Work: Thao tác chuẩn của nhân viên vận hành.
1.2.2.10. Duy Trì Năng Suất Toàn Diện - Total Productive
Maintenance – TPM
Triết lý TPM hướng tới việc thiết lập những “bài thực hành sản xuất
tốt” nhằm mục đích cải thiện kết quả sản xuất thông qua việc cải thiện
cách thức vận hành và bảo dưỡng máy móc thiết bị.
TPM đòi hỏi phải có sự tham gia của toàn thể các cấp độ và vị trí công
tác liên quan đến hoạt động sản xuất. Bao gồm cả đội ngũ kỹ thuật bảo trì
bảo dưỡng và toàn thể nhân viên vận hành sản xuất. Nó hướng tới một
hoạt động gọi là “Bảo Trì Tự Quản – Autonomous Maintenance (AM)”.
Qua đó, phần lớn các nhiệm vụ bảo trì bảo dưỡng máy móc thiết bị được
thực hiện bởi những người nào “gần gũi” chúng nhất – đó là các nhân
viên vận hành.
Công cụ này có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc nâng cao hiệu
suất sử dụng thiết bị máy móc, tối ưu hoá chi phí đầu tư và khấu hao tài
sản, đặc biệt là trong các ngành công nghiệp chế biến.
1.2.2.11. Mô hình tế bào sản xuất - Cellular Manufacturing
Mô hình tế bào sản xuất nói một cách dễ hiểu là chúng ta phân chia
một xưởng sản xuất lớn ra thành nhiều xưởng sản xuất nhỏ với đầy đủ các
công đoạn, các yêu cầu của quy trình sản xuất. Và các “xưởng sản xuất tế

15
bào” đó sẽ được phân bổ việc sản xuất những loại mặt hàng hay sản phẩm
nhất định theo nhóm hay chủng loại mà khách hàng yêu cầu. Công cụ
cũng được xem là một hình thức của chuyên môn hoá của ngành công
nghiệp chế biến.
1.2.2.12. Điều Tiết Nhịp Sản Xuất Trôi Chảy - Heijunka
Heijunka là một thuật ngữ trong tiếng Nhật được hiểu như là một
phương pháp điều tiết nhịp sản xuất cũng như việc lên kế hoạch sản xuất
một cách nhịp nhàng trôi chảy. Công cụ này cũng được gọi với các tên
khác là “Production Smoothing” hay “Production Levelling” trong triết
lý của sản xuất tinh gọn. Đây là một công cụ được phát triển trong ngành
công nghiệp chế biến, với mục tiêu cuối cùng gần giống với Vòng quay
sản phẩm (Product Wheel). Đó là nó có thể giúp nâng cao tính ổn định
của quá trình sản xuất, giảm thiểu sự biến động về cả năng suất lẫn chất
lượng bằng việc làm “ổn định” nguồn nguyên vật liệu cũng như máy móc
thiết bị.
1.2.2.13. Just-In-Time (JIT; Pull Production)
JIT là một trong hai “Công cụ cột trụ” của sản xuất tinh gọn bên
cạnh Jidoka. Nó là một bộ các công cụ, các nguyên tắc và công nghệ cho
phép một công ty có thể sản xuất đúng cái khách hàng cần vào đúng lúc
khách hàng muốn và đúng chính xác số lượng mà khách hàng yêu cầu.
JIT giúp công ty tránh được việc sản xuất “dư thừa”, bao gồm việc sản
xuất nhiều hơn số lượng yêu cầu và cả việc sản xuất trước khi có yêu cầu.
Qua đó có thể giảm thiểu lượng tồn kho gây ra lãng phí.
JIT còn được gọi với cái tên Pull Production – tạm dịch là Sản Xuất
Kéo. Đó là dựa trên nguyên tắc “chỉ sản xuất những thứ mà khách hàng
vừa lấy đi khỏi kệ hàng mà thôi”. Giống như việc “chăm thêm” hàng hoá
trong siêu thị vậy. Nó ngược lại với Push Production – là sản xuất đẩy,

dựa trên dự doán về thị trường hơn là việc sản xuất theo nhu cầu của
khách hàng.
1.2.2.14. Thẻ Báo Lệnh - Kanban
Kanban là một thuật ngữ trong tiếng Nhật và được sử dụng rộng rãi
trên toàn thế giới trong các công ty hoạt động theo triết lý của sản xuất


