Một số giải pháp nhằm thúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao động tại công ty cổ phần thương mại đức lộc

LỜI CẢM ƠN
Khóa luận tốt nghiệp là bước cuối cùng đánh dấu sự trưởng thành của một
sinh viên ở giảng đường Đại học để trở thành một cử nhân hay một kỹ sư đóng góp
những gì mình đã học được cho sự phát triển của đất nước.
Trong quá trình đi thực tập và thực hiện khóa luận tốt nghiệp này, tôi đã nhận
được sự hướng dẫn, hỗ trợ và động viên từ gia đình, quý thầy cô cùng các bạn. Nhờ
đó mà tôi đã hoàn thành được khóa luận như mong muốn, nay cho phép tôi được
gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh,
trường Đại học Duy Tân đã truyền đạt những kiến thức quý báu để tôi có cơ hội tích
lũy thêm kiến thức cho bản thân, cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Duy Tân đã
tạo điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành khóa luận.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn thầy giáo Th.s Trịnh Lê Tân, người trực tiếp
hướng dẫn tôi thực hiện khóa luận tốt nghiệp, cảm ơn thầy đã tận tình giúp đỡ, hỗ
trợ tôi giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện và hoàn thành khóa
luận đúng định hướng ban đầu.
Cuối cùng, tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến các anh chị trong Công ty
CP Thương Mại Đại Lộc đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong thời gian thực tập tại Công
ty.
Đà Nẵng, ngày 10 tháng 11 năm 2013
Sinh viên thực hiện


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN...........................................................................................................1
MỤC LỤC................................................................................................................2
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................3
DANH MỤC CÁC HÌNH........................................................................................4
MỞ ĐẦU................................................................................................................... 1
PHẦN NỘI DUNG...................................................................................................4
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN...............................................................................4
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VIỆC THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC ĐỐI

VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI ĐẠI LỘC
................................................................................................................................ 23
Bảng 2.6: Xếp loại và hệ số lương trách nhiệm....................................................43
Bảng 2.7: Hệ số chức danh Công ty CP Thương Mại Đại Lộc............................43
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM
VIỆC ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP THƯƠNG MẠI ĐẠI
LỘC........................................................................................................................ 59
Bảng 3.1: Tiêu chuẩn, mức độ và thang điểm đánh giá hoàn thành nhiệm vụ...72
Bảng3.2: Xếp loại và hệ số lương trách nhiệm.....................................................74
KẾT LUẬN.............................................................................................................84
PHỤ LỤC................................................................................................................. 1


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số
hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

2.1

Diện tích mặt bằng sử dụng của Công ty đến năm 2012

31

2.2

Tổng hợp máy móc thiết bị

32

2.3

Cơ cấu lao động của Công ty

34

2.4

Bảng cân đối kế toán 2010-2012

36

2.5

Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2010-2012

40

2.6

Xếp loại và hệ số lương trách nhiệm

44

2.7

Hệ số chức danh Công ty CP Thương Mại Đại Lộc

44

3.1

Tiêu chuẩn, mức độ và thang điểm đánh giá hoàn thành nhiệm

73


vụ
3.2

Xếp loại và hệ số lương trách nhiệm

76

DANH MỤC CÁC HÌNH
Số
hiệu
hình

Tên hình

Trang

1

Tháp phân cấp các nhu cầu của Maslow

12

2

Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty

28



1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển một cách bền vững trong nền
kinh tế hiện nay cần phải quan tâm tới người lao động. Bởi nguồn lực con người là
yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp và là sợi chỉ xuyên suốt đánh dấu sự thành công
hay thất bại trong sự thay đổi và phát triển của doanh nghiệp. Vì thế mỗi công ty
đều nhận thức được rằng cần phải xây dựng một đội ngũ nhân sự có chất lượng, có
nhiệt huyết thì mới có thể đảm bảo sự cạnh tranh mạnh mẽ, sự thành công lâu dài.
Thực tế trong nền kinh tế, chỉ những công ty biết nhìn nhận trước vấn đề và quyết
tâm thay đổi thì mới có thể thành công. “Các công ty ngày nay hơn nhau hay không
là do phẩm chất, trình độ, và sự gắn bó của công nhân viên đối với công ty”. Chính
vì vậy, công ty nào biết vận dụng và phát huy tốt nguồn lực con người bằng cách
thỏa mãn một cách tốt nhất nhu cầu người lao động thì mới có thể giữ chân người
lao động, tránh tình trạng nhân lực rời bỏ công ty, cũng như hiện tượng “chảy máu
chất xám” đang được nhà nước cũng như các công ty ngày càng quan tâm.
Các doanh nghiệp luôn phải đưa ra các đãi ngộ cũng như chính sách nhân sự

hấp dẫn để thu hút người tài. Việc thu hút nguồn lực lao động chất lượng cao vào tổ
chức đã rất khó nhưng làm sao để sử dụng họ có hiệu quả nhất còn khó hơn rất
nhiều. Sức sáng tạo và hứng thú làm việc của người lao động luôn có hạn. Nhà quản
lý luôn phải đưa ra các chính sách giúp người lao động tiếp tục phát huy khả năng
làm việc cũng như sự yêu thích với công việc. Đó chính là công tác thúc đẩy động
cơ làm việc đối với người lao động. Hầu hết các công ty đều có các biện pháp nhằm
thúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao động thông qua nhiều công cụ, đó là
khuyến khích vật chất như tiền lương tiền thưởng và các phúc lợi khác, khuyến
khích phi vật chất như điều kiện làm việc, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, sắp xếp công
việc... Việc thúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao động tại các doanh nghiệp
hiện nay khiến cho các nhà quản lý gặp rất nhiều khó khăn, nếu làm tốt công tác
này sẽ mang lại hiệu quả to lớn cho tổ chức nhưng nếu làm không tốt thì sẽ khiến
năng suất lao động giảm sút, thậm chí là sự rời bỏ tổ chức của người lao động.


