Đề tài kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số các doanh nghiệp cơ khí của nhật bản

BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC NHÓM 9 LỚP QTDL&KSK52
Đề tài : Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số các doanh nghiệp cơ khí của Nhật
bản

ST
T
1

HỌ VÀ TÊN

NGÀY SINH

MSSV

CÔNG VIỆC ĐÃ LÀM

Nguyễn Anh
Thư

16/03/1995

1312298052

Viết mở đầu, Trình bày tiểu
luận, in ấn

2

Trần Thị Thùy

4/5/1995

1310298053

3

Trần Thị Thùy

20/12/1995

1310298054

Viết phần 4 về cơ hội, thách
thức và giải pháp cho doanh
nghiệp Việt Nma cùng ngành
khi áp dụng phương thức
quản trị sản xuất của Nhật
bản
Viết phần 2 về công ty Honda
Nhật Bản

4

Nguyễn Thị Thu 21/07/1995
Trang

1310298056

Viết phần 3 về công ty Toyota
Nhật Bản

5

Nguyễn Thị
Trang

1310298057

Phân công công việc, tổng
hợp bài viết , Viết phần 1 về
Quản Trị Sản xuất tại Nhật
Bản nói chung,

8/9/1994

Nhận xét chung: cả nhóm đều có tinh thần làm bài tốt, hoàn thành bài làm của mình
đúng thời hạn, không có ai nộp bài chậm.

1

Trưởng nhóm
Nguyễn Thị Trang
Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


2

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


LỜI MỞ ĐẦU

Nền kinh tế của nước ta hiện nay đang trên đà đi lên để hội nhập với kinh tế
thế giới. Trong sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước, sự phát triển
của các doanh nghiệp vô cùng quan trọng. Đất nước ta đã và đang có những
chuyển biến tích cực trên tất cả các lĩnh vực kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội,
biểu hiện ở tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao, tình hình chính trị ổn định, đời
sống vật chất và tinh thần của nhân dân không ngừng được cải thiện và nâng cao.
Doanh nghiệp là tế bào gốc ,đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nền kinh tế.
Trong đó quản trị sản xuất trong doanh nghiệp là một vấn đề luôn được mọi người quan
tâm, đặc biệt là quản trị sản xuất ở các quốc gia có nền kinh tế phát triển. Mà Nhật Bản là
một trong những quốc gia hàng đầu thế giới, được đánh giá là một cường quốc kinh tế.
Chính vì nhận thấy vai trò quan trọng của quản trị sản xuất cùng với sự chỉ bảo tận tình
của giảng viên Đào Minh Anh nhóm chúng em đã quyết định chọn đề tài “kinh nghiệm
quản trị sản xuất của một số các doanhh nghiệp cơ khí của Nhật Bản”.
Bài viết này gồm 4 phần, bao gồm:
- Phần 1: Quản trị sản xuất tại Nhật Bản nói chung
- Phần 2: Phương thức quản trị tại công ty Toyota Nhật Bản
- Phần 3: Phương thức uản trị sản xuất tại công ty Honda Nhật Bản
- Phần 4: Ứng dụng các phương thức quản trị của Nhật tại Việt Nam
3
Em
xin thay mặt cho nhóm gửi lời chân thành cảm ơn đến cô giáo ths. Đào Minh Anh đã

hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành đề tài này. Trong bài viết còn nhiều sai sót mong cô
chỉ bảo để em rút kinh nghiệm cho những lần sau

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


Em xin chân thành cảm ơn!

4

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


NỘI DUNG
Phần 1: Quản trị sản xuất tại Nhật Bản nói chung.
Vào đầu thập kỉ 90, sự trỗi dậy của các nền kinh tế mới như Hàn Quốc, Singapore, và
Đài Loan đã tạo nên nhiều áp lực cạnh tranh gay gắt cho các nhà sản xuất Nhật bản. Đặc
biệt, sự xuất hiện của Trung quốc như là “công xưởng thế giới” đã đẩy cuộc canh tranh
công nghiệp trở thành cuộc đua giảm giá thành hay canh tranh dựa trên chi phí thấp. Bên
cạnh đó các nhà sản xuất Nhật bản còn gặp nhiều thách thức từ ngay bên trong quá trình
phát triển của mình: công nghệ quản lý nhà máy không còn phù hợp với trình độ phát
triển công nghệ sản phẩm và công nghệ chế tạo. Cuộc khủng hoảng chất lượng trong
ngành sản xuất xe hơi mà đỉnh điểm là sự cố Toyota cho thấy cần có một cuộc cách mạng
trong hệ thống quản trị. Để đáp ứng với các thách thức mới, nhiều thay đổi cơ bản trong
quản trị doanh nghiệp sản xuất tại Nhật bản như áp dụng đó là nguyên tắc sẩn xuất tinh
gọn (lean manufacturing) và mở rộng ứng dụng các thành tựu công nghệ thông tin và
truyền thông (ICT) vào quá trình thiết kế và chế tạo sản phẩm nhằm rút ngắn thời gian
thiết kế và chế tạo. tron đó sản xuất tinh gọn là nguyên tắc được áp dụng trong hàu hết
100% các doanh nghiệp tại Nhật Bản.
Thuật ngữ sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing), hay còn gọi là sản xuất tiết kiệm,
là một trong những phương pháp quản trị hiện đại nhằm tinh gọn hóa sản xuất, giảm
thiểu lãng phí trong doanh nghiệp, gia tăng hiệu quả kinh doanh.Mục tiêu của sản xuất
tinh gọn mà rất nhiều doanh nghiệp Nhật Bản đang thực hiện là nhằm: (1) giảm thời gian
chuẩn bị sản xuất, (2) cải thiện cách bố trí nhà máy dựa trên việc sắp xếp lưu chuyển
nguyên liệu hiệu quả, (3) giảm những nguồn lực cần cho việc kiểm tra chất lượng, (4)
hợp lý hóa tổng thể sản phẩm để loại bỏ những mẫu sản phẩm và biến thể ít mang lại giá
trị
5 tăng thêm cho khách hàng, (5) thiết kế những sản phẩm với ít thành phần hơn và phổ

