Giải pháp nâng cao sự hài lòng công việc của người lao động tại công ty cổ phần đầu tư và xây dựng tiền giang

B
TR

NG

GIÁO D C VĨ ĨO T O
I H C KINH T TP.H

CHÍ MINH

--------------

LÊ MINH MÃN

GI I PHÁP NÂNG CAO S
LAO

HÀI LÒNG CÔNG VI C C A NG

NG T I CÔNG TY C

PH N

UT

VĨ XỂY D NG

TI N GIANG

LU N V N TH C S KINH T

TP. H Chí Minh – N m 2015

I


B
TR

NG

GIÁO D C VĨ ĨO T O
I H C KINH T TP.H

CHÍ MINH

---------------

LÊ MINH MÃN

GI I PHÁP NÂNG CAO S
LAO

HÀI LÒNG CÔNG VI C C A NG

NG T I CÔNG TY C

PH N

UT

VĨ XỂY D NG

TI N GIANG

Chuyên ngành: Qu n tr Kinh doanh
Mã s : 60340102

LU N V N TH C S KINH T
NG

IH

NG D N KHOA H C:

TS. Ngô Quang Huân

TP. H Chí Minh – N m 2015

I


L I CAM OAN
Tôi cam đoan, đây là công trình nghiên c u c a riêng tôi. Các s li u, k t qu
nêu trong lu n v n là trung th c và ch a t ng đ

c ai công b trong b t k công

trình nghiên c u nào khác.

TÁC GI

L IC MT
hoàn thành lu n v n t t nghi p b c Th c s Kinh t phát tri n, tôi xin trân
tr ng bi t n đ n công lao gi ng d y c a Quý Th y Cô là Giáo s , Phó Giáo s , Ti n
s c a Tr

ng

i h c Kinh t Tp. H Chí Minh.

c bi t tôi xin trân tr ng g i l i tri ân sâu s c đ n th y Ngô Quang Huân, là
ng

i Th y đã gi ng d y t n tình và h

ng d n chu đáo tôi th c hi n lu n v n t t

nghi p này.
Xin g i l i c m n sâu s c đ n các Anh Ch đang công tác t i Công ty C

ph n

u t và Xây d ng Ti n Giang đã t o đi u ki n giúp đ tôi trong vi c cung

c p thông tin, d li u trên đ a bàn t nh Ti n Giang.
Xin chân thành c m n nh ng ng

i thân, các b n đ ng nghi p đã luôn bên

c nh và đ ng viên tôi trong quá trình h c t p và th c hi n lu n v n.
TÁC GI


M CL C

T NG QUAN ............................................................................................................1
1. LÝ DO CH N

TÀI. .................................................................................1

2. M C TIÊU NGHIÊN C U. ..........................................................................2
IT

3.
4. PH

NG VÀ PH M VI NGHIÊN C U. ..............................................2
NG PHÁP NGHIÊN C U. .................................................................2

5. K T C U
CH

TÀI. .........................................................................................3

NG 1: Lụ THUY T V S

LAO

HÀI LÒNG CÔNG VI C C A NG

I

NG ...............................................................................................................5

1.1. KHÁI NI M V S TH A MÃN CÔNG VI C ......................................5
1.2. CÁC NGUYÊN NHÂN NH H
VI C C A NG

I LAO

NG

NS

HÀI LÒNG CÔNG

NG. ...........................................................................6

1.2.1. Nhóm y u t ngu n nhân l c. ................................................. 6
1.2.2. Nhóm y u t v t ch c. ........................................................ 10
1.3. LIÊN QUAN

N S HÀI LÒNG CÔNG VI C C A NG

I LAO

NG. ......................................................................................................................14
1.3.1. Thuy t nhu c u c p b c c a Maslow (1944) .......................... 14
1.3.2. Thuy t ERG c a Alderfer (1969) .......................................... 15

1.3.3. Thuy t thành t u c a McClelland (1988) ............................. 16
1.3.4. Thuy t hai nhân t c a Herzberg (1959)............................... 17
1.3.5. Thuy t công b ng c a Adam (1964) ...................................... 18
1.3.6. Thuy t k v ng c a Vroom (1964) ......................................... 19
1.3.7. Mô hình đ cđi m công vi c c a Hackman & Oldham(1974) 21
1.4. K T QU NGHIÊN C U V S
C A NG
CH

I LAO

TH A MÃN

NG T I VI T NAM ........................................................24

NG 2: PHỂN TệCH TH C TR NG S

C A NG

I LAO

I V I CÔNG VI C

NG T I CÔNG TY C

HÀI LÒNG CÔNG VI C
PH N ỂU T

VĨ XỂY

D NG TI N GIANG .............................................................................................26


2.1. GI I THI U V CÔNG TY C PH N

UT

VÀ XÂY D NG

TI N GIANG ...........................................................................................................26
2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n ........................................... 26
2.1.2 C c u t ch c. ....................................................................... 27
2.1.3 Các ho t đ ng kinh doanh ch y u. ....................................... 28
2.2. O L

NG S HÀI LÒNG CÔNG VI C C A NG

T I CÔNG TY C PH N

UT

I LAO

NG

VÀ XÂY D NG TI N GIANG ...............29

2.2.1 Mô hình và gi thuy t nghiên c u. ......................................... 29
2.2.2 Quy trình nghiên c u ............................................................. 30
2.2.3 K t qu kh o sát. ................................................................... 35

2.2.3.1

c đi m m u kh o sát. ...................................................... 35

2.2.3.2

ánh giá đ tin c y b ng h s Cronbach's Alpha .............. 37

2.2.2.3 K t qu phân tích nhân t khám phá EFA .......................... 38
2.2.3.4. Phân tích h i quy b i. ........................................................ 40
2.3.
NG