2

Qua tìm hiểu thực tế tại Công ty CP Thương Mại Đại Lộc, bản thân tôi có điều
kiện tìm hiểu được môi trường làm việc, quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm
cũng như các hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty. Nhìn chung các mặt đều tốt,
công tác thúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao động đã và đang được ban
lãnh đạo Công ty quan tâm, ngoài những hiệu quả đã đạt được thì có một vấn đề
còn tồn tại, gây nhiều trăn trở đối với ban lãnh đạo Công ty đó là tình trạng có một
bộ phận người lao động rời bỏ Công ty sau một khoảng thời gian ngắn đến làm
việc, Công ty vẫn còn một số hạn chế chưa được khắc phục, chưa thu hút và khai
thác hết mọi tiềm năng để người lao động làm việc hết mình cho tổ chức, năng suất
vẫn chỉ đạt ở mức trung bình. Với những vướng mắc trên, tôi xin chọn đề tài: “ Một
số giải pháp nhằm thúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao động tại Công ty
cổ phần Thương Mại Đại Lộc ” làm đề tài nghiên cứu. Tôi hi vọng qua bài khóa
luận này, một phần nào đánh giá được đúng thực trạng việc thúc đẩy động cơ làm

việc đối với người lao động của Công ty CP Thương Mại Đại Lộc và đóng góp một
số ý kiến nhằm xây dựng và đảm bảo môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng như mối quan hệ trong Công ty ngày càng gắn bó tạo nên sức mạnh, mang đến
sự thành công hơn nữa cho Công ty.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống những vấn đề lý luận liên quan đến việc thúc đẩy động cơ làm việc
đối với người lao động.
- Phân tích thực trạng công tác thúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao
động tại Công ty CP Thương Mại Đại Lộc trong thời gian vừa qua.
- Đánh giá thực trạng công tác thúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao
động tại Công ty CP Thương Mại Đại Lộc trong thời gian vừa qua.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao
động tại Công ty CP Thương Mại Đại Lộc.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến thúc đẩy
động cơ làm việc đối với người lao động tại Công ty CP Thương Mại Đại Lộc.


3

- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: đề tài nghiên cứu các chính sách nhằm thúc đẩy động cơ làm
việc đối với người lao động tại Công ty CP Thương Mại Đại Lộc.
+ Về thời gian: các giải pháp được đề xuất trong đề tài có ý nghĩa cho thời
gian trước mắt.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, tôi sử dụng các phương pháp sau:
+ Tổng hợp và phân tích dữ liệu thu thập được trong quá trình nghiên cứu
+ Phương pháp điều tra khảo sát thực tế thông qua quan sát, phỏng vấn trực
tiếp, sử dụng bảng câu hỏi

+ Nghiên cứu tài liệu thứ cấp từ sách và trên Internet.
5. Cấu trúc đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệu tham
khảo... thì nội dung chính được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Thực trạng việc thúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao động
tại Công ty cổ phần Thương Mại Đại Lộc
Chương 3: Một số giải pháp nhằm thúc đẩy động cơ làm việc đối với người
lao động tại Công ty cổ phần Thương Mại Đại Lộc


4

PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm
∗ Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ
đào tạo và những tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng
và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động.
Nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng
tham gia lao động. Nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng, đó là
tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của Nhà nước
và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ và
trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động.
Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là
nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người
cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển
bình thường. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là

nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi
lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá
nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực
của họ được huy động vào quá trình lao động.
∗ Quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi
cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và
định hướng viễn cảnh của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là tổng thể các biện pháp, thủ tục để quản lý nguồn
nhân lực và sử dụng nghệ thuật để chọn lựa nhân viên mới, sử dụng nhân viên cũ sao


5

cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt đến mức tối đa có thể
được.
Quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra
sự trao đổi vật chất giữa con người với các yếu tố tự nhiên để tạo ra của cải vật chất
tinh thần thoả mãn nhu cầu con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và
phát triển trí lực tiềm năng vô tận của con người.
Có thể nói quản trị nhân lực là công việc hết sức khó khăn và phức tạp bởi vì
nó động chạm đến con người cụ thể, hoàn cảnh cụ thể do đó quản trị nguồn nhân
lực bao gồm toàn bộ những biện pháp cụ thể áp dụng cho từng loại nhân viên và
giải quyết những trường hợp xảy ra có liên quan đến công việc con người và tập thể
để đảm bảo năng suất chất lượng công việc cho từng người lao động.
1.1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho tổ chức một lực lượng lao động
có hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này các nhà quản lý phải biết cách tuyển dụng,
phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình.

