Hoàn thiện chiến lược phát triển của công ty cổ phần sông đà 7 đến năm 2020, tầm nhìn 2030

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------o0o---------

NGUYỄN VĂN NHÂN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 7
ĐẾN NĂM 2020, TẦM NHÌN 2030

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - Năm 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------o0o---------

NGUYỄN VĂN NHÂN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 7
ĐẾN NĂM 2020, TẦM NHÌN 2030

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VIẾT LỘC

XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

TS. Nguyễn Viết Lộc

TS. Nguyễn Trúc Lê

Hà Nội - Năm 2015


CAM KẾT
Tôi xin cam kết rằng bản Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ: “Hoàn thiện
chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Sông Đà 7 đến năm 2020, tầm
nhìn 2030” là công trình nghiên cứu tự lực của cá nhân tôi, không sao chép
một phần hoặc toàn bộ luận văn nào khác.
Tôi xin lưu ý rằng các thông tin trong luận văn cần được giữ bí mật và
không tiết lộ cho bất cứ bên thứ ba nào khác.
Kính trình hội đồng Khoa học xem xét và đánh giá bản kết quả học tập
và Luận văn Thạc sỹ để cấp bằng cho tôi. Bản thân tôi cũng thường xuyên
nghiên cứu, cập nhật kiến thức mới để xứng đáng là một Thạc sỹ Quản lý
kinh tế.
Tôi xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 20 tháng 10 năm 2015
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Văn Nhân


LỜI CÁM ƠN
Sau hơn hai năm học tập miệt mài theo chương trình cao học Quản lý
kinh tế - khóa 22 do Khoa Kinh tế Chính trị, Đại học Kinh tế - Đại học quốc
gia Hà Nội tổ chức, đến nay tôi đã hoàn thành Luận văn tốt nghiệp. Để hoàn
thành Luận văn tốt nghiệp này tôi đã nhận được sự giúp đỡ rất nhiệt tình của
nhiều cá nhân, tập thể và thầy cô giáo giảng dạy các môn học của chương
trình. Nhân dịp này cho tôi bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với TS. Nguyễn
Viết Lộc, là người trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo cho tôi trong quá trình nghiên
cứu thực hiện luận văn này. Nếu không có sự chỉ bảo và hướng dẫn nhiệt tình,
những tài liệu phục vụ nghiên cứu và những lời động viên khích lệ của Thầy
thì Luận văn này không thể hoàn thành.
Tôi xin gửi lời cám ơn đến nhà trường, khoa và các ban ngành đoàn thể
của trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho học viên trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trường.
Xin trân trọng cảm ơn các cán bộ, công nhân viên Công ty Cổ phần
Sông Đà 7 đã sẵn sàng giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện, cung cấp các tài
liệu, số liệu liên quan đến đề tài.
Cuối cùng, tôi muốn dành lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè và người
thân đã hết lòng ủng hộ và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình học tập và
nghiên cứu, động viên tôi vượt qua những khó khăn trong học tập và cuộc
sống để tôi có thể yên tâm thực hiện ước mơ của mình.
Tôi xin trân trọng cám ơn!
Hà Nội, ngày 20 tháng 10 năm 2015
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Văn Nhân