biến hơn, (6) sử dụng việc trao đổi thông tin điện tử với những nhà cung cấp và khách
hàng. Hiểu một cách đơn giản, sản xuất tinh gọn (sản xuất tiết kiệm) trong doanh nghiệp

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


là việc nhắm đến mục tiêu với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào
thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu
hơn và ít chi phí hơn. . Tuy nhiên, đối với người Nhật, nguyên tắc sản xuất tinh gọn luôn
được ứng dụng trong các ngành khác với thông điệp ứng dụng công nghệ cao nhằm tiết
kiệm nguồn nguyên liệu đầu vào và thời gian sản xuất. Đây là một điều quan trọng và
thiết yếu đối với một quốc gia có quá ít tài nguyên như Nhật bản. Mô hình quản trị tinh
gọn nhìn chung ứng dụng các công cụ cơ bản như 5S (seiri-sàng lọc; seiton-sắp xếp;
seiso-sạch sẽ; seiketsu-săn sóc; seisuke-sẵn sàng), JIT (Just in time)...
5S được các doanh nghiệp Nhật Bản áp dụng để nâng cao năng lực sản xuất, tăng
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những lãng phí như: sản xuất dư
thừa, sản phẩm khuyết tật, tồn kho, di chuyển bất hợp lý, chờ đợi, thao tác thừa của công
nhân, máy móc thiết bị… từ đó giảm chi phí sản xuất, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Tại bất cứ công đoạn nào trong quá trình sản xuất, những người công nhân thực hiện 5S
có trách nhiệm thực hiện các thao tác sản xuất gọn gàng, ngăn nắp nhằm tạo môi trường
làm việc thuận tiện nhất cho đồng nghiệp. Sâu xa hơn, khi 5S đã ăn sâu vào thói quen,
tinh thần tự giác của người lao động, ý thức này sẽ biến thành ý thức trong thực hiện
công việc, trách nhiệm trong việc làm ra các sản phẩm, công việc có chất lượng.
JIT- hệ thống cung ứng đúng thời điểm, là hệ thống ản xuất trong đó các luồng nguyên
vạạt liệu, hàng hóa, sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập
kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy
trình hiện thời chấm dứt, qua đó không có không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để
không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào sản xuất.
trong JIT lượng tồn kho luôn ở mức tối thiểu , điều này mang lị nhiều lợi ích cho doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí sản xuất và tang cường khả năng đáp

ứng nhu cầu củ khách hàng. Trong đó Toyota Nhật Bản áp dụng khá thành công mô hình
6

này.

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


Một trong những yếu tố tạo nên thành công của doanh nghiệp Nhật chính là hệ thống
quản lý hiệu quả nhờ áp dụng các phần mềm quản lý. Công nghệ thông tin cho phép
người Nhật quản lý được toàn bộ tài sản doanh nghiệp hoặc giám sát, phân tích hoạt động
sản xuất tại nhà máy, phân xưởng tại bất cứ thời điểm nào một cách cập nhật, chính xác
nhất. Việc quản lý tốt nguồn tài sản giúp doanh nghiệp Nhật giảm tối đa chi phí sở hữu
tài sản bằng cách loại trừ chi phí tạo ra do tài sản bị trùng lặp và không được sử dụng,
khai thác hiệu quả tài sản sau khi mua, đồng thời cũng giảm công sức bỏ ra để theo dõi và
tạo điều kiện tốt hơn cho các hoạt động liên quan đến tài sản.. Đối với những doanh
nghiệp sản xuất, việc kiểm soát hoạt động tại các phân xưởng, nhà máy sẽ hỗ trợ người
quản lý có những quyết định cải tiến hiệu quả. Đồng thời, giúp lãnh đạo đưa ra các phân
tích về chi phí cũng như giá thành sản phẩm tại một thời điểm để từ đó có những điều
chỉnh kế hoạch một cách kịp thời. Việc áp dụng phần mềm quản lý không những giúp
doanh nghiệp khai thác triệt để năng lực sản xuất, tài sản của doanh nghiệp để sản xuất
kinh doanh có hiệu quả cao mà còn nâng cao tính công bằng, công khai, dân chủ, minh
bạch trong sản xuất kinh doanh, khuyến khích người lao động cống hiến khả năng của
mình và được hưởng thụ một cách xứng đáng. Các phần mềm quản lý tài sản, quản lý
phân xưởng đã được các doanh nghiệp Nhật áp dụng thành công từ lâu.

