giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ của liên doanh việt nga vietsovpetro

BỘ TÀI CHÍNH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH –MARKETING
---------------------------

ĐINH TRUNG KIÊN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ CỦA
LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015


BỘ TÀI CHÍNH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH –MARKETING
---------------------------

ĐINH TRUNG KIÊN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ CỦA
LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ :

60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
VS. TSKH. NGUYỄN VĂN ĐÁNG

TP. HCM – Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong
kinh doanh dịch vụ của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro” là do chính tôi nghiên
cứu và thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của Viện sỹ- Tiến sỹ khoa học Nguyễn
Văn Đáng. Các thông tin và số liệu đƣợc sử dụng trong luận văn đƣợc trích dẫn đầy đủ
nguồn, tài liệu tại phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo là hoàn toàn trung thực.
Tác giả

Đinh Trung Kiên

i


LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập và nỗ lực nghiên cứu luận văn “Giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro”, tôi
đã nhận đƣợc sự hƣớng dẫn và hỗ trợ nhiệt tình từ quý thầy cô, bạn bè và ngƣời thân.
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Quý thầy cô Khoa sau đại học trƣờng Đại
học Tài chính-Marketing đã tận tình dậy dỗ, truyền đạt và hƣớng dẫn cho tôi những
kiến thức quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn Viện sỹ, Tiến sỹ khoa học Nguyễn Văn Đáng đã tận tình
hƣớng dẫn và chỉ bảo để tôi có thể hoàn tất luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn các cán bộ Lãnh đạo Vietsovpetro, các bạn bè, đồng nghiệp
và những chuyên gia đang công tác tại Vietsovpetro cũng nhƣ trong ngành Dầu khí đã

tạo điều kiện, hỗ trợ các thông tin, đánh giá các thông tin khảo sát- nguồn dữ liệu cho
việc phân tích và cho ra kết quả nghiên cứu của luận văn.
TP.HCM, ngày 01 tháng 06 năm 2015
Tác giả luận văn

Đinh Trung Kiên

ii


MỤC LỤC
Danh mục các hình…………......................................................................................vi
Danh mục các bảng....................................................................................................vii
Danh mục các từ viết tắt...........................................................................................viii
Tóm tắt luận văn.........................................................................................................ix
MỞ ĐẦU .............................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .......................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................................2
3. Câu hỏi nghiên cứu ....................................................................................................2
4. Phạm vi, đối tƣợng nghiên cứu ................................................................................2
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu .........................................................................................2
4.2. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................2
5. Phƣơng pháp nghiên cứu .........................................................................................2
6. Ý nghĩa thực tiễn đề tài nghiên cứu ........................................................................3
7. Bố cục của luận văn ...................................................................................................3
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƢỜNG ..........................4
1.1. Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh ................................................................................4
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh.........................................................................................4
1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh ..........................................................................5
1.1.3. Lợi thế cạnh tranh ..............................................................................................5

1.1.4. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh ...................................7
1.1.5. Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu......................................................................7
1.1.6. Xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ...............................................10
1.2. Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ...............12
1.2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ...............................................................12
1.2.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ................................................................16
1.3. Các nghiên cứu trƣớc đây ....................................................................................17
1.3.1. Một số mô hình quản trị chiến lƣợc trên thế giới ...........................................17
1.3.2. Một số nghiên cứu trong nƣớc liên quan đến lĩnh vực Dầu khí .....................18
1.4. Các mô hình-công cụ phân tích, đánh giá và tăng cƣờng năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp đƣợc sử dụng trong đề tài nghiên cứu .............................19
iii


1.4.1. Ma trận EFE-phân tích môi trƣờng bên ngoài ................................................19
1.4.2.Ma trận IFE- phân tích môi trƣờng nội bộ ......................................................20
1.4.3.Ma trận SWOT-điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội nguy cơ ...................................21
1.4.4.Ma trận QSPM-lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh ..............................................22
Tóm lƣợc chƣơng 1 ......................................................................................................23
CHƢƠNG 2 GIỚI THIỆU VỀ LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO VÀ
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC
DỊCH VỤ DẦU KHÍ CỦA VIETSOVPETRO .............................................................24
2.1. Giới thiệu chung về Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro ...................................24
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro......24
2.1.2. Những thành tựu nổi bật trong hoạt động của Vietsovpetro ..........................25
2.1.3. Các sản phẩm và dịch vụ cung cấp .................................................................27
2.2. Các yếu tố bên trong tác động đến hoạt động của Vietsovpetro ......................29
2.2.1. Hệ thống quản trị ............................................................................................29
2.2.2. Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức .................................................................33
2.2.3. Hoạt động marketing ......................................................................................37