Để cho công ty được tồn tại và phát triển nhà quản trị cần nắm rõ bốn mục tiêu
cơ bản sau:
+ Mục tiêu khách hàng: công ty cần phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng cả
về vật chất và tinh thần bởi vì khách hàng là nguồn cung cấp mang lại lợi nhuận cho
công ty, khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng cấu thành nên nhu cầu
của xã hội và cũng là nguồn định hướng của xã hội..
+ Mục tiêu của cổ đông: là nhằm mục đích lợi nhuận, hướng cho công ty đến
một tầm cao mới, phát triển và vươn rộng ra thị trường…
+ Môi trường và xã hội: công ty cần phải đáp ứng nhu cầu và thách thức của
xã hội, công ty hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải vì lợi ích của riêng
mình. Và đặc biệt là phải bảo vệ môi trường xung quanh xanh, sạch, đẹp.
+ Mục tiêu cá nhân: nhà quản trị phải giúp nhân viên đạt được mục tiêu cá
nhân của họ. Nhà quản trị quan tâm đến mục tiêu cá nhân của nhân viên thì năng
suất lao động sẽ tăng cao, tạo điều kiện cho người lao động yên tâm công tác.


6

1.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc thành lập các tổ
chức, nó giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng
của quản trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con
người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của
tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực không chỉ có bộ phận quản trị nhân sự đảm nhận mà
do nhiều bộ phận đảm nhận.
Trong thời đại ngày nay quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì
những lý do sau:
+ Nền kinh tế nước ta là nền kinh tế thị thường có sự điều tiết của Nhà nước,
sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt nên các tổ chức muốn tồn tại và

phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng
động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người
phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với
mọi loại hình tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát
triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó, việc tuyển
chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả
tối ưu là vấn đề được quan tâm hàng đầu.
+ Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị học được cách giao tiếp
với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn từ
chung với nhân viên của mình, và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên,
biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên của mình say
mê với công việc và tránh được những sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao
động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả công tác
quản lý của tổ chức.
1.1.4. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Nền kinh tế của nước ta đang chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, mà đặc
trưng của thị trường là cạnh tranh, do đó các doanh nghiệp cần phải cải tiến công


7

tác tổ chức, quản lý trong đó các yếu tố con người quyết định để hình thành mục
tiêu của tổ chức.
Muốn đạt được hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh và phù hợp với sự tiến
bộ khoa học kỹ thuật, đổi mới tuyển chọn, sắp xếp đào tạo con người trong bộ máy
nhằm đạt hiệu quả cao trong công tác quản trị và trong sản xuất kinh doanh.
Để nâng cao chất lượng công việc hiệu quả trong tổ chức thì nhà quản trị cần
phải phân tích đánh giá con người thực hiện đầy đủ các chính sách chế độ để từ đó
lôi cuốn con người say mê công việc và cũng là cơ sở để nâng cao năng suất chất
lượng và hiệu quả công việc.

1.2. Thúc đẩy động cơ làm việc
1.2.1. Khái niệm động cơ làm việc
* Khái niệm động cơ:
+ Theo góc độ kinh tế: Động cơ là mục tiêu chủ quan của hoạt động con người
nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra. Động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu
cầu của con người và là lý do của hành động. Nhu cầu của con người rất đa dạng,
trong đó có những nhu cầu nổi bật trong một thời điểm nào đó. Động cơ chính là
nhu cầu mạnh nhất của con người, trong một thời điểm nhất định và nhu cầu này
quyết định hành động của con người.
+ Theo góc độ tâm lý học: Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ
óc con người. Chính những hình ảnh tâm lý đó đã chỉ huy con người hoạt động
nhằm thoả mãn nhu cầu và tình cảm của mình. Như vậy động cơ có hai thành tố cơ
bản là nhu cầu và tình cảm, đây là hai mặt luôn gắn liền với nhau, không tách rời
trong thực tế. Sự tách rời chỉ diễn ra trong nghiên cứu khoa học để tìm hiểu động cơ
của con người.
Động cơ của con người rất khó nắm bắt bởi vì con người thường bao che, che
đậy động cơ của mình bằng nhiều cách. Mặt khác, động cơ cũng biến đổi theo thời
cuộc, lúc đầu có thể chưa rõ, chưa cụ thể, chưa phức tạp đan xen lẫn nhau trong đời
sống tâm hồn của họ nên tách biệt, rạch ròi và đầy đủ.


8

* Khái niệm động cơ thúc đẩy:
Công tác quản lý đòi hỏi phải tạo ra và duy trì một môi trường mà mọi người
ở đó làm việc với nhau trong các nhóm để hoàn thành mục tiêu chung. Một người
quản lý sẽ không làm được việc đó nếu không biết cái gì thúc đẩy mọi người. Sự
cần thiết phải lồng các yếu tố thúc đẩy vào trong các vai trò của tổ chức, biên chế
cán bộ theo các vai trò này và toàn bộ quá trình lãnh đạo con người, cần phải xây
dựng trên sự hiểu biết về động cơ thúc đẩy.