Phần 2: phương thức quản trị sản xuất của Toyota

I.

Giới thiệu chung về công ty Toyota Motor Corporation

Toyota
Motor Corporation một công ty đa quốc gia có trụ sở tại Nhật Bản, và là nhà sản
7
xuất ôtô lớn nhất thế giới. Về mặt công nhận quốc tế, hãng Toyota là nhà sản xuất xe hơi
duy nhất có mặt trong nhóm top 10 xếp hạng công nhận tên Brandz. Cái tên Toyota được

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


sửa đổi từ Toyoda, tên người sáng lập hãng ôtô lớn nhất Nhật Bản. Sau gần 7 thập kỷ
phát triển, Toyota mới một lần duy nhất thay đổi logo của hãng Logo hiện nay của
Toyota bao gồm 3 hình eclipse lồng vào nhau (tượng trưng cho 3 trái tim) mang ý nghĩa:
một thể hiện sự quan tâm đối với khách hàng, một tượng trưng cho chất lượng sản phẩm
và một là những nỗ lực phát triển khoa học công nghệ không ngừng.
Toyota hiện có 63 nhà máy, 12 trong số đó ở Nhật Bản, 51 nhà máy còn lại ở 26 nước
khác nhau trên toàn thế giới.
Thông thường, những tập đoàn có lịch sử phát triển lâu dài và uy tín thường tự mãn với
những thành tích họ đã đạt được và hoạt động theo những cách thức truyền thống vốn có.
Tuy nhiên, với mức độ cạnh tranh thương trường như hiện nay của các hãng lớn trên thế
giới, doanh nghiệp phải đưa ra những quyết định nhanh, kịp thời và phù hợp với xu
hướng phát triển của thị trường ngày một khắt khe hơn. Do vậy, để giữ được khả năng
cạnh tranh toàn cầu, Toyota phải thực sự linh hoạt, có những phản ứng và phân tích kịp
thời cùng với sự thay đổi của thị hiếu tiêu dùng, mang lại lợi nhuận và sự tăng trưởng lớn
cho tập đoàn. Và để có được một Toyota thành công như ngày hôm nay, bí quyết của
Toyota nằm ở phương pháp quan lý linh hoạt dựa trên quan điểm về TPS.
II.

Hệ thống sản xuất Toyota ( Toyota Prodution System – TPS).

1.

Quá trình hình thành và ra đời hệ thống sản xuất Toyota (TPS)

Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, tình hình sản xuất kinh doanh của hãng Toyota không
thuận lợi và họ buộc phải cắt giảm hàng loạt nhân viên để duy trì hoạt động. Vào năm
1950, Eiji Toyoda lúc bấy giờ vừa mới lên làm Tổng giám đốc cẩu Toyota, đã cũng với
một số giám đốc chủ chốt thực hiện chuyến nghiên cứu khảo sát các nhà máy ở Hoa Kỳ
trong mười hai tuần lễ. Họ đã rất ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng loạt ở Mỹ
không thay đổi nhiều từ những năm 1930.
8

Bằng quan sát thực tế Eiji Toyoda đã thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt tạo
ra một lượng lớn thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm
cũng như các lỗi ẩn trong những lô lớn sản phẩm. Toàn bộ nơi làm việc không được tổ
Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


chức tốt và có vẻ mất khả năng kiểm soát. Trong đó có các xe nâng di chuyển hàng núi
vật liệu ở khắp nơi, nhà máy giống như nhà kho nhiều hơn. Không mấy ấn tượng trước
những hình ảnh như vậy, Eiji Toyoda và các cộng sự của Toyota đã nhìn thấy cơ hội bắt
kịp nước Mỹ. Ông bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại cuốn sách “Hôm nay và ngày mai”
của Henry Ford. Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên tầm quan trọng của việc tạo
dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các quy trình và loại
bỏ lãng phí. Nhưng thực tế lúc bấy giờ cho thấy công ty của Ông đã không luôn thực hiện
được những điều này.
Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc nhìn thấy “Hệ thống Kéo” được các siêu
thị ở Mỹ sử dụng. Ở bất kỳ siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ
được bổ sung chính xác bằng số khách hàng vừa lấy đi. Nghĩa là việc sản xuất hoàn toàn

phù hợp về số lượng tiêu thụ. Toyota cũng trân trọng áp dụng bài giảng về chất lượng của
W.Edwards Deming (sư tổ của quản lý chất lượng hiện đại) về việc nhận thức đáp ứng
vượt yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức. Deming cũng đưa ra nguyên tắc
quá trình sau là khách hàng của quá trình trước, và mở rộng khái niệm khách hàng bao
gồm khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài, ông cũng khuyến khích Toyota áp
dụng một phương thức hệ thống để giải quyết vấn đề, trở thành một nền tảng cho việc cải
tiến liên tiếp (được biết đến như Kaizen). Toyota còn thực hiện cải tiến liên tục theo
PDCA: Hoạch định- Thực hiện – Đo lường- Cải tiến ( còn gọi là vòng tròn chất lượng
Deming). Tất cả đã tạo nên hệ thống sản xuất Toyota ( Toyota Produce System – TPS)
2.