2.2.4. Tình hình sản xuất kinh doanh .......................................................................39
2.3. Các yếu tố của môi trƣờng bên ngoài tác động đến hoạt động của
Vietsovpetro .................................................................................................................41
2.3.1. Môi trƣờng vĩ mô ...........................................................................................41
2.3.2. Môi trƣờng vi mô ...........................................................................................46
Tóm lƣợc chƣơng 2 ......................................................................................................51
CHƢƠNG 3 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC DỊCH VỤ DẦU KHÍ CỦA LIÊN DOANH
VIỆT NGA VIETSOVPETRO .......................................................................................52
3.1. Định hƣớng, chiến lƣợc phát triển ngành Dầu khí đến năm 2020 ...................52
3.1.1. Định hƣớng, chiến lƣợc của PetroVietNam ...................................................52
3.1.2. Định hƣớng chiến lƣợc phát triển của Vietsovpetro ......................................55
3.2. Đề xuất các chiến lƣợc nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Liên doanh
Việt Nga Vietsovpetro .................................................................................................56

iv


3.2.1. Cơ sở đề xuất các chiến lƣợc và hình thành giải pháp qua phân tích ma trận
SWOT ............................................................................................................................56
3.2.2. Lựa chọn các giải pháp qua ma trận QSPM ...................................................58
3.3. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Liên doanh Việt Nga
Vietsovpetro .................................................................................................................67
3.3.1. Củng cố hoạt động Marketing .......................................................................67
3.3.2. Phát triển các dịch vụ tiềm năng của Vietsovpetro .......................................69
3.3.3. Củng cố nguồn nhân lực để phát triển công tác dịch vụ
dầu khí ...........................................................................................................................70
Tóm lƣợc chƣơng 3 ..........................................................................................................75
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .........................................................................................76
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................................78

DANH MỤC PHỤ LỤC ..................................................................................................81

v


Danh mục các hình

Trang

Hình 1.1. Mô hình xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh......

6

Hình 1.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter........................

14

Hình 1.3. Mô hình Delta của Arnoldo C. Hax & Dean L............................

17

Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý điều hành của Liên doanh
Việt -Nga Vietsovpetro................................................................................

32

Hình 2.2. Biểu đồ thống kê theo độ tuổi của CBCNV phía Việt Nam
trong Liên doanh Việt -Nga Vietsovpetro năm 2014..................................

34

Hình 2.3. Biểu đồ thống kê trình độ nhân lực phía Việt Nam của Liên
doanh Việt -Nga Vietsovpetro năm 2014....................................................

34

Hình 3.1. Biểu đồ GDP bình quân của Việt Nam giai đoạn từ năm 1985
đến năm 2013...............................................................................................

43

Hình 3.2. Bản đồ hoạt động Dầu khí Việt Nam…………………………..

45

vi


Danh mục các bảng

Trang

Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).............................

20

Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).............................

21

Bảng 1.3. Ma trận SWOT............................................................................

22

Bảng 1.4. Ma trận hoạch định giải pháp QSPM…………………………..

22

Bảng 2.1. Một số dự án lớn thực hiện trong năm 2014 của
Vietsovpetro……………………………………………………………….

39

Bảng 2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Vietsovpetro
trong các năm 2013 và 2014........................................................................

39

Bảng 2.3. Ma trận đánh giá môi trƣờng bên trong (IFE) của
Vietsovpetro……………………………………………………………….

40

Bảng 2.4. Ma trận đánh giá môi trƣờng bên ngoài (EFE) của
Vietsovpetro……………………………………………………………….

50

Bảng 3.1. Ma trận S.W.O.T của Vietsovpetro............................................

57

Bảng 3.2a. Ma trận QSPM nhóm S/O..........................................................

58

Bảng 3.2b. Ma trận QSPM nhóm S/O..........................................................

59

Bảng 3.3a. Ma trận QSPM nhóm S/T..........................................................

60

Bảng 3.3b. Ma trận QSPM nhóm S/T..........................................................

61

Bảng 3.4a. Ma trận QSPM nhóm W/O........................................................

62

Bảng 3.4b. Ma trận QSPM nhóm W/O........................................................

63

Bảng 3.5a. Ma trận QSPM nhóm W/T.........................................................

64

Bảng 3.5b. Ma trận QSPM nhóm W/T........................................................

65

vii


Danh mục các từ viết tắt
PVN – PetroVietNam – Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam.
VSP – Vietsopetro – Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro.
EFE – External Factor Evaluation – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
IFE – Internal Factor Evaluation – Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
SWOT – Strengths (Điểm mạnh) – Weaknesses (Điểm yếu) – Opportunities
(Cơ hội) – Threats (Thách thức).
QSPM – Quatitative Strategic Planning Matrix – Ma trận hoạch định chiến lƣợc
có khả năng định lƣợng.
AS – Số điểm hấp dẫn.
TAS –Tổng số điểm hấp dẫn.
WTO – World Trade Organization – Tổ chức thƣơng mại thế giới.
CBCNV - Cán bộ công nhân viên.

viii


Tóm tắt luận văn
Xuất phát từ định hƣớng phát triển kinh doanh của Liên doanh Việt Nga
Vietsovpetro, tác giả đã tiến hành xây dựng đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh trong kinh doanh dịch vụ của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro” nhằm mục
tiêu:
- Phân tích các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng vi mô và nội bộ của công ty