“Động cơ thúc đẩy” là thuật ngữ chung áp dụng cho toàn bộ nhóm các xu
hướng ước mơ, nhu cầu nguyện vọng và thôi thúc tương tự. Khi nói rằng các nhà
quản lý thúc đẩy các nhu nhân viên có ý nghĩa là ta nói rằng họ làm những việc là
họ hy vọng sẽ đáp ứng những xu hướng và nguyện vọng đó là thúc đẩy các nhân
viên hành động theo một cách thức mong muốn.
“ Động cơ thúc đẩy” là một quá trình mà nhà quản lý chủ động tạo ra môi
trường trong đó có khả năng thỏa mãn tốt nhất những mong muốn, nhu cầu cho con
người, từ đó tạo ra động lực mạnh mẽ cho con người lao động làm việc.
Với sự thoả mãn và tinh thần trong công việc là yếu tố quan trọng. Động cơ
thúc đẩy của những nhân viên có ý nghĩa quyết định then chốt đến sự thành công
của doanh nghiệp và một phần trong công tác quản trị nguồn nhân lực.
1.2.2. Tầm quan trọng của việc thúc đẩy động cơ động cơ làm việc
Muốn tác động tới con người có hiệu quả trước hết phải hiểu động lực thúc
đẩy, tức là động cơ mà con người hành động, con người không bao giờ hành động
vô cớ, mà do một hay nhiều động lực thúc đẩy. Động cơ được coi là nguyên nhân
của hành động, định hướng hành vi chung của cá nhân.
Động cơ hành động là nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm mà chúng ta có
thể đưa ra nguyên tắc sau: “Muốn thúc đẩy người khác làm theo ý mình thì phải cần
tạo được động cơ làm việc ở họ, tiếp theo là thoả mãn nhu cầu đó cho họ, đồng thời
hướng sự thoả mãn nhu cầu đó vào việc thực hiện mục tiêu của mình”. Chính vì thế
trong hoạt động quản trị chúng ta cần hiểu được những nhu cầu, mong muốn của


9

nhân viên, xem người ta cần gì nhất muốn gì nhất, để đưa ra những phần thưởng
xứng đáng để kích thích họ thực hiện những mục tiêu cả doanh nghiệp đề ra.
Việc quản lý của nhà quản lý có đầu ra, có tổ chức dưới sự giám sát hoặc ảnh
hưởng của người đó, hay nói cách khác quản lý đó là hoạt động tập thể. Nhưng một
tập thể được tổ chức và điều hành như thế nào cũng chưa phải là quan trọng, điều

quan trọng nhất chính là việc các cá nhân sẽ phải làm việc như thế nào, tổ chức sẽ
không thể hoạt động tốt khi các cá nhân của tổ chức đó đều làm việc không tốt. Mọi
cố gắng của chúng ta sẽ trở nên vô ích nếu các thành viên của tổ chức không cố
gắng để đóng góp nhiều nhất cái mà họ có thể làm được cho tổ chức.
Nhà quản trị có cách giải quyết làm thế nào để cho người cấp dưới làm việc đạt
hiệu quả cao nhất đó là thông qua sự thúc đẩy động cơ cho cấp dưới hoạt động tốt hơn.
Như vậy việc thúc đẩy động cơ làm việc của mỗi cá nhân là vô cùng quan trọng.
1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến thúc đẩy động cơ làm việc
Vấn đề đòi hỏi của công nhân đối với nhà quản trị có ảnh hưởng trực tiếp
đến việc quản trị nguồn nhân lực vì quản trị nhân lực là làm thoả mãn nhu cầu
của nhân viên. Bất cứ cấp quản trị nào cũng đòi hỏi phải biết nhu cầu của nhân
viên mình, trên cơ sở đó mà tuyển chọn, đào tạo, huấn luyện, động viên thăng
thưởng cũng như giải quyết chính sách lương bổng phù hợp. Những nhu cầu của
nhân viên thường là:
* Công việc và điều kiện làm việc:
- Người công nhân cần làm:
+ Một công việc an toàn và không nhàm chán
+ Một môi trường làm việc khoẻ mạnh
+ Sử dụng được mọi khả năng của mình
+ Giờ làm việc hợp lý
+ Tuyển dụng ổn định
* Quyền lợi và lương bổng
+ Được tôn trọng giá trị của bản thân
+ Được thừa nhận vai trò quan trọng và cần thiết của cá nhân đối với công ty


10

+ Được cấp trên lắng nghe
+ Được tham gia vào việc ra quyết định chung liên quan đến bản thân

+ Biết được điều mà cấp trên mong đợi trong công việc của mình
+ Lương bổng công bằng phù hợp
+ Phúc lợi hợp lý
+ Cấp trên biết làm tốt công tác giao tiếp nhân sự
* Cơ hội thăng tiến
+ Được học hỏi các kỹ năng mới
+ Được tham gia các chương trình đào tạo và phát triển
+ Được cấp trên nhìn nhận các thành tích trong quá khứ
+ Được có cơ hội để cải thiện đời sống
+ Một công việc có tương lai và triển vọng
1.2.4. Nguyên tắc thúc đẩy và nghệ thuật khuyến khích người lao động
* Nguyên tắc thúc đẩy:
+ Phải hướng vào nhu cầu thúc đẩy: Những động cơ của con người đều dựa
trên những nhu cầu, mà nhu cầu hình thành nên những mong muốn và nguyên nhân
của trạng thái căng thẳng, tạo cho con người hành động. Việc làm cho con người
thoả mãn là một việc hết sức khó khăn, nhưng nhà quản trị phải đáp ứng nhu cầu
cho nhân viên một cách tốt nhất.
+ Phải đi từ thấp đến cao: Theo Maslow nhu cầu con người được sắp sếp theo
thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất và khi các nhu cầu thấp
chưa được thoả mãn thì chưa có nhu cầu tiếp theo. Do vậy, một khi các nhu cầu này
đã được thoả mãn rồi thì không còn động lực thúc đẩy nữa.
+ Phải chú ý vào nhu cầu hiện tại cấp bách nhất: Con người có hàng trăm nhu
cầu và chịu tác động khác nhau bởi hoàn cảnh khác nhau. Nếu không được thoả
mãn, nhu cầu khác sẽ trở nên không còn quan trọng.
+ Phải phối hợp kích thích toàn diện các nhu cầu: Để tạo hiệu năng phối hợp
do đặc điểm xuất hiện nhiều nhu cầu đồng thời cùng một lúc.