ÁNH GIÁ TH C TR NG V S

I LAO

HÀI LÒNG CÔNG VI C C A

NG T I CÔNG TY C PH N

UT

XÂY D NG TI N

GIANG .....................................................................................................................41
2.3.1 Chính sách ti n l
2.3.1.1 Chính sách ti n l

ng và phúc l i .......................................... 41

ng ......................................................... 41

2.3.1.2 Chính sách phúc l i ............................................................. 41
2.3.2 Chính sách đào t o phát tri n, c ch th ng ti n. .................. 44
2.3.3 Ph

ng ti n làm vi c, an toàn lao đ ng và quan h trong công

ty. .................................................................................................... 47
2.4. NH NG M T

T

C VÀ H N CH T I CÔNG TY C PH N

U T VÀ XÂY D NG TI N GIANG .............................................................49
2.4.1. Nh ng m t đ t đ

c. ............................................................ 49

2.4.2. Nh ng m t h n ch . .............................................................. 50


CH

NG 3: GI I PHÁP NÂNG CAO S

C A NG

I LAO

HÀI LÒNG TRONG CÔNG VI C

NG T I CÔNG TY C

PH N

UT

VĨ XỂY

D NG TI N GIANG .............................................................................................52
3.1.

NH H

NG PHÁT TRI N C A CÔNG TY C PH N

UT

VÀ XÂY D NG TI N GIANG ..............................................................................52
3.2. GI I PHÁP NH M NÂNG CAO S
VI C C A NG

I LAO

HÀI LÒNG

NG T I CÔNG TY C PH N

I V I CÔNG
U T VÀ XÂY

D NG TI N GIANG. .............................................................................................53
3.2.1. Gi i pháp v ti n l

ng, th

ng và phúc l i. ........................ 53

3.2.1.1. C n c gi i pháp ................................................................ 53
3.2.1.2. Gi i pháp v ti n l

ng, th

ng và phúc l i ...................... 53

3.2.2. Gi i pháp v đào t o phát tri n, c ch th ng ti n. .............. 57
3.2.2.1. C n c ................................................................................ 57
3.2.2.2 N i dung. ............................................................................. 58
3.2.2.3 Hi u qu c a gi i pháp. ....................................................... 62
3.2.3 Gi i pháp v ph

ng ti n làm vi c và an toàn lao đ ng. ....... 62

3.2.3.1 N i dung. ............................................................................. 62
3.2.3.2 Hi u qu . ............................................................................. 64
3.2.4 Gi i pháp v quan h làm vi c. .............................................. 65
3.2.4.1 C n c . ................................................................................ 65
3.2.4.1 N i dung. ............................................................................. 65

3.2.4.3 Hi u qu . ............................................................................. 68
3.2.5. Tính ch t công vi c. .............................................................. 69
3.3. ịNG GÓP VÀ Ý NGH A C A NGH A C A NGHIÊN C U ...........70
3.3.1.

óng góp. .............................................................................. 70

3.3.2. ụ ngh a c a nghiên c u. ........................................................ 70
3.4. H N CH C A NGHIÊN C U ...............................................................71
3.5 H

NG NGHIÊN C U TRONG T

NG LAI .....................................71

K T LU N ..............................................................................................................73


TÀI LI U THAM KH O
PH L C


DANH M C CÁC CH
DTPT: ào t o và phát tri n/c h i th ng ti n
PCCC: Phòng cháy ch a cháy
PTAT: Ph

ng ti n làm vi c và an toàn lao đ ng

QHLV: Quan h n i làm vi c

SAT: M c đ hài lòng công ty
SXKD: S n xu t kinh doanh
TCCV: Tính ch t công vi c
TLPL: Ti n l

ng và phúc l i

VI T T T


DANH M C CÁC B NG
B ng 2.1: S n ph m chi n l

c c a Công ty

B ng 2.2: M t s k t qu ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a Công ty Giai đo n
2009 – 2014
B ng 2.3: Thang đo tr

c khi hi u ch nh

B ng 2.4: Thang đo sau khi hi u ch nh
B ng 2.5:

c đi m m u kh o sát

B ng 2.6: K t qu phân tích EFA nhân t đ c l p
B ng 2.7: T ng ph

ng sai trích

B ng 2.8: T ng ph

ng sai trích

B ng 2.9a: K t qu s tác đ ng c a các y u t đ n s hài lòng trong công vi c
B ng 2.9b: K t qu phân tích h i quy
B ng 2.10: Hình th c khen th

ng bi u d

ng

B ng 2.11: Giá tr trung bình các thành ph n c a y u t ”L

ng, th

ng và phúc

l i”
B ng 2.12: Tình hình luân chuy n công vi c và m r ng ph m vi công vi c
B ng 2.13: T ng h p nhu c u đào t o và phát tri n giai đo n 2010-2014
B ng 2.14: Giá tr trung bình các thành ph n c a y u t “ ào t o, phát tri n và
th ng ti n”
B ng 2.15a: Chi phí trang b d ng c an toàn, b o h lao đ ng
B ng 2.15b: GTTB các thành ph n c a y u t “Quan h làm vi c”


DANH M C HÌNH V , BI U
Hình 1.1: Lý thuy t nhu c u c p b c c a Maslow

Hình 1.2: Lý thuy t ERG c a Alderfer
Hình 1.3: Lý thuy t thành t u c a McClelland
Hình 1.4: Lý thuy t hai nhân t c a Herzberg
Hình 1.5: Lý thuy t công b ng c a Adam
Hình 1.6: Lý thuy t k v ng c a Vroom
Hình 1.7: Mô hình đ c đi m công vi c c a Hackman & Oldham
Hình 2.1: S đ t ch c Công ty CP T-XD Ti n Giang
Hình 2.2: Mô hình nghiên c u
Hình 2.3: Quy trình nghiên c u


1

T NG QUAN
1. LÝ DO CH N

TÀI.