TÓM TẮT
Xu thế toàn cầu hóa ngày càng diễn ra mạnh mẽ, với chủ trương hội
nhập sâu vào sự phát triển chung của thế giới. Nền kinh tế Việt Nam ngày
càng gắn kết với nền kinh tế thế giới và không tránh khỏi sự tương tác qua lại
của sự toàn cầu hóa. Hội nhập quốc tế mang đến cho các DN Việt Nam nhiều
cơ hội cọ sát và phát triển, nhưng song hành với nó cũng không ít thách thức
cần phải đối mặt, nhất là các DN hoạt động trong lĩnh vực xây dựng với quy
mô lớn, số lao động nhiều, nhưng phong cách quản lý và công nghệ còn lạc
hậu so với các DN cùng ngành trên thế giới. Để chủ động cạnh tranh và phát
triển, mỗi DN cần xây dựng cho mình một chiến lược phát triển chi tiết, phù
hợp với quy mô, tiềm lực tài chính, năng lực hiện tại nhằm phát huy tối đa
các lợi thế cạnh tranh, tạo sự khác biệt, nhằm khẳng định thương hiệu trên thị
trường trong nước và dần vươn ra thị trường quốc tế.
Hoạt động trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu không ngừng biến động,
lạm phát trong nước tăng cao, áp lực cạnh tranh với các DN mới gia nhập
ngành ngày càng khốc liệt. Công ty Cổ phần Sông Đà 7, một trong các DN
xây dựng hàng đầu trong Tổng công ty Sông Đà đang dần bộc lộ những hạn
chế và điểm yếu cơ bản. Với mục tiêu chuyển đổi mô hình hình hoạt động để
trở thành một Công ty hàng đầu tại Việt Nam về lĩnh vực xây dựng và sản
xuất VLXD, Công ty Cổ phần Sông Đà 7 cần có một chiến lược phát triển
thích hợp để đạt được mục tiêu và tầm nhìn của mình.
Mục đích nghiên cứu của luận văn là dùng lý thuyết cơ bản về QTCL,
đặc biệt sử dụng mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ
trợ khác nghiên cứu chiến lược phát triển đến năm 2020, tầm nhìn 2030 và
các bước thực hiện chiến lược phát triển trong các năm từ 2010 đến đầu năm
2015 đã phù với nội lực và xu thế phát triển ngành, cũng như các cơ hội,
thách thức hay chưa. Từ các nghiên đó, phân tích và đánh giá chiến lược phát

triển của Công ty Cổ phần Sông Đà 7, làm rõ thêm các vấn đề cần nghiên cứu
sâu như: đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm ẩn, khách hàng cần hướng
tới, các sản phẩm và dịch vụ cần phát triển…. Qua đó đề xuất, định vị chiến
lược mới của Công ty Cổ phần Sông Đà 7 trong tam giác chiến lược, và xây
dựng chiến lược phát triển mới cho Công ty Cổ phần Sông Đà 7 đến năm
2020, tầm nhìn 2030 theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược, đồng
thời đưa ra lộ trình để thực hiện chiến lược mới đề xuất.


MỤC LỤC
DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................. i
DANH MỤC BẢNG ..................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH ..................................................................................... iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ .................................................................................... v
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................... 1
Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC, QTCL CỦA DN .............................................. 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu .......................................................... 4
1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới: ................................................ 4
1.1.2. Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam: ............................................... 5
1.2. Một số khái niệm cơ bản ....................................................................... 7
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản về chiến lược, QTCL .............................. 7
1.2.2. Đặc điểm, vai trò của QTCL .......................................................... 9
1.3. Nội dung hoạch định chiến lược ......................................................... 12
1.3.1. Các yếu tố trọng yếu tác động đến hoạch định và thực hiện chiến
lược ....................................................................................................... 12
1.3.2. Các công cụ hoạch định chiến lược .............................................. 22
1.3.3. Xác định mục tiêu của chiến lược ................................................ 26
1.3.4. Xây dựng chiến lược .................................................................... 27
1.3.5. Các phương pháp thu thập thông tin xây dựng chiến lược ............ 28

1.3.6. Các yêu cầu khi hoàn thiện chiến lược ......................................... 30
1.4. Tổ chức điều hành, thực hiện chiến lược............................................ 31
1.4.1. Vai trò.......................................................................................... 31
1.4.2. Nội dung ...................................................................................... 31
1.5. Đánh giá chiến lược ............................................................................. 34


1.5.1. Mục tiêu....................................................................................... 34
1.5.2. Các yêu cầu.................................................................................. 34
1.5.3. Hệ thống kiểm tra, đánh giá trong thực hiện chiến lược quản lý ...... 35
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................ 38
2.1. Giới thiệu sơ đồ và phương pháp nghiên cứu .................................... 38
2.2. Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu ...................................... 39
2.2.1. Địa điểm nghiên cứu: ................................................................... 39
2.2.2. Thời gian thực hiện nghiên cứu:................................................... 39
2.3. Mô tả các chỉ tiêu nghiên cứu, phương pháp phân tích số liệu ......... 40
2.3.1. Các chỉ tiêu nghiên cứu ................................................................ 40
2.3.2. Phương pháp phân tích số liệu ..................................................... 41
2.4. Mô tả phương pháp điều tra, tính toán, lựa chọn đơn vị phân tích ..... 41
2.4.1. Lựa chọn đối tượng thu thập dữ liệu thứ cấp và chọn mẫu điều tra ........ 41
2.4.2. Cách thức tiến hành ..................................................................... 41
2.5. Cách xử lý số liệu ................................................................................. 43
2.5.1. Cách xử lý số liệu sơ cấp ............................................................. 43
2.5.2. Cách xử lý số liệu thứ cấp ............................................................ 43
2.6. Cách phân tích và trình bày kết quả .................................................. 44
2.7. Một số khó khăn khi triển khai nghiên cứu ....................................... 44
Chương 3: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ
THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA SD7 ...................................................... 45
3.1. Giới thiệu về SD7 ................................................................................. 45
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................ 45

