Một số giải pháp phát triển thị trường bảo lãnh của ngân hàng Sài Gòn Thương Tín – Sacombank

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA THƯƠNG MẠI
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
Một số giải pháp phát triển thị trường bảo lãnh của
ngân hàng Sài Gòn Thương Tín – Sacombank
Hà nội 04 - 2008
LỜI MỞ ĐẦU
Trong hoạt động ngân hàng hiện đại và kinh doanh ngày nay, nghiệp vụ bảo lãnh ngày cang đóng
vai trò quan trọng. Trên thế giới, hoạt động bảo lãnh đã tồn phát triển rất lâu đời, trong khi đó, tại
Việt Nam dịch vụ này vẫn còn khá mới mẻ và đang trên đà phát triển. Đối với khách hàng, bảo
lãnh đem lại cơ hội kinh doanh, sự trợ giúp về mặt tài chính trong cả các lĩnh vực sản xuất, tiêu
dùng,hay kinh doanh. Các ngân hàng tại Việt Nam ngày càng ý thức được tầm quan trọng của bảo
lãnh đối với khách hàng và xu thế phát triển tất yếu của ngân hàng hiện đại.
Ngân hàng thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín - Sacombank là một trong các ngân hàng có
uy tín lâu năm tại Viêt Nam. Mảng bảo lãnh đang trong giai đoạn hoàn thiện và phát triển. Sau quá
trình thực tập tại Ngân hàng Sacombank chi nhánh Đống Đa, tôi đã được tìm hiểu cơ bản về hoạt
động bảo lãnh của ngân hàng. Hiểu được tầm quan trọng của hoạt động này trong hoạt động của
ngân hàng Sacombank nói riêng và xã hội nói chung, tôi chọn đề tài: “Một số giải pháp phát
triển thị trường bảo lãnh của ngân hàng Sài Gòn Thương Tín – Sacombank” làm đề tài cho
đề tài tốt nghiệp của mình.
Về cơ bản, chuyên đề gồm 3 phần:
Chương I: khái quát hoạt động bảo lãnh tín dụng của ngân hàng và lý thuyết
phát triển thị trường
Chương II: Thực trạng hoạt động bảo lãnh tín dụng và phát triển thị trường bảo
lãnh tín dụng nội địa của Sacombank
Chương III: Một số giải pháp phát triển thị trường bảo lãnh tại Sacombank
Xin chân thành cảm ơn Giáo viên hướng dẫn: Ts. Nguyễn Thị Tuyết Mai đã nhiệt tình hướng dẫn
tôi trong quá trình làm đề tài và các anh chị cán bộ phòng tín dụng ngân hàng Sacombank chi
nhánh Đống Đa đã giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập.

Chương I: Khái quát hoạt động bảo lãnh tín dụng của ngân hàng và
lý thuyết phát triển thị trường
I. Khái quát về hoạt động bảo lãnh ngân hàng
I.1. Khái niệm
Bảo lãnh ngân hàng là cam kết bằng văn bản của tổ chức tín dụng (bên bảo lãnh) với
bên có quyền (bên nhận bảo lãnh) về việc thực hiện nghĩa vụ tài chính thay cho khách
hàng (bên được bảo lãnh) khi khách hàng không thực hiện hoặc thực hiện không đúng
nghĩa vụ đã cam kết với bên nhận bảo lãnh.
Khách hàng phải nhận nợ và hoàn trả cho tổ chức tín dụng số tiền đã được trả thay.
Như vậy, trong quan hệ bảo lãnh tín dụng, ngân hàng có các bên sau đây
• Bên bảo lãnh: là các tổ chức tín dụng, bao gồm ngân hàng thương mại nhà
nước, ngân hàng thương mại cổ phần, ngân hàng đầu tư, ngân hàng phát triển,
ngân hàng chính sách, ngân hàng liên doanh, chi nhánh ngân hàng nước ngoài
tại Việt Nam, ngân hàng hợp tác, các loại hình ngân hàng khác và các tổ chức
tín dụng phi ngân hàng thành lập và hoạt động theo Luật các tổ chức tín dụng
(gọi chung là tổ chức tín dụng)
• Bên được bảo lãnh: là các khách hàng bao gồm
• Các doanh nghiệp đang hoạt động kinh doanh hợp pháp tại Việt
Nam như doanh nghiệp Nhà nước, công ty cổ phần, công ty trách nhiệm
hữu hạn, công ty hợp danh, doanh nghiệp của các tổ chức chính trị, tổ chức
chính trị - xã hội, doanh nghiệp liên doanh, doanh nghiệp 100% vốn đầu tư
nước ngoài tại Việt Nam, doanh nghiệp tư nhân, hộ kinh doanh cá thể.
• Các cá nhân trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, tiêu
dùng khi cá nhân đó có đăng kí kinh doanh và các hộ gia đình kinh doanh
cá thể, thành viên hợp tác xã
• Các tổ chức tín dụng được thành lập và hoạt động theo Luật các tổ
chức tín dụng
• Các tổ chức kinh tế nước ngoài tham gia các hợp đồng hợp tác liên
doanh và tham gia đấu thầu các dự án đầu tư tại Việt Nam hoặc vay vốn để
thực hiện các dự án đầu tư tại Việt Nam.

• Bên nhận bảo lãnh: là các tổ chức cá nhân trong và ngoài nước có quyền
thụ hưởng các cam kết bảo lãnh của các tổ chức tín dụng.
I.2. Vai trò của hoạt động bảo lãnh tín dụng ngân hàng đối với hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp
Đứng trên góc độ ngân hàng, bảo lãnh là một nghiệp vụ có thu tiền (phí bảo lãnh) mà
ngân hàng cung cấp cho khách hàng mang lại một phần lợi nhuận không nhỏ. Tuy
nhiên, nghiệp vụ này được xem là nghiệp vụ ngoại bảng, tức là nghiệp vụ không phản
ánh trên bảng cân đối kế toán, không có ảnh hưởng đến nguồn vốn và sử dụng vốn của
ngân hàng.
Đứng trên góc độ khách hàng, bảo lãnh là một công cụ quan trọng hỗ trợ cho khách
hàng.Điều này thể hiện ở các chức năng sau đây của bảo lãnh
• Bảo lãnh là công cụ bảo đảm: đây là chức năng quan trọng nhất của bảo
lãnh. Bằng việc cam kết chi trả bồi thường khi xảy ra sự cố vi phạm hợp đồng
của người được bảo lãnh, các ngân hàng phát hành bảo lãnh đã tạo ra một sự
bảo đảm chắc chắn cho người nhận bảo lãnh. Điều này tạo ra một sự tin tưởng
khiến các hợp đồng được kí kết thuận lợi. Đây là điểm khác biệt của bảo lãnh
so với tín dụng chứng từ.
• Bảo lãnh là công cụ tài trợ: không chỉ là công cụ tài trợ cho người bảo lãnh.
Thông qua bảo lãnh, người bảo lãnh không phải xuất quỹ, được thu hồi vốn
nhanh, được vay nợ hoặc kéo dài thời gian thanh toán tiền hàng, dịch vụ…Do
vậy, mặc dù không trực tiếp cấp vốn như cho vay nhưng bảo lãnh ngân hàng
giúp cho khách hàng được hưởng những thuận lợi vê ngân quỹ như trong
trường hợp cho vay.
I.3. Phân loại hoạt động bảo lãnh ngân hàng
I.3.1. Phân loại theo mục đích bảo lãnh
 Bảo lãnh vay vốn (Credit Guarantee – Loan Guarantee): bao gồm
bảo lãnh vay vốn trong nước và bảo lãnh vay vốn nước ngoài. Bảo lãnh vay
vốn là một bảo lãnh ngân hàng phát hành cho bên nhận bảo lãnh về việc
cam kết trả nợ thay cho khách hàng trong trường hợp khách hàng không trả
nợ hoặc không trả nợ đầy đủ, đúng hạn.