Cùng v i s phát tri n c a n n kinh t th tr

ng, đ c bi t là khi Vi t Nam

chính th c tr thành thành viên th 150 c a t ch c Th

ng m i Th gi i m ra

cho các doanh nghi p Vi t Nam nhi u c h i và thách th c m i. Các doanh nghi p
ngoài vi c ph i đ i m t v i s c nh tranh v th tr
l

ng, v nhà cung c p, v ch t

ng s n ph m, v giá c … thì v n đ v nhu c u ngu n nhân l c c ng đ

c chú

tr ng nhi u h n. B i vì, suy cho cùng doanh nghi p mu n đ ng v ng và phát tri n
thì y u t con ng

i là quan tr ng và quy t đ nh s thành công hay th t b i c a

doanh nghi p, con ng
bi t đ

iđ

c xem là tài s n quý giá nh t c a doanh nghi p. Nh n

c đi u này trong th i gian v a qua các doanh nghi p đã chú tr ng nhi u h n

vào công tác tuy n d ng sao cho ch n đúng ng

i, đúng vi c, thu hút nhân tài v

phía doanh nghi p mình mà còn ph i làm cho nhân viên c m th y hài lòng v i công
vi c mà h đang làm. V y làm th nào đ các nhà qu n tr doanh nghi p làm th nào
đ ng

i lao đ ng g n bó và c m th y hài lòng trong công vi c h đang làm trong

khi mà th tr

ng lao đ ng đang c nh tranh gay g t v m c l

ng, đi u ki n làm

vi c, các ch đ đãi ng .
Chính vì lý do đó, vi c tìm hi u và gi i quy t bài toán nhân l c là r t c n
thi t, tuy nhiên các nghiên c u v m c đ hài lòng công vi c c a ng
nh m thu hút ngu n nhân l c, gi chân ng
doanh nghi p v n còn khá m i m
đ ng” đ

i tài, gia t ng m c đ hài lòng đ i v i

các doanh nghi p Vi t Nam.

trên th gi i v n đ “Nghiên c u m c đ

i lao đ ng

các Công ty l n

hài lòng công vi c c a ng

i lao

c xem là khâu quan tr ng không thua kém gì vi c nghiên c u nhu c u

tiêu dùng c a khách hàng, lòng trung thành c a khách hàng.

Công ty C ph n

u t và Xây d ng Ti n Giang là đ n v ho t đ ng trong

l nh v c đ u t xây d ng, là m t doanh nghi p có qui mô l n t i t nh Ti n Giang.
Hi n t i nhân viên công ty kho ng trên 408 ng

i, công tác trong các b ph n,

phòng ban, l nh v c khác nhau. Th c t trong nh ng n m g n đây, công tác qu n tr
ngu n nhân l c trong Công ty v n còn nhi u b t c p so v i s thay đ i nhanh chóng


2

c a c ch th tr
con ng

ng. Bên c nh đó, Công ty c ng ch a có s đ u t th a đáng cho

i do đó đã x y ra tình tr ng m t s lao đ ng gi i r i b Công ty, gây

không ít khó kh n trong qu n lý nhân l c nói riêng và ho t đ ng c a Công ty nói
chung.
Do đó, th c hi n m t cu c nghiên c u v s hài lòng công vi c c a ng

i

lao đ ng t i Công ty TICCO là m t đi u c n thi t cho s t n t i và phát tri n c a
Công ty. V i ý ngh a đó, tôi nghiên c u đ tài ắGi i pháp nâng cao s hài lòng

công vi c c a ng

i lao đ ng t i Công ty C ph n

u t và Xây d ng Ti n

Giang”.
2. M C TIÊU NGHIÊN C U.
tài nghiên c u này đ

c th c hi n v i các m c tiêu sau đây:

 Th nh t, h th ng hóa c s lý thuy t v s hài lòng công vi c c a ng

i

lao đ ng.
 Th hai, đánh giá v phân tích th c tr ng s hài lòng công vi c c a ng
lao đ ng t i Công ty C ph n

i

u t và Xây d ng Ti n Giang đ làm c s

lu n đ a ra gi i pháp.
 Cu i cùng, trên c s phân tích th c tr ng, tác gi s đ xu t m t s gi i
pháp nh m nâng cao s hài lòng công vi c c a ng
C ph n
3.

IT

u t Xây d ng Ti n Giang.

NG VÀ PH M VI NGHIÊN C U.
it



i lao đ ng t i Công ty

ng nghiên c u: S hài lòng công vi c c a ng

 Ph m vi nghiên c u: S li u th c p đ
2014 và s li u s c p thì đ

i lao đ ng.

c thu th p trong gia đo n 2010 –

c kh o sát t i Công ty TICCO t tháng 6/2015

đ n tháng 7/2015.
4. PH

NG PHÁP NGHIểN C U.

Ph
 B

ng pháp nghiên c u trong lu n v n này qua 4 b
c 1:

tài s d ng các ph

ng pháp phân tích, t ng h p, di n gi i, quy

n p, th ng kê và so sánh các thông tin th c p đ
c a Công ty C ph n

c sau:

c thu th p t ngu n n i b

u t và Xây d ng Ti n Giang, tài li u chuyên ngành,


3

sách báo, Internet, v.v đ làm c s lý lu n và phân tích th c tr ng s hài
lòng công vi c c a ng

i lao đ ng t i Công ty C ph n

u t và Xây d ng

Ti n Giang.
 B

c 2: Nghiên c u đ nh tính đ

c ti n hành nh m xác đ nh các khái ni m

dùng trong thang đo l

ng các y u t

c a ng

i lao đ ng d

i góc nhìn c a chuyên gia. Nghiên c u đ

hi n d

i hình th c th o lu n nhóm gi a các nhân viên c a phòng nhân s

t i Công ty C ph n

nh h

ng đ n s hài lòng công vi c

u t và Xây d ng Ti n Giang nh m phát tri n thang

đo các thành ph n c a s hài lòng công vi c c a ng
cho cu c kh o sát đ nh l
 B

i lao đ ng và là c s

ng sau đó.