3.1.2. Sơ đồ tổ chức và lĩnh vực hoạt động chính................................... 45
3.2. Định hướng chiến lược phát triển của SD7............................................ 48
3.2.1. Định vị trong tam giác chiến lược ................................................ 48
3.2.2. Tầm nhìn...................................................................................... 48


3.2.3. Sứ mệnh ....................................................................................... 48
3.2.4. Giá trị cốt lõi ................................................................................ 49
3.2.5. Các yếu tố cơ bản của SD7 qua mô hình Delta Project và Bản đồ
chiến lược .............................................................................................. 49
3.2.6. Kế hoạch sản xuất kinh doanh từ năm 2016 - 2020 của SD7 ........ 54
3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của SD7 ................ 55
3.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô thông qua công cụ PEST .................. 55
3.3.2. Phân tích môi trường vi mô .......................................................... 59
3.3.3. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành ........................................ 64
3.3.4. Vị thế cạnh tranh của SD7 ........................................................... 66
3.3.5. Lộ trình thực hiện chiến lược ....................................................... 66
3.4. Phân tích chiến lược hiện tại của SD7 ................................................ 69
3.4.1. Giới thiệu hướng phân tích .......................................................... 69
3.4.2. Nội dung phân tích....................................................................... 69
3.4.3. Phân tích việc xác định tầm nhìn, chiến lược kinh doanh, sản phẩm
mục tiêu ................................................................................................. 75
3.4.4. Lộ trình, kế hoạch thực hiện chiến lược, các mục tiêu ngắn hạn, dài
hạn ......................................................................................................... 75
3.4.5. Biện pháp đổi mới và cải tiến ....................................................... 76
3.4.6. Phân tích kết hợp giữa nội lực và môi trường (SWOT) ................ 76
3.4.8. Phân tích nội lực bằng bản đồ chiến lược ..................................... 79
3.5. Đánh giá về chiến lược hiện tại của SD7 ............................................ 79
3.5.1. Đánh giá sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược ...................... 79
3.5.2. Đánh giá về hiệu quả thực thi chiến lược của Sông Đà 7.............. 79

3.5.3. Chiến lược và môi trường cạnh tranh ........................................... 81
3.5.4. Điểm tồn tại, hạn chế, nguyên nhân ............................................. 82


Chương 4: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ... 86
CỦA SD7 ĐẾN NĂM 2020, TẦM NHÌN 2030.......................................... 86
4.1. Cơ sở đề xuất chiến lược mới cho SD7 ............................................... 86
4.2. Đề xuất nội dung hoàn thiện chiến lược của SD7 đến 2020, tầm nhìn
2030 theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược ............................ 87
4.2.1. Định vị trong tam giác chiến lược ................................................ 87
4.2.2. Sứ mệnh ....................................................................................... 87
4.2.3. Xác định vị thế cạnh tranh ........................................................... 87
4.2.4. Cơ cấu ngành ............................................................................... 88
4.2.5. Các công việc kinh doanh ............................................................ 88
4.2.6. Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược ....... 88
4.2.7. Mục tiêu ngắn hạn, dài hạn và chiến lược thực hiện ..................... 89
4.2.8. Hiệu quả hoạt động ...................................................................... 90
4.2.9. Đề xuất Bản đồ chiến lược cho công ty giai đoạn 2016-2020....... 90
4.2.10. Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược mới của SD7 ........ 91
4.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược của SD7..................... 94
4.3.1. Giải pháp nâng cao các quy trình quản trị ..................................... 94
4.3.2. Giải pháp tái cấu trúc ................................................................... 94
4.3.3. Giải pháp chiến lược tài chính...................................................... 95
4.3.4. Giải pháp về công tác đầu tư ........................................................ 95
4.3.5. Giải pháp tiếp thị đấu thầu ........................................................... 96
4.3.6. Giải pháp chiến lược mua sắm vật tư, phụ tùng............................ 96
4.3.7. Giải pháp chiến lược quản trị rủi ro: ............................................ 97
4.4. Một số kiến nghị để triển khai chiến lược mới ................................... 99
KẾT LUẬN ............................................................................................ 100
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................ 102