Tổng quan về hệ thống sản xuất Toyota (TPS)

Hệ thống sản xuất Toyota tập trung vào việc sản xuất một dòng sản phẩm liên tục (onepiece-flow). Rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc loại bỏ lãng phí có trong từng công
đoạn của quy trình sản xuất để đạt được chất lượng tốt nhất mà chi phí thấp nhất, cùng
với
mức an toàn và tinh thần làm việc cao của tất cả mọi người. Phương thức này đang
9
được áp dụng tại tại rất nhiều nhà máy tại Nhật Bản. Tại châu Âu, phương thức này được
biết đến với cái tên Lean Manufacturing (Sản xuất tinh gọn)

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


Đặc điểm của TPS là giảm thiểu thời gian dùng vào những hoạt động không cộng thêm
giá trị bằng việc đặt các nguyên liệu và công cụ gần nơi lắp ráp nhất có thể.
Những hoang phí chủ yếu trong kinh doanh hay quy trình sản xuất:
- Sản xuất quá nhiều
- Mất nhiều thời gian chờ đợi
- Sự vận chuyển hay chuyên chở không cần thiết

- Xử lý quá mức hay xử lý sai
- Thừa hàng tồn kho
- Những di chuyển không cần thiết
- Lỗi
- Sự sáng tạo không được dùng đến của nhân viên
Để Toyota có được sự thành công vượt trội thì họ đã đưa ra 14 nguyên lý như sau:
Nguyên lý 1: Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hy sinh các
mục tiêu tài chính ngắn hạn.
Nguyên lý 2: Tạo ra một chuỗi quy trình liên tục làm bộc lộ sai sót.
Nguyên lý 3: Sử dụng “Hệ thống kéo” để tránh sản xuất quá mức.
Nguyên lý 4: Bình chuẩn hóa lượng công việc (heijunka).
Nguyên lý 5: Xây dựng văn hóa bán hàng để giải quyết vấn đề và để đạt được chất lượng
ngay từ ban đầu.
10

Nguyên lý 6: Chuẩn hóa các nghiệp vụ là nền tảng của sự cải tiến liên tục cùng việc trao
quyền cho nhân viên.

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


Nguyên lý 7: Quản lý trực quan để không có trục trặc nào bị che khuất.
Nguyên lý 8: Chỉ áp dụng các công nghệ tin cậy, đã được kiểm chứng toàn diện để phục
vụ cho các quy trình và con người của công ty.
Nguyên lý 9: Phát triển các nhà lãnh đạo - những người hiểu thấu đáo công việc, sống
cùng triết lý của tổ chức và truyền đạt nó lại cho người khác.
Nguyên lý 10: Phát triển các cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tuân thủ triết lý của công
ty.
Nguyên lý 11: Tôn trọng mạng lưới đối tác và các nhà cung cấp bằng cách thử thách họ
và giúp họ tiến bộ.

Nguyên lý 12: Đích thân đi đến và xem xét hiệ trường để hiểu tường tận tình hình
(Genchi Genbutsu).
Nguyên lý 13: Ra quyết định không vội vã thông qua sự đồng thuận và xem xét kỹ lưỡng
mọi khả năng, rồi nhanh chóng thực hiện.
Nguyên lý 14: Trở thành một tổ chức biết học hỏi bằng việc không ngừng tự phê bình
(Hansei) và cải tiến liên tục (Kaizen).

Những gì Toyota đã đạt được tới ngày hôm nay có thể thấy được sự thành công đáng tự
hào của Toyota Motor Corporation, trong thành công này nó là thành quả qua nhiều thế
hệ của những con người trong Toyota, họ đã nuôi dưỡng trình độ quản lý của mình, khả
năng làm việc theo nhóm, sự linh hoạt và sáng tạo, quan trọng hơn là họ đã xây dựng một
nền văn hóa cho riêng họ, mà kết tinh là hệ thống sản xuất Toyota TPS, một vũ khí bí
mật để chuyển đổi một doanh nghiệp một hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean
11

Manufacturing) nổi tiếng thế giới mà khởi nguồn của nó là chiết lý JIT- cải tiến liên tục
(Kaizen), chuỗi một sản phẩm (one-piece-flow), tự kiểm lỗi và bình chuẩn hóa.

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


Phần 3: Phương thức quản trị sản xuất tại công ty Honda
1.Giới thiệu về công ty Honda morto
-

Công ty Honda được thành lập vào cuối thập kỷ 40 khi nước Nhật đang tái thiết

sau thế chiến thứ II.
-

Người thành lập công ty Soichiro Honda bắt đầu sản xuất vòng piston trước khi

chuyển sang tập trung vào những chiếc xe máy giá thành phải chăng.
-

Ông Honda luôn có một niềm đam mê kỹ thuật, và điều này là yếu tố tạo nên

những thành công không thể tin nổi vào thập kỷ 60, giúp Honda cạnh tranh với những
công ty nổi tiếng nhất thế giới.
-

Ngày nay Honda là một tên tuổi kỳ cựu, với những máy móc hàng đầu trong hầu

hết hạng mục.
Honda là nhà sản xuất động cơ lớn và là một trong những công ty sản xuất xe hơi
thành công nhất trên thế giới. Khởi đầu khiêm tốn trong những năm khó khăn của nước
Nhật sau thế chiến thứ II, với sự bền bỉ và tinh thần cải tiến không ngừng để theo đuổi
giấc mơ, Honda đã xây dựng thành công thương hiệu của mình, đại diện cho những giá
trị tinh túy: kiên cường, quyết tâm và sáng tạo của nước Nhật.
2.