để nhận diện đƣợc các cơ hội và nguy cơ, cũng nhƣ các điểm mạnh, điểm yếu của
công ty.
- Dựa vào kết quả nghiên cứu, xây dựng và lựa chọn các giải pháp phù hợp với công
ty.
- Đề nghị một số biện pháp hỗ trợ để thực thi các giải pháp vừa đƣợc lựa chọn.
Luận văn đƣợc hoàn thành theo quy trình tiến hành công việc:
- Phân tích thực trạng kinh doanh, môi trƣờng bên ngoài, môi trƣờng bên trong của
Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro.
- Phƣơng pháp phỏng vấn chuyên gia trực tiếp để cho điểm từ đó tổng hợp đánh giá
các tác động của môi trƣờng đối với công ty bằng ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong (IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
- Đƣa ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Sử dụng ma trận SWOT để xác
định một số chiến lƣợc chính khả thi.
- Một lần nữa đến với các chuyên gia để thực hiện cho điểm qua ma trận hoạch định
chiến lƣợc có thể định lƣợng QSPM để xác định chiến lƣợc hấp dẫn nhất trong số các
chiến lƣợc khả thi có thể thay thế. Từ đó rút ra tổ hợp chiến lƣợc phù hợp. Từ tình hình
thực tế môi trƣờng kinh doanh và các nguồn lực sẵn có của công ty, đƣa ra các giải
pháp thực hiện tổ hợp chiến lƣợc phù hợp và có thể đƣa vào áp dụng trong thực tiễn.

ix


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Kể từ năm 2007-2008, sau khi kinh tế thế giới rơi vào suy thoái , nhiều quốc gia,
nền kinh tế đã dần ổn định và hồi phục. Việt Nam sau khi mở cửa nền kinh tế đã ít
nhiều bị tác động từ tình hình chung của thế giới cũng đã dần khắc phục đƣợc những
yếu kém của nền kinh tế, ổn định lại kinh tế vĩ mô, ổn định dần sản xuất và dịch vụ
thƣơng mại trong nƣớc. Trong quá trình hồi phục đó, có sự đóng góp rất quan trọng
của ngành Dầu khí Việt Nam. Trong những năm gần đây ngành Dầu khí luôn đóng

góp nhiều nhất vào ngân sách Nhà nƣớc. Mặc dù tổng kim ngạch xuất khẩu đang giảm
dần song ngành Dầu khí vẫn đang là đơn vị duy trì mức đóng góp khoảng 18-22%
tổng GDP cả nƣớc. Trong năm 2012 Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam(PVN) đã
đạt doanh thu trên 48.000 tỷ đồng, tƣơng đƣơng 24 tỷ USD và chiếm khoảng 20%
GDP. Năm 2013 tổng doanh thu của toàn Tập đoàn đạt 675.3 nghìn tỷ; lợi nhuận trƣớc
thuế đạt 89,4 nghìn tỷ, nộp ngân sách 160,8 nghìn tỷ.
Để duy trì sự phát triển ổn định, cũng nhƣ đảm bảo an ninh năng lƣợng Quốc gia thì
PVN có kế hoạch đẩy mạnh công tác tìm kiếm, thăm dò, khai thác dầu khí tại Việt
Nam và nƣớc ngoài. Tuy nhiên bên cạnh đó do tiềm năng dầu khí của Việt Nam còn
khá dồi dào, lực lƣợng nhân công đa dạng và giá rẻ… nên sẽ có nhiều công ty quốc tế
đến Việt Nam để tìm kiếm các hợp đồng về thăm dò và khai thác dầu khí. Để tránh rủi
ro và giảm tối đa chi phí thì các công ty này luôn đòi hỏi chất lƣợng cao đối với dịch
vụ dầu khí. Chính điều này sẽ tạo ra một môi trƣờng dịch vụ đa dạng, hấp dẫn và có
tính cạnh tranh cao.
Do đó để phát triển ổn định, bền vững trong lĩnh vực dịch vụ dầu khí thì
Vietsovpetro phải biết vƣợt qua đƣợc sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty đến từ
nƣớc ngoài và Việt Nam đã có uy tín và nhiều năm kinh nghiệm hoạt động nhƣ:
Schlumberger , Weatherford , Technip, Total, Chevron, Premier Oil, Petronas Carigali,
KNOC, PTTEP, BP, Halliburton, PTSC, PVD... Bên cạnh đó Vietsovpetro cũng cần
phải có một chiến lƣợc lâu dài để hoạt động kinh doanh ổn định trong tình hình sản
lƣợng khai thác ngày càng sụt giảm.

1


Để giải quyết đƣợc các vấn đề đó, đề tài nghiên cứu “Giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro” đƣợc lựa
chọn làm luận văn tốt nghiệp Cao học Quản trị Kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu của đề tài hƣớng tới các mục tiêu cơ bản sau:

- Thực trạng tổ chức hoạt động của Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro.
- Phân tích môi trƣờng nội bộ của công ty và môi trƣờng bên ngoài.
- Đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc nhằm phát triển công tác dịch vụ trong
lĩnh vực Dầu khí của Vietsovpetro.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Để làm rõ mục tiêu nghiên cứu, đề tài hƣớng tới trả lời các câu hỏi sau:
- Lý thuyết về năng lực cạnh tranh thị trƣờng của doanh nghiệp nhƣ thế nào?
- Thực trạng sản xuất kinh doanh và thực trạng năng lực cạnh tranh của Liên
doanh Việt-Nga Vietsovpetro nhƣ thế nào?
- Giải pháp nào cần thực hiện để nâng cao năng lực cạnh tranh thị trƣờng trong
kinh doanh dịch vụ của Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro?
4. Phạm vi, đối tƣợng nghiên cứu
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Phân tích tình hình hiện tại của công tác dịch vụ do Liên doanh Việt-Nga
Vietsovpetro thực hiện và xác định điểm mạnh và điểm yếu của nó.
Nghiên cứu thực trạng, mối tƣơng quan giữa các nhu cầu về các loại hình dịch
vụ do các công ty dầu khí bên ngoài cung cấp và tìm hiểu cơ hội và các mối đe dọa
bên ngoài đối với việc mở rộng thị trƣờng ra bên ngoài Vietsovpetro.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ của Liên doanh
Việt-Nga Vietsovpetro trong giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2014 tại thành phố Vũng
Tàu.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp tiếp cận nghiên cứu là phƣơng pháp định tính dựa trên các phƣơng
pháp cụ thể:

2


Thống kê, phƣơng pháp thứ cấp, mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh, đối chiếu và

phƣơng pháp chuyên gia đƣợc sử dụng để xử lý các số liệu thu thập đƣợc nhằm giải
quyết vấn đề đƣợc đặt ra.
Các công cụ nghiên cứu sử dụng trong đề tài, bao gồm: Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong doanh nghiệp (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh
nghiệp (EFE),ma trận SWOT, ma trận QSPM, bảng câu hỏi khảo sát ý kiến chuyên
gia trong ngành…
6. Ý nghĩa thực tiễn đề tài nghiên cứu
Đánh giá thực trạng, cũng nhƣ phân tích tiềm năng phát triển của ngành Dầu khí
trong tƣơng lai có vai trò rất quan trọng trong định hƣớng về phát triển công tác dịch
vụ của Vietsovpetro, cũng nhƣ các đơn vị có liên quan khác. Vì vậy đề tài nghiên
cứu này đem lại ý nghĩa thực tiễn cho các đơn vị, tổ chức nhƣ sau:
- Kết quả nghiên cứu khẳng định mối quan hệ chặt chẽ về cung và cầu trong các hoạt
động liên quan đến các công tác tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí. Từ đó có
thể đánh giá đƣợc thực trạng, cũng nhƣ tìm ra các giải pháp để tháo gỡ những khó
khăn trong việc đầu tƣ, phát triển ngành dầu khí.
- Kết quả nghiên cứu giúp các nhà quản lý, các nhà hoạch định chính sách của
Vietsovpetro có cơ sở phân bổ các nguồn lực để thực hiện các kế hoạch liên quan
công tác dịch vụ trong lĩnh vực Dầu khí.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, kiến nghị và danh mục tài liệu tham khảo luận
văn gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh thị trƣờng.
Chƣơng 2 : Giới thiệu về Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro và phân tích thực
trạng năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ dầu khí của Vietsovpetro.
Chƣơng 3: Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực
dịch vụ dầu khí của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro.

3

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƢỜNG
1.1. Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh là một quy luật vận hành của nền kinh tế thị trƣờng. Nó luôn luôn xuất
hiện trong mọi lĩnh vực của đời sống xã hội, trong đó hoạt động sản xuất kinh doanh là
một lĩnh vực quan trọng. Có nhiều cách hiểu khác nhau về thuật ngữ cạnh tranh và sự
cạnh tranh cũng chia ra các cấp độ áp dụng, có thể ở cấp quốc gia, ngành, doanh
nghiệp hay sản phẩm.
Theo Nguyễn Văn Hảo (2012) thì : “ Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh về
kinh tế giữa các chủ thể tham gia sản xuất- kinh doanh với nhau nhằm giành lấy những
điều kiện thuận lợi trong sản xuất-kinh doanh, tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ để thu
đƣợc nhiều lợi ích nhất cho mình. Mục tiêu của cạnh tranh là giành lợi ích, lợi nhuận
lớn nhất, bảo đảm sự tồn tại và phát triển của chủ thể tham gia cạnh tranh”.
Theo nhà kinh tế học P.Samuelson (1968) định nghĩa: “ Cạnh tranh là sự kình địch
giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trƣờng”, chú
trọng hơn đến tính chất cạnh tranh và phƣơng pháp cạnh tranh Giáo sƣ Tôn Thất
Nguyễn Thiêm (2008) cho rằng : “ Cạnh tranh trên thƣơng trƣờng phải là cạnh tranh
lành mạnh, cạnh tranh không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà là cho khách hàng
những giá trị tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ
không phải đối thủ của mình”.
Các giá trị gia tăng vƣợt trội dƣới cái nhìn của khách hàng có thể đƣợc tạo ra thông
qua một số yếu tố nhƣ : Chất lƣợng sản phẩm, chất lƣợng dịch vụ, chất lƣợng thƣơng
hiệu, chất lƣợng giá cả,…
Từ điển Bách khoa Việt Nam định nghĩa : “ Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa
những ngƣời sản xuất hàng hóa, các thƣơng nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh
tế thị trƣờng, bị chi phối bởi quan hệ cung-cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu
thụ và thị trƣờng có lợi nhất.”
Qua các quan niệm khác nhau về cạnh tranh của các tác giả ta thấy có những nhận
xét khác nhau về cạnh tranh theo quan điểm của mỗi ngƣời nhƣng các quan niệm này