 Bảo lãnh dự thầu (tender Gurantee): là một bảo lãnh do Ngân hàng
phát hành cho bên mời thầu để đảm bảo nghĩa vụ tham gia dự thầu của
khách hàng. Trường hợp khách hàng bị phạt di vi phạm qui đinh dự thầu mà
không nộp hoặc nộp không đầy đủ tiền phạt cho bên mời thầu thì Ngân
hàng thực hiện nghĩa vụ bảo lãnh đã cam kết.
Sau khi công trình được cấp có thẩm quyền phê duyệt hồ sơ mời thầu đối
với công trình đấu thầu, chủ đầu tư lập thư mời thầu gửi các nhà thầu liên
quan. Đến thời gian quy định, nhà thầu phải gửi hồ sơ dự thầu để tham gia
đấu thầu cho chủ đầu tư kèm theo thư bảo lãnh dự thầu của ngân hàng.
Trong thư bảo lãnh, ngân hàng phải ghi rõ tên nhà thầu, tên công trình, số
tiền bảo lãnh, thời gian hiệu lực, nội dung bảo lãnh và lãnh đạo ngân hàng
ký tên đóng dấu vào thư bảo lãnh, với số tiền bảo lãnh thường là 1%. Mục
đích bảo lãnh là cam kết của ngân hàng về các sai phạm của nhà thầu như
phá thầu trong quá trình đấu thầu, không thực hiện hợp đồng khi trúng thầu
gây thiệt hại cho chủ đầu tư, không nộp bảo lãnh thực hiện hợp đồng theo
quy định… Nếu những vi phạm trên xảy ra, ngân hàng sẽ chịu trách nhiệm
trả cho chủ đầu tư tối đa là số tiền bảo lãnh để đền bù thiệt hại do nhà thầu
gây ra, khi có văn bản yêu cầu của chủ đầu tư.
Việc ngân hàng lập thư bảo lãnh dự thầu để nhà thầu được tham gia đấu
thầu xây dựng công trình là rất cần thiết, nhằm ràng buộc nhà thầu về mặt
kinh tế, phải tham gia đấu thầu thực sự. Nếu nhà thầu không tuân thủ theo
quy chế đấu thầu, sẽ phải mất khoản tiền mà ngân hàng đã đứng ra bảo
lãnh. Khi trúng thầu (được cấp thẩm quyền phê duyệt trúng thầu) thì ngân
hàng lại tiếp tục lập thư bảo lãnh hợp đồng. Lúc đó, thư bảo lãnh dự thầu sẽ
hết hiệu lực.
Do việc quy định mức bảo lãnh dự thầu và việc thực hiện mức bảo lãnh dự
thầu hiện nay thường là 1% (tương đối thấp) nên một số nhà thầu chấp nhận
ứng ra số tiền trên để thực hiện tham gia đấu thầu không lành mạnh
 Bảo lãnh thực hiện hợp đồng(Performance Guarantee)
Khi công trình được phê duyệt kết quả trúng thầu cho nhà thầu nào đó đạt

điểm kỹ thuật cao nhất và giá bỏ thầu thấp nhất thì ngân hàng sẽ làm thư
bảo lãnh thực hiện hợp đồng gửi chủ đầu tư, để làm thủ tục ký hợp đồng thi
công.
Thư bảo lãnh thực hiện hợp đồng phải ghi rõ quyết định phê duyệt tên đơn
vị trúng thầu, công trình trúng thầu, số tiền bảo lãnh, thời gian bảo lãnh. Số
tiền bảo lãnh thường là 5% giá trị trúng thầu. Mục đích bảo lãnh là cam kết
của ngân hàng về các sai phạm của nhà thầu, nếu nhà thầu vi phạm, ngân
hàng sẽ trả cho chủ đầu tư tối đa là số tiền bảo lãnh để đền bù thiệt hại do
nhà thầu gây ra trong quá trình thực hiện hợp đồng, khi có văn bản yêu cầu
của chủ đầu tư.
Việc ngân hàng lập thư bảo lãnh hợp đồng để ràng buộc tráchnhiệm của
nhà thầu về mặt kinh tế, phải thực hiện theo đúng hợp đồngthi công xây
dựng đã ký với chủ đầu tư. Nếu không thực hiện đúng hợp đồng, ngoại trừ
những lý do khách quan, thì nhà thầu sẽ mất số tiền ngân hàng bảo lãnh.
Tuy nhiên, theo quy chế đấu thầu, khi hợp đồng thi công được ký kết, chủ
đầu tư sẽ chuyển cho nhà thầu ứng trước một số tiền thưởng thường là 20%
giá trị trúng thầu.
Vấn đề phát sinh từ chỗ này: Xét về mặt tài chính, khi trúng thầu, nhà thầu
chỉ cần ngân hàng bảo lãnh 5% nhưng được ứng 20% giá trị trúng thầu.
Nếu nhà thầu không quyết tâm thực hiện công trình, sau khi được ứng 20%
rồi không thực hiện hợp đồng, thì chủ đầu tư sẽ bị thiệt hại 15%. Nếu giải
quyết được số tiền này thì cũng mất nhiều thời gian, có khi bị thiệt hại mà
công trình buộc phải dừng lại chờ xử lý.
 Bảo lãnh bảo hành ( mainternance Gurantee): thường là các công
trình trong đầu tư xây dựng cơ bản: là một bảo lãnh ngân hàng phát hành
cho
Tuy nhiên, thời gian bảo hành một năm là chưa phù hợp, vì tuổi thọ một số
công trình rất lớn, nên trong vòng một năm chưa thể phát hiện , đánh giá
được chất lượng công trình. Ngoài ra, với mức bảo lãnh từ 5 _ 10% thì chỉ
đủ để sửa chữa những hư hỏng nhỏ. Nếu hư hỏng lớn, chi phí vượt quá tỷ lệ

nói trên, thì chủ đầu tư cũng rất khó buộc nhà thầu bỏ ra thêm chi phí để
sửa chữa như đã cam kết.
 Bảo lãnh thanh toán (Payment Guarantee): Là bảo lãnh ngân hàng
phát hành cho bên nhận bảo lãnh cam kết sẽ thanh toán thay cho khách
hàng trong trường hợp khách hàng không thực hiện đầy đủ nghĩa vụ của
mình khi đến hạn.
 Bảo lãnh hoàn thanh toán (Repayment Guarantee): là một bảo lãnh
ngân hàng do tổ chức tín dụng phát hành cho bên nhận bảo lãnh về việc bảo
đảm nghĩa vụ hoàn trả tiền ứng trước cho khách hàng theo hợp đồng đã ký
kết với bên nhận bảo lãnh. Trường hợp khách hàng vi phạm các cam kết với
bên nhận bảo lãnh và phải hoàn trả tiền ứng trước nhưng không hoàn trả
hoặc hoàn trả không đầy đủ số tiền ứng trước cho bên nhận bảo lãnh thì tổ
chức tín dụng sẽ hoàn trả số tiền ứng trước cho bên nhận bảo lãnh.
 Xác nhận bảo lãnh: là cam kết của tổ chức tín dụng (bên xác nhận
bảo lãnh) đối với bên nhận bảo lãnh về việc đảm bảo khả năng thực hiện
nghĩa vụ bảo lãnh của bên bảo lãnh đối với khách hàng.
 Bảo lãnh hải quan:các hàng hóa mang sang nước khác để trưng bày,
triển lãm hoặc tham gia hội chợ; các thiết bi máy móc công trình dùng để
thi công rồi sau một thời hạn nhất định xuất đi nước khác thì các sản phẩm,
hàng hóa đó không phải chịu thuế Nhập khẩu. Nếu chủ hàng hóa, dịch vụ
đó không xuất hàng đi đúng thời hạn thì sẽ gây tổn thất về thuế nhập khẩu
cho nước đó. Vì vậy, để đảm bảo hàng hóa dịch vụ đó được tạm nhập tái
xuất đúng thời hạn sẽ yêu cầu phải có bảo lãnh. Trong trường hợp chủ hàng
vi phạm thời gian xuất hàng, ngân hàng bảo lãnh sẽ trả thay cho khách hàng
một khoản tiền coi như nghĩa vụ thuế. Số tiền này được cơ quan hải quan
ấn định tùy vào từng trường hợp cụ thể
 Bảo lãnh nộp thuế: Trường hợp này, khách hàng yêu cầu ngân hàng
bảo lãnh cho mình với cơ quan thuế để họ có thể nộp chậm trong một
khoản thời gian theo qui định của cơ quan thuế quan.
 Bảo lãnh phát hành chứng khoán: Đối với loại hình bảo lãnh này,