Quản trị sản xuất theo mô hình Just in time của Honda

Honda là một trong những hang đi đầu trong việc phát triển nghành công nghiệp cơ khi
của nước Nhật Bản nói riêng và thế giới nói chung. Để có được tầm thế như ngày hôm
nay thì phải kể đến việc áp dụng thành công mô hình Just in time vào quá trình sản xuất .
Vì vậy , chúng ta sẽ nghiên cứu những kinh nghiệm của Honda khi sử dụng mô hình này
vào quá trình sản xuất của họ.
2.2. Mô hình Lean Manufacturing và ứng dụng JIT ở Honda
12

2.2.1. Giới thiệu về lean manufacturing

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


- Lean Manufacturing thường được biết đơn giản là “Lean”, là cách sản xuất hàng hóa tối
ưu thông qua việc loại bỏ các hao phí.
- Giống như JIT, LEAN cũng tập trung vào mục tiêu chính là giảm chi phí sản xuất, tăng
sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất .
a) Những lãng phí theo lean
-Đó là các lãng phí các nguồn lực tác động trực tiếp lên chi phí, chất lượng và việc giao
hàng. Hàng hoá tồn kho nhiều, những hoạt động không cần thiết, tiềm năng của nguồn
nhân lực chưa được khai thác, thời gian ngừng sản xuất không được hoạch định và thời
gian thay đổi điều chỉnh hệ thống đều là các hiện tượng
lãng phí. Ngược lại, việc loại bỏ các lãng phí khiến cho sự thoả mãn của khách hàng, lợi
nhuận, lượng vật liệu đầu vào và tính hiệu lực tăng lên.
b) Các quan điểm chính của lean
- Sáng tạo trước khi bỏ vốn: lean quan tâm đến tập hợp sáng kiến và giải pháp của cả
nhóm thay vì đầu tư với chi phí vốn lớn. Những người làm việc trong cùng quá trình phải
cùng nhau thảo luận để khai thách những kinh nghiệm, kỹ năng và trí óc của tập thể
nhằm tạo ra kế hoạch giảm lãng phí và có các cải tiến
quá trình.
- Áp dụng ngay một giải pháp tuy chưa hoàn hảo nhưng đúng lúc thì tốt hơn là áp dụng
một giải pháp hoàn thiện nhưng lại muộn. Cần tiến hành kịp thời.
- Lưu kho không phải là có tài sản dự trữ mà là lãng phí hoặc phải mất chi phí.
- Sử dụng phương pháp Hoạch định – Tiến hành – Kiểm tra – Khắc phục để triển khai
các
13 cải tiến cả khi phát triển và sửa đổi.
- Khi đã được bắt đầu thì sẽ phải tiến hành liên tục lean vì nó là quá trình không có điểm

kết thúc.

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


- Thông thường, tới 95% thời gian sản xuất chính (lead time) không tăng giá trị. Rút ngắn
khoảng cách giữa thời gian sản xuất chính với thời gian quá trình thực sự bằng cách loại
bỏ thời gian và các kết quả không gia tăng giá trị về cả chi phí và thời gian chu trình.
2.2.2. Honda’s Lean manufacturing :
Bằng cách tránh tình trạng lưu kho, những nguyên lý của Lean cố gắng làm cho quá
trình sản xuất hiệu quả nhất có thể. Nó chú trọng vào việc cải tiến chất lượng sản phẩm
và chi phí thông qua việc loại bỏ những phế phẩm ra khỏi quá trình sản xuất và chuỗi giá
trị. Honda đã học hỏi được điều này từ Toyota. Ban đầu, nhiều nhà cung ứng của Honda
không biết được Lean là gì, hay làm thế nào để quản lý được một hệ thống Lean và giải
pháp hiển nhiên là lập một trung tâm gọi là Lean Resourse Center (LRC). LRC cung cấp
những tài liệu giáo dục về quản trị tinh giảm và những tạp chí xuất bản định kỳ, CDROOM, phim ảnh và những nguồn điện tử của Lean, và dịch vụ nghiên cứu về chuỗi
cung ứng toàn cầu của Honda.
2.2.3. Honda ứng dụng mô hình JIT trong sản xuất dây chuyền