4


đều tụ trung một ý tƣởng là : Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh doanh
cùng một loại sản phẩm hàng hóa và cùng tiêu thụ trên một thị trƣờng để đạt đƣợc mục
đích cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận.
1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì một cách tốt nhất mức lợi nhuận
cao và thị phần lớn trong các thị trƣờng trong và ngoài nƣớc. Hiệu quả của các biện
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đƣợc đánh giá dựa trên mức chi phí thấp, chi phí
sản xuất thấp là điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh.
Michael Porter (1985) cho rằng: Năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những
sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với
nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm gia tăng lợi nhuận.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải đƣợc tạo ra từ thực lực của doanh
nghiệp. Đây là yếu tố nội hàm của doanh nghiệp và chúng đƣợc so sánh với các đối
thủ khác trên cùng một sản phẩm, lĩnh vực và thị trƣờng. Việc phân tích nội lực của
công ty để nhận ra đƣợc những điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp từ đó nó sẽ đƣợc
đánh giá thông qua việc so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Việc đánh giá này là cơ sở
để giúp cho doanh nghiệp tạo ra đƣợc những lợi thế của mình và nhờ những lợi thế
này để có thể mở rộng thị phần, đáp ứng tốt nhất sự thỏa mãn của khách hàng và thu
hút đƣợc khách hàng mới từ đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra việc khai thác các yếu tố tác
động bên ngoài để tận dụng các cơ hội cũng nhƣ hạn chế đƣợc các nguy cơ cũng giúp
nâng cao đƣợc năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tóm lại theo những khái niệm và nhận định trên thì năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là khả năng tận dụng những nội lực bên trong cũng nhƣ khai thác những thuận
lợi của môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh giúp doanh
nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc.
1.1.3. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh, theo nghĩa rộng, đó chính là những gì cho phép một doanh

nghiệp có đƣợc sự vƣợt trội so với đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh tạo khả năng
để doanh nghiệp duy trì sự thành công một cách lâu dài.
Để cùng đạt đƣợc lợi ích của doanh nghiệp và đem đến lợi ích cho khách hàng, mỗi
doanh nghiệp muốn chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này phải tạo ra cho mình những
5


lợi thế riêng mà các đối thủ khác không có và không thể bắt chƣớc. Việc này giúp cho
doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có giá trị lớn hơn, làm tăng
mức độ hài lòng của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh của mình.
Theo Micheal Porter (1985) thì các doanh nghiệp có thể thực hiện những hành động
sau đây để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững, đó là:
-Nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, đổi mới và nâng
cao sự thỏa mãn khách hàng.
- Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa
vào hiệu suất lao động và vốn.
- Nâng cao chất lƣợng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác
biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng.
- Đổi mới là khám phá những phƣơng thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành
và thâm nhập vào thị trƣờng.
- Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và
đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.

Hình 1.1: Mô hình xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: Competitive Strategy - Chiến lược cạnh tranh, Michael E. Porter).

6


Theo Micheal Porter (1985) để duy trì lợi thế cạnh tranh phải đáp ứng đƣợc ba điều

kiện nhƣ sau:
- Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc ( tính bền vững và tính bắt chƣớc), những
lợi thế cấp thấp hơn nhƣ chi phí lao động thấp thì rất dễ dàng bị các đối thủ bắt chƣớc
trong khi những lợi thế cao hơn nhƣ độc quyền về công nghệ, danh tiếng thƣơng hiệu,
hay đầu tƣ tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì các đối thủ khó có
thể bắt chƣớc đƣợc.
- Thứ hai, số lƣợng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì các đối thủ càng
khó bắt chƣớc.
- Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới ít
nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.
1.1.4. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc thể hiện bằng khả năng bù đắp chi
phí, duy trì lợi nhuận và đƣợc đo bằng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trên thị
trƣờng. Các doanh nghiệp phải nỗ lực tăng cƣờng năng lực cạnh tranh của chính mình
bằng việc thúc đẩy công tác nghiên cứu và triển khai công nghệ, nâng cao trình độ
nguồn nhân lực, tăng hiệu quả hoạt động tài chính, đa dạng hoá và nâng cao chất
lƣợng sản phẩm… tạo điều kiện hạ giá thành và giá bán ra của sản phẩm hàng hoá.
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi
trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt. Các doanh nghiệp cần phải có các
chiến lƣợc và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vƣợt trội so với các đối
thủ. Điều này sẽ giúp quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
1.1.5. Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu
1.1.5.1- Cạnh tranh bằng sản phẩm
Chữ tín của sản phẩm quyết định chữ tín của doanh nghiệp và tạo lợi thế có tính
quyết định trong cạnh tranh, cạnh tranh về sản phẩm thƣờng thể hiện chủ yếu qua
những mặt sau:
- Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm: Chất lƣợng của sản phẩm, tính hữu dụng
của sản phẩm, bao bì; doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu nhƣ lựa chọn
trình độ sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trƣờng.