c 3: Nghiên c u đ nh l

ng, b ng câu h i do đ i t

chính đ thu th p d li u đ nh l
nghiên c u này là ph

c th c

ng. Ph

ng t tr là công c

ng pháp ch n m u trong cu c

ng pháp ch n m u thu n ti n. Công c h s tin c y

Cronbach’s alpha và phân tích nhân t khám phá EFA đ

c s d ng đ g n

l c các khái ni m dùng trong nghiên c u. Ph n m m th ng kê SPSS-20 đ
dùng trong quá trình x lý d li u. Phép th ng kê h i quy tuy n tính đ

c

cs

d ng đ đánh giá m c đ tác đ ng m nh y u c a t ng y u t đ n s hài lòng
công vi c c a ng
 B

i lao đ ng.

c 4: Trên c s k t qu nghiên c u đ nh l

các y u t đ n s hài lòng công vi c c a ng
áp d ng các ph

ng v m c đ

nh h

ng c a

i lao đ ng thì tác gi ti p t c

ng pháp đ nh tính nh phân tích, ph

ng pháp chuyên gia,

ph ng v n sâu đ tìm hi u nguyên nhân c a th c tr ng đ đ xu t m t s gi i
pháp nh m nâng cao s hài lòng công vi c c a ng
C ph n
5. K T C U

i lao đ ng t i Công ty

u t Xây d ng Ti n Giang.
TÀI.

Ngoài ph n m đ u và k t lu n thì k t c u g m 3 ch

ng:

Ch

ng 1: Lý thuy t v s hài lòng công vi c c a ng

Ch

ng 2: Phân tích th c tr ng s hài lòng công vi c c a ng

Công ty C ph n

u t và Xây d ng Ti n Giang.

i lao đ ng
i lao đ ng t i


4

Ch

ng 3: Gi i pháp nâng cao s hài lòng công vi c c a ng

Công ty C ph n

u t và Xây d ng Ti n Giang.

i lao đ ng t i


5

CH
LÝ THUY T V S
1.1. KHÁI NI M V S

NG 1

HÀI LÒNG CÔNG VI C C A NG

I LAO

NG

TH A MÃN CÔNG VI C

Theo t đi n Oxford Advance Learner’s Dictionary thì đ nh ngh a “s hài lòng”
là vi c đáp ng m t nhu c u hay mong mu n nào đó và vì v y có th hi u s hài
lòng công vi c là vi c nhân viên đ

c đáp ng nhu c u hay mong mu n c a h khi

làm vi c.

M t trong các đ nh ngh a đ u tiên v s hài lòng công vi c là đ nh ngh a c a
Robert Hoppock (1935) cho r ng: vi c đo l
cách: (a) đo l

ng s hài lòng công vi c b ng hai

ng s hài lòng công vi c nói chung và (b) đo l

ng s hài lòng công

các khía c nh khác nhau liên quan đ n công vi c. Ông c ng cho r ng s hài

vi c

lòng công vi c nói chung không ph i ch đ n thu n là t ng c ng s hài lòng c a các
khía c nh khác nhau, mà s hài lòng công vi c nói chung có th đ

c xem nh m t

bi n riêng. (Scott và đ ng s , 1960)
Theo Spector (1997) s hài lòng công vi c đ n gi n là vi c ng

i ta c m th y

thích công vi c c a h và các khía c nh công vi c c a h nh th nào. Vì nó là s
đánh giá chung, nên nó là m t bi n v thái đ . Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì
cho r ng s hài lòng công vi c đ

c đ nh ngh a chung là m c đ ng

i nhân viên

yêu thích công vi c c a h , đó là thái đ d a trên s nh n th c c a ng

i nhân viên

(tích c c hay tiêu c c) v công vi c ho c môi tr
h n, môi tr
ng

ng làm vi c càng đáp ng đ

ng làm vi c c a h . Nói đ n gi n

c các nhu c u, giá tr và tính cách c a

i lao đ ng thì đ hài lòng công vi c càng cao.
Theo Schemerhon (1993) đ nh ngh a s hài lòng công vi c nh là s ph n ng

v m t tình c m và c m xúc đ i v i các khía c nh khác nhau c a công vi c c a
nhân viên. Tác gi nh n m nh các nguyên nhân c a s hài lòng công vi c bao g m
v trí công vi c, s giám sát c a c p trên, m i quan h v i đ ng nghi p, n i dung
công vi c, s đãi ng , và các ph n th
môi tr

ng g m th ng ti n đi u ki n v t ch t c a

ng làm vi c, c ng nh c c u c a t ch c. (Luddy, 2005)

6

Theo Kreitner và Kinicki (2007), s hài lòng công vi c ch y u ph n ánh m c
đ m t cá nhân yêu thích công vi c c a mình.
c a ng

ó chính là tình c m hay c m xúc

i nhân viên đó đ i v i công vi c c a mình.

Nh v y, có r t nhi u các đ nh ngh a khác nhau v s hài lòng công vi c nh ng
chúng ta có th rút ra đ
ng

c r ng m t ng

iđ

c xem là có s hài lòng công vi c thì

i đó s có c m giác tho i mái, d ch u đ i v i công vi c c a mình. Liên quan

đ n nguyên nhân nào d n đ n s hài lòng công vi c thì m i nhà nghiên c u đ u có
cách nhìn, lý gi i riêng qua các công trình nghiên c u c a h .
1.2. CÁC NGUYÊN NHÂN
C A NG

I LAO

NH H

NG

NS

HÀI LÒNG CÔNG VI C

NG.

1.2.1. Nhóm y u t ngu n nhân l c.
a) L

ng, th

ng và phúc l i.