16
tinh gọn. Nó mô tả một cơ chế sản xuất, lưu trữ, cấp phát nguyên vật
liệu…dựa trên tín hiệu trực quan là những chiếc thẻ báo.
Khi xuất hiện thẻ báo, nó cho phép bộ phận hay công đoạn sản xuất
biết được cần phải cung cấp sản phẩm hay vật tư gì để bù vào cái mà
công đoạn, bộ phận kế tiếp hay khách hàng đã lấy đi. Trên thẻ báo thông
thường có một số thông tin về loại hàng, chủng loại, số lượng lót hàng.
1.2.3. Quy trình triển khai sản xuất tinh gọn
Trong triển khai quản trị sản xuất tinh gọn, có 7 giai đoạn tiêu biểu:
- Giai đoạn 0: Chấp nhận mô hình sản xuất tinh gọn
+ Xây dựng tầm nhìn;
+ Xác định nhu cầu;
+ Thúc đẩy đào tạo sản xuất tinh gọn;
+ Cam kết và sự tham gia của lãnh đạo.
- Giai đoạn 1: Chuẩn bị
+ Tích hợp cấp doanh nghiệp;
+ Thành lập các tổ triển khai hoạt động sản xuất tinh gọn;
+ Chiến lược triển khai;
+ Kế hoạch nhằm thay đổi lực lượng sản xuất;
+ Nhằm vào các vấn đề văn hóa tại hiện trường;
+ Đào tạo nhân sự nòng cốt;
+ Xây dựng chỉ tiêu đánh giá;
- Giai đoạn 2: Xác định giá trị:

+ Chọn phạm vi triển khai đầu tiên;
+ Xác định khách hàng;
+ Xác định giá trị: chất lượng, tiến độ và chi phí mục tiêu.
- Giai đoạn 3: Xác định dòng chảy giá trị:
+ Mô tả dòng chảy hiện tại;
+ Sơ đồ hóa dòng chảy của sản phẩm và thông tin;
+ Sơ đồ hóa chuyển động của công nhân;
+ Sơ đồ hóa chuyển động của dụng cụ.
- Giai đoạn 4: Thiết kế hệ thống sản xuất:
+
+

Phát triển sơ đồ dòng chảy giá trị tương lai;
Xác định nhịp sản xuất (takt time);


17
+ Xem xét đánh giá các quyết định nhập/sản xuất;
+ Hoạch định mặt bằng mới;
+ Tích hợp nhà cung cấp;
+ Thiết kế hệ thống quản lý trực quan;
+ Dự kiến và điều chỉnh chi phí;
+ Hoạch định Duy trì năng suất toàn diện (TPM).
- Giai đoạn 5: Triển khai dòng chảy:
+ Tiêu chuẩn hóa công việc;
+ Cơ chế phòng ngừa lỗi;
+ Quản lý được quy trình;
+ Triển khai Duy trì năng suất toàn diện;
+ Triển khai hoạt động tự kiểm;
+ Giảm thiểu/ Loại bỏ lãng phí;

+ Đào tạo chéo;
+ Giảm thiểu thời gian triển khai;
+ Triển khai mô hình tế bào sản xuất;
+ Triển khai hệ thống quản lý trực quan.
- Giai đoạn 6: Triển khai hệ thống kéo:
+ Chọn lựa cơ chế quản lý hệ thống sản xuất thích hợp;
+ Kiên quyết hướng đến mô hình dòng chảy đơn chiếc;
+ Bình chuẩn hóa sản xuất;
+ Kết nối nhà cung cấp;
+ Giảm tồn kho;
+ Bố trí lại nhân lực;
+ Xử lý nguồn lực thừa.
- Giai đoạn 7: Hướng đến hoàn thiện:
+
+
+
+
+
+
+

Phát triển đội ngũ;
Hoạt động 5S;
Mở rộng Duy trì năng suất toàn diện;
Đánh giá quá trình bằng ma trận chỉ số sản xuất tinh gọn;
Tối ưu hóa chất lượng;
Sự kiện cải tiến liên tục;
Đánh giá so với chỉ số mục tiêu;