7


- Cạnh tranh về chất lƣợng: Nếu tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản
phẩm càng có nhiều cơ hội giành thắng lợi trong cạnh tranh trên thị trƣờng.
- Cạnh tranh về bao bì: Đặc biệt là những ngành có liên quan đến lƣơng thực,
thực phẩm, những mặt hàng có giá trị sử dụng cao.
- Cạnh tranh về nhãn, mác, uy tín sản phẩm. Doanh nghiệp sử dụng công cụ này
để đánh trực tiếp vào trực giác của ngƣời tiêu dùng.
- Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm. Sử dụng biện pháp
này doanh nghiệp cần phải có những quyết định sáng suốt để đƣa ra một sản phẩm mới
hoặc dùng việc cung cấp một sản phẩm đã lỗi thời.
1.1.5.2. Cạnh tranh về giá
Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh thƣờng đƣợc sử dụng
trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bƣớc vào một thị trƣờng mới.
Ví dụ, để thăm dò thị trƣờng các doanh nghiệp đƣa vào thị trƣờng mức giá thấp và sử
dụng mức giá đó để phá kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh bằng giá
cả thƣờng đƣợc thể hiện qua các biện pháp sau:
- Kinh doanh với chi phí thấp.
- Bán với mức giá hạ và mức giá thấp
Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu nhƣ chênh lệch về
giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá sử dụng sản
phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích
cho ngƣời tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì lẽ đó sản phẩm của doanh
nghiệp sẽ ngày càng chiếm đƣợc lòng tin của ngƣời tiêu dùng và cũng có nghĩa là sản
phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh ngày càng cao.
Để đạt đƣợc mức giá thấp doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá sản
phẩm của đơn vị mình. Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Chi phí về kinh tế thấp.
- Khả năng bán hàng tốt, do đó có khối lƣợng bán lớn.

- Khả năng về tài chính tốt.
Tuy nhiên hạ giá nên là phƣơng pháp cuối cùng mà doanh nghiệp thực hiện
trong cạnh tranh bởi hạ giá ảnh hƣởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó
doanh nghiệp cần phải lựa chọn thời điểm thích hợp để tiến hành sử dụng giá cả làm
8


vũ khí cạnh tranh. Nhƣ thế doanh nghiệp sẽ phải kết hợp nhuần nhuyễn giữa giá cả với
những phƣơng pháp bán hàng mà doanh nghiệp đang sử dụng, với phƣơng thức thanh
toán, với xu thế, trào lƣu của ngƣời tiêu dùng.
Đồng thời do đặc điểm ở từng vùng thị trƣờng khác nhau là khác nhau nên
doanh nghiệp cũng cần phải có những chính sách giá hợp lý. Bên cạnh đó doanh
nghiệp cần phải biết kết hợp giữa giá cả của sản phẩm, dịch vụ với chu kỳ sống của
nó. Việc kết hợp này sẽ cho phép doanh nghiệp khai thác đƣợc tối đa khả năng tiêu thụ
của sản phẩm, dịch vụ.
1.1.5.3. Cạnh tranh về phân phối và bán hàng
Cạnh tranh về phân phối và bán hàng đƣợc thể hiện qua các nội dung chủ yếu
sau đây:
- Khả năng đa dạng hoá các kênh và chọn đƣợc kênh chủ lực. Ngày nay, các
doanh nghiệp thƣờng có một cơ cấu sản phẩm rất đa dạng. Thích ứng với mỗi sản
phẩm đó có các biện pháp cũng nhƣ các kênh phân phối khác nhau. Việc phân định
đầu là kênh phân phối chủ lực có ý nghĩa quyết định trong việc tối thiểu hoá chi phí
dành cho tiêu thụ sản phẩm.
- Tìm đƣợc những ngƣời điều khiển đủ mạnh. Đối với các doanh nghiệp sử
dụng các đại lý độc quyền thì cần phải xem xét đến sức mạnh của các đại lý. Điều này
có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, có vốn lớn và đủ sức chi phối đƣợc lực lƣợng bán hàng
trong kênh trên thị trƣờng. Đối với các doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh phân phối và
trực tiếp quản lý các kênh phân phối phải tìm ra đƣợc kênh phân phối chủ đạo, chiếm
tỷ lệ chính trong tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
- Có hệ thống bán hàng phong phú.

- Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những biện
pháp quản lý ngƣời bán và điều khiển ngƣời bán đó.
- Có những khả năng hợp tác giữa ngƣời bán trên thị trƣờng, đặc biệt là trong
các thị trƣờng lớn.
- Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý.