ngân hàng sẽ bảo lãnh cho một tổ chức phát hành chứng khoán kể từ khâu
mời thầu đến khâu bán chứng khoán. Các doanh nghiệp phát hành chứng
khoán sẽ dùng phương thức bảo lãnh này
 Bảo lãnh hối phiếu: là sự cam kết của người thứ ba trả cho người
hưởng lợi khi hối phiếu đến hạn trả tiền. Thông thường người đứng ra bảo
lãnh là ngân hàng. Hình thức bảo lãnh được thực hiện bằng cách ghi chữ
bảo lãnh “Good as aval” vào mặt trước hoặc sau của tờ hối phiếu và người
bảo lãnh sẽ ký tên lên hối phiếu. Ngoài ra ở một số nước người ta có thể
thực hiện việc bảo lãnh bằng một văn thư riêng gọi là bảo lãnh bí mật. Hình
thưc này cần thiết khi người trả tiêng không muốn người thứ ba biết tinh
hình tài chính của mình đến mức cần bảo lãnh.
Nếu trên hối phiếu trong phương thức thanh toán tín dụng chứng từ có ghi
“theo thư tín dụng số... mở ngày ...gửi ngân hàng mở tín dụng ...”, thì đó
cũng là một hình thức bảo lãnh hối phiếu.
 Các loại bảo lãnh khác như: bảo lãnh giao hàng khi thiếu chứng từ
hàng hóa
I.3.2. Phân loại theo phương thức phát hành
• Bảo lãnh trực tiếp: đây là loại hình bảo lãnh mà ngân hàng sẽ phát
hành trực tiếp cho bên nhận bảo lãnh hay thông qua một chi nhánh ngân
hàng nước ngoài khác trong giao dịch quốc tế. Nhưng trong mối quan hệ
này, ngân hàng nước ngoài được gọi là ngân hàng thông báo, chỉ kiểm tra
tính chính xác, tính chân thực của hợp đồng bảo lãnh như: chữ ký, mã telex
hay mã Swift khi nhận được thư bảo lãnh từ ngân hàng phát hành và thông
báo nội dung thư bảo lãnh cho người nhận bảo lãnh.
• Bảo lãnh gián tiếp: loại hình bảo lãnh này còn được gọi là bảo lãnh
đối ứng. Ngân hàng phát hành bảo lãnh đối ứng cho một ngân hàng khác là
khách hàng của mình. Như vậy, trong loại hình bảo lãnh này, ngân hàng
phát hành bảo lãnh đối ứng đã gián tiếp đảm bảo với người nhận bảo lãnh
về việc thực hiện nghĩa vụ trong quan hệ bảo lãnh. Loại hình này thường
được áp dụng khi bên nhận bảo lãnh yêu cầu ngân hàng phát hành thư bảo

lãnh phải là một ngân hàng đóng tại nước của bên nhận bảo lãnh đó. Khi có
yêu cầu, ngân hàng bảo lãnh cho khách hàng sẽ chỉ định một ngân hàng
nước ngoài có trụ sở hay chi nhánh tại nước của bên nhận bảo lãnh phát
hành một bảo lãnh đối ứng.
• Bảo lãnh được xác nhận: : là cam kết của Ngân hàng (bên xác nhậ
bảo lãnh) với bên nhận bảo lãnh về việc bảo đảm khả năng thực hiện nghĩa
vụ bảo lãnh của tổ chức tín dụng khác đối với bên nhận bảo lãnh.
• Đồng bảo lãnh: là loại hình bảo lãnh mà nhiều ngân hàng cùng tham
gia bảo lãnh cho một đối tượng được bảo lãnh. Trường hợp này xảy ra khi
giá trị của một hợp đồng bảo lãnh quá lớn so với một ngân hàng hay do các
qui định về phòng ngừa rủi ro của chính phủ mỗi quốc gia ban hành. Khi có
nhiều ngân hàng tham gia bảo lãnh, sẽ có một ngân hàng đứng ra đóng vai
trò là ngân hàng chính, đứng ra phát hành thư bảo lãnh, giữ các chứng từ có
liên quan và thu phí bảo lãnh, chia cho các ngân hàng thành viên theo tỉ lệ
trong tổng giá trị bảo lãnh.
• Bảo lãnh giáp lưng: là một bảo lãnh ngân hàng do tổ chức tín dụng (
bên phát hành bảo lãnh giáp lưng) phát hành cho một tổ chức tín dụng khác
(bên bảo lãnh) về việc đề nghị bên bảo lãnh thực hiện bảo lãnh cho các
nghĩa vụ của khách hàng của bên phát hành bảo lãnh giáp lưng với bên
nhận bảo lãnh. Trường hợp khách hàng vi phạm các cam kết với bên nhận
bảo lãnh, bên bảo lãnh phải thực hiện nghĩa vụ bảo lãnh thì bên phát hành
bảo lãnh giáp lưng phải thực hiện nghĩa vụ bảo lãnh giáp lưng cho bên bảo
lãnh.
I.3.3. Phân loại theo phương thức thanh toán
- Bảo lãnh có điều kiện: là loại hình bảo lãnh mà khi thực hiện thanh toán, bên nhận
bảo lãnh phải xuất trình đủ các chứng từ có xác nhận của bên thứ ba nào đó độc lập,
phải có đủ điều kiện và khả năng chuyên môn. Đồng thời, bên bảo lãnh cũng phải xuất
trình đầy đủ các bằng chứng chứng minh các hành vi vi phạm hợp đồng của bên được
bảo lãnh, lập tờ trình chứng minh các thiệt hại mà bên nhận bảo lãnh phải gánh chịu do
sự vi phạm của bên được bảo lãnh. Trong loại hình bảo lãnh náy, quyền lợi của bên

được bảo lãnh được bảo vệ nhưng quyền lợi của bên thụ hưởng lại bị giảm đi tương
đối.
- Bảo lãnh vô điều kiện: Đây là loại hình bảo lãnh mà khi có sự vi phạm hợp đồng, bên
nhận bảo lãnh chỉ cần làm một tờ trình chứng minh có vi phạm gửi đến Ngân hàng, yêu
cầu ngân hàng thực hiện nghĩa vụ bảo lãnh. Trường hợp này không cần bên được bảo
lãnh xác nhận hay xác nhận của bất kỳ bên thứ ba nào khác và bên nhận bảo lãnh cũng
không cần đưa ra một bằng chứng nào chứng minh về thiệt hại của mình.
II.Thị trường và lý thuyết phát triển thị trường
II.1. Khái niệm thị trường và khách hàng
Thị trường theo F.Kolter là “toàn bộ những người mua hiện tại và tiềm năng”, đó là
toàn bộ các khách hàng tiềm năng có cùng một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn
sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thoả mãn nhu cầu và mong muốn đó.
Trong hoạt động Marketing dịch vụ, thị trường có thể chia làm 6 loại có thể mô tả bằng
sơ đồ sau:
Thị trường khách hàng: doanh nghiệp trước hết phải tập trung Marketing vào thị
trường khách hàng. Đó là nhu cầu của người mua với sản phẩm nào đó. Mức tác động
Thị trường khách hàng
Thị trường khách hàng
Thị trường cung
cấp
Thị trường cung
cấp
Thị trường bên
trong
Thị trường bên
trong
Thị trường chuyển
giao
Thị trường chuyển
giao

Thị trường uy lực
Thị trường uy lực
Thị trường tuyển
dụng
Thị trường tuyển
dụng
thấp nhất vào thị trường này là xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng và thu hút
khách hàng mới.Khách hàng dịch vụ rất nhạy cảm, cần nghiên cứu các yếu tố văn hóa,
xã hội, chính trị chi phối họ
Marketing ở đây thường quan tâm đến một số nội dung như: tập trung vào lượng bán,
mở rộng nhận thức, khái niệm dịch vụ khách hàng, quan tâm đến tiêu thụ trong thời kỳ
ngắn hạn, nhấn mạnh vào dịch vụ khách hàng, tiếp cận có mức độ với khách hàng và
cam kết có giới hạn với khách hàng, chất lượng dịch vụ được coi trọng hàng đầu.
Trong Marketing dịch vụ quan tâm nhiều đến việc duy trì khách hàng và kinh doanh
lặp lại. Thiên hướng này sẽ mang lại hiệu quả kinh tế và hiệu suất Marketing cao hơn.
Do vậy, cần chú ý tới khách hàng hiện tại. Việc thu hút khách hàng mới sẽ trở nên quan
trọng khi xuất hiện sự sụt giảm về chất lượng dịch vụ hoặc khi nhu cầu đã có sự thay
đổi dẫn tới lượng khách hàng hiện tại giảm dần
Thị trường chuyển giao: thị trường này xuất hiện giữa doanh nghiệp và các loại
khách hàng của mình. Thị trường chuyển giao được hình thành từ nội tại các dịch vụ
thành phần, các dịch vụ phụ của hệ thống quá trình dịch vụ do nhiều thành viên tham
gia cung ứng. Họ phụ thuộc nhau,cung cấp dịch vụ cho khách hàng và cho nhau. Tuy
vậy, không phải chỉ khách hàng tiêu dùng dịch vụ mới là nguồn của sự chuyển giao.
Đối với hoạt động ngân hàng, thị trường chuyển giao chính là công ty bảo hiểm, các
lĩnh vực buôn bán bất động sản, tài chính, các công ty luật, khách hàng hiện tại và sự
chuyển giao nội bộ. Thị trường chuyển giao còn được gọi là thị trường trung gian, thị
trường tổ chức và nhiều tên gọi khác.
Thị trường cung cấp: Hoạt động của Marketing trên thị trường này là tổ chức cung
cấp nguồn lực. Đó là việc hình thành một số trung gian quan trọng, phát triển các mối
quan hệ với những nguồn lực cả hiện tại và tương lai. Triển khai kế hoạch Marketing