PHỤ LỤC

............................................................................................ 104

Phụ lục 1: Các hình vẽ tổng quát ......................................................... 104
Phụ lục 2: Phiếu khảo sát ..................................................................... 107


DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BĐS

2

CBCNV

3

CN

Công nghệ

4

DN

DN

5

EPC

Bất động sản
Cán bộ, công nhân viên

Hợp đồng tổng thầu Thiết kế Cung cấp thiết bị - Xây dựng
6

KHN

Kế hoạch năm

7

MK

Marketing

8

NSNN

Ngân sách nhà nước

9

QTCL

Quản trị chiến lược

10

QTRR

Quản trị rủi ro

11

SD7

12

SXKD

Sản xuất kinh doanh

13

VLXD

Vật liệu xây dựng

14

XD

15

XDCB

Công ty Cổ phần Sông Đà 7

Xây dựng
Xây dựng cơ bản

i


DANH MỤC BẢNG
Stt

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

Cấu trúc hạ tầng công ty

19

2

Bảng 1.2

Ma trận SWOT

25

3

Bảng 3.1

Chiến lược hiện tại của SD7

49

4

Bảng 3.2

Kế hoạch SXKD của SD7 từ năm 2016-2020

54

5

Bảng 3.3

Định hướng nguồn điện đến năm 2020

60

6

Bảng 3.4

Định hướng nguồn điện đến năm 2030

61

7

Bảng 3.5

Cơ cấu nguồn điện đến năm 2020

61

8

Bảng 3.6

Cơ cấu nguồn điện đến năm 2030

62

9

Bảng 3.7

10

Bảng 3.8

Kết quả cải thiện tài chính năm 2013-2014

69

11

Bảng 3.9

Đối thủ cạnh tranh chủ yếu của SD7

71

Kết quả hoạt động SXKD của SD7 từ năm 20122014

Trang

68

12 Bảng 3.10 Vị trí của SD7 so với các đối thủ cạnh tranh

71

13 Bảng 3.11 Cạnh tranh trong lĩnh vực xây lắp

72

14 Bảng 3.12 Cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất VLXD

73

ii


Stt

Bảng

Nội dung

15 Bảng 3.13 Kết quả đánh giá các yếu tố nội bộ của SD7

16 Bảng 3.14

Các vấn đề cần quan tâm để hoàn thiện chiến lược
của SD7

iii

Trang
80

82

DANH MỤC HÌNH
STT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong QTCL

9

2

Hình 1.2

Mô hình áp lực cạnh tranh

15

3

Hình 1.3

4

Hình 1.4

Mô hình căn bản của QTCL

22

5

Hình 1.5

Hệ thống đánh giá thực hiện chiến lược

35

6

Hình 2.1

Sơ đồ nghiên cứu về chiến lược phát triển

38

8

Hình 3.1

Mô hình Delta Project thực trạng

52

9

Hình 3.2

Bản đồ chiến lược hiện tại

53

10

Hình 3.3

Mô hình phân tích PEST

55

11

Hình 3.4

Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M. PORTER

66

12

Hình 3.5

Định vị của Công ty trong tam giác chiến lược

70

13

Hình 4.1

Mô hình Delta Project cho chiến lược mới

90

14

Hình 4.2

Bản đồ chiến lược mới

91

Các nội dung chủ yếu cần phân tích đối thủ cạnh
tranh

iv

Trang

17


DANH MỤC SƠ ĐỒ
STT

Sơ đồ

1

Sơ đồ 3.1

2

Sơ đồ 3.2

3

Sơ đồ 4.1

Nội dung
Sơ đồ tổ chức hiện tại của Công ty Cổ phần
Sông Đà 7
Chi đầu tư xây dựng cơ bản ngân sách Nhà
nước
Sơ đồ tổ của Công ty kể từ năm 2016