9


1.1.5.4. Cạnh tranh về thời cơ thị trường
Doanh nghiệp nào dự báo đƣợc thời cơ thị trƣờng và nắm đƣợc thời cơ thị
trƣờng sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Thời cơ thị trƣờng thƣờng xuất hiện do các
yếu tố sau:
- Do sự thay đổi của môi trƣờng công nghệ.
- Do sự thay đổi của yếu tố dân cƣ, điều kiện tự nhiên.
- Do các quan hệ tạo lập đƣợc của từng Doanh nghiệp.
Cạnh tranh về thời cơ thị trƣờng thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo đƣợc
những thay đổi của thị trƣờng. Từ đó có các chính sách khai thác thị trƣờng hợp lý và
sớm hơn các doanh nghiệp khác.
1.1.6. Xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về lợi thế cạnh tranh nhƣng các nhà kinh tế
đều cho rằng mục đích cao nhất của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là đảm bảo
cho doanh nghiệp giành đƣợc thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh và làm tăng
sức mạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ của họ một cách có hiệu quả nhất. Vấn
đề đặt ra là bằng những con đƣờng nào cách thức nào để giành đƣợc lợi thế trong cạnh
tranh. Theo Micheal Porter (1985) có 4 cách giành lợi thế cạnh tranh cần phải quán
triệt trong khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đó là:
- Chiến lƣợc kinh doanh tập trung vào các nhân tố then chốt để giành thắng lợi.
Theo cách này doanh nghiệp phải tìm ra lĩnh vực, nhân tố then chốt có tầm quan trọng
quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để tập trung các nguồn lực

giành lợi thế chiến lƣợc hơn hẳn các đối thủ của mình.
Bằng cách đó, doanh nghiệp dù có tổng nguồn lực ít hơn đối thủ vẫn có thể tạo
ra ƣu thế tuyệt đối về tƣơng quan lực lƣợng vƣợt trội hẳn đối thủ của họ trong một lĩnh
vực, một nhân tố then chốt mà doanh nghiệp có cơ hội và khả năng giành thắng lợi.
- Chiến lƣợc kinh doanh dựa vào phát huy ƣu thế tƣơng đối. Theo cách này
chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng dựa vào thuyết lợi thế so sánh tƣơng đối trong
sản xuất sản phẩm và dịch vụ so với các đối thủ mạnh hơn, tìm ra sự khác biệt, điểm
mạnh của mình để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. Ƣu thế tƣơng đối có thể là biểu
hiện ở các mặt sau: Chủng loại, chất lƣợng, giá bán sản phẩm, kỹ thuật công nghệ, hệ
thống tiêu thụ, địa điểm…
10


- Chiến lƣợc kinh doanh dựa trên cơ sở những nhân tố sáng tạo và khám phá ra
vấn đề. Theo cách này doanh nghiệp phải có những nhân tố có tính chất đột phá trong
sản xuất, trong công nghệ… đồng thời phải có sự nhạy bén, chấp nhận thách thức, rủi
ro nhƣng nhiều khi đƣa lại những thành công bất ngờ.
- Chiến lƣợc kinh doanh xây dựng dựa trên cơ sở khai thác khả năng của các
nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. Theo cách này doanh nghiệp phải lựa chọn các
nhân tố bao quanh nhân tố then chốt mà có thể sử dụng nó để cải tiến sản phẩm, dịch
vụ nhằm tạo ra ƣu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp phải có chi phí cho một đơn vị sản
phẩm thấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc phải làm cho sản phẩm của doanh nghiệp
khác với sản phẩm của đối thủ để có thể tính giá cao hơn, hoặc thực hiện đồng thời cả
hai cách. Để khách hàng sẵn lòng trả giá cao hơn đòi hỏi thì sản phẩm của doanh
nghiệp phải có giá trị cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh về một phƣơng diện nào
đó nhƣ: chất lƣợng hay thiết kế, thời gian cung ứng, dịch vụ sau khi bán hàng, dịch vụ
hỗ trợ…
Để có đƣợc lợi thế cạnh tranh đòi hỏi Doanh nghiệp phải hoạt động tốt trên bốn
phƣơng diện cơ bản: hiệu quả cao hơn, chất lƣợng tốt hơn, đổi mới nhanh hơn và đáp

ứng cho khách hàng nhanh nhạy hơn. Đây là bốn cách cơ bản nhất để giảm chi phí và
đa dạng hoá mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng.
Vấn đề đặt ra là làm thế nào để có thể sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao hơn,
chất lƣợng hơn, đổi mới và đáp ứng khách hàng nhanh hơn đòi hỏi doanh nghiệp phải
có khả năng đặc biệt, các nguồn lực và khả năng nhất định.
Nguồn lực đƣợc hiểu là nguồn lực về tài chính, vật chất, nhân sự, công nghệ và
các nguồn lực về tổ chức. Các nguồn lực này đƣợc phân thành nguồn lực hữu hình
nhƣ: nhà xƣởng, máy móc thiết bị và nguồn lực vô hình nhƣ nhãn hiệu hàng hoá, uy
tín, bí quyết công nghệ hay tiếp thị.
Muốn có khả năng tạo lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp phải có các nguồn
lực có giá trị và các kỹ năng cần thiết để khai thác nguồn lực đó, khả năng quản lý các
nguồn lực có hiệu quả.
Hàng rào cản trở sự bắt chƣớc là yếu tố làm cho một đối thủ cạnh tranh khó sao
chép và tìm cách có đƣợc khả năng đặc biệt của doanh nghiệp. Hàng rào cản trở càng
11


lớn thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp càng giữ đƣợc lâu hơn. Bất kỳ một năng
lực nào cũng có thể bắt chƣớc càng lâu thì doanh nghiệp càng có cơ hội để củng cố vị
trí trên thị trƣờng vững mạnh và củng cố uy tín làm cho đối thủ càng khó lấn át và
doanh nghiệp có thời gian để hoàn thiện lợi thế của mình.
Những lợi thế dễ bị đối thủ bắt chƣớc thƣờng là những lợi thế dựa trên sự sở
hữu các nguồn lực hữu hình có giá trị và độc nhất nhƣ nhà xƣởng, máy móc thiết bị.
Vì các nguồn lực này đối thủ có thể nhận thấy và tìm cách mua đƣợc còn các nguồn
lực vô hình khó bị bắt chƣớc hơn, nhƣ nhãn hiệu và uy tín của Doanh nghiệp. Nhìn
chung các nguồn lực dễ bị sao chép hơn là các khả năng. Do đó điều quan trọng đối
với doanh nghiệp là thiết lập đƣợc cơ sở cho lợi thế cạnh tranh lâu bền và duy trì đƣợc
lợi thế cạnh tranh đó.
1.2. Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

1.2.1.1. Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trƣờng vĩ mô giúp doanh nghiệp biết đƣợc hiện tại doanh
nghiệp đang đối diện với những vấn đề gì, những thay đổi và xu hƣớng của môi
trƣờng, những khả năng có thể xẩy ra đối với doanh nghiệp. Từ đó doanh nghiệp
những chiến lƣợc cụ thể để tận dụng cơ hội cũng nhƣ hạn chế những rủi ro do sự tác
động của môi trƣờng bên ngoài.
Tác động của các yếu tố môi trƣờng vĩ mô đến doanh nghiệp bao gồm những yếu tố
sau :
- Yếu tố kinh tế
Bao gồm các yếu tố nhƣ tốc độ tăng trƣởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua,
sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái...tất cả các yếu tố này đều ảnh
hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những biến động của các
yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp. Để đảm
bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trƣớc biến động về kinh tế, các doanh
nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đƣa ra các giải
pháp, các chính sách tƣơng ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác
những cơ hội , né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa. Khi xây dựng các chiến lƣợc
kinh doanh hay xác định mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích và
12


nghiên cứu yếu tố kinh tế là một phần quan trọng giúp cho doanh nghiệp đƣa ra những
quyết định đúng.
- Yếu tố chính phủ và chính trị
Gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hƣớng chính trị...các nhân tố này
ngày càng ảnh hƣởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị,
nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tƣ.Trong
xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra
trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế. Để đƣa ra đƣợc
những quyết định hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự báo sự

thay đổi của môi trƣờng trong từng giai đoạn phát triển. Yếu tố chính phủ và chính trị
có tác động rất lớn đến hoạt động lâu dài của một doanh nghiệp. Sự ổn định của chính
trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, sẽ tạo ra môi trƣờng thuận lợi cho hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Yếu tố xã hội
Yếu tố xã hội bao gồm: Dân số, cơ cấu dân cƣ, tôn giáo, phong tục tập quán, chuẩn
mực đạo đức và giá trị văn hóa. Những yếu tố này ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phát triển
của công ty, do đó khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh các doanh nghiệp cần phải tìm
hiểu và nghiên cứu yếu tố xã hội để giảm các nguy cơ và tận dụng các cơ hội.
- Yếu tố tự nhiên
Là những yếu tố liên quan đến vị trí địa lý, khí hậu môi trƣờng sinh thái, đất đai,
sông biển và tài nguyên khoáng sản...
Những yếu tố này tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Về
cơ bản thƣờng tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là
những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên nhƣ: sản xuất nông
phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch...Để chủ động đối phó với
các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên
có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và
đánh giá của các cơ quan chuyên môn.
-Yếu tố công nghệ
Công nghệ thực chất là quá trình biến đổi nguyên liệu tự nhiên để giải quyết và đáp
ứng nhu cầu của thị trƣờng, thị trƣờng là nơi yêu cầu và lựa chọn công nghệ. Những
13


công nghệ nào đáp ứng đƣợc nhu cầu của thị trƣờng thì tăng trƣởng và ngƣợc lại thì bị
diệt vong. Vậy thực chất thị trƣờng là nơi lựa chọn công nghệ, những công nghệ nào
đáp ứng đƣợc nhu cầu của thị trƣờng thì luôn gắn chặt với thị trƣờng.
Trong thực tế những công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của doanh nghiệp bị
lạc hậu một cách trực tiếp hay gián tiếp. Khi khoa học công nghệ phát triển làm ảnh

hƣởng đến bản chất của cạnh tranh, chuyển từ cạnh tranh giá bán sang chất lƣợng,
cạnh tranh phần giá trị gia tăng của sản phẩm. Đây là một vấn đề quan trọng mà các
doanh nghiệp cần quan tâm để ổn định và nâng cao sức cạnh tranh của mình.
1.2.1.2. Môi trường vi mô
Môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực diện đến doanh
nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh
đó. Theo Michael E. Porter, ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm
lực cạnh tranh, đó là:
-

Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng,

-

Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành,

-

Sức mạnh của khách hàng,

-

Sức mạnh của nhà cung cấp,

-

Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế.

Mối quan hệ giữa các yếu tố này đƣợc thể hiện nhƣ sau:

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
(Nguồn: Competitive Strategy - Chiến lược cạnh tranh- Michael E. Porter).

14