11

* Nghệ thuật khuyến khích nhân viên:
Muốn khuyến khích nhân viên của mình làm việc hăng hái hơn, ngoài việc bố
trí đúng người, đúng chỗ, đúng lúc, lương bổng và đãi ngộ công bằng… Nhà quản trị
phải có một số nghệ thuật:
+ Để nhân viên tin rằng họ hành động theo sáng kiến của họ
+ Áp dụng bí quyết làm cho nhân viên đồng ý ngay
+ Đặt mình vào vị trí của họ.
+ Gợi những tình cảm cao thượng đối với họ
+ Khen thưởng những tiến bộ, sáng kiến nhỏ
+ Tặng cho họ những tước hiệu hay chức vụ.
+ Gây cho họ một thanh danh.
+ Biết từ chối một cách tế nhị.
+ Hãy thách đố và kích thích họ nếu áp dụng tám phương pháp nêu trên không
hiệu quả.
1.3. Các học thuyết ảnh hưởng đến thúc đẩy động cơ làm việc
1.3.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow
Maslow đã nhìn nhận nhu cầu con người theo hình thái phân cấp, sắp xếp theo
thứ tự tăng dần của nhu cầu từ thấp đến cao và ông kết luận rằng: Khi một nhóm
các nhu cầu được thoả mãn thì nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.
Những nhu cầu cơ bản của con người đã được Maslow mô tả theo mô hình
sau:


12

Nhu cầu
tự khẳng định
Nhu cầu về sự tôn trọng
Nhu cầu về xã hội
Nhu cầu về an toàn

Nhu cầu về sinh lý
Hình 1: Tháp phân cấp các nhu cầu của Maslow
* Nhu cầu về sinh lý:
Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống, bản thân của con người như: thức
ăn, thức uống, sưởi ấm, nhà ở, giấc ngủ, thoả mãn sinh lý… Ông quan niệm rằng:
khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn đến mức độ cần thiết để duy trì cuộc
sống thì những nhu cầu khác sẽ không được thúc đẩy.
* Nhu cầu về an toàn:
Một khi những nhu cầu trên đã được thoả mãn, mọi người bắt đầu tìm kiếm
đến sự an toàn và ổn định cho riêng mình.
Nhu cầu về an toàn được thấy rõ một cách hiển nhiên và rất phổ biến với mọi
người , tất cả mọi người đều mong muốn thoát khỏi rủi ro trong cuộc sống như: tai
nạn, chiến tranh, bệnh tật và sự bấp bênh về kinh tế, do đó các tổ chức muốn bảo
đảm sự chắc chắn cho các rủi ro này sẽ được giúp đỡ nếu đưa ra các chương trình:
phụ cấp, bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm tai nạn rủi ro… Điều này để làm cho con
người bị phục tùng hơn, nhưng chưa chắc chắn cho họ hiệu suất cao hơn trong công
việc. Nếu trong công việc cần sự sáng tạo và phát kiến mà nhấn mạnh quá mức vào
nhu cầu an toàn có thể cản trở hành vi mong muốn của họ, còn các tổ chức gây ảnh
hưởng tiêu cực bằng cách khơi dậy sự sợ hãi cúp lương, cho thôi việc, hạ bậc


13

lương...cũng như cách gây ảnh hưởng tích cực, cả hai trường hợp đều có thể làm
cho hành vi quá thận trọng và bảo thủ.
* Nhu cầu về xã hội:
Khi đã thoả mãn các nhu cầu về sinh lý và được an toàn thì ngay lập tức nảy
sinh nhu cầu cấp độ tiếp theo.
Con người là một thực thể của xã hội, hầu hết mọi người đều có sự tác động
qua lại với người khác trong những hoàn cảnh mà ở đó họ thấy hoàn cảnh thuộc về