v

Trang
47

56
96

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chiến lược hay chiến lược phát triển của một tổ chức là một xâu chuỗi,
một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu
dài so với các đối thủ. Trong môi trường hoạt động của một DN, một công ty,
bao gồm cả thị trường và đối thủ, chiến lược vạch ra cho công ty một cách
ứng xử nhất quán. Chiến lược thể hiện một sự chọn lựa, một sự đánh đổi của
công ty mà giới chuyên môn thường gọi là định vị chiến lược. Công ty hoạt
động mà không có chiến lược ví như một người đi trên đường mà không xác
định minh đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối thủ) đẩy
theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đấy. Nếu cứ tiếp tục đi như vậy
thì mãi mãi người ấy sẽ chỉ là một người tầm thường lẫn mình trong đám
đông. Một nhà lãnh đạo có bản lĩnh sẽ không muốn phó mặc tương lai của
DN mình cho thị trường và đối thủ muốn dẫn đi đâu thì theo đó. Muốn vậy
ông ta phải chủ động vạch ra một hướng đi và cố gắng tác động để dẫn dắt thị
trường đi theo hướng này, một hướng đi mà công ty của ông ấy đã chuẩn bị
và do đó sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn những người khác.
Trong bất kỳ một cuộc đối đầu nào, đối thủ nào áp đặt được lối chơi
của mình lên đối phương thì sẽ là người có nhiều cơ hội chiến thắng hơn.
Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:
- Xác định chính xác mục tiêu cần đạt.
- Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu.
- Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn.
Trong ba yếu tố này, cần chú ý nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của
chiến lược là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt
được mục tiêu một cách hiệu quả nhất.
SD7 là một đơn vị thành viên trong Tổng công ty Sông Đà. Trải qua 40
năm xây dựng và phát triển, SD7 đã khẳng định được vị trí, thương hiệu trong
1

lĩnh vực xây dựng. Tuy nhiên, trong bối cảnh nền kinh tế nhiều biến động khó
lường, cũng như áp lực cạnh tranh mạnh mẽ trong môi trường hội nhập quốc
tế như hiện nay, nếu chiến lược phát triển của Công ty không được xây dựng
tốt, hoặc không được thực thi tốt thì sẽ dễ dẫn tới sự bất ổn ảnh hưởng đến sự
tồn tồn tại, phát triển hay bứt phá của Công ty trong tương lai.
Xuất phát từ nhận định đó, với vai trò là cán bộ phòng Kinh tế - Kế
hoạch của công ty, bản thân tác giả mong muốn sử dụng các kiến thức đã học
được về chuyên ngành thạc sỹ Quản lý kinh tế tại Trường Đại học Kinh tế,
ĐHQGHN để nghiên cứu lý luận, thực tiễn để đánh giá thực trạng chiến lược
sản xuất kinh doanh của đơn vị mình, từ đó đưa ra các giải pháp thực hiện
hoặc điều chỉnh, cải tiến cho phù hợp và hiệu quả hơn, tác giả lựa chọn đề tài
“Hoàn thiện chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Sông Đà 7 đến
năm 2020, tầm nhìn 2030” làm đề tài nghiên cứu và là luận văn tốt nghiệp
nhằm giúp tác giả ứng dụng các kiến thức, tư duy nghiên cứu được đào tạo và
giải quyết các vấn đề của thực tiễn.
2. Câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng chiến lược phát triển của SD7 như thế nào? Chiến lược
hiện nay có hiệu quả không? Ưu điểm, nhược điểm, nguyên nhân?
- Bằng cách nào để xây dựng, hoàn thiện chiến lược phát triển mới của
SD7 giai đoạn 2015 - 2020, tầm nhìn 2030?
- Giải pháp để SD7 thực thi thắng lợi chiến lược phát triển đề ra?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích
Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận về QTCL và kết quả phân
tích, đánh giá thực trạng xây dựng, và thực thi chiến lược của SD7, để đưa ra
nhận định, đề xuất hoàn thiện chiến lược của Công ty.