Quãng thời gian đầu thế kỷ 20 quả là không dễ dàng với Công ty Honda. Khi đó,
khủng hoảng kinh tế đang ở mức độ trầm trọng và kéo dài. Thiếu hụt nguồn nguyên liệu
thô vào thời Honda không thể đạt hiệu suất cao nhất. Ngành công nghiệp phụ trợ còn quá
nhỏ bé để đáp ứng nhu cầu phụ tùng cho ngành cơ khi.Soichiro Honda đã cố gắng dự trữ
nhiều nguyên liệu và linh kiện, tuy nhiên chi phí lưu kho quá cao. Cuối cùng, Honda đã
tìm ra câu trả lời cho vấn đề của ngành ô tô, vấn đề nằm ở chuỗi cung ứng. Cho đến thập
niên 1920, công ty mô tô của Honda cùng một lúc phải quản lý nhiều mỏ than và quặng
sắt, trồng cây cao su, một hệ thống đường sắt, nhiều tàu chuyên chở, các nhà máy cưa,
các lò luyện kim, một nhà máy thủy tinh,… Các dây truyền lắp ráp của hãng Honda đã áp
14

dụng JIT từ những năm 30. Soichiro Honda là người đã phát minh và áp dụng phổ biến
các dây chuyền sản xuất trong hệ thống giản

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


* Các yếu tố chủ yếu trong hệ thống JIT của Honda:
- Bố trí các nhà máy sản nhà máy của mình. Ý tưởng thành công của ông là để sản xuất
nhỏ, mạnh mẽ, xe máy đơn xuất, lắp ráp hợp lý: Từ những năm 30, Honda đặt các nhà
máy nhỏ để sản xuất các nước trên thế giới như Trung Quốc, Việt Nam, Ấn Độ, Tây Ban
Nha… Ý tưởng là để lắp ráp xe gần nơi mà chúng sẽ được bán và có nhà máy sản xuất
linh kiện các thành phần cần thiết cho các nhà máy lắp ráp. Để không lãng phí vận
chuyển, ông đã đặt các nhà máy sản xuất các linh kiện sao cho thuận lợi trong việc di
chuyển đến các nhà máy lắp ráp. Cũng có một sự vận chuyển tương tự để chuyển thành
phẩm cho người kinh doanh.
Ông đã phát triển hệ thống hiệu quả giữa các nhà sản xuất linh kiện, các nhà máy lắp ráp,
các đại lý và cuối cùng là khách hàng.

Phần 4: Ứng dụng các phương thức quản trị sản xuất của Nhật Bản
tại Việt Nam
I.

THÀNH CÔNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ KIM THÀNH

• Áp dụng các mô hình sản xuất hiệu quả của Nhật Bản vào sản xuất:
Cty đã tập trung đầu tư đổi mới, nâng cao công nghệ sản xuất và các thiết bị hiện đại theo
hướng chuyên sâu; thường xuyên nâng cao tay nghề cho người lao động, thực hành tốt
các công cụ quản lý: TPM (bảo trì năng suất toàn diện), Lean (sản xuất tinh gọn hay sản
xuất tiết kiệm), 5s, kiểm tra chặt chẽ chất lượng các yếu tố đầu vào; tuân thủ đúng quy
trình quản lý chất lượng trước, trong và sau khi sản xuất; đảm bảo thời gian giao hàng

theo hợp đồng; cải thiện điều kiện làm việc, có chế độ khen thưởng kịp thời để khuyến
15

khích giữ chân lao động giỏi, khích lệ nâng cao năng suất; tạo mối quan hệ thân thiện với
các khách hàng.

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


• Thành công từ học hỏi mô hình:
Các sản phẩm của Cty đã được các thương hiệu, tập đoàn bán lẻ lớn của thế giới tín
nhiệm và ký hợp đồng như: WallMart, Target, GAP Inc, Kohl’s, Costco, Sears Hollding,
Perry Ellis, JC Penney, Columbia, Avenue, Roxy, Quiksilver, K’Mart…
Năm 2013, Cty CP cơ khí Kim Thành đạt doanh thu trên 70,7 tỷ đồng, mức tăng trưởng
đạt trên 21%; bình quân thu nhập của người lao động đạt 5,2 triệu đồng/người/tháng, lãi
trước thuế đạt trên 6,7 tỷ đồng, nộp ngân sách Nhà nước trên 1,8 tỷ đồng, tỷ lệ chi trả cổ
tức đạt 35%. 5 tháng đầu năm 2014, doanh thu của Cty đạt mức tăng trưởng 15% so với
cùng kỳ, năng suất lao động tăng khoảng 19%, thu nhập bình quân của người lao động
đạt trên 5,5 triệu đồng/người/tháng… Với những kết quả đạt được trong quá trình phát
triển sản xuất, kinh doanh, năm 2014 là năm thứ 4 liên tiếp, Cty cơ khi Kim Thành vinh
dự được tặng giải Bạc giải thưởng Chất lượng quốc gia tôn vinh những thành tích xuất
sắc trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, năng lực cạnh tranh và hiệu quả
hoạt động sản xuất, kinh doanh.
II.

CÔNG TY TNHH HẢI THỊNH

Từ năm 2005, Hải Thịnh đã triển khai chương trình 5S dưới sự hướng dẫn của các
chuyên gia Nhật Bản. 5S đã giúp loại bỏ tức thời các lãng phí như thời gian, không gian,
nguyên vật liệu…và còn giúp tạo ra và duy trì nề nếp làm việc công nghiệp, đồng thời

thúc đẩy khả năng sáng tạo của tất cả mọi người và tạo ra phong trào cải tiến liên tục
trong công ty.
Từ năm 2012-2014, nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật đã được lựa chọn và áp dụng vào
sản xuất và kinh doanh của công ty, đem lại lợi ích về kinh tế và môi trường, xã hội cho
DN và cộng đồng với số tiền làm lợi lên đến trên 87 triệu đồng/mỗi năm nhờ áp dụng các
cải tiến vào sản xuất, giúp tiết kiệm thời gian gia công sản phẩm, tiết giảm chi phí nguyên
16
nhiên
vật liệu và nâng cao chất lượng sản phẩm.