họ và được mọi người xung quanh chấp nhận. Mặc dù đây là nhu cầu chung, nhu
cầu này có xu hướng mạnh mẽ hơn trong một hoàn cảnh nhất định. Không phải lúc
nào mối quan hệ tốt đẹp thúc đẩy sự hội nhập. Trong nhiều ví dụ con người tìm
kiếm sự hội nhập vì họ muốn người khác khẳng định “niềm tin” của họ, những
người có niềm tin, lý tưởng giống nhau có xu hướng kết bạn với nhau. Đặc biệt nếu
có niềm tin vốn sâu sắc nhưng đã bị tan vỡ, họ có xu hướng tụ họp và đạt đến sự
hiểu biết chung nào đó về điều họ phải tin tưởng. Trong trường hợp này nhu cầu hội
nhập được thúc đẩy bởi mong muốn tạo lập cuộc sống riêng, mặt khác khi con
người bị kích động, bối rối hoặc bất hạnh thì họ muốn tìm kiếm một người nào đó
có cùng niềm tin ở bên.
* Nhu cầu về sự tôn trọng:
Sau khi đã thoả mãn tất cả các nhu cầu thuộc “cấp thấp hơn” nêu trên, chúng ta
lại bắt đầu có nhu cầu mong muốn được tôn trọng, cảm giác tự trọng và thành đạt.
Nhu cầu này xuất hiện dưới một số hình thức khác nhau, ta xét hai hình thức
chủ yếu sau: “uy tín” và “quyền lực”.
+ Uy tín: Theo Gellerman đó là một kiểu định nghĩa bất thành văn của tất
cả các cách cư xử mà người ta mong muốn những người khác thể hiện với sự hiện
diện của người đó về mức độ tôn trọng hoặc không tôn trọng, thông thường hay lễ
nghi, dè dặt hay mạnh dạn. Uy tín có ảnh hưởng đến mức độ thuận lợi và thoải mái
mà ta có thể hy vọng trong cuộc sống.
Con người tìm uy tín trong cuộc sống bằng nhiều cách, nhiều người có xu
hướng chỉ tìm các dấu hiệu về địa vị, vật chất… Trong khi đó những người khác cố


14

gắng đạt được những thành tựu cá nhân hay những gì tự thể hiện, điều này hàm
chứa uy tín trong bản thân họ. Cho dù uy tín có được thể hiện bằng cách nào thì có
lẽ có nhiều người muốn có vị trí quan trọng nhất định trong thực tế. Tầm quan trọng
đó được thiết lập trong mỗi cấp bậc mà mỗi người đều cảm thấy xứng đáng. Nhu

cầu về uy tín dù có nhiều hay ít cũng có giới hạn. Người ta có xu hướng tìm uy tín
chỉ tới mức nhận thức được. Khi con người cảm thấy đạt được mức độ này thì sức
mạnh nhu cầu này có xu hướng giảm xuống và uy tín trở thành vấn đề duy trì hơn
và tiến xa hơn.
Động cơ uy tín thường xuất hiện ở những thanh niên có xu hướng chưa thỏa
mãn với vị trí trong cuộc sống của mình. Người lớn có xu hướng đạt tới mức uy tín
mà họ cảm thấy thỏa mãn hoặc cũng có thể cam chịu một thực tế là họ chỉ có thể
làm được rất ít để nâng cao vị trí của họ.
+ Quyền lực: Đó là tiềm năng có ảnh hưởng của một người. Có hai loại quyền
lực: “quyền lực địa vị” và “quyền lực cá nhân”. Các cá nhân có thể gây ảnh hưởng
quyền lực đối với người khác nhờ địa vị của họ trong tổ chức, đó là những người có
quyền lực địa vị. Còn quyền lực cá nhân gây ảnh hưởng từ tính cách và hành vi của
họ. Tuy nhiên cũng có thể có những người gây ảnh hưởng bằng cả quyền lực cá
nhân và quyền lực địa vị.
* Nhu cầu tự khẳng định
Theo Maslow mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện và khẳng định
mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong lĩnh vực mà
mình có tài. Đây là nhu cầu khó nhận biết, “năng lực” và “thành tích” là hai động cơ
có liên quan.
+ Năng lực: một trong những động cơ chính của hành động trong một con
người, năng lực ý nói tới sự kiềm chế đối với các nhân tố môi trường, cả về mặt vật
chất và mặt xã hội. Con người có động cơ này không mong muốn, chờ đợi một cách
thụ động trước mọi việc xảy ra.
+ Thành tích: Nhu cầu về thành tích là nhu cầu thuộc về bản năng con người.
Một đặc trưng khác của con người có động cơ thành tích là họ quan tâm nhiều đến


15

“thành tích” cá nhân hơn là phần thưởng cho sự thành công. Họ phản đối phần

thưởng nhưng đối với họ phần thưởng không quan trọng như chính “thành công”.
Họ thú vị trong việc giành được chiến thắng hoặc giải quyết được vấn đề khó khăn
hơn là nhận được tiền hay phần thưởng. Tiền đối với những người có động cơ thành
tích có giá trị đơn giản như là sự đo lường công việc của họ, nó cung cấp phương
tiện đánh giá sự tiến bộ và so sánh những thành tựu của họ với thành tựu của người
khác, họ thường không kiếm tiền vì sự an toàn về kinh tế hoặc để có địa vị.
1.3.2. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực
trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm,
nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy
trì (thuộc về môi trường tổ chức ).
- Nhóm yếu tố duy trì: là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người

lao động, các chế độ chính sách của công ty như: Các chính sách và chế độ quản trị
của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, quan hệ giữa các thành viên trong
công ty, điều kiện làm việc của người lao động... Khi các yếu tố duy trì mà không
tốt thì nhân viên không thoả mãn. Các yếu tố này nếu được tổ chức tốt sẽ có tác
dụng ngăn ngừa thái độ thiếu nhiệt tình của người lao động và duy trì được mức độ
làm việc ổn định của người lao động.
Nhóm yếu tố thúc đẩy: đó là các yếu tố tạo nên sự thoả mãn lớn đối với người
lao động như: sự thành đạt, thừa nhận thành tích, công việc có ý nghĩa đối với
người lao động, tinh thần trách nhiệm trong công việc, sự đề bạt thăng tiến…
Herzberg tin rằng khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình
thường, nhưng khi có sự hiện diện của các yếu tố thúc đẩy thì nhân viên tích cực và
thoả mãn cao hơn.
Như vậy, yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực thúc đẩy thể hiện sự khác nhau
đối với động lực thúc đẩy của nhân viên. Đối với các yếu tố thúc đẩy, nếu được giải
quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó thúc đẩy người lao động làm việc tích cực,
chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa

16

mãn chứ chưa phải gây bất mãn. Trong khi đó, đối với các yếu tố duy trì nếu giải
quyết không tốt sẽ tạo ra tình trạng bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng
không bất mãn chứ chưa hẳn có sự thoả mãn.
Từ trên ta thấy các yếu tố thúc đẩy lao động nằm chính trong công việc còn
các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm việc. Vì thế,
nhà quản lý muốn thúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao động thì phải cải
thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân
viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn bó với công việc
của mình.
1.3.3. Thuyết X và thuyết Y của Mc. Gregor
Mc Gregor đưa ra lý thuyết về 2 bản chất khác nhau của con người:
+ Người có bản chất X là: Người không thích làm việc, lười biếng trong công
việc, không muốn nhận trách nhiệm và chỉ làm khi người khác bắt buộc.
+ Người có bản chất Y là: Người ham thích làm việc, biết tự kiểm soát để hoàn
thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm và có khả năng sáng tạo trong công việc.
Thuyết X
1. Con người lười biếng.

Thuyết Y
1. Con người năng nổ.

2. Thiếu tham vọng và không có trách

2. Con người có tham vọng và có trách

nhiệm.

nhiệm.

3. Luôn cho mình là trung tâm.

3. Con người có lòng vị tha.

4. Không thích có sự thay đổi.

4. Con người muốn đóng góp vào sự lớn

5. Con người ngỗ nghịch và ngu si.

mạnh và thay đổi của công ty.
5. Con người thông minh.

Như vậy, tuỳ người, tuỳ trường hợp mà có những biện pháp ứng xử trong quản trị.
* Thuyết X:
Con người trung bình sinh ra là không thích lao động và tìm mọi cách tránh
lao động.


17

Do đặc tính đó của con người, nếu ta muốn cho con người có những cố gắng
cần thiết để đạt được mục tiêu nhất định của tổ chức, ta phải bắt buộc, chỉ huy, kiểm
tra, đe dọa, trách phạt.
Con người trung bình thích được bảo sao làm vậy, muốn tránh các trách
nhiệm, có tương đối ít tham vọng, mưu tìm sự an toàn trước hết.
* Thuyết Y:
Con người trong lao động tất nhiên phải có sự tiêu hao về năng lực thể chất và

tinh thần. Vì vậy, tất nhiên cần có sự nghỉ ngơi và giải trí.
Sự kiểm tra từ bên ngoài và sự trách phạt không phải là những phương tiện
duy nhất để con người cố gắng đạt tới các mục tiêu của tổ chức. Con người có thể
tự điều khiển và tự kiểm tra trong công việc, nếu họ tự cảm thấy có trách nhiệm đối
với việc đạt các mục tiêu .
Sự tự nguyện tham gia vào việc đạt được mục tiêu cần được kết hợp với sự
khen thưởng khi thành đạt.
Con người học tập không những chỉ để chấp nhận các trách nhiệm mà còn để
tìm kiếm các trách nhiệm.
Nguồn lực tương đối lớn về trí tưởng tượng, về tài năng về sáng tạo để giải
quyết các vấn đề về tổ chức là có rộng rãi trong nhân dân.
Trong các điều kiện của cuộc sống công nghiệp hiện đại, tiềm lực trí tuệ của
con người, tính trung bình mới chỉ được sử dụng có một phần.
Lý thuyết của Mc Gregor đã bị một giáo sư quản trị học gốc Nhật là William
Ouchi phản bác bằng kinh nghiệm của người Nhật. Trong tác phẩm nhan đề là lý
thuyết Z, Ouchi cho rằng trong thực tế, không có người lao động nào hoàn toàn thuộc
về bản chất X hay Y một cách tự nhiên. Điều mà Mc Gregor gọi là bản chất, thì chỉ
có thể gọi là thái độ lao động của con người và thái độ lao động đó tùy thuộc vào
cách thức họ được đối xử trong thực tế. Qua kinh nghiệm quản trị của người Nhật,
mọi người lao động đều có thể lao động một cách hăng hái, nhiệt tình, nếu họ được
tham gia vào các quyết định trong doanh nghiệp, và được doanh nghiệp quan tâm đến
nhu cầu của họ.