Theo Willis (2000, trang 20) cho r ng ti n l
quan tr ng nh t đ thu hút và gi đ

ng “là m t trong nh ng v n đ

c nhân tài”. M t m c l

ng công b ng là n n

t ng c a các th a thu n th hi n trên h p đ ng ho c th a thu n ng m gi a ng
đ ng và ng
nh h

i lao

i s d ng lao đ ng. Hay theo Parker và Wright (2001), s ti n có th

ng đ n hành vi. Vì v y, các t ch c th

h n m t b ng chung c a th tr

ng đ thanh toán cho đ i t

Các nghiên c u đã ch ng minh r ng ti n l
và gi chân ng

ng s d ng các gói thanh toán cao
ng nh h

ng tài n ng quan tr ng.
ng đ n vi c tuy n d ng

i lao đ ng (Parker và Wright, 2001) và do đó nó đóng m t vai trò

quan tr ng trong quá trình th c hi n công tác nhân s . Tr l

ng là khâu quan tr ng

trong vi c xác đ nh đ ng l c th c hi n công vi c (McCallum, 1998). Các lý thuy t
v đ ng l c làm vi c tr
đã d đoán đ

c kia, ch ng h n nh các thuy t v k v ng và công b ng

c m t s bi n trong đ ng l c làm vi c, các bi n này là k t qu khi

thay đ i các giá tr trong k t qu đ u ra nh m c l
nhiên, trong th c t , l
th

ng đ

c đo l

ng đ

ng đ

c tr (Das, 2001). Tuy

c coi là m t k t qu trong các k t qu công vi c và

ng v i đ chính xác không cao (Mitchell và Mickel, 1999). M c

dù s hài lòng có m i liên quan nh t đ nh v i ch đ ti n l

ng và s g n bó v i t

ch c, và m i quan h này là m t trong nhi u đ ng l c đ th c hi n cam k t v i t


7

ch c nh ng m i liên h này ch đ

Không ch l

ng, th

c coi là m t ph n trong b c tranh ph c t p.

ng và l i nhu n c n nh n m nh mà các m t giá tr khác cao

h n mà công vi c đó t o ra đ h tr cu c s ng c a nhân viên nh các sáng ki n v
cân b ng cu c s ng - công vi c và các cách s p x p công vi c linh ho t c ng đóng
vai trò quan tr ng không kém. ó là nh ng l i ích ngoài l

ng, nh ng ph n th

ng

tinh th n và chúng đóng vai trò quan tr ng góp ph n t o nên s hài lòng v i ti n
l

ng (Mitchell & Mickel, 1999). G n đây có ba công trình nghiên c u c a Watson

Wyatt (1999), Mercer (2003), Tower Perrin (2003) đã nêu b t đ
khen th

c m i liên h gi a

ng và gi chân đ i ng nhân viên, đ ng th i ch ra cách nhìn nh n sâu s c

vào nh ng gì các nhà s d ng lao đ ng đang làm, h c m th y nh th nào, và
nh ng gì nhân viên nói v v n đ khen th

c ni m tin r ng m t ch

ng. Nh ng nghiên c u này ti p t c c ng

ng trình khen th

ng trên ph m vi r ng và đ

c tri n

khai th c hi n t t s tr giúp cho công tác qu n lý nhân tài.
Phúc l i c ng là nh ng l i ích mà m t ng
ngoài kho n ti n mà ng

i đó ki m đ

i có đ

c t công ty c a mình

c. Theo Artz (2008) phúc l i có vai trò quan

tr ng trong vi c xác đ nh m c hài lòng công vi c. Theo ông, phúc l i nh h

ng

đ n s hài lòng công vi c. Phúc l i là b ph n c u thành nên ph n thù lao mà công
ty tr cho ng
vi c.

i nhân viên, mà ph n thù lao này nh h

Vi t Nam, các phúc l i mà ng

hi m xã h i, b o hi m y t , đ

ng đ n s hài lòng công

i nhân viên quan tâm nh t bao g m b o

c ngh phép theo lu t đ nh, đ

c ngh b nh và vi c

riêng khi có nhu c u, đ

c công đoàn b o v l i ích h p pháp c a nhân viên, đ

c

đi du l ch hàng n m, đ

c làm n đ nh lâu dài t i công ty (không s m t vi c), đ

c

công ty h tr mua nhà, đ

c quy n mua c ph n công ty v i giá u đãi, v.v.

b) ào t o và ph́t tri n ngh nghi p
ào t o là quá trình h c h i nh ng k n ng c n thi t đ th c hi n m t công
vi c c th . Còn th ng ti n là vi c di chuy n lên v trí ho c công vi c quan tr ng
h n trong m t công ty. ào t o trong đ tài này đ
đào t o th

c nhóm chung v i th ng ti n do

ng nh m m c đích cu i cùng là th ng ti n ho c nâng cao kh n ng,

hi u qu làm vi c c a nhân viên. ào t o đã đ

c Schmidt (2007) đánh giá cao t m


8

quan tr ng c a nó trong công ty. K t qu nghiên c u c a ông đã cho th y s hài
lòng đ i v i đào t o trong công vi c có quan h rõ r t v i s hài lòng công vi c nói
chung. Trong đ tài này, ta s kh o sát m c hài lòng v đào t o trong công vi c c a
nhân viên

các khía c nh nh đào t o đ có đ k n ng hoàn thành t t công vi c,

đào t o đ đ

c nâng cao ki n th c và k n ng làm vi c, các ch

ng trình đ o t o

c a công ty đang áp d ng.
Ngoài ra, đào t o đ
cho ngu n v n con ng
nhân viên s đ

c xem là m t hình th c đ u t c a cá nhân ho c t ch c
i (Wetland, 2003). Khi đ

c tham gia các ch

c tuy n vào c quan làm vi c,

ng trình đ o t o nâng cao k n ng làm vi c. C

quan, t ch c mong đ i các nhân viên c a mình s ti p thu đ

c các k n ng và

ki n th c m i đ áp d ng vào công vi c và chia s v i đ ng nghi p. Nghiên c u c a
Lauri, Benson và Cheney (1996) đã ch ra r ng các t ch c th