Ngoài ra, hai bộ giải pháp Quản lý phân xưởng (Workshop Management System - WMS)
và quản lý tài sản (VDC Asset Management - VAM) do VDC thiết kế đã được nhiều
Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


công ty vừa và lớn tại Việt Nam như Công ty Than Uông Bí, Công ty Than Nam Mẫu…
Với định hướng tập trung phát triển phần mềm hỗ trợ doanh nghiệp, VDC sẽ đầu tư chất
xám để xây dựng và đưa lên điện toán đám mây cung cấp như dịch vụ cho các phần mềm
quản trị cho doanh nghiệp SMEs bao gồm các phần mềm: quản lý công việc, quản lý
nhân sự, tài sản, quan hệ khách hàng, bán hàng, tài chính kế toán.. =>Từ những ví dụ
điển hình trên cho thấy các mô hình quản trị sản xuất trong doanh nghiệp có vai trò quan
trọng như thế nào.
III.

CƠ HỘI KHI ÁP DỤNG MÔ HÌNH SẢN XUẤT
- Cải thiện năng xuất chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhờ giảm thiểu tình trạng phế

phẩm và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực đầu vào trong đó có cả việc
tăng năng suất lao động. Mỗi công nhân/ nhân viên trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào
quá trình tạo sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ, sẽ có nhận thức về khái niệm giá trị và

các hoạt động gia tăng giá trị cho khách hang trong công việc của mình, từ đó tích cực
đóng góp vào chuỗi giá trị của toàn tổ chức để cung cấp cho khách hang theo nguyên tắc
chất lượng ngay từ nguồn.
- Rút ngắn thời gian chu trình sản xuất cung ứng dịch vụ nhờ hợp lý hóa các quá trình
tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt động không gia tăng giá trị. - Giảm thiểu
lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho quá mức cần thiết kể cả tồn kho sản phẩm dở
dang giữa các công đoạn lẫn thành phẩm nhờ vận dụng JIT.
- Nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, mặt bằng thong qua cá công cụ hữu ích như
TPM( Total Productive Maintenance- Duy trì năng suất tổng thể), bố trí sản xuất theo mô
hình tế bào( Cell Manufacturing).
- Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo.
IV.
THÁCH THỨC ĐẶT RA CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM KHI ÁP
17
DỤNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN
Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam thuộc quy mô vừa và nhỏ và các doanh nghiệp này
phải đó mặt với nhiều vấn đề:
Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


- Mọi người trong công ty cả nhân viên lẫn nhà lãnh đạo chưa hiểu về quản trị tinh gọn
và lợi ích của nó. Vì vậy thực hiện một cách máy móc, lý thuyết.
- Thiếu nguồn lực lao động và tài chính.
- Thiếu sự thẩm định và kĩ năng ở các hệ thống quản trị, công cụ và kĩ thuật tinh gọn Nhu cầu không ổn định. Các khách hàng có thể không có khả năng để đưa ra các yêu cầu
dự báo.
Bên cạnh sự thành công của các doanh nghiệp khi áp dụng đúng hướng các mô hình
quản trị sản xuất thì còn khá nhiều doanh nghiệp áp dụng chưa đúng, một cách máy móc
dẫn đến những mô hình sản xuất trên chỉ là trên lý thuyết của các doanh nghiệp, không
đem lại hiệu quả trong sản xuất.
V.GIẢI PHÁP CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

- Chuyên gia Việt Nam hay nguồn nhân sự trong mỗi doanh nghiệp cần phải được hoc
hỏi đào tạo từ thực tiễn ở chính trong các doanh nghiệp Nhật Bản cả trong và ngoài nước
Việt Nam có khả năng nghiên cứu học thuật để có thể xây dựng một phương pháp áp
dụng quản trị tinh gọn một cách thuần Việt. Chỉ có phương án này mới có thể đem lại
một mô hình quản trị tinh gọn của người Việt, áp dụng trong mô hình thực tiễn của người
Việt.
- Các doanh nghiệp Việt nên chú trọng vào nhân tố đào tạo TÂM THẾ con người- yếu tố
hạt nhân quan trọng. Theo TS. Nguyễn Đăng Minh thì TÂM THẾ chính là sự thấu hiểu
của từng con người trong doanh nghiệp rằng việc học/làm này sẽ có lợi cho chính bản
thân họ, nâng cao năng lực bản thân, phát triển kĩ năng, tạo ra rất nhiều giá trị nội lực bản
thân và gia tăng cơ hội phát triển cuộc sống cá nhân của họ. Ngoài ra người cán bộ cũng
cần thấu hiểu rằng chỉ có thong qua việc học thực, làm thực thì sự trải nghiệm mới đến,
mới làm chúng ta thực sự tăng trưởng được. Khi đó thì ý thức và thái độ của họ ở việc
18