18

1.3.4. Thuyết kì vọng của Victor Vroom
Khác với các thuyết khác, thuyết này kỳ vọng rất nhiều vào sự liên kết giữa
nhà quản trị và nhân viên với nhau.
Thuyết kỳ vọng đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của

nhân viên và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức. Khi muốn giải
quyết được công việc, suy nghĩ về công việc và về cách thức hoàn thành nó, con
người đã tỏ ra nhận thức được tình thế và muốn nhận được một kết quả xứng đáng.
Vì thế việc động viên nhân viên thành công hay không sẽ phụ thuộc nhiều vào nhận
thức của mỗi người, bao gồm:
+ Nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ.
+ Nhận thức về giá trị của phần thưởng.
+ Nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng nếu hoàn thành nhiệm
Động viên

Nổ lực

Khen thưởng

Hiệu quả công việc

Động viên

Phụ thuộc

Khen thưởng

Khen thưởng

Phụ thuộc

Hiệu quả công việc

Hiệu quả công việc

Phụ thuộc

Nổ lực

Nổ lực

Phụ thuộc

Động viên


19

1.3.5. Lý thuyết động cơ thúc đẩy trong quản lý của PATTO
Arch Patto đã xác định được những động lực thúc đẩy mà ông ta nhận thấy
đặc biệt quan trọng trong các trường hợp điều hành. Các động lực đó là:
+ Sự thử thách trong công việc: Khi sự thử thách đạt tới mức tối đa thì con
người cần phải biết được mục đích và phạm vi trách nhiệm công việc của họ, quyền
hạn họ là gì, cái gì mong đợi ở họ và họ cần phải tin tưởng vào giá trị của những
công việc mà họ đang thực hiện.
+ Địa vị: Trong công nghiệp người ta mới chỉ coi địa vị như những động lực
thúc đẩy trong những năm gần đây, nó bao gồm các chất vị, sự thăng chất và những
biểu tượng như quy mô và trang thiết bị của cơ quan, một thư ký thường trực, một
chiếc xe của cơ quan và các thành viên của câu lạc bộ.
+ Sự thôi thúc đạt được địa vị lãnh đạo: Tuy nhiều khi khó phân biệt nó với sự
mong muốn về quyền lực. Trên thực tế đó là sự mong muốn được trở thành người
lãnh đạo trong số những người ngang hàng với mình.
+ Sự ganh đua: yếu tố thúc đẩy quan trọng này được thấy trong nhiều khía
cạnh của cuộc sống.
+ Sự sợ hãi: Nó có nhiều dạng bao gồm cả sợ mắc sai lầm, sợ mất việc hoặc

sợ giảm tiền lương.
+ Tiền: Tuy được đặt ở cuối cùng nhưng tiền tuyệt nhiên không phải là động
lực thúc đẩy kém hiệu quả, phần nhiều nó không chỉ là đồng tiền thuần túy mà nói
chung nó là sự thể hiện của những động lực thúc đẩy khác. Theo Arch Patto thì tiền
được xem như là động lực thúc đẩy thực sự chứ không còn là một yếu tố duy trì như
Herzberg đã đề nghị.
1.3.6. Lý thuyết của David Mc Clelland về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu
David Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng việc
xác định ba loại nhu cầu thúc đẩy cơ bản: nhu cầu về sự thành đạt, nhu cầu về
quyền lực, nhu cầu về quan hệ. Sự nghiên cứu rộng rãi đã được thể hiện theo các
phương pháp kiểm định con người xét theo ba loại nhu cầu này. Mc Clelland và các


20

đồng nghiệp của ông đã thực hiện một công trình nghiên cứu quan trọng đặc biệt
theo xu hướng nhu cầu về sự thành công.
Tất cả ba xu hướng thành đạt, quyền lực và quan hệ đều thích hợp cho công
tác quản lý. Vì tất cả điều đó phải được nhận thức rõ ràng để làm cơ sở cho tổ chức
hoạt động tốt. Bởi mọi tổ chức và mọi bộ phận của nó là những nhóm người cùng
làm việc với nhau để đạt được mục tiêu chung, cho nên nhu cầu về sự thành công là
rất quan trọng và có ý nghĩa.
∗ Nhu cầu về sự thành đạt:
Những người có nhu cầu cao về sự thành đạt có một mong muốn mạnh mẽ sự
thành công và rất sợ thất bại, họ muốn được thử thách và đề ra cho mình những mục
tiêu khó khăn vừa phải (nhưng không phải không thực hiện được). Họ không thích
làm người mạo hiểm trái lại ưa phân tích đánh giá các vấn đề chịu trách nhiệm cá
nhân về việc hoàn thành công việc, muốn có sự phản hồi thông tin nhanh chóng và
cụ thể về kết quả công việc mà họ đang làm, không ưa công việc nhàn rỗi, muốn tự
điều khiển công việc của mình.

∗ Nhu cầu về quyền lực:
Mc Clelland và các nhà nghiên cứu khác đã phát hiện ra rằng những người
có nhu cầu cao về quyền lực sẽ quan tâm nhiều tới việc tạo ra sự ảnh hưởng, những
người này nói chung thường theo đuổi địa vị lãnh đạo, họ là người vui chuyện, tuy
có hay tranh luận, họ cũng là người có sức thuyết phục, nói thẳng thắn, thiết thực và
hay đòi hỏi, họ thích dạy dỗ và nói trước công chúng.
∗ Nhu cầu về quan hệ:
Những người có nhu cầu cao về quan hệ thường tìm thấy niềm vui khi được
yêu mến và muốn tránh những tổn thương khi bị tách khỏi nhóm xã hội. Họ thích
được liên quan với tư cách cá nhân, họ thường lo lắng duy trì mối quan hệ xã hội dễ
chịu, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thông, sẵn sàng an ủi và giúp mọi người
khi họ gặp khó khăn và họ muốn có quan hệ qua lại một cách thân mật với những
người khác.