2

3.2. Nhiệm vụ
Nhiệm vụ 1: Hệ thống các vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược, QTCL
trong DN.
Nhiệm vụ 2: Phân tích, đánh giá thực trạng xây dựng và thực thi chiến
lược của SD7 trong thời gian qua.
Nhiệm vụ 3: Đề xuất về định hướng và hệ thống các giải pháp nhằm
hoàn thiện chiến lược phát triển của SD7 đến 2020, tầm nhìn 2030.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến chiến lược,
QTCL của DN.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Tập trung nghiên cứu công tác xây dựng và thực thi
chiến lược phát triển của SD7.
- Về không gian: Trong phạm vi SD7 và các đơn vị thành viên.
- Về thời gian: Thời gian nghiên cứu từ tháng 01/2015 đến tháng 8/2015;
Các số liệu được thu thập để nghiên cứu trong thời gian từ năm 2010-2014.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu
của luận văn được chia thành 4 chương:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến
lược, QTCL DN.
Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu.
Chương 3: Phân tích, đánh giá thực trạng xây dựng và thực thi chiến
lược của SD7.
Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển của SD7
đến năm 2020, tầm nhìn 2030.

3

Chương 1:
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
CHIẾN LƯỢC, QTCL CỦA DN
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới:
Năm 500 trước Công Nguyên, số đông học giả cho rằng có thể lấy
mốc khởi điểm của các nguyên lý QTCL từ cuốn “Nghệ thuật chiến tranh”
của Tôn Tử ra đời giữa bối cảnh chiến tranh liên miên thời Xuân Thu Chiến
Quốc ở Trung Quốc cổ đại.
Thời Alexander (năm 330 trước Công Nguyên), con người đã có kỹ
năng khai thác các lực lượng và tạo dựng hệ thống để thống trị toàn cục. Lúc
bấy giờ con người đã đưa ra các luận điểm cơ bản như luận điểm cho rằng có
thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu có thể dẫn
dắt thể trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả
năng của mình.
Năm 1800, chiến thuật và chiến lược được đúc kết và phát triển bởi
nhà chiến lược phương Tây - Carl von Clausewitz - ứng dụng trong hoạt
động chiến tranh.
Từ năm 1920-1950: “Lập kế hoạch chiến lược” là nội dung nổi bật của
thời kỳ này. Nhân vật tiêu biểu là Alfred Sloan của hãng General Motors
(Mỹ) nhấn mạnh vào hai yếu tố sức mạnh và nhược điểm trong quá trình xây
dựng các kế hoạch có tính chiến lược.
Như vậy, quá trình nhận thức thì đã bắt đầu từ lâu, có cả ngàn năm lịch
sử, nhưng bản thân lĩnh vực độc lập về QTCL thì được xem là ra đời khoảng
thập niên 1950. Những bộ óc tiên phong trong lĩnh vực này phải kể đến Igor
Ansoff, Alfred Chandler, Peter Drucker, Philip Selznick…
Selznick được coi là cha đẻ của phân tích SWOT ngày nay. Chandler
đề cao vai trò của hoạt động điều phối quản trị nằm trong khuôn khổ chiến

4


lược tổng thể, trong đó sợi dây kết nối quá trình tương tác các bộ phận chức
năng chính là dòng chảy thông tin. Chandler chỉ ra rằng, chính nhu cầu phải
có và triển khai chiến lược dài hạn được điều phối nghiêm cẩn đã tạo ra nhu
cầu tổ chức một công ty có cấu trúc đa dạng, có hướng đi và có trọng điểm
tập trung: “Cấu trúc bám theo chiến lược” là quan điểm nổi bật của Chandler.
Ansoff tiếp tục phát triển nhận thức hướng tới thị trường, và đặt ra hàng loạt
thuật ngữ quan trọng sử dụng rộng rãi ngày nay như: xâm nhập thị trường,
phát triển sản phẩm, phát triển thị trường, tích hợp ngang và dọc, đa dạng
hóa hỗn hợp sản phẩm. Sau đó ông còn tiếp tục đưa ra một loại hình phân
tích gọi là “phân tích độ chênh” để trình bày rõ khoảng cách giữa thực tế và
các mục tiêu đặt ra, tiến tới cái ông gọi là “Hành động nhằm làm giảm độ
chênh”.
Dựa trên những nền tảng hiểu biết này, tới thập niên 1960 nhiều công
ty lớn đã chủ trương cho ra đời các bộ phận chức năng riêng gọi là “quy
hoạch chiến lược” nhằm kết hợp hai quá trình lớn là thiết lập và triển khai
chiến lược.
Vào năm 1998, Mintzberg nghiên cứu phát triển chiến lược thành 3
phạm trù lớn: Thứ nhất là phạm trù chiến lược “chuẩn tắc”; Nhóm thứ hai
bao gồm 6 trường phái tập trung vào “cách thức” thực hiện QTCL (bao gồm:
khởi nghiệp, có tầm nhìn, dựa vào hiểu biết, học hỏi, thích ứng, lựa theo tình
huống, thương thuyết, văn hóa DN và môi trường kinh doanh); Nhóm thứ ba
bao gồm chỉ một trường phái duy nhất: trường phái phép biến đổi (còn gọi là
chiến lược cấu hình), đây là sự hỗn hợp của các trường phái khác được tái lập
dựa trên quan điểm phân đoạn và chu kỳ sống của tổ chức.
Thông qua kinh nghiệm của các nước có thể thấy rằng mỗi DN xây
dựng của mỗi quốc gia đều luôn nghiên cứu, xây dựng và áp dụng chiến lược