ng trì hoãn ho t

đ ng đào t o đ xác đ nh xem nhân viên có phù h p v i công vi c và v i t ch c
hay không, ngh a là nhân viên đó có xác su t r i kh i công ty

m c th p thì h m i

ti n hành đào t o.
Trong khi phát tri n con ng

i là m t lo t các ho t đ ng nh m trang b cho nhân

viên các kh n ng mà t ch c s c n đ n trong t

ng lai thì đào t o cung c p cho

nhân viên các k n ng c th ho c giúp s a ch a thi u sót trong quá trình ho t đ ng
c a h . Phát tri n k n ng có th bao g m vi c c i thi n trình đ v n hóa c b n,
các bí quy t công ngh , thông tin liên l c gi a các cá nhân, ho c kh n ng gi i
quy t v n đ .
Nghiên c u c a Jamrog (2002) ch ng minh r ng nhân viên mu n có nhi u c
h i đào t o t t đ nâng cao kh n ng x lý công vi c. Tr

c kia, ng

i ta quan ni m

r ng khi công ty đào t o cho nhân viên tr nên gi i giang th o vi c thì h s r i
kh i công ty ngay khi có th . Tuy nhiên, ngày nay các công ty đ u nh n ra r ng, n u
nhân viên đ

c đào t o t t, h s có nhi u kh n ng

l i v i công ty h n. Và qu

th t đúng nh v y, đi m k t thúc c a th i gian đào t o là đi m kh i đ u mà các
nhân viên đó mang lai doanh thu.

9

Theo Storey và Sisson (1993), đào t o là m t bi u t
ng

ng c a s g n bó gi a

i s d ng lao đ ng và nhân viên. Ho t đ ng đào t o c ng ph n ánh chi n l

c

t ch c d a trên c s t ng thêm giá tr thay vì h th p chi phí. Các công ty hàng
đ u đã th a nh n r ng chìa khoá đ thu hút và duy trì ngu n nhân l c linh ho t và
có trình đ công ngh ph c t p đ công ty đ t đ

c thành công trong n n kinh t k

thu t s ngày nay là cung c p cho đ i ng nhân viên m t lo t t ng h p các c h i
phát tri n ngh nghi p và k n ng. Vi c đào t o và phát tri n con ng
tr

ng công vi c đã ngày càng đ

i trong môi

c coi là m t ph n quan tr ng c a qu n lý ngu n

nhân l c.
c) Tính ch t công vi c
Theo nh mô hình đ c đi m công vi c c a R. Hackman và G. Oldman (1974)

thì m t công vi c s mang đ n nhân viên s hài lòng chung và t o đ

c hi u qu

công vi c t t n u thi t k công vi c đó hài lòng các đ c đi m sau: s d ng các k
n ng khác nhau, nhân viên n m rõ đ u đuôi công vi c và công vi c có t m quan
tr ng nh t đ nh đ i v i ho t đ ng s n xu t kinh doanh nói chung c a doanh nghi p;
công vi c đó cho phép nhân viên th c hi n m t s quy n nh t đ nh đ hoàn t t công
vi c c a mình và nhân viên s ch u trách nhi m đ i v i các quy t đ nh c a mình;
công vi c ph i có c ch ph n h i đánh giá c a c p trên đ i v i nh ng gì nhân viên
đã làm đ rút kinh nghi m cho l n sau. Ngoài ra, đ có đ
viên r t c n đ

c s hài lòng ng

i nhân

c làm công vi c phù h p v i n ng l c c a h (Weiss et al., 1967;

Bellingham, 2004). Ngoài ra, Công ty c n t o ra các th thách sáng t o đ kích
thích nhân viên b i n u không, h s tìm đ n nh ng n i có nh ng công vi c đ y
thách th c và thú v . Trong m t môi tr
tiêu cá nhân, ng

cm c

i s d ng lao đ ng ph i mang đ n cho nhân viên nh ng nhi m v

có tính thách th c và ch rõ các ph
ra c n ph i đ t đ

ng hi u su t cao, nhân viên đ t đ

ng pháp th c hi n công vi c và s n ph m đ u

c. Khi nh n th c đ

c đi u c n thi t ph i làm ch các k n ng

m i khi n cho nhân viên c m th y hài lòng và thôi thúc sáng t o.

ây là m t k

thu t cho phép nh ng nhân viên g n bó dài lâu, đ

c coi là có ti m n ng lãnh đ o

t ng th luân chuy n t m t l nh v c h đã ghi đ

c nhi u thành t u sang m t l nh


10

v c khác mà h ch a có kinh nghi m. Luân chuy n nhân viên cao c p theo cách
này không ch đ m b o r ng h s đ

c tr i nghi m nh ng th thách mà còn b t

đ u xây d ng cho nhân viên m t n n t ng kinh nghi m phong phú đ đ m nhi m

vai trò lãnh đ o c p cao c a t ch c.
Nghiên c u c a Phillips (1997) ch ra r ng nh ng nhân viên c m th y t ch c
không giao cho h công vi c đ y th thách và thú v , s t do sáng t o, c h i đ
phát tri n các k n ng m i, quy n t ch và ki m soát, s có nhi u kh n ng th
hi n tiêu c c và thi u trung thành đ i v i t ch c mà h đang làm vi c. C th h n,
khi nh ng l i h a liên quan đ n quy n t ch , th ng ti n, khen th

ng và các c h i

b vi ph m, nhân viên s th hi n c m xúc và thái đ tiêu c c v i t ch c. M c đ
g n bó v i t ch c càng th p h n, ý đ nh r i b t ch c càng l n h n.
1.2.2. Nhóm y u t v t ch c.
a) N ng l c l̃nh đ o
C p trên là ng

i

v trí cao h n trong m t công ty hay t ch c. S hài lòng

công vi c mang l i t nh ng y u t m i quan h gi a c p trên v i nhân viên c p
d

i c a mình bao g m s d giao ti p v i c p trên (Ehlers, 2003), s h tr khi

c n thi t (Wesley & Muthuswamy, 2008) và s quan tâm c a c p trên (Bellingham,
2004), s b o v nhân viên khi c n thi t (Linden & Maslyn, 1998, đ

c trích b i

Dionne, 2000), n ng l c c a c p trên, s t do th c hi n công vi c c a c p d

i

(Weiss et al, 1967), s ghi nh n s đóng góp c a nhân viên, s đ i x công b ng
đ iv ic pd

i (Warren, 2008).

Lãnh đ o đ

c đ nh ngh a là hành vi c a m t cá nhân mà k t qu c a hành vi

đó có tác đ ng mang tính c

ng ch khi ng

i đó đang th c hi n vai trò ch đ o và

ph i h p các ho t đ ng c a m t t ch c nh m hoàn thành m t nhi m v chung
(Bryman, 1992). Thu t lãnh đ o đ

c đ nh ngh a khái quát g m 4 nhi m v c n

th c hi n trong b t k m t t ch c nào: ch đ o, đ m b o s liên k t, xây d ng cam
k t và ph i đ i m t v i nh ng thách th c đ thích ng đ
tr

ng.

c v i m i hoàn c nh, môi

11

Theo các k t qu nghiên c u, công tác lãnh đ o có kh n ng t ng c

ng s cam

k t c a t ch c. M c dù các lý thuy t v lãnh đ o th ng hóa (transformational) và
lãnh đ o uy tín (charismatic) có s khác bi t nh ng hi n nay các h c gi nhìn nh n
các h c thuy t này có m t đi m chung là đ u đ c p đ n lý thuy t "lãnh đ o m i"
hay lý thuy t "thuy t lãnh đ o ng
theo thuy t th ng hóa đ

i hùng m i" (Nanus, 1992). Các nhà lãnh đ o

c xem là nh ng ng

i lãnh đ o ch đ ng và th

ng đ

c

phân bi t b i các đ c đi m sau: uy tín, đam mê, kh n ng kích thích t duy, kh
n ng hi u mình - hi u ng

i (Kouzes & Posner, 1995).

Khá nhi u nghiên c u v thu t lãnh đ o trong ph m vi nhi u t ch c đã đánh giá

tác đ ng c a các nhà lãnh đ o theo thuy t th ng hóa và lãnh đ o theo thuy t “ng

i

hùng” (uy tín), và k t qu ch ra r ng phong cách lãnh đ o th ng hóa và uy tín “d n
đ n s khuy n khích và cam k t cao đ

nh ng ng

hi u su t c a t ch c t ng cao trên m c bình th

i đi theo d

i quy n c ng nh

ng” (Bryman, 1992).

b) V n hóa và c c u t ch c
V n hóa t ch c là m t l c l

ng vô hình đ nh d ng lên cu c s ng c a m t t

ch c. Tri t lý và phong cách qu n lý, giao th c truy n thông và các chính sách, nghi
l và nh ng đi u c m k đ u t
M i ng

i th

ng tác v i nhau t o ra s đ c đáo c a m i t ch c.

ng tham gia m t t ch c ho c tìm ki m vi c làm trong m t ngành

nh t đ nh vì h tìm th y s h p d n trong n n v n hóa c a t ch c đó.
Y u t b sung cho v n hóa c a t ch c là c c u t ch c, c c u t ch c c a
m t c quan, đ n v đ

c đ nh hình b i v n hóa và công ngh . C c u t ch c b t

đ u t khâu thi t k công vi c và mô hình quy trình làm vi c, bao g m các chính
sách và th t c, các h ki m soát, báo cáo, các m i quan h và các y u t khác quy
đ nh cách th c th c thi công vi c và tri n khai các ho t đ ng c a t ch c. T lý do
đ i ng nhân viên tham gia làm vi c cho các t ch c m t ph n vì h th y môi
tr

ng v n hoá và c c u t ch c c a các t ch c này h p d n, chúng ta có th th y,

đây là đi m b t đ u đ i v i công tác qu n lý duy trì đ i ng nhân viên. Nh ng nhà
qu n lý, n u mu n ki m tra môi tr

ng v n hoá và c c u t ch c c a t ch c mình


12

có đ h p d n đ gi chân ng

i làm hay không, c n ph i ki m tra t các nút th p

nh t trong h th ng c a t ch c.
T quan đi m phát tri n t ch c, khái ni m v n hóa t ch c g i ý cho chúng ta

m t l trình đ đào t o, chu n b thay đ i trong hành vi và thái đ đ đ t đ

ck t

qu mong mu n. Nh ng đ th c hi n thành công đi u này, các chuyên gia phát tri n
t ch c ph i nghiên c u đ d đoán hành vi và thái đ nh t đ nh d a trên mô hình
c a v n hóa t ch c.
c) M i quan h trong công tác.
ng nghi p là ng
b n th

i cùng làm trong m t doanh nghi p v i b n, là ng

ng xuyên trao đ i, chia s v i nhau v công vi c.

i mà

i v i ph n l n các

công vi c thì th i gian m i nhân viên làm vi c v i đ ng nghi p c a mình là nhi u
h n so v i th i gian làm vi c v i c p trên. Do v y, c ng nh m i quan h v i c p
trên, m i quan h c a nhân viên v i đ ng nghi p c ng nh h
trong công vi c. T

ng đ n s hài lòng

ng t m i quan h v i c p trên, nhân viên c n có đ

cs h

tr giúp đ c a đ ng nghiêp khi c n thi t, tìm th y s tho i mái thân thi n khi làm
vi c v i đ ng nghi p (Hill, 2008).

ng th i, nhân viên ph i tìm th y đ ng nghi p

c a mình t n tâm v i công vi c đ đ t đ

c k t qu t t nh t (Bellingham, 2004).