để phân phối nguồn lực cho các thị trường cung cấp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng
cần phải có kế hoạch để phát triển các nguồn lực thị trường
Các nhà cung cấp phải mở rộng đối tác và các cộng tác viên. Thực hiện đa dạng hoá
lực lượng cung cấp.
Ở thị trường này, mục tiêu cơ bản là phải đạt tới sự hợp tác chặt chẽ giữa doanh nghiệp
và nhà cung cấp ngay từ bước đầu. Trong đó phải tập trung vào chất lượng hàng hoá
hay dịch vụ cung cấp, thực hiện linh hoạt trong thoả thuận, chi phí thấp và tạo quan hệ
lâu dài.
Thị trường tuyển dụng(bổ sung) :nguồn lao động có kỹ năng luôn cần thiết và bức
xúc trong chuyển giao dịch vụ. Đây là nguồn lực rất khan hiếm đối với các tổ chức
kinh doanh dịch vụ và các tổ chức kinh doanh khác. Thị trường tuyển dụng chịu sự chi
phối của nhiều yếu tố, trong đó bao hàm cả yếu tố phi kinh tế như nhân khẩu xã hội, tự
nhiên...Quan hệ cung cầu trong thị trường này diễn ra rất phức tạp và biến động. Do
yêu cầu chất lượng dịch vụ cao, nhu cầu lại năng động nên đòi hỏi lao động trong
ngành phải có kỹ năng chuyên môn sâu lại vừa đa dạng hoá ở một số ngành.
Thị trường uy lực: đây là một thị trường thích hợp cho Marketing quan hệ. Bằng các
giải pháp, chiến lược Marketing, các doanh nghiệp dịch vụ tập trung nguồn lực thiết
lập các mối quan hệ của mình với các nhóm uy lực của thị trường dịch vụ nhằm tạo
thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Các tập đoàn uy lực trên thị trường bao gồm:
• Tập đoàn tài chính – ngân hàng: tập đoàn này ảnh hưởng rất lớn và trực tiếp
tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó quyết định trực tiếp về vốn, khả
năng thanh toán, lượng tiền mặt...làm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
có trở nên thông thoáng hay không. Sự ổn định và tăng trưởng về tài chính là vấn
đề sống còn đối với doanh nghiệp bởi nó quyết duy trì và gia tăng giá trị cổ phiếu
của công ty trên thị trường chứng khoán.
• Tập đoàn kinh doanh có uy tín và thế lực. Đó là các hãng kinh doanh lớn
chi phối mạnh mẽ thị trường. Với các hãng này, doanh nghiệp cần có mối quan hệ
tốt để thâm nhập thị trường, tạo cơ hội cho doanh nghiệp trong tương lai.
• Các lực lượng chính trị: cần thục hiện các quan hệ để có được sự chấp nhận

về pháp lý đối với các doanh nghiệp, đồng thời thoả mãn đựơc các qui chế quản lý
của các cơ quan nhà nước quản lý địa phương.
• Các lực lượng thị trường: đó là các hiệp hội tiêu dùng, hiệp hội thương mại.
Công ty cần tuân thủ điều luật và thiết lập quan hệ thân thiện với các nhóm, ủng hộ
hoạt động đúng đắn và tích cực của họ
Thị trường bên trong: đó là thị trường nội bộ công ty bao gồm toàn bộ cán bộ công nhân
viên chức, những nhà cung cấp và khách hàng nội bộ. Khách hàng nội bộ cũng có nhu cầu
và mong muốn đòi hỏi doanh nghiệp phải thoả mãn. Chỉ khi nào doanh nghiệp thoả mãn
được nhu cầu của khách hàng nội bộ, họ mới được giải phóng và phát huy hết khả năng
sáng tạo, trí tuệ để cung ứng dịch vụ có chất lượng cao cho khách hàng của thị trường bên
ngoài.
I.2.2. Phương pháp phân tích thị trường làm căn cứ xây dựng chiến lược phát triển thị
trường
II.2. Phương pháp ma trận thị phần BCG:
Ma trận BCG hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần (growth/share
matrix) được xây dựng vào cuối thập kỷ 60. Ma trận xem xét hai yếu tố tăng trưởng và
thị phần của doanh nghiệp để đề cập đến khả năng tạo tiền thông qua việc phân tích
danh mục sản phẩm của 1 công ty và đặt nó vào trong 1 ma trận.
Nhóm tư vấn Boston phát triển ma
trận này nhằm giúp doanh
nghiệp định hướng chiến lược cho
các hoạt động kinh doanh của
mình. Đối với sản phẩm, BCG
giúp doanh nghiệp xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường nhằm qua đó đưa ra
quyết định chiến lược thích hợp.
BCG đối với một doanh nghiệp vừa và nhỏ (phân tích vị trí sản phẩm/thị trường).
1. Vị trí Sư tử Trong vị trí này, doanh nghiệp có sản phẩm đang có thị phần nhỏ
trong một thị trường thuộc vào loại hấp dẫn (đang tăng trưởng cao).
Rơi vào vị trí này định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể là tìm cách tăng thị
phần, tức là di chuyển về hướng vị trí "ngôi sao" bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc

tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó.Trong chiến lược
này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn
2. Vị trí Cẩu. Doanh nghiệp có thể có sản phẩm rơi vào vị trí mà thị phần của doanh
nghiệp thì nhỏ và thị trường cũng đã bão hòa, không còn tăng trưởng nữa.Tại vị trí nầy, các
nhà tư vấn thường khuyên doanh nghiệp rút lui vì doanh thu thấp lại không có triển vọng
phát triển thêm, trong khi chi phí để duy trì sản xuất kinh doanh một sản phẩm thường
không nhỏ.
Ngưng một sản phẩm không hiệu quả để dành công sức đầu tư vào một sản phẩm khác có
tiềm năng hơn có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn đồng thời nhằm cũng cố vị trí của doanh
nghiệp trong tương lai.
Tuy nhiên cũng có khi có trường hợp một sản phẩm có thị phần nhỏ trong một thị trường
không tiềm năng nhưng lại đóng vai trò thiết yếu đối với vị trí của một sản phẩm khác
quan trọng của doanh nghiệp. Trong trường hợp nầy, người ta thường chấp nhận trích lợi
nhuận từ sản phẩm mạnh để duy trì sản phẩm đang trong vị trí khó khăn nhưng thiết yếu
nầy.
3. Vị trí Bò sữa. Doanh nghiệp có sản phẩm có thị phần rất cao trong một thị trường
không còn tăng trưởng hoặc đã bão hoà.
Định hướng chiến lược cho vị trí nầy thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu tư thêm.
4. Vị trí Ngôi Sao. Đây là vị trí của doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần trong một
thị trường đầy triển vọng (tăng trưởng cao).
Định hướng chiến lược cho vị trí nầy thường là bảo vệ vị trí của mình, bằng cách tiếp tục
đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của sản phẩm. Đồng thời tranh thủ lợi
thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất cũng nhằm để duy trì lợi thế về mặt
giá thành.
BCG đối với doanh nghiệp lớn (phân tích portfolio quốc tế)Các doanh nghiệp lớn (các
tập đoàn thuộc loại đa dạng hoá hoạt động kinh doanh) thường sử dụng BCG để phân tích
và định hướng chiến lược cho từng ngành nghề kinh doanh khác nhau (portfolio strategy)
qua đó loại bỏ những nghành nghề không hiệu quả và tập trung đầu tư vào nghành nghề có
lợi thế cạnh tranh hoặc thị trường có tiềm năng cao, hoặc để đánh giá tình hình và định
hướng chiến lược của từng vùng thị trường khác nhau (Bắc Mỹ, Tây Âu, Đông Âu, Đông

Nam Á, Trung Đông; thị trường mới v.v.) tuỳ theo cách mà họ phân định thị trường
II.3. Phương pháp ma trận Ansoff
Phương pháp ma trận Ansoff là phương pháp cạnh tranh dựa trên sự cân nhắc giữa hai xu
thế; (1) Về sản phẩm (tiếp tục thực hiện sản phẩm đã có, hoặc đi vào sản phẩm mới) và (2)
trao đổi trên thị trường cũ hoặc phát triển thêm thị trường mới. Mô hình ma trận Ansoff có
thể được biểu hiện bằng hình vẽ sau:
• Với chiến lược ở vùng I, sản phẩm hiện tại và thị trường hiện tại; mức độ phát triển
doanh nghiệp dường như dậm chân tại chỗ vì không có giải pháp gì lớn, nhưng rủi ro
thấp và chi phí không nhiều. Doanh nghiệp có thể Bán sản phẩm hiện có vào thị trường
hiện hữu. Tức là thâm nhập thị trường hữu hiệu hơn. Chẳng hạn mở thêm nhiều điểm
bán hàng.
• Với chiến lược chọn ở vùng II, thị trường mới và sản phẩm hiện hữu có thể thu
được kết quả cao hơn nhưng rủi ro cũng cao không kém, cần tổ chức điều tra nghiên
cứu thị trường mới phải thâm nhập để hạn chế tối đa mức độ thiệt hại, thu được kết quả
lớn. Phát triển sản phẩm mới vào thị trường hiện hữu. Có nghĩa là tăng thêm số lượng
sản phẩm thêm vào số lượng sản phẩm hiện có để phục vụ cho thị trường hiện đang có.
• Chiến lược chọn vào vùng III,khách hàng quan thuộc và sản phẩm mới dễ thành
công hơn vì đã có khách hàng quen thuộc lại có thêm sản phẩm mới (mà thường phải
ưu việt hơn sản phẩm cũ). Phát triển sản phẩm mới vào thị trường hiện hữu. Có nghĩa
là tăng thêm số lượng sản phẩm thêm vào số lượng sản phẩm hiện có để phục vụ cho
thị trường hiện đang có.
• Chiến lược chọn vào vùng IV, sản phẩm mới và khách hàng mới,thành công lớn và
rủi ro lớn . Phát triển sản phẩm mới để mở thị trường mới. Tức là đa dạng hoá hoạt
động kinh doanh. Khả năng nầy tạo ra nhiều cơ hội để doanh nghiệp phát triển kinh
doanh, nhưng cũng hàm chứa nhiều rủi ro do doanh nghiệp nhảy vào một lĩnh vực hoàn
toàn mới.
III. Các bước xây dựng chiến lược phát triển thị trường
III.1. Phân đoạn thị trường
III.1.1. Khái niệm và mục đích
• Khái niệm: phân đoạn thị trường là một quá trình phân chia thị

trường chung thành các nhóm dựa trên cơ sở những điểm khác biệt về nhu
cầu, ước muốn, hành vi hay đặc tính.
Trong đó, đoạn thị trường là một nhóm khách hàng có đòi hỏi như nhau với
cùng một tập hợp kích thích Marketing.
• Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng phải chú ý tới các vấn đề phục
vụ ai va phục vụ như thế nào. Các ngân hàng không mong muốn thỏa mãn
được tất cả các nhu cầu của khách hàng tiềm năng trên thực tế. Thị trường
chung của ngành ngân hàng được hình thành từ các thị trường do các ngân
hàng khác nhau phục vụ. Do vậy mà thị trường ngân hàng được chia ra
thành các phân đoạn mà ở đó ngân hàng thực hiện các nhiệm vụ bán sản
phẩm của mình. Việc xác định đúng phân đoạn thị trường có ý nghĩa rất to
lớn đối với hoạt động của ngân hàng.
III.1.2. Các tiêu thức để phân đoạn
Quá trình phân đoạn thường được diễn ra theo hai hướng. Đó là:
• Phân đoạn thị trường theo các nhóm khách hàng: đây là quá trình
tương đối phức tạp và khó khăn, có 4 nhóm khách hàng chính:
• Thị trường công ty
• Thị trường bán lẻ
• Các tổ chức tài chính tín dụng
• Thị trường phi chính phủ
• Phân đoạn theo đặc trưng các dịch vụ được cung ứng: phân đoạn
theo cách này, các hoạt động của ngân hàng được chia thành
• Dịch vụ tín dụng
• Nghiệp vụ tiền gửi
• Nghiệp vụ đầu tư
• Các dịch vụ khác
III.1.3. Yêu cầu đối với việc phân đoạn
Phân đoạn thị trường phải đảm bảo được các yêu cầu cơ bản:
• Phải đo lường được: có nghĩa là phải đảm bảo phân đoạn có quy
mô, sức mua và đặc điểm của khách hàng ở mỗi đoạn thị trường

• Phải có quy mô đủ lớn: qui mô của mỗi phân đoạn phải đủ lớn để có
thể sinh lời.
• Phải phân biệt được: đoạn thị trường xác định phải có sự khác biệt
có thể nhận biết được để từ đó lựa chọn ra thị trường mục tiêu. Quan trọng
nhất, phân đoạn đó phải có tính khả thi
III.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu
III.2.1. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Sau khi phân đoạn thị trường, mục tiêu của Marketing mục tiêu là phải xác
định được thị trường mục tiêu. Đó là đoạn thị trường mà doanh nghiệp lựa
chọn và nỗ lực tập trung Marketing vào đó. Doanh nghiệp phải xác định sẽ
lựa chọn đoạn thị trường nào và loại đối tượng khách hàng nào.
III.2.2. Yêu cầu đối với lựa chọn thị trường mục tiêu
Đoạn thị trường mà công ty lựa chọn phải thỏa mãn các yêu cầu sau:
• Phải có sự phù hợp giữa nhu cầu của khách hàng và sản phẩm của
doanh nghiệp.
• Đoạn thị trường này chưa có đối thủ cạnh tranh hoặc các đối thủ
cạnh tranh bỏ qua không tập trung
• Thị trường mục tiêu được chọn phải là điểm xuất phát hợp lý để làm
đà cho sự phát triển hoạt động kinh doanh sản phẩm.
III.2.3. Các phương án để công ty lựa chọn thị trường mục tiêu
Sau khi phân đoạn thị trường, phải lựa chọn được phân đoạn tốt nhất trong
các phân đoạn đó để phục vụ. Có thể có 5 phương án:
o Tập trung cố gắng vào một phân đoạn
o Thỏa mãn một nhu cầu nào đó của tất cả các nhóm khách hàng
o Thỏa mãn tất cả các nhu cầu của tất cả các nhóm khách hàng
o Chuyên môn hóa có lựa chọn trên từng phân đoạn thị trường
o Phục vụ cả thị trường
III.2.4. Định vị doanh nghiệp và sản phẩm, dịch vụ
Định vị rất quan trọng trong hoạt động ngân hàng. Định vị cung cấp cơ hội để phân
biệt dịch vụ. Định vị tốt giúp người mua phân biệt được kỹ càng, chính xác các

dịch vụ của doanh nghiệp và các dịch vụ cạnh tranh khác.
Mục tiêu của định vị là tạo ra sự khác biệt về dịch vụ trong tâm trí khách hàng, để
từ đó ảnh hưởng đến quyết định mua của họ.
Các đặc tính làm dịch vụ khác biệt phải thỏa mãn những tiêu chí sau:
• Quan trọng (đối với khách hàng)
• Khác biệt (khác, mới do với dịch vụ đã có)
• Ưu việt (khó sao chép)
• Truyền đạt, chuyển giao (truyền đạt sự khác biệt tới khách hàng,
chuyển giao thuận lợi) thuận tiện, rõ ràng
• Đầy đủ (chuyển giao đủ lợi ích phụ thêm, bù đắp được chi phí phụ
thêm)
• Hiệu quả (truyền đạt sự khác biệt tới người mua sẽ tăng khách hàng,
tăng lợi nhuận)
Trong hoạt động ngân hàng, định vị có thể không đậm nét ban đầu mà phát triển
tuần tự qua các thời kỳ và khắc họa dần dần có thể được định vị trước như một bộ
phận của chiến lược marketing và được truyền tới thị trường mục tiêu. Những đặc
tính của dịch vụ sẽ tạo ra chiến lược định vị cụ thể trong Marketing. Đó là:
• Không hiện hữu: giúp ta thấy được lợi ích vô hình, lợi ích phi vật chất theo
các yếu tố hữu hình thông qua việc cung cấp dấu hiệu vật chất và ta phải định vị
theo hướng đó.
• Đặc điểm dịch vụ càng cụ thể, đặc trưng thì định vị càng chi tiết, sự khác
biệt càng lớn. Vị trí của dịch vụ càng được xác định rõ nét trong tâm trí khách hàng
• Sự thay đổi lớn của dịch vụ phụ thuộc nhiều vào yếu tố quá trình sản xuất,
môi trường. Sự thay đổi này làm cho vị trí dịch vụ thay đổi, định vị thay đổi.
IV. Thực hiện chiến lược phát triển thị trường
Marketing là một lĩnh vực rộng lớn, do vậy phạm vi đề tài này chỉ tập trung vào
nghiên cứu thực hiện chiến lược Marketing trong hoạt động ngân hàng. Để thực
hiện chiến lược phát triển phát triển thị trường ta có thể sử dụng các chính sách sau:
IV.1. Chính sách sản phẩm
Khi phân tích hàng loạt các sản phẩm của ngân hàng, ta phải nghiên cứu chiến lược

phát triển của nó. Nhiệm vụ đầu tiên là phải tối ưu hóa các chiến lược phát triển sản
phẩm. Nhiệm vụ thứ 2 là phải vạch ra được chiến lược phát triển hàng loạt sản
phẩm, đưa ra các sản phẩm mới. Khi lập chính sách sản phẩm, ta phải theo trình tự
các bước sau:
B1: Phải nghiên cứu xem sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống:
• Đưa sản phẩm ra thị trường
• Phát triển
• Chín muồi
• Thoái trào
B2:Đưa ra các sản phẩm mới
Cho dù sản phẩm hiện tại của ngân hàng vẫn tốt thì việc đưa ra sản phẩm mới vẫn
luôn rất cần thiết và khách quan. Khi đưa ra sản phẩm mới cần chú ý cân nhắc tới
chi phí tiền vốn và thời gian. Quan trọng nhất là phải vạch ra một cách rõ ràng các
phương hướng có triển vọng nhất về cung ứng dịch vụ và các yêu cầu tiếp theo, ví
dụ: việc đưa ra các sản phẩm dịch vụ đặc biệt là rất cần thiết, các dịch vụ này có
thể bổ sung cho các dịch vụ sẵn có, có thể liên quan tới hoạt động chính của doanh
nghiệp. Khi cung ứng dịch vụ mới cần chú ý đặc biệt đến các mặt thu nhập, tính
độc đáo và độ rủi ro về nghiệp vụ và tín dụng nhỏ nhất.
IV.2. Chính sách giá
Xác định giá trong dịch vụ ngân hàng phải căn cứ vào giá trị đích thực của dịch vụ
đó mang lại cho khách hàng. Chúng ta cần tránh chỉ căn cứ vào chi phí tăng thêm
và lợi nhuận thích hợp vì điều này sẽ làm mất đi lợi thế cạnh tranh về giá của sản
phẩm. Quá trình hình thành giá trong dịch vụ được xem xét từ ba góc độ: chi phí
dịch vụ của người cung cấp, tình trạng cạnh tranh trên thị trường và giá trị dịch vụ
tiêu dùng mà người tiêu dùng nhận được. Giá cả phải bù đắp được chi phí và có lãi.
Giá cả có thể được xác định bằng một số phương pháp sau:
• Định giá bằng chi phí cộng thêm
• Định giá với mục tiêu thu hồi vốn
• Định giá trọn gói dịch vụ
• Định giá dựa vào cạnh tranh

• Định giá kiểm soát nhu cầu
Thực tiễn trong hoạt động ngân hàng thế giới đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm vạch
chiến lược hình thành giá cả. Quá trình hoạch định chiến lược giá gồm 7 giai đoạn:
• Xác định mục tiêu hình thành giá cả
• Đánh giá cầu
• Phân tích cơ cấu chi phí
• Nghiên cứu giá cả sản phẩm của các đối thủ
• Lựa chọn phương pháp hình thành giá cả
• Tính toán các nhân tố ảnh hưởng tới việc xác định giá cả
• Xác định giá cả lần cuối cùng
IV.3. Chính sách phân phối
Hệ thống phân phối trong dịch vụ gồm có
• Kênh trực tiếp
Loại kênh này thích hợp nhất đối với dịch vụ. Kênh phân phối trực tiếp có 2
hình thức là: kênh phân phối tại doanh nghiệp và kênh phân phối tại nhà khách
hàng. Sử dụng hai loại kênh phân phối này, mức độ quan hệ giữa nhà cung ứng
và người tiêu dùng cao.
• Kênh phân phối gián tiếp: kênh phân phối này có sự tham gia của trung
gian, gồm một số hình thức được mô tả bởi sơ đồ sau:

Trên thực tế, một số loại hình dịch vụ lại thích hợp hơn với kênh phân phối
gián tiếp như ngành hàng không, du lịch, khách sạn, ngân hàng…. Ở những
ngành này, có thể sử dụng hiệu quả hệ thống đại lý, văn phòng đại diện ở các
đoạn thị trường, các khu vực thị trường khác nhau, những người môi giới chào
hàng, những đại lý thực hiện dịch vụ do người khác thuê…..
Đối với các doanh nghiệp lớn, thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm đa khu
vực và đa dịch vụ, kênh phân phối thích hợp nhất là kênh phân phối hỗn hợp,
đó là sự kết hợp giữa kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp, sử dụng nhiều loại
trung gian phân phối các dịch vụ tới các đối tượng khách hàng khác nhau.
IV.4. Chính sách xúc tiến

Hoạt động ngân hàng có một hệ thống các mối quan hệ phức tạp: với khách hàng,
với các định chế tài chính khác nhau, với ngân hàng trung ương, với các công
chúng khác. Các mối quan hệ đó có các hướng khác nhau và chồng chéo nhau.
Nhiệm vụ của ngân hàng ở đây là phải hình thành và duy trì hình ảnh mong muốn
của các sản phẩm cũng như của ngân hàng mình trong con mắt xã hội và các khách
hàng tiềm năng.
Quá trình hoạch định chiến lược xúc tiến bao gồm:
• Xác định được khách hàng mục tiêu
• Xác định mục đích của chiến lược xúc tiến
• Lựa chọn kênh thông tin
• Chuẩn bị nội dung chiến lược
• Kế hoạch hóa sử dụng các phương pháp truyền thông tin
• Lập ngân sách cho chiến lược
Người cung
ứng dịch vụ
Người cung
ứng dịch vụ
Đại lý bán
Đại lý bán
Đại lý và môi giới
Đại lý và môi giới
Đại lý mua
Đại lý mua
Người tiêu
dùng dịch vụ
Người tiêu
dùng dịch vụ
• Phân tích kết quả của chiến lược
Khi vạch chiến lược xúc tiến với khách hàng, phải kế hoạch hóa từng yếu tố trong
tổng thể các yếu tố kích thích như tuyên truyền và quảng cáo bán hàng, giới thiệu

sản phẩm. Quá trình này được thực hiện qua các giai đoạn:
• Lựa chọn khách hàng phục vụ
• Chuẩn bị khâu tiếp xúc với khách hàng
• Đến với khách hàng
• Giới thiệu các sản phẩm
• Khắc phục ý kiến chống đối có thể xảy ra
• Ký hợp đồng và thực hiện nhiệm vụ
• Tiếp xúc với khách hàng.
Các chương trình xúc tiến có thể được sử dụng theo 3 hướng: để kích thích người tiêu
dùng, cho phạm vi thương mại và cán bộ ngân hàng. Để kích thích người tiêu dùng có
thể dùng các công cụ như: hình mẫu, phần thưởng, giảm giá, thẻ VIP, triển lãm, thuyết
trình, trò chơi và sổ xố….Các công cụ cho lĩnh vực thương mại có thể gồm: quảng cáo
chung, phần thưởng – khuyến khích cho người môi giới, quà thương mại, chiết khấu…
Đối với nhân viên ngân hàng thì có thể sử dụng thưởng bằng tiền hay quà tặng, nghỉ
thêm, thi tuyển…Tùy thuộc vào tình hình thực tế của ngân hàng và khách hàng mục
tiêu mà lựa chọn các hình thức xúc tiến khác nhau.
IV.5. Chính sách PR
PR có thể được hiểu là chính sách quan hệ công chúng. Chính sách này ngày càng trở
nên quan trọng trong hoạt động Marketing. Truớc hết, PR mang tính khách quan hơn
bởi các hoạt động này thường dùng các phương tiện trung gian có tính khách quan để
đem thông điệp đến cho người tiêu dùng như:

- Thông cáo báo chí và bài viết trên các báo đài.
- Các chương trình tài trợ.
- Các hoạt động từ thiện.
Thông điệp của các hoạt động PR thường ít mang tính thương mại rõ ràng, mà có tính
thông tin nhiều hơn, nên đễ được đối tượng chấp nhận hơn. Các hoạt động PR thường
có chi phí thấp hơn do không phải chi các khoản tiền lớn thuê mua thời lượng trên các
phương tiện truyền thông và không cần chi phí thiết kế sáng tạo và sản xuất cao. Ngân
quỹ cho hoạt động PR của các công ty thường ít hơn chi phí quảng cáo hàng chục lần.

Tuy nhiên, hiệu quả thông tin thường lại không thấp hơn, do tính chất tập trung của đối
tượng và nhờ tác dụng rộng rãi của truyền miệng (word – mouth).

Các hoạt động PR cũng thường mang tính nhất quán lâu dài hơn. Một khẩu hiệu quảng
cáo, một tính chất của sản phẩm hay thậm chí một chiến lược kinh doanh có thể thay
đổi khá thường xuyên để bắt kịp thị hiếu của thị trường, song hình ảnh và các giá trị
của thương hiệu thường phải được xây dựng và gìn giữ trong một quá trình lâu dài mới
tranh thủ được lòng tin của công chúng.
PR thường bao gồm các hoạt động
1) Tư vấn xây dựng chiến lược tổng thể:

- Tính chất của sản phẩm
- Mục tiêu của công ty.
- Đối tượng của sản phẩm.
- Các đặc thù tâm lý, văn hoá chính trị, kinh tế pháp lý của địa phương.
- Các thế lực có ảnh hưởng tới lĩnh vực hoạt động của sản phẩm/ công ty.

2) Quan hệ báo chí, bao gồm:

- Tồ chức họp báo, soạn thảo thông cáo báo chí.
- Tổ chức các buổi briefing ngắn thông tin cập nhật cho các nhà báo.
- Tạo điều kiện thu xếp các buổi phỏng vấn, phóng sự đặc biệt.

Nguyên tắc cơ bản của hoạt động này là sự tin cậy lẫn nhau và thông tin hai chiều giữa
cán bộ PR và nhà báo. Cán bộ PR phải làm sao để nhà báo thấy có lợi về mặt thông tin
khi làm việc với công ty PR. Thông tin không chính xác từ phía công ty sẽ gây nghi
ngờ và mất lòng tin của nhà báo và theo đó là của độc giả. Ngược lại, thông tin không
chính xác của nhà báo sẽ làm thiệt hại uy tín và thậm chí ảnh hưởng tới kết quả kinh
doanh của công ty.

“Rò rỉ” thông tin cũng là một biện pháp mà nhiều công ty sử dụng để tạo sự tò mò hoặc
gây sự ảnh hưởng nhất định tới hành xử của một nhóm đối tượng cụ thể, thí dụ như của
nhà đầu tư, đối tác hoặc của chính nhân viên trong công ty.Quan hệ báo chí phải được
xây dựng trong một thời gian dài, không phải chỉ trong những dịp cần đưa thông tin
của công ty lên các phương tiện thông tin.
3) Tổ chức các sự kiện: bao gồm (nhưng không chỉ hạn chế là) các lễ khai trương, động
thổ, khánh thành, kỷ niệm…
4) Đối phó với các rủi ro: như tai nạn, khiếu nại của khách hàng, tranh chấp, hiều lầm.
Nhiều công ty, nhất là các công ty hoạt động trong các lĩnh vực nhạy cảm hoặ rủi ro
cao như thuốc lá, dược phẩm, hàng không, y tế, dầu khí…thường rất chú trọng đến lĩnh
vực này và có hệ thống đối phó riêng được luyện tập thường xuyên để nếu rủi ro xảy ra
có thể đối phó một cách tỉnh táo và chính xác.

5) Các hoạt động tài trợ cộng đồng:

- Tài trợ từ thiện (ủng hộ chống bão lụt, học bổng cho học sinh nghèo…)
- Tài trợ thương mại (các chương trình TV, ca nhạc thể thao gắn với tên sản phẩm).

6) Các hoạt động phi thương mại trực tiếp với khách hàng: hội nghị khách hàng,
chương trình huấn luyện cách sử dụng, thư viết trực tiếp đến khách hàng, triển lãm,
roadshow.

7) Quan hệ PR đối nội: hội nghị nhân viên, ngày truyền thống của công ty, bình chọn
nhân viên xuất sắc nhất của tháng, của năm. Những hoạt động này nhằm nâng cao sự
tự hào, gắn bó và lòng trung thành của nhân viên với công ty.

8) Tư vấn cho các nhân viên trong công ty trong các lĩnh vực: giao tế (lễ tân), phát
ngôn (với báo chí với công chúng, với khách hàng và với cơ quan nhà nước).
IV.6. Chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự vô cùng quan trọng trong Marketing. Việc tuyển chọn, đào tạo,

quản lý con người chi phối rất lớn tới sự thành công của Marketing.
Nhân sự trong Marketing có thể được hiểu là toàn bộ cán bộ nhân viên trong Ngân
hàng, từ giám đốc tới những nhân viên bình thường nhất. Con người chính là bộ
phận chủ yếu của sản phẩm dịch vụ. Để phát huy ưu thế triệt để của nhân viên
trong cung cấp dịch vụ, Ngân hàng cần nỗ lực giải quyết các vấn đề sau:
• Đầu tiên, ngân hàng phải coi nhân viên của mình chính là những khách
hàng đầy tiềm năng. Muốn làm được điều này đòi hỏi phải luôn quan tâm tới
nhân viên, tìm hiểu nhu cầu của họ và có chiến lược thỏa mãn nhu cầu đó. Khi
tổ chức tăng cường coi trọng giá trị cá nhân và kinh nghiệm của nhân viên
trong vai trò công tác của họ, nhân viên sẽ không những hoàn thành tốt công
việc hiện tại mà còn suy nghĩ cho công việc tương lai của tổ chức, suy nghĩ cho
dịch vụ mới.
• Phải coi trọng vai trò của nhân viên đảm nhận trong công việc hiện tại.
Điều này tác động đến lòng yêu nghề, tới vị trí của cá nhân trong tổ chức và
trong xã hội
• Phải chú trọng thu hút các nhân viên vào việc hình thành quá trình dịch vụ
mới để đóng góp cho sự phát triển kinh doanh.
• Hướng các nhận viên tham gia nhiều hơn vào thực hiện kiểm tra dịch vụ đối
với khách hàng.
Làm tốt chính sách nhân sự là điều vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển
của doanh nghiệp. Có thể nói trong ngành dịch vụ, đó là vấn đề có tính chất sống
còn.
IV.7. Chính sách khách hàng
Trong dịch vụ, chính sách khách hàng là quá trình phân tích, tìm hiểu và giải quyết
mối quan hệ giữa tổ chức dịch vụ và khách hàng mục tiêu.
Chính sách khách hàng bao gồm việc phân biệt các mảng khách hàng, phân đoạn
thị trường để trên cơ sở đó cung cấp một số dịch vụ theo nhu cầu chọn lựa của
người tiêu dùng. Thỏa mãn nhu cầu ở mức cao nhất sẽ tăng cường sự hài lòng của
khách hàng trong quan hệ lâu dài với ngân hàng. Để xây dựng chính sách khách
hàng có hiệu quả, cần chú ý tới trình tự sau:

Hoạt động
Quá trình
Hoạt động dịch vụ khách hàng
(các yếu tố liên quan đến chất lượng dịch
vụ)
Trước giao dịch -Các nhiệm vụ và chính sách dịch vụ
khách hàng
-Nhận thức của khách hàng
-mục tiêu dịch vụ khách hàng
-Các cơ chế hỗ trợ cho các mục tiêu dịch
vụ
-Giao tiếp dịch vụ đảm bảo chất lượng
dịch vụ
-Sử dụng thông tin khác
Trong giao dịch -Quản lý các loại nhu cầu của khách hàng
-Quản lý thời gian
-Quản lý các cấp độ dịch vụ
-Tính chính xác của hệ thống
-Các dịch vụ phụ
-Hỗ trợ tài chính
-Thuận tiện khi thỏa mãn nhu cầu tại chỗ
Sau giao dịch -Bảo hành
-Thông tin phản hồi
-Chương trình phục hồi dịch vụ
-Kiểm tra chất lượng dịch vụ
-Mở rộng bán hàng
-Lập câu lạc bộ khách hàng trung
thành
-Các chương trình khuyến mại đột
xuất

Chính sách khách hàng ngày càng trở nên quan trọng, đặc biệt với các loại dịch vụ có
cạnh tranh gay gắt và nhu cầu tăng trưởng chậm.
III.8. Quản lý, đánh giá việc thực hiện chiến lược phát triển thị trường:
Chiến lược Marketing muốn thành công phải được tiến hành kiểm soát đánh giá
một cách định kỳ khách quan có hệ thống và toàn diện môi trường Marketing của
doanh nghiệp, nhiệm vụ, chiến lược và mọi hoạt động mang tính nghiệp vụ. Từ đó
phát hiện ra những vấn đề nảy sinh và khả năng đang mở ra để có những kế hoạch
hành động nhằm cải thiện hoạt động Marketing của mình.
Để đánh giá hoạt động nào đó của ngân hàng, có thể dựa trên hai nhóm chỉ tiêu
định tính và định lượng. Tùy thuộc vào từng hoạt động cụ thể mà có những chỉ tiêu
đánh giá khác nhau.
Chương II: Thực trạng hoạt động bảo lãnh tín dụng và phát triển thị
trường bảo lãnh tín dụng nội địa của Sacombank
I. Khái quát về ngân hàng Sacombank
Loại hình: Ngân hàng Thương mại Cổ phần
Ngày thành lập: 21/12/1991
Tên đầy đủ
 Tên tiếng Việt: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn thương tín
 Tên tiếng Anh: Saigon Thuong Tin Commercial Joint Stock Bank
 Tên viết tắt: SACOMBANK
Tên bộ ngành trực thuộc: Bộ Thương Mại
Trụ sở chính: 278 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, P. 8, Q. 3, Tp. HCM
Điện Thoại: (08) 9.320.420
Fax: (08) 9.320.424
Website:
Email:
Lĩnh vực hoạt động
 Huy động vốn ngắn hạn, trung và dài hạn dưới hình thức tiền gửi có
kỳ hạn, không kỳ hạn, chứng chỉ tiền gửi;
 Tiếp nhận vốn đầu tư và phát triển của các tổ chức trong nước, vay

vốn của các tổ chức tín dụng khác;
 Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn;
 Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá;
 Hùn vốn và liên doanh theo pháp luật;
 Làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng;
 Kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc, thanh toán quốc tế;
 Hoạt động bao thanh toán;
 Huy động vốn từ nước ngoài và các dịch vụ khác
II. Quá trình hình thành và phát triển
II.1. Sự hình
thành:
Thành lập vào năm 1991 theo giấy phép số 0006/NH-CP
ngày 05/12/1991 do Ngân hàng Nhà nước cấp trên cơ sở hợp
nhất 4 tổ chức tín dụng tại TP.HCM là: Ngân hàng phát
triển kinh tế Gò Vấp, HTX Tín dụng Lữ Gia, Tân Bình và
Thành Công với các nhiệm vụ chính là huy động vốn, cấp
tín dụng và thực hiện các dịch vụ ngân hàng.
Mức vốn điều lệ ban đầu là 3 tỷ đồng.đến cuối năm 2003,
Sacombank là một trong những ngân hàng rất thành công
trong lĩnh vực tài trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ và chú trọng
đến dòng sản phẩm dịch vụ phục vụ khách hàng cá nhân.
II.2. Sự phát triển
II.2.1 Mạng lưới hoạt động
 Sau 16 năm hoạt động, đến nay Sacombank đã trở thành Ngân hàng
TMCP hàng đầu Việt Nam với mạng lưới
° 211 chi nhánh và phòng giao dịch tại 44 tỉnh thành trong cả
nước
° 9.700 đại lý thuộc 250 ngân hàng tại 91 quốc gia và vùng
lãnh thổ.
° Hơn 5.000 cán bộ nhân viên trẻ, năng động và sáng tạo

° Số lượng cổ đông đại chúng: trên 30.000
 Công ty con
° Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân hàng Sài Gòn
Thương Tín – AMC Sacombank
° Công ty Kiều hối Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín-
SacomRex
° Công ty cho thuê tài chính Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín-
SacombankLeasing
° Công ty chứng khoán Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín -
Sacombank Securities
 Công ty liên doanh (do Sacombank nắm quyền chi phối) và liên
kết:
° Công ty liên doanh quản lý Quỹ đầu tư chứng khoán Việt
Nam- VietFund Management, thành lập năm 2003, là liên doanh
giữa Sacombank (nắm giữ 51% vốn điều lệ) và Dragon Capital
(nắm giữ 49% vốn điều lệ).
° Công ty cổ phần đầu tư Sài Gòn Thương Tín- SacomInvest,
Sacombank góp vốn 11%.
 Các đối tác chiến lược nước ngoài:
° International Financial Company (IFC) trực thuộc World
Bank,chiếm 7,66% vốn cổ phần
° Dragon Financial Holdings Capital thuộc Anh Quốc, chiếm
8,77% vốn cổ phần
(Nguồn: )
II.2.2 Vốn điều lệ
Sau 16 năm hoạt động, với mức vốn điều lệ ban đầu chỉ có 3 tỷ đồng, Sacombank
đã không ngừng gia tăng vốn điều lệ
Vừa qua, theo nghị quyết hội đồng quản trị năm 2007, số vốn điều lệ cần tăng thêm
cho đến thời điểm cuối 2008 là 6.048 tỷ đồng
Hiện tại, Sacombank là ngân hàng thương mại cổ phần có vốn điều lệ lớn nhất Việt

Nam.
(Nguồn: Báo cáo thường niên – Sacombank Annual Report)
II.2.3. Tốc độ tăng trưởng: Tốc độ tăng trưởng xếp hàng đầu khối Ngân hàng
TMCP Việt Nam (bình quân tăng trưởng trên 50%/năm đối với tất cả các mặt như
tín dụng, huy động, lợi nhuận, tổng tài sản...)
III. Bộ máy tổ chức hiện tại
Sơ đồ 1 – Bộ máy tổ chức hiện tại của Sacombank
(Nguồn: Báo cáo thường niên Sacombank 2007)
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
KHỐI DỊCH VỤ DOANH NGHIỆP
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN TỔNG GIÁM ĐỐC
BAN KIỂM SOÁT
VĂN PHÒNG HĐQT
KHỐI CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
KHỐI HỖ TRỢ
KHỐI ĐIỀU HÀNH
KHỐI NGÂN QUỸ
KHỐI DỊCH VỤ CÁ NHÂN
Phòng thẩm định doanh nghiệp
Phòng tiếp thị và phát triển sản
phẩm
Phòng tài trợ thương mại
Phòng tiếp thị và phát triển sản
phẩm cá nhân
Trung tâm thẻ
Phòng thẩm định doanh nghiệp
Phòng kinh doanh tiền tệ Phòng đầu tư
Phòng nguồn vốn
Phòng kế hoạch Phòng chính sách

Phòng tài chính kế toán
Phòng hành chính quản trị Phòng xây dựng cơ bản
Phòng đối ngoại
Phòng kỹ thuật hạ tầng
Phòng quản lý tín dụng
Phòng ngân quỹ và thanh toán
Trung tâm đào tạo
PHÒNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
PHÒNG NHÂN SỰ
PHÒNG QUẢN LÝ RỦI RO
IV. Tình hình hoạt động kinh doanh của Sacombank
Quá trình phát triển của Sacombank là một quá trình chứng kiến nhiều bước nhảy vọt. Điều này
thể hiện qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh dưới đây
Bảng 1: Tình hình hoạt động của Sacombank
Đơn vị: tỷ đồng
Thời điểm
cuối năm
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Tổng tài
sản
4.296 7.304 10.395 14.456 24.764 63.364
Vốn điều lệ 271,7 505 740 1.250 2.089 4.449
Vốn chủ sở
hữu(vốn
lưu
động+quỹ
dự trữ)
321,5 590,1 859, 1.710,8 2.429,8 2 7.181
Mạng lưới
hoạt

động(điểm
giao dịch)
55 75 90 103 159 207
Tổng số
cán bộ
nhân viên
1.063 1.488 1.865 2.654 3.808 5419
( Báo cáo thường niên Sacombank từ 2002 - 2007)
Đến cuối năm 2007, vốn điều lệ Sacombank đạt 4.449 tỷ đồng, tăng 113% so với năm
trước và tăng gấp 23 lần so với năm 2001, đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 71%/năm, tiếp tục dẫn
đầu hệ thống các NHTM cổ phần Việt Nam về quy mô vốn điều lệ.Tổng tài sản đến cuối năm
2007 đạt 64.573 tỷ đồng, tăng 161% so với cuối năm trước vàgấp 20 lần so với năm 2001, trong
đó tổng tài sản sinh lời đạt 85%.
Tốc độ tăng trưởng của tổng tài sản năm 2007 bằng 71% so với năm 2006, tốc độ tăng trưởng
vốn điều lệ năm 2007 cũng bằng 67% so với 2006. Đây đều là tốc độ tăng trưởng cao nhất từ
trước tới nay. Trong khi năm 2006, tổng tài sản chỉ tăng 39% so với 2005. Tổng nguồn vốn huy
động năm 2007 đạt mức đột phá khi tăng 75% so với 2006, trong khi tốc độ tăng năm 2006 chỉ đạt
34%, năm 2005 đạt 44%.. Đồng thời với việc hoàn thành vượt mức và toàn diện kế hoạch kinh
doanh – tài chính được giao với mức tăng trưởng bình quân 70% năm 2006, riêng về lợi nhuận
trước thuế đã tăng 2,6 lần năm ngoái. Những con số này cho thấy tình hình kinh doanh khả quan
của sacombank trong năm qua 7 2006 2005 2004 2003 2002
Bảng 2: Tình hình hoạt động kinh doanh của Sacombank qua các năm
Đơn vị: tỷ đồng
Cả năm 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Tổng thu
nhập
347,1 617,9 835,9 1.208,6 1.995,7 4.537
Tổng chi
phí
267,8 637,9 637,9 902,5 1.452,5 3.086

Lãi trước
thuế
79,2 125,1 198,0 306,1 543,3 1.452,1
Lãi ròng 53,9 90,2 151,2 234,4 407,9 1.280,2
( Báo cáo thường niên Sacombank)
IV.1. Công tác huy động vốn
Công tác huy động vốn luôn được sacombank đặc biệt quan tâm. Trong năm 2007, nguồn vốn huy
động tăng trưởng nhanh nhất trong các năm. Số dư nguồn vốn huy động đến cuối năm 2007 đạt