phát triển của họ có tính chất đặc thù, phù hợp với đất nước của mình, không
thể áp dụng nguyên hình mẫu của các quốc gia khác.
1.1.2. Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam:

5


Mỗi một DN trong nước hiện nay cũng đều xây dựng cho mình một
chiến lược phát triển trong khoảng thời gian nhất định: một năm, năm năm
hoặc dài hạn và cần phải xem xét ba vấn đề: Hiện nay chúng ta đang ở đâu?
Chúng ta đang muốn đi đâu? Và chúng ta sẽ đi đến đó bằng cách nào? Trả lời
cho câu hỏi chúng ta sẽ đi đến đó bằng cách nào thì đó chính là chiến lược.
Chiến lược bao gồm việc tạo ra, thực hiện và đánh giá các mục tiêu của DN.
Chiến lược là sợi chỉ xuyên suốt quá trình này, nó hướng dẫn sự phát triển và
thực hiện các quyết định, hoạt động của tổ chức. Đến nay đã có nhiều bài viết,
công trình nghiên cứu khoa học viết về chiến lược phát triển của DN như:
“Đánh giá và đề xuất chiến lược phát triển của Tập đoàn Hòa Phát giai đoạn
2007-2012” (Nguyễn Thị Ngọc Diệp, 2011). Đồ án tốt nghiệp thạc sỹ. Đồ án
đã đưa ra những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược và QTCL, nêu lên thực
trạng và thực thi chiến lược, đánh giá đề xuất chiến lược phát triển của Tập
đoàn Hòa Phát giai đoạn 2007-2012 bằng mô hình Delta Project và Bản đồ
chiến lược.
“Hoàn thiện chiến lược phát triển của Tổng công ty VINACONEX giai
đoạn 2011-2015 (Nguyễn Viết Hiệu, 2009). Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ.
Luận văn đã đưa ra những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược và QTCL của
DN, khảo sát - phân tích - đánh giá thực thi chiến lược của Tổng công ty
VINACONEX thời điểm năm 2009-2010, đưa ra các giải pháp hoàn thiện
chiến lược phát triển của Tổng công ty VINACONEX giai đoạn 2011-2015
bằng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. Luận văn có tác dụng thực
tiễn đối với nhiều DN có quy mô tương tự VINACONEX.

“Áp dụng mô hình Delta Project để hoàn thiện Chiến lược phát triển
Tổng công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM)” (Hồ
Mạnh Tuấn, 2009). Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ. Luận văn đã đưa ra những
vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược và QTCL của DN, khảo sát - phân tích đánh giá thực thi chiến lược hiện tại của VEAM, những tồn tại, nguyên nhân

6


và đưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển của VEAM bằng mô
hình Delta Project và Bản đồ chiến lược.
Các chiến lược của mỗi DN cũng đã tập trung vào việc định hướng phát
triển của mình nhưng trong thực tế còn nhiều DN vẫn còn lúng túng chưa
thực thi chiến lược đề ra. Vì vậy, với khoảng trống nghiên cứu của đề tài này:
phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược phát triển của SD7, tìm ra những
điểm tồn tại, nguyên nhân và đưa ra các giải pháp khắc phục những tồn tại đó,
tôi hy vọng sẽ đóng góp tích cực vào việc hoàn thiện chiến lược phát triển của
SD7.
1.2. Một số khái niệm cơ bản
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản về chiến lược, QTCL
1.2.1.1. Khái niệm về chiến lược
Chiến lược của một DN là chương trình hành động tổng quát hướng tới
thực hiện những mục tiêu của DN. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách
cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của
nhiều chương trình hỗ trợ, các chiến lược, các chức năng khác. Chiến lược chỉ
tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động (Phan Huy Đường, 2013,
trang 263).
Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo ba nghĩa phổ biến. Thứ
nhất, là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ
yếu để đạt được mục tiêu. Thứ hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức,
các nguồn lực cần sử dụng để đạt được mục tiêu này, các chính sách điều

hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực này. Thứ ba, xác định các
mục tiêu dài hạn và lựa chọn các đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn
lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này (Ngô Kim Thanh, 2011).
Như vậy, chiến lược là tập hợp các mục tiêu và các chính sách cũng
như các kế hoạch chủ yếu đề đạt được các mục tiêu đó.
1.2.1.2. Khái niệm về QTCL

7


QTCL là tập hợp các quyết định và các hành động làm cơ sở cho việc
thiết lập và triển khai các kế hoạch được thiết kế để đạt được các mục tiêu của
DN (Phan Huy Đường, 2013, trang 264).
QTCL là khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá các
quyết định liên quan đến nhiều chức năng, cho phép tổ chức đạt được các mục
tiêu đề ra (Ngô Kim Thanh, 2011).
Tiến trình QTCL bao gồm các giai đoạn khác nhau. Trong đó, việc
phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nguồn lực và khả năng
bên trong của tổ chức ở thời điểm hiện tại và tương lai là vô cùng quan trọng.
Thông qua việc phân tích đó, các điểm mạnh và điểm yếu nội tại của DN có
thể được giải quyết để tranh thủ các cơ hội và né tránh các thách thức từ môi
trường bên ngoài, đồng thời cho phép DN hoạch định các mục tiêu một cách
rõ ràng, phối hợp việc xây dựng và lựa chọn một số chiến lược hợp lý để đạt
được mục tiêu đề ra (Phan Huy Đường, 2013).
1.2.1.3. Các bước để hoạch định chiến lược
Tùy theo thực tiễn hoạt động của mỗi DN sẽ có các bước lập và hoạch
định chiến lược khác nhau và có năm nhiệm vụ có liên quan mật thiết với
nhau như sau:
 Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược.
 Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu

 Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược.
 Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược.
 Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần

8


Nhiệm vụ 1
Phát triển
sứ mệnh
và viễn
cảnh chiến
lược của
công ty

Xem lại
sửa đổi
nếu cần

Nhiệm vụ 2

Nhiệm vụ 3

Lập ra các
mục tiêu

Xem lại
sửa đổi
nếu cần

Thảo
chiến lược
để đạt
được các
mục tiêu
đặt ra

Nhiệm vụ 4

Nhiệm vụ 5

Ứng dụng
thi hành
chiến lược

Giám sát,
đánh giá và
sửa chữa sai
sót

Cải
thiện/
thay đổi

Cải
thiện/
thay đổi

Phục hồi các
nội dung cũ

nếu cần

Hình 1.1. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong QTCL
(Nguồn: Giáo trình QTCL - Đại học Help, Maylaysia)
1.2.2. Đặc điểm, vai trò của QTCL
1.2.2.1. Đặc điểm chiến lược
 Tính toàn cục
Chiến lược là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của tổ chức, quyết định
quan hệ của tổ chức với môi trường khách quan. Chiến lược bao trùm các lĩnh
vực hoạt động của tổ chức và thường chỉ các nhà quản lý cấp cao mới có đủ
khả năng và tầm nhìn cần thiết để hiểu được những hình ảnh rộng lớn của
quyết định chiến lược và có đủ thẩm quyển phân bổ nguồn lực cần thiết. Tính
toàn cục của chiến lược tổ chức thể hiện trên 3 mặt:
- Chiến lược phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của tổ chức.
- Chiến lược phải phù hợp với xu thế phát triển của quốc gia về các
mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định.
- Chiến lược của tổ chức phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế
thế giới.
Tính toàn cục của chiến lược tổ chức đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ
phận, phân tích tình hình của toàn tổ chức, hoàn cảnh quốc tế và hoàn cảnh
trong nước. Nếu không có cách nhìn toàn cục thì không thể có chiến lược tốt.

9