Cu i cùng, đ ng nghi p c n ph i là ng

i đáng tin c y (Chami & Fullenkamp,

2002).
Nhân viên

l i t ch c khi h có m i quan h ch t ch v i các đ ng nghi p và

công vi c c a mình. Ngày nay, các t ch c đ u khuy n khích vi c t ch c làm vi c
theo nhóm, phân vi c theo d án t o đi u ki n cho nhân viên ph i h p v i đ ng
nghi p, và các c h i t

ng tác xã h i c trong và ngoài công vi c. M t trong

nh ng giá tr c a hình th c m t t ch c hình thành trên c s nhóm là s g n k t
gi a các thành viên trong nhóm. Nh Ray (1987) đã quan sát th y r ng "Trò chuy n
v nh ng c ng th ng trong công vi c có th mang l i cho nhân viên c m nh n v
tình b n và tinh th n đ ng đ i, giúp t ng thêm giá tr ý ngh a trong môi tr
vi c c a h ".

ng làm


13

Ngày nay, vi c t p trung làm vi c theo nhóm, trao quy n, và đ cao các t ch c
đã khuy n khích hành vi c a cá nhân trong t ch c h tr m i quan h v i t cách
thành viên đ nhân viên hành đ ng theo b n n ng mang l i l i ích cho c t ch c và
nhóm làm vi c c a h . V c b n, nh ng nhân viên làm vi c theo m t nhóm có xu
h

ng c m th y mình g n bó cao h n v i các n l c c a nhóm và toàn b t ch c.

Do đó, nhân viên có xu h

ng

l i trong các t ch c do h thi t l p đ

c các m i

quan h công vi c ch t ch theo nhóm t i n i làm vi c.
d) Môi tr

ng làm vi c.

Y u t quan tr ng nh t nh h

ng đ n cam k t c a l c l

ng lao đ ng là s

công nh n t m quan tr ng c a cá nhân và cu c s ng gia đình (Stum, 1998).

iv i

m t s nhân viên, nh ng u tiên cá nhân ho c các tình hu ng cá nhân t o ra s khác
bi t khi n h quy t tâm r i b t ch c hay

l i. Các cá nhân s

l iv im tt

ch c bi t cân nh c và quan tâm rõ ràng đ n các u tiên ngh nghi p c a h (các nhu
c u theo giai đo n trong cu c s ng), y t , đ a đi m, gia đình, tình tr ng hai v ch ng
làm chung m t công vi c và các nhu c u cá nhân khác (Gonyea & Googins, 1992;
Kamerman & Kahn, 1987).
Nghiên c u c a Gumbus và Johnson (2003) ch ra r ng c i thi n các bi n pháp
tác đ ng vào m i quan h gi a công vi c - cu c s ng s đóng góp vào v n hoá
doanh nghi p d a trên hi u su t và cam k t c a nhân viên. Vì v y, nhi u t ch c
thành công đã t o ra m t môi tr

ng thân thi n v i nhân viên b ng cách tích h p

s p x p công vi c chuyên môn nh gi linh ho t, trao đ i thông tin, và cho phép
ngh phép vì lý do gia đình đ h tr nhân viên t o ra s cân b ng gi a cu c s ng và
công vi c.
M t s nhà nghiên c u cho r ng đ kinh nghi m làm vi c tích c c có th làm
t ng đáng k m c g n bó c a nhân viên v i t ch c, nhân viên ph i tin r ng nh ng
kinh nghi m làm vi c nh v y là k t qu c a các chính sách qu n lý hi u qu c a t

ch c (Parker & Wright, 2001). Vì v y, n u mang n n v n hoá có tính ch t xây d ng
c a công ty ra đánh cu c đ có đ

c s g n bó

m c đ cao h n c a nhân viên đ i

v i t ch c, thì k t qu có th ph thu c vào m c đ thành công trong vi c nhân


14

viên thu nh n và chuy n hóa s qu n lý t t

t ch c thành các kinh nghi m mang

tính xây d ng cho b n thân mình.
Nh ng nghiên c u tr

c đây v hành vi t ch c và qu n lý ngu n nhân l c đã

cho th y r ng cam k t t ch c đ i v i nhân viên có xu h

ng t o ra m t l c l

ng

lao đ ng có s cam k t cao và có tinh th n trách nhi m đ i v i công vi c nhi u h n.
1.3. CÁC LÝ THUY T LIểN QUAN
NG

I LAO

NS

HÀI LÒNG CÔNG VI C C A

NG.

1.3.1. Thuy t nhu c u c p b c c a Maslow (1944)
Nói đ n s hài lòng nói chung ng

i ta th

ng nh c đ n lý thuy t nhu c u c p

b c c a Maslow (1943). Theo ông nhu c u c a con ng

iđ

c chia làm n m c p

b c t ng d n: sinh lý, an toàn, xã h i, t tr ng và t th hi n. Sau khi m t nhu c u
nào đó đã đ

c hài lòng thì nhu c u

c p b c cao h n k ti p s xu t hi n. T lý

thuy t này, ta có th th y nhà qu n lý c n ph i bi t đ

c nhân viên c a mình đang

c p b c nhu c u nào đ t đó đ ng viên nhân viên c a mình b ng cách đáp ng các
nhu c u cá nhân đó c a h .

Hình 1.1: Lý thuy t nhu c u c p b c c a Maslow
ây là lý thuy t v nhu c u c a con ng

i và nó đ

c xem xét và ng d ng

trong nghiên c u này vì ch khi nào các nhu c u c a nhân viên đ

c đáp ng thì h