học và làm này luôn ở trạng thái cầu tiến và sẵn sang. Đây là hai thấu một ý của Tâm
Thế. Vì vậy các cấp lãnh đạo cần thông qua các cơ chế khen thưởng thi đua cũng như kỉ
luật, cổ động phong trào tạo động lực trong doanh nghiệp. Để họ có thể yên tâm đóng
Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


góp cho doanh nghiệp và làm lợi cho bản thân cả về kĩ năng chuyên môn và làm cho
cuộc sống của họ ngày càng tốt lên.
=>Có thể nhận thấy TÂM THẾ chính là nguồn lực, là tài sản, là nền gốc của doanh
nghiệp. Chỉ khi xây dựng được TÂM THẾ của cá nhân, và cả TÂM THẾ của tổ chức thì
mới có thể áp dụng thành công quản trị tinh gọn cũng như các công cụ quản lý hiện đại
khác vào doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp nên có chiến lược thu hút và giữ chân người có tài có tâm ở lại làm việc
lâu dài cho công ty.
- Các doanh nghiệp cần phải giữ uy tín với khách hàng cũng như với đối tác tạo mối liên

hệ gắn kết đảm bảo lợi ích và uy tín của nhau để cùng nhau xây dựng và phát triển bền
vững được. Đặc biệt là mở rộng quan hệ với các đối tác nước ngoài thu hút vốn đầu tư
của họ vào chính doanh nghiệp của mình.
- Chính phủ cần đầu tư, khuyến khích các doanh nghiệp vừa và nhỏ áp dụng các mô hình
quản trị sản xuất tiên tiến cũng như hỗ trợ về cấp vốn và các chính sách ưu đãi.
- Doanh nghiệp nên đầu tư về cơ sở vật chất, kĩ thuật và công nghệ tiên tiến học hỏi có
chọn lọc những phương thức sản xuất kinh doanh có hiệu quả từ các nước phát triển nâng
cao hiệu quả lao động.
Bài học kinh nghiệm rút ra cho các công ty bảo dưỡng xe:
Đối với các công ty bảo dưỡng xe nhanh thì các công ty nên học hỏi mô hình quản trị tinh
gọn mà các đại lý bảo dưỡng xe nhanh của Toyota đã làm, trong đó kiến nghị tập trung
vào: thiết lập quy trình chuẩn: cần xây dựng một quy trình chuẩn từ khi tiếp đón đến khi
trả xe cho khách; tăng cường đào tạo cho nhân viên về kỹ năng, thái độ; tăng cường máy
móc thiết bị, bố trí hợp lý mặt bằng sản xuất, giảm thời gian gián đoạn do nguyên nhân
19

nút cổ chai. Còn giải pháp khuyến khích chủ xe đặt hẹn sử dụng dịch vụ qua điện thoại là
giải pháp đặc thù cho các hệ thống dịch vụ nói chung. Có thể nói nếu như các công ty tập

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


trung làm tốt được các yêu cầu trên thì sẽ giảm thời gian cung cấp dịch vụ đáng kể, giảm
thời gian chờ đợi của khách vào những giờ cao điểm.

20

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản

KẾT LUẬN
• Mô hình quản trị tinh gọn sản xuất được rất nhiều các doanh nghiệp Nhật Bản áp dụng
thành công, điển hình là trong sản xuất ô tô của Toyota và sản xuất Honda. Nó cũng là
hai ngành cơ khí mang về nhiều lợi nhuận cho đất nước Nhật Bản.
Mô hình quản trị tinh gọn này chia ra làm 2 loại chính: mô hình cơ bản đơn giản ở cấp độ
ban đầu với các công cụ như mô hình 5s và Kaizen.
Toyota và Honda đã dựa trên ý tưởng cốt lõi của hệ thống JIT( Just In Time) và lý thuyết
quản trị tinh gọn.
• Khi các doanh nghiệp Nhật Bản đã áp dụng thành công dựa vào lý thuyết quản tri tinh
gọn đó như một hiệu ứng nó bắt đầu lan ra và ảnh hưởng đối với các quốc gia khác trong
đó có Việt Nam. Bên cạnh các doanh nghiệp vừa và nhỏ áp dụng thành công mô hình
quản trị sản xuất của Nhật Bản thì vẫn còn khá nhiều doanh nghiệp khác do quá nóng vội,
chủ quan với tâm thế muốn thành công ngay mà hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam thực
hiện không có hiệu quả. Vì vậy, cần phải đặt ra giải pháp toàn diện tối ưu cho các doanh
nghiệp Việt Nam trong việc đưa mô hình sản xuất kinh doanh có hiệu quả vào trong các
doanh nghiệp.

21

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


Nguồn tham khảo:
Sách “ Phương thức Toyota” Tác giả Jefrey K. Liker
Bài viết” Hoanda và Giấc mơ nước Nhật”
Bài Luận: “Điều kiện, khả năng áp dụng hệ thống jit (just in time) trong các doanh
nghiệp sản xuất và lắp ráp ô tô Việt Nam”
Báo Nam Định
Bài “ Áp dụng quản trị Tinh gọn của các doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam” – Chu thị
Thủy – Đại học Thương Mại

Bài “Ứng dụng 5S và Kaizen trong các doanh nghiệp”

22

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản