Một số biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự của nhà máy gạch Granite Trung Đô

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Ngành Quản trị doanh nghiệp.

Lời mở đầu:
Chúng ta đang sống trong môi trờng của nền kinh tế thị trờng, nền kinh
tế hàng hoá nhiều thành phần với cơ chế tự cung tự cấp. Và cũng trong môi
trờng này các doanh nghiệp có sự cạnh tranh nhau rất gay gắt, chỉ có cạnh
tranh mới giúp cho các doanh nghiệp có thể tồn tại và đứng vững. Trớc đây,
sự cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậm chí giữa các quốc
gia, ban đầu chỉ là cạnh tranh về quy mô vốn (t bản) sau đó chuyển sang yếu
tố công nghệ. Ngày nay, với xu thế khu vực hoá toàn cầu thì sự cạnh tranh
gay gắt nhất, mang tính chiến lợc giữa các tổ chức, giữa các quốc gia là cạnh
tranh về yếu tố con ngời. Muốn phát triển và củng cố uy tín của mình, mỗi
doanh nghiệp phải vận động tích cực, phát huy tìm tòi mọi biện pháp giảm
thiểu chi phí và không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh. Một biện pháp
hiệu quả hiện nay đã và đang thực sự đợc nhiều cơ sở kinh doanh quan tâm là
quản lý tối u nguồn nhân lực. Nếu việc quản lý nhân lực tốt sẽ đem lại hiệu
quả kinh tế cao, đồng thời tạo điều kiện cho ngời lao động thoả mãn nhu cầu
về vật chất và tinh thần.
Ngày nay, nguồn nhân lực đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá
nhất, là chiếc chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh
nghiệp trong nền kinh tế thị trờng. Trong một doanh nghiệp, mỗi ngời lao
động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực làm việc, hoàn
cảnh cá nhân. Ngời lao động không phải là một cỗ máy làm việc theo những
nguyên lý. Muốn họ làm việc đợc tốt nhà quản trị phải thấu hiểu đợc ngời lao
động, phải hoà hợp đợc với họ, tìm ra những giải pháp cách thức phù hợp
khuyến khích động viên họ, tạo điều kiện cho họ có thể thoả mãn các nhu
cầu cá nhân hợp lý. Từ đó nhà quản trị sẽ có trong tay một đội ngũ lao động
tận tâm, trung thành có kiến thức tạo nên một sức tổng hợp, đa doanh nghiệp
phát triển mạnh mẽ, có vị trí vững chắc trên thị trờng. Muốn thực hiện đợc

những yêu cầu trên nhà quản trị phải nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp các nhà quản trị cách tiếp xúc với nhân viên,
tìm ra những ngôn ngữ chung với các nhân viên, biết đợc những nhu cầu và
đánh giá chính xác khả năng của họ, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với
công việc, tránh những sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng
cao chất lợng thực hiện công việc. Từ đó giúp doanh nghiệp thực hiện đợc
mục tiêu cuối cùng của mình là tăng lợi nhuận, tăng hiệu quả sản xuất kinh
doanh.

Phạm Xuân Quang - MSSV 845087

1


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Ngành Quản trị doanh nghiệp.

Trong quá trình thực tập tại nhà máy gạch Granite Trung Đô, nhận
thức đợc những điều đã đợc học tại trờng và từ thực tiễn của nhà máy trong
thời gian qua cùng với sự hớng dẫn của thạc sĩ Trịnh Kim Oanh em đã chọn
đề tài: Một số biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự của nhà máy
gạch Granite Trung Đô cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình.
Kết cấu của chuyên đề bao gồm 3 phần chính nh sau:
Chơng I: Một số vấn đề lý luận về quản lý nhân sự trong doanh
nghiệp
Chơng II: Tình hình hoạt động và thực trạng công tác quản lý lao
dộng tại nhà máy gạch Granite Trung Đô
Chơng III: Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý
nhân sự tại nhà máy gạch Granite Trung Đô.

chơng I: Một số vấn đề lý luận về quản lý nhân sự trong
doanh nghiệp
I. Lao động và quản lý lao động trong doanh nghiệp:

1.1. Các quan điểm về quản trị nhân sự:
Ra đời sau các môn quản trị chuyên ngành khác nh Quản trị sản xuất,
Quản trị tài chính, Quản trị Marketing. Nhng quản trị nhân lực lại có tốc độ
phát triển nhanh nhất, đặc biệt là những năm gần đây. Nguyên nhân của sự
chuyển biến tích cực này chính là ở chỗ quản trị nhân sự đã chịu những yếu
tố của môi trờng bên ngoài tác động đến.
Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ năm 1850, trong suốt thời
gian dài, quản trị nhân lực chỉ thi hành các chức năng hành chính nh tuyển
chọn, chấm công, trả lơng, kỷ luật.
Với sự xuất hiện của trờng phái Tơng quan nhân sự đứng đầu là
Etlon Mayo (1880 - 1949) chức năng quản trị đợc phong phú thêm bởi một
số vấn đề nh: giải quyết các mối quan hệ xã hội trong đơn vị, vệ sinh và
Phạm Xuân Quang - MSSV 845087

2


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Ngành Quản trị doanh nghiệp.

an toàn lao động, thông tin giữa các cấp, và trải qua nhiều kết quả nghiên
cứu thực nghiệm khác của các nhà tâm lý học công nghiệp, ngời ta đã cho
rằng sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý của con ngời nh muốn đợc ngời khác
quan tâm, muốn đợc ngời khác kính trọng, muốn có vai trò quan trọng trong

sự nghiệp chung, muốn làm việc trong bầu không khí thân thiện giữa các
đồng sự có ảnh hởng lớn đến năng suất và thành quả lao động của con ngời.
Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý quản trị cho rằng các nhà
quản trị nên thay đổi quan niệm về công nhân. Họ không phải những con ngời thụ động, thích đợc giao việc cụ thể. Trái lại, họ sẽ làm việc tốt hơn, năng
suất cao hơn, phát huy sáng kiến nhiều hơn, nếu đợc đối xử nh những con ngời trởng thành, đợc tự chủ động trong công việc. Ngoài ra, nhà quản trị phải
cải thiện các mối quan hệ con ngời trong tổ chức, từ mối quan hệ giữa thủ trởng với nhân viên, đến mối quan hệ giữa các đồng sự ngang hàng, vì con ngời sẽ làm việc tốt hơn trong một môi trờng quan hệ thân thiện.
Những năm gần đây, ngời ta mới đợc chứng kiến sự thay đổi đến tận
gốc rễ quan niệm cũng nh tên gọi môn học này. Quản trị nhân sự, Quản
trị các nguồn nhân lực.Từ cách quản lý cứng nhắc, coi con ngời chỉ là lực lợng thừa hành, phụ thuộc cần khai thác tối đa trong ngắn hạn với chi phí tối
thiểu, đã và đang chuyển sang một cách quản lý mềm dẻo, linh động hơn, tạo
điều kiện để con ngời phát huy tính tích cực, chủ động sáng tạo, vừa khai
thác năng lực của họ, vừa có kế hoạch đầu t cho dài hạn, sao cho chi phí sử
dụng một cách tối u.
Quản trị nhân sự là một công việc rất khó khăn, ngời làm công tác
quản trị nhân sự phải là ngời biết quyết định một cách hữu hiệu, cần phải biết
càng nhiều càng tốt về tính chất của một chức vụ, công việc nào đó trớc khi
bổ nhiệm tuyển chọn một ngời vào một chức vụ.
1.2. Mục tiêu của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp:
Con ngời là một trong 3 yếu tố quan trọng trong quá trình hoạt động
sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Mỗi ngời có khả năng đảm nhận
một công việc khác nhau và khi đã phân công vào đúng vị trí thì có thể khai
thác hết tiềm năng làm việc của họ.
Quản trị nhân sự trong một doanh nghiệp là một quá trình mà ở đó các
nhà quản lý vừa sắp xếp công việc vừa chịu trách nhiệm kiểm tra kết quả lao
động của ngời lao động. Công tác quản trị nhân sự đòi hỏi phải thực hiện việc
quản lý ngay từ khi ngời lao động tiến hành công việc của mình. Và công
việc này đảm bảo cho ngời lao động có thể làm đúng công việc theo đúng
khả năng của mình, đồng thời dới sự chỉ đạo và hớng dẫn của các nhà quản lý
họ sẽ hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao. Một số mục tiêu chủ yếu của quản
trị nhân sự trong doanh nghiệp:

Phạm Xuân Quang - MSSV 845087

3


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Ngành Quản trị doanh nghiệp.

+ Mục tiêu xã hội: Quản trị nhân sự thể hiện tính u việt của một chế
độ xã hội trong việc khẳng định vai trò chủ thể của ngời lao động. Đồng thời
nó cũng thể hiện sự công bằng, bình đẳng trên cơ sở thự hiện nguyên tắc
phân phối theo lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tác động tích cực
của quản trị nhân sự là làm cho ngời lao động củng cố lòng tin đối với doanh
nghiệp.
+ Mục tiêu củng cố và phát triển sản xuất: QTNS trong doanh nghiệp
là hệ thống những hoạt động nhằm tác động và quan tâm đến yếu tố con ngời
trong doanh nghiệp, đồng thời nâng cao trình độ văn hoá cũng nh trình độ
nghề nghiệp cho ngời lao động. Chính vì vậy đây là vấn đề quan trọng để có
thể cung cấp cho doanh nghiệp, cho tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh
một lực lợng lao động đảm bảo cả về số lợng và chất lợng. Trong mọi thời kỳ
do tình hình biến động của xã hội thì hoạt động của các doanh nghiệp cũng
có nhiều biến động cho nên việc củng cố và phát triển nguồn nhân sự là một
điều tất yếu. Chính vì thế các nhà quản trị cần có kiến thức nhất định để khai
thác và sử dụng có hiệu quả sức lao động.
Một doanh nghiệp khi đã thực hiện tốt đợc công tác quản trị nhân sự
của mình thì khi đó họ đã có khả năng để có thể cạnh tranh với các doanh
nghiệp khác trên thị trờng.
1.3. Nguyên tắc của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp:
Bất cứ một công việc nào trong doanh nghiệp đều đòi hỏi phải có

những nguyên tắc nhất định. Con ngời là yếu tố quan trọng nhất trong một
doanh nghiệp hay bất kỳ một công việc nào. Để có thể thực hiện tốt công
việc quản lý con ngời các nhà quản lý cần nắm rõ các nguyên tắc cơ bản sau:
- Khi sắp xếp công việc cho ngời lao động cần tìm đúng ngời đúng
việc. Bởi lẽ khi một ngời đợc giao một công việc mà họ không đúng với khả
năng thì công việc đó sẽ không đợc hoàn thành. Và không chỉ đơn thuần là
không hoàn thành phần việc của họ mà sẽ làm giảm tiến độ và thời gian hoàn
thành công việc của toàn doanh nghiệp.
- Trong quá trình ngời lao động làm việc cho doanh nghiệp các nhà
quản lý cần quan tâm đến đời sống của họ. Ngoài việc phân công và giám sát
công việc của họ thì việc quan tâm đến đời sống cá nhân là một biện pháp mà
doanh nghiệp có thể thúc đẩy khả năng làm việc của họ. Khi ngời lao động
phục vụ cho một doanh nghiệp thì họ đều có những nhu cầu cá nhân của
riêng mình, chính vì thế vấn đề tạo động lực cho họ là một điều rất cần thiết.
II. Nội dung của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp:

Phạm Xuân Quang - MSSV 845087

4


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Ngành Quản trị doanh nghiệp.

1.1. Xác định nhu cầu và định mức lao động:
1.1.1. Xác định nhu cầu lao động:
* Những căn cứ dự báo nguồn nhân lực.
Căn cứ vào quy mô hiện có và chiến lợc phát triển lâu dài của công ty, xí
nghiệp, cũng nh tiên đoán những biến đổi có thể xảy ra trong tơng lai về công

nghệ, kỹ thuật, văn hoá xã hội mà dự đoán và tính toán nhu cầu cần có về
nhân sự (số lợng, chủng loại, kết cấu trình độ chuyên môn). Các căn cứ để dự
đoán có thể là:
- Xu hớng phát triển hoặc thay đổi về số lợng và chất lợng nhân sự
trong những năm trớc.
- Quan hệ tơng quan giữa nhân sự và các chỉ tiêu khác trong xí nghiệp
(quy mô sản xuất, kinh doanh, năng suất lao động, tốc độ áp dụng kỹ thuật,
công nghệ mới vào sản xuất).
- ý kiến dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hởng của các
biến đổi thuộc môi trờng bên ngoài tới nhân sự.
- Cân đối giữa nhu cầu cần về nhân sự với số lợng thực chất có, ta có
thể tính đợc số lợng cần tuyển chọn. Thông thờng nhu cầu tuyển chọn xuất
hiện trong một số trờng hợp sau:
+ Do cải tiến công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới, thay đổi chiến lợc
sản xuất kinh doanh mà xuất hiện những nghề nghiệp mới, những công việc
mới.
+ Do mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh hoặc thay đổi hớng chiến
lợc mà tăng số nơi làm việc vì vậy cần tăng thêm ngời.
* Xây dựng chơng trình dự báo nhu cầu trong tơng lai.
Sau khi đánh giá xong những khả năng hiện có nhà quản trị có thể dự
báo tài nguyên nhân lực cho tơng lai bằng nhiều kỹ thuật dự báo nh sau:
+ Phơng pháp phân tích xu hớng.
Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu
nhân viên cho giai đoạn sắp tới .
Phơng pháp này mang tính định tính, kém chính xác do dự báo chỉ dựa
vào yếu tố thời gian và xu hớng phát triển chung, thờng áp dụng ở những nơi
tình hình sản xuất ổn định.
+ Phơng pháp phân tích hệ số.
Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lợng
về quy mô sản xuất kinh doanh, một khối lợng sản phẩm, khối lợng hàng bán

ra, khối lợng dịch vụ và số lợng nhân viên cần thiết tơng ứng.
+ Phơng pháp phân tích tơng quan.
Phạm Xuân Quang - MSSV 845087

5


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Ngành Quản trị doanh nghiệp.

Xác định mối quan hệ thống kê giữa hai đại lợng có thể so sánh nh số
lợng nhân viên và một đại lợng về quy mô sản xuất kinh doanh của công ty,
xí nghiệp. Từ đó, có thể dự báo đợc nhu cầu nhân viên theo quy mô sản xuất
kinh doanh tơng ứng.
+ Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên.
Trên cơ sở dự báo về khối lợng sản phẩm, thời gian lao động cần thiết
cho một đơn vị sản phẩm, hệ số tăng giảm thời gian lao động các dự án bán
hàng (tối thiểu, tối đa, khả năng khả thi) theo hệ thống chơng trình lập sẵn,
công ty có thể mau chóng xác nhận đợc nhu cầu nhân viên tơng ứng cần thiết
trong tơng lai.
1.1.2. Xây đựng định mức lao động:
Nh chúng ta đã biết lao động là một hoạt động có ý thức có mục đích
của con ngời. Dới bất kỳ một hình thái kinh tế- xã hội nào, quá trình lao động
cũng diễn ra trong sự kết hợp của 3 yếu tố : Công cụ lao động, đối tợng lao
động và sức lao động. Nhà quản trị phải biết kết hợp một cách hợp lý 3 yếu
tố trên lại với nhau sao cho chúng đạt hiệu quả cao nhất. Muốn đạt đợc điều
này, nhà quản trị phải biết các thành tựu khoa học kỹ thuật, đổi mới máy móc
công cụ cho phù hợp. Mặt khác không kém phần quan trọng đó là phải có
những tác động tích cực tới con ngời bởi suy cho cùng con ngời vẫn là yếu tố

cơ bản nhất, họ chính là những ngời làm ra máy móc, điều khiển hoạt động
của máy móc và chính họ lại làm công tác bảo dỡng sửa chữa những máy
móc đó chính vì vậy sự quan tâm của nhà quản trị đến con ngời vẫn là yếu
tố cơ bản nhất quyết định làm cho con ngời đem hết khả năng ra để làm việc
hay không làm việc. Để đánh giá chính xác tình hình thực hiện công việc của
nhân viên thì nhà quản trị phải xây dựng định mức lao động hợp lý.
Thông qua định mức lao động nhà quản trị có thể đánh giá đợc một
cách khách quan mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, ý thức và trách
nhiệm của họ đối với công việc đợc giao. Đánh giá trình độ tay nghề của ngời lao động, mức độ đóng góp của từng thành viên vào mức độ chung của
doanh nghiệp trên cơ sở đó có chế độ lơng bổng phù hợp.
Ngoài ra trong công việc xác định mức lao động nhà quản trị phải xác
định đợc chính xác nhu cầu lao động ở các bộ phận, phòng ban trong doanh
nghiệp, từ đó thực hiện phân công quyền hạn trách nhiệm của mỗi ngời trong
tổ chức một cách khoa học, đồng thời xác định khối lợng công việc hợp lý
cho mỗi cá nhân.
1.2. Tổ chức công tác tuyển dụng lao động:

Phạm Xuân Quang - MSSV 845087

6


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Ngành Quản trị doanh nghiệp.

Tuyển dụng: Là quá trình thu hút ứng cử viên từ các nguồn khác nhau
và lựa chọn trong số họ những ngời phù hợp nhất với tiêu chuẩn mà doanh
nghiệp đề ra.
Trình tự của công tác tuyển chọn:

1.2.1 Chuẩn bị tổ chức tuyển chọn:
- Các loại văn bản, quy định về tuyển chọn cần tuân theo.
- Quyền hạn và trách nhiệm của hội đồng tuyển chọn.
- Số lợng, thành phần hội đồng tuyển chọn.
- Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển chọn.
1.2.2 Thông báo tuyển chọn.
- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động.
- Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
- Yết thị trớc cổng xí nghiệp.
- Thông qua các cơ sở đào tạo
- Thông qua việc ngời lao động tự tìm đến với doanh nghiệp
- Thông qua sự giới thiệu của những ngời có mối quan hệ với doanh nghiệp
Thông báo nên ngắn gọn nhng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin
cơ bản cho các ứng cử viên (ví dụ: yêu cầu về tuổi tác, sức khoẻ, trình độ, sơ
lợng tuyển, thời gian tuyển, địa điểm tuyển, điều kiện lao động, thù lao v.v...).
1.2.3 Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại
chi tiết cho tiện sử dụng sau này. Nên lập hồ sơ cá nhân cho từng ứng cử viên.
Mỗi hồ sơ gồm có:
- Đơn xin việc: Theo mẫu sẵn của xí nghiệp, ứng cử viên tự điền vào. Đơn
xin việc làm là bớc đầu tiên trong quá trình đánh giá các ứng cử viên. Biểu
mẫu xin việc làm cung cấp các thông tin về trình độ học vấn và các thành
tích đã đạt đợc trớc đây,những điểm mạnh, yếu của ứng cử viên. Trong thực
tế, các công ty thờng sử dụng nhiều biểu mẫu xin việc làm khác nhau đối với
các chức vụ quản trị, chuyên gia kỹ thuật, lao động chuyên môn các biểu
mẫu xin việc làm yêu cầu trả lời các câu hỏi chi tiết về trình độ học vấn, giáo
dục còn đối với công nhân làm việc theo giờ biểu mẫu xin việc làm lại tập
trung vào các vấn đề: trang bị dụng cụ mà ứng cử viên có thể sử dụng và mức
độ thành thạo kinh nghiệm làm việc thực tế. Tham khảo biểu mẫu xin việc

Phạm Xuân Quang - MSSV 845087

7


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Ngành Quản trị doanh nghiệp.

làm đối với ứng cử viên vào các chức vụ quản trị, cán bộ kỹ thuật chuyên
môn.
- Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp
- Sơ yếu lý lịch cá nhân: tóm tắt lý lịch, hoàn cảnh cá nhân và gia đình.
Trong giai đoạn này có thể loại bớt một số ứng cử viên không thích hợp với
công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển chọn.
1.2.4. Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng cử viên.
Đây là bớc khó khăn nhất đối với ứng cử viên nhằm chọn ra ứng cử
viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành hay trình độ lành nghề, dới
dạng bài thi, bài tập thực hành, làm thử một số mẫu công việc .
áp dụng hình thức trắc nghiệm (test) để đánh giá ứng cử viên về một
số khả năng (trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay).
Phỏng vấn để đánh giá ứng cử viên về phơng diện cá nhân nh các đặc
điểm về tính cách, khí chất, diện mạo.
1.2.5. Điều kiện sức khoẻ:
Các ứng cử viên có đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết,
thông minh, t cách đạo đức tốt nhng nếu không có sức khoẻ đảm bảo vẫn
không thể tuyển chọn đợc. Vì nhận một nhân viên không có sức khoẻ vào
làm việc không những không có lợi về mặt chất lợng thực hiện công việc và
hiệu quả kinh tế mà còn gây nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho công ty, xí
nghiệp.

1.2.6 Quyết định tuyển chọn.
Trởng phòng nhân sự đề nghị, Giám đốc ra quyết định tuyển chọn
hoặc ký hợp đồng lao động.
1.3. Phân công bố trí sử dụng lao động:
Phân công lao động là sự phân chia công việc giữa những ngời tham
gia sản xuất cho phù hợp với khả năng của họ về chức năng, nghề nghiệp,
trình độ chuyên môn, sức khoẻ, giới tính, sở trờng. Nó là một hình thức nhất
định của mối quan hệ giữa ngời với ngời trong quá trình lao động. Thực chất
của phân công lao động là chuyên môn hoá những hoạt động sản xuất khác
nhau nhằm nâng cao năng suất lao động.
* Nguyên tắc phân công lao động.
- Căn cứ vào năng lực, sở trờng của ngời lao động.
- Căn cứ vào nguyện vọng của ngời lao động.
- Phân công phải xác định rõ nhiệm vụ, quyền hạn của ngời lao động.
- Đảm bảo sự phù hợp giữa các cá nhân ngời lao động với nhau.
Phạm Xuân Quang - MSSV 845087

8


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Ngành Quản trị doanh nghiệp.

- Phân công phải đảm bảo cung cấp đầy đủ các điều kiện lao động cho ngời
lao động.
- Phải đảm bảo quan hệ thích hợp giữa nhiệm vụ với quyền lợi.
* Các phơng pháp phân công lao động :
Trong nội bộ doanh nghiệp, phân công lao động đợc thực hiện trên cả
ba mặt: theo vai trò, vị trí của từng loại công việc đối với quá trình sản xuất

sản phẩm, theo tính chất công nghệ của sự thực hiện công việc và theo mức
độ phức tạp của công việc hay nói cách khác phân công lao động trong doanh
nghiệp thực hiện trên ba hình thức:
- Phân công lao động theo chức năng: Là hình thức phân công trong đó
tách riêng các công việc khác nhau thành những chức năng lao động nhất
định căn cứ vào vị trí và chức năng chính của doanh nghiệp. Loại hình này
tạo nên cơ cấu lao động chung toàn xí nghiệp, cơ cấu phụ thuộc vào phân
chia quyền hạn giữa các bộ phận chức năng giúp cho ngời lao động làm đúng
phạm vi, không hao phí thời gian, nhờ đó đạt năng suất cao.
- Phân công lao động theo công nghệ: Là chia quá trình sản xuất ra các giai
đoạn, các công đoạn, các dạng công việc, các bớc công việc dựa trên tính
chất, đặc điểm của công cụ lao động và quá trình công nghệ để bố trí lao
động cho phù hợp. Nhờ đó ngời lao động đợc chuyên môn hoá sâu, nhanh
chóng có đợc kỹ năng , kỹ xảo do đó nâng cao đợc chất lợng sản phẩm và
giảm chi phí đào tạo, tạo điều kiện cơ khí hoá, tự động hoá và nâng cao trình
độ tổ chức.
- Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc: Là hình thức
trong đó tách riêng các loại công việc khác nhau tuỳ theo tính chất phức tạp
của nó. Hình thức này cho phép sử dụng những nhân viên có trình độ lành
nghề, đảm bảo chất lợng sản phẩm và tạo điều kiện trả thù lao hợp lý.
Ba hình thức phân công trên có quan hệ tơng hỗ với nhau, nhà quản lý
lao động dựa vào phân công lao động theo chức năng để phân công lao động
theo công nghệ và phân công lao động theo tính chất phức tạp của công việc.
Ngợc lại, từ phân công lao động theo công nghệ và theo tính chất phức tạp
của công việc nhà quản lý biết lao động thuộc chức năng nào.

1.4. Tổ chức kiểm tra đánh giá lao động:
Sau khi thực hiện công việc tuyển dụng và bố trí lao động vào những
vị trí phù hợp với khả năng của họ, các nhà quản lý cần chú tâm vào công tác
Phạm Xuân Quang - MSSV 845087

9


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Ngành Quản trị doanh nghiệp.

kiểm tra đánh giá năng lực làm việc của họ. Đây là một công tác đợc thực
hiện cuối cùng sau quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
Công tác kiểm tra đánh giá lao động giúp cho các nhà quản lý trong
doanh nghiệp đánh giá đợc mặt mạnh mặt yếu của các công tác đã thực hiện
đợc. Từ việc đánh giá này có thể đa ra các biện pháp và chính sách hoạt động
cụ thể cho từng công đoạn. Đối với những công việc có lợi thế và hoạt động
theo chiều hớng tích cực có thể phát huy và đẩy mạnh tiến độ. Tuy nhiên bên
cạnh đó có những phần việc còn hạn chế và gây ảnh hởng đến cả quá trình thì
các nhà quản lý cần đa ra các biện pháp để khắc phục và hạn chế. Đối với ngời lao động cũng vậy, việc kiểm tra đánh giá kiểm tra cũng nh kiểm soát khả
năng làm việc của từng ngời sau một quá trình hoạt động. Từ đó tìm cách bố
trí đúng ngời đúng việc để công việc đợc hoàn thành và đạt hiệu quả.
1.5. Thực hiện các hình thức tạo động lực kích thích ng ời lao
động:
Từ khi nớc ta chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung quan
liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trờng, thừa nhận sức lao động là hàng hoá
và sự tồn tại khách quan của phạm trù thị trờng sức lao động thì tiền lơng là
hình thái chuyển hoá giá trị và giá cả sức lao động. Do vậy tiền lơng thuộc
phạm trù giá trị, phạm trù trao đổi, chịu sự tác động của quy luật giá trị, quy
luật cung cầu về sức lao động. Nó đợc hình thành trên cơ sở thơng lợng, thoả
thuận giữa ngời lao động và ngời sử dụng lao động, là một thành phần của
chi phí sản xuất, do ngời sử dụng lao động trực tiếp chịu và trả cho ngời lao
động.

Nh vậy tiền lơng đợc hiểu là số lợng tiền tệ mà ngời sử dụng lao động
trả cho ngời lao động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng, nhiệm vụ
đợc pháp luật quy định hoặc hai bên đã thoả thuận trong hợp đồng lao đồng.
Hiện nay có các hình thức mà doanh nghiệp có thể áp dụng để trả công cho
ngời lao động nh sau:
1.5.1. Hình thức trả lơng theo thời gian.
Hình thức này chủ yếu áp dụng đối với ngời làm công tác quản lý, còn
đối với công nhân sản xuất chỉ áp dụng ở những bộ phận không thể tiến hành
định mức một cách chặt chẽ và chính xác, hoặc vì tính chất của sản xuất hạn
chế, nếu thực hiện trả theo sản phẩm sẽ không bảo đảm đợc chất lợng sản
phẩm, không đem lại hiệu quả thiết thực. Hình thức trả lơng theo thời gian
gồm hai chế độ:
- Chế độ tiền lơng trả theo thời gian đơn giản: Đây là chế độ trả
công mà tiền công nhận đợc của mỗi ngời công nhân do mức lơng cấp bậc
Phạm Xuân Quang - MSSV 845087

10


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Ngành Quản trị doanh nghiệp.

cao hay thấp và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít. Chế độ trả lơng này
chỉ áp dụng ở những nơi khó định mức lao động chính xác, khó đánh giá công
việc thật chính xác.
Lơng thời gian giản đơn gồm: lơng tháng, lơng ngày, lơng giờ đợc tính theo
các công thức sau:
Mức lơng
Mức lơng cơ bản

Tổng hệ số các
=
x Hệ số lơng
tháng
(tối thiểu)
+
khoản phụ cấp
Mức lơng tháng

=

Mức lơng ngày

=

Mức lơng tháng x 12
52
Mức lơng tháng
22 (hoặc 26)

- Chế độ trả lơng theo thời gian có thởng. Chế độ trả lơng này là sự kết
hợp giữa chế độ trả lơng theo thời gian đơn giản với tiền thởng khi đạt đợc
những chỉ tiêu về số lợng hoặc chất lợng đã quy định. Tiền lơng của công
nhân nhận đợc tính bằng cách lấy lơng trả theo thời gian đơn giản cộng thêm
tiền thởng. Trong chế độ trả công này không những phản ánh trình độ thành
thạo và thời gian làm việc thực tế mà còn gắn chặt với thành tích công tác
của từng ngời thông qua các chỉ tiêu xét thởng đã đạt đợc. Vì vậy, nó khuyến
khích ngời lao động quan tâm đến trách nhiệm và kết quả công việc. Do đó,
cùng với ảnh hởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật, chế độ tiền công ngày càng
mở rộng hơn.

1.5.2. Hình thức trả lơng theo sản phẩm:
* Một số hình thức trả lơng theo sản phẩm đã và đang đợc áp dụng
trong sản xuất:
- Chế độ trả lơng theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: theo hình thức này
tiền lơng phải trả cho ngời lao động đợc tính trực tiếp theo số lợng Tiền lơng
theo sản phẩm trực tiếp đợc tính cho từng ngời lao động hoặc cho 1 tập thể ng
lao động thuộc bộ phận trực tiếp sản xuất.
TLsp = ĐG x Qsxtt
Trong đó : - ĐG : Đơn giá sản phẩm.
- Qsxtt : Mức sản lợng sản xuất thực tế của công nhân
- Chế độ trả lơng theo sản phẩm tập thể.
TLtt = ĐGtt x SPtt
n

Slcv
n =1

Phạm Xuân Quang - MSSV 845087

11


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
ĐGtt =--------------Msltt
Trong đó: ĐGtt
SPtt
Msltt
Slcv

Ngành Quản trị doanh nghiệp.

: đơn giá tiền lơng tập thể.
: số sản phẩm mà tập thể sản xuất ra.
: mức sản lợng tập thể.
: suất lơng công việc

- Chế độ trả lơng khoán: Chế độ này áp dụng cho những công việc nếu
giao từng chi tiết, bộ phận sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lợng
cho công nhân phải hoàn thành trong một thời gian nhất định.
Đơn giá khoán có thể tính theo đơn vị công việc cần hoàn thành nh
xây1m tờng hoặc cũng có thể tính theo cả khối lợng công việc.
Tiền công sẽ đợc trả theo số lợng mà công nhân hoàn thành ghi trong
phiếu giao khoán.
Chế độ tiền công khoán khuyến khích công nhân hoàn thành nhiệm
vụ trớc thời hạn, đảm bảo chất lợng công việc thông qua hợp đồng khoán
chặt chẽ.
Tuy nhiên, chế độ trả lơng này, khi tính đơn giá phải hết sức chặt chẽ,
tỷ mỉ để xây dựng đơn giá trả lơng chính xác cho công nhân làm khoán.
-Trả lơng theo sản phẩm luỹ tiến:
Theo hình thức này, ngoài tiền lơng tính theo sản phẩm trực tiếp, ngời lao
động còn đợc hởng thêm một số tiền thởng tính theo tỷ lệ vợt định mức lũy
tiến. Số lợng sản phẩm hoàn thành vợt định mức càng cao thì số tiền thởng
tính thêm càng nhiều.
Hình thức trả lơng này khuyến khích ngời lao động luôn phát huy sáng tạo,
cải tiến kỹ thuật, nhằm nâng cao năng suất lao động, bảo đảm cho đơn vị thực
hiện kế hoạch sản xuất sản phẩm một cách đồng bộ và toàn diện.
L = ĐG x

q

ktl

+

q

dtli

x ĐG x (1 +

k

i

)

Trong đó: ĐG: đơn giá lơng 1 sản phẩm

q

ktl

q

dtli

: số lợng sản phẩm không đợc tăng lơng
: số lợng sản phẩm đợc tăng lơng ở mức i

ki: tỷ lệ tăng lơng ở mức i

Ngoài hình thức trả công cho ngời lao động các nhà quản lý của
doanh nghiệp có thể áp dụng hình thức khen thởng về tinh thần cho cán bộ
công nhân viên có thành tích trong công việc. Khi họ hoàn thành tốt công
việc của mình có thể tuyên dơng và khen thởng họ trớc toàn thể doanh
12
Phạm Xuân Quang - MSSV 845087


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Ngành Quản trị doanh nghiệp.

nghiệp. Đồng thời trong quá trình họ làm việc cho doanh nghiệp nên quan
tâm và tạo điều kiện cho họ cũng nh gia đình để cải thiện cuộc sống. Với
chính sách này có thể giúp cho cán bộ công nhân viên yên tâm và nỗ lực cho
công việc chung.
1.6. Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự:
Trong bối cảnh kỹ thuật và công nghệ luôn phát triển, cần phải đặt
luôn vấn đề đào tạo và phát triển công nhân, đào tạo và phát triển cán bộ
quản trị. Trong lĩnh vực quản trị một số cán bộ không thích ứng với việc điều
hành trong công nghệ mới nên nếu không đợc chuẩn bị họ sẽ sợ thay đổi và
tạo ra một lực cản đối với sự thay đổi.
Để thực hiện tốt chơng trình này nhằm cung cấp cho doanh nghiệp đủ
số cán bộ công nhân viên lao động tốt thì nhà quản trị phải có phơng pháp và
tìm hiểu rõ năng lực của họ để áp dụng phơng pháp thích hợp.
- Phơng pháp phát triển cấp quản trị: Gồm các phơng pháp sau:
+ Phơng pháp dạy kèm: là phơng pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp
quản trị trên cơ sở một kèm một.
+Phơng pháp luân phiên thay đổi công việc.
+Phơng pháp đào tạo bên ngoài.

Chúng ta nhận thấy rằng nếu nh chúng ta đặt trình độ lý luận ở mức nào đó
chăng nữa, thì tơng lai của doanh nghiệp nằm trong cấp quản trị. Vì vai trò
của nhà quản trị quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nh vậy, phát triển
cấp quản trị là nhu cầu thiết yếu, quan trọng nhất.
- Phơng pháp đào tạo:
Thực chất quá trình đào tạo là nâng cao kiến thức, tay nghề, trình độ kỹ
thuật cho con ngời, giúp cho họ hội đủ những kiến thức cần thiết để thực hiện
công việc đợc tốt nhất. Nội dung chơng trình này chính là thực hiện giảng
dạy, hớng dẫn và nâng cao kỹ năng cơ bản, cần thiết trong công việc cho ngời
làm việc.
1.7. Tổ chức hệ thống quản lý lao động trong doanh nghiệp:
Hệ thống quản lý lao động gồm phòng quản lý lao động và quản lý
việc lao động, thông tin, hạch toán, đánh giá hiệu quả quản lý lao động trong
doanh nghiệp.
Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại với nhau. Mỗi nội dung đòi
hỏi những hình thức và phơng pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt. Tổng thể đó
làm thành 1 hệ thống, cơ chế bảo đảm mối quan hệ tác động qua lại giữa
những ngời làm việc trong tổ chức doanh nghiệp tạo nên các đòn bầy, các
kích thích phát triển tiềm năng sáng tạo của từng ngời tạo thành những cố
Phạm Xuân Quang - MSSV 845087

13


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Ngành Quản trị doanh nghiệp.

gắng chung cho mục tiêu, chất lợng và hiệu quả công tác của tổ chức (doanh
nghiệp).

III. Những nhân tố ảnh hởng tới công tác quản lý lao động
trong doanh nghiệp:

3.1. Cơ cấu bộ máy quản lý và các chính sách có liên quan:
cơ cấu tổ chức quản lý bộ máy doanh nghiệp có ảnh hởng trực tiếp tới
công tác quản lý lao động .Việc tổ chức sắp xếp, điều phối lực lợng lao động
có khoa học hợp lý hay không còn phụ thuộc vào cơ cấu ngành nghề, quy mô
sản xuất, đặc điểm kỹ thuật của doanh nghiệp và việc tổ chức các phòng chức
năng cũng nh tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp .
Muốn sử dụng có hiệu quả con ngời trong sản xuất, trong lao động,
điều quan trọng có ý nghĩa quyết định là xây dựng chính sách nhân lực. Chính
sách nhân lực là việc đề ra các biện pháp và chính sách về con ngời trong quá
trình sử dụng lao động. Việc định ra chính sách trớc hết phải phụ thuộc vào
quan niệm về yếu tố con ngời .Trong lĩnh vực này đã từng có những trờng phái
khác nhau; trên cơ sở đó đã nảy sinh tính cách c xử với con ngời theo những
chính sách khác nhau và tất nhiên mang lại những hiệu quả khác nhau.Mỗi trờng hợp phải có u, nhợc điểm riêng.Tuy nhiên để tránh những điểm cực đoan
của từng mô hình khi đề ra chính sách quản lý ,tổ chức lao động cần dựa trên
những nguyên tắc sau:
+ Chính sách quản lý con ngời phải thật sự coi trọng con ngời
+ Chính sách quản lý con ngời vừa cứng rắn,vừa phải mềm dẻo để thích
nghi với môi trờng xung quanh.
+ Chính sách quản lý con ngời phải tạo cơ hội tốt để con ngời phát triển
toàn diện hơn.
3.2. Các vấn đề về phát triển sản xuất kinh doanh:
chiến lợc của ngành kinh tế nói chung,của doanh nghiệp nói riêng có
ảnh hởng trực tiếp tới công tác quản lý lao động trong doanh nghiệp.
Các vấn đề về chính sách quản lý lao động nh tạo nguồn lao động, cơ
cấu lao động tối u, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, tất cả
đều chịu ảnh hởng sâu sắc bởi chiến lợc chung của nền kinh tế Nhà nớc và của
doanh nghiệp .

3.3. Môi trờng xã hội:
Môi trờng xã hội cũng là một trong những nhân tố ảnh hởng đến
công tác quản lý nhân sự ở mỗi doanh nghiệp cũng nh các tổ chức hoạt động
sản xuất kinh doanh. Môi trờng xã hội ngày càng có nhiều thay đổi đồng thời
có chiều hớng đi lên chính vì vậy các doanh nghiệp hoạt động không nằm
Phạm Xuân Quang - MSSV 845087

14


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Ngành Quản trị doanh nghiệp.

ngoài quy luật đó. Mục tiêu của các doanh nghiệp là vừa đạt lợi nhuận vừa đạt
đợc mục tiêu xã hội.
Một điều dễ nhận thấy đó là mục tiêu của doanh nghiệp muốn đạt đợc
phải dựa vào khả năng hoạt động của ngời lao động. Đi đôi với việc khai thác
khả năng làm việc của họ cần có những biện pháp cụ thể trong công tác quản
lý nhân sự của các doanh nghiệp. Môi trờng xã hội thay đổi cũng có nghĩa là
các doanh nghiệp hoạt động trong môi trờng đó cũng phải thay đổi cơ chế
chính sách của mình trong đó có cả công tác quản lý nhân sự.
3.4. Các vấn đề về thị trờng :
Có thể nói thị trờng có ảnh hởng rất lớn đến công tác quản lý trong
doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói
chung đều gắn với thị trờng ,bằng quy luật cung cầu của mình thị trờng sẽ
quyết định xem doanh nghiệp đó có phát triển hay không, hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp đạt kết quả nh thế nào .Trong khi đó,việc tổ
chức quản lý lao động trong doanh nghiệp một cách khoa học và phù hợp với
quy mô sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng quyết

định sự phát triển của doanh nghiệp đó trong nền kinh tế .
IV. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự
trong doanh nghiệp:

4.1. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng:
+ Tuyển những ngời có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt
tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
+ Tuyển đợc những ngời có kỷ luật , trung thực, gắn bó với công việc, với
doanh nghiệp.
+ Tuyển đợc những ngời có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh
nghiệp với nhiệm vụ đợc giao.
4.2. Hoàn thiện tốt công tác phân công lao động:
Phân công công việc là một công việc đầu tiên cần thiết phải biết của
một quản trị gia trong lĩnh vực công nghiệp quản lý lao động. Là việc mở đầu
cho các vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù
hợp. Đặt đúng ngời vào đúng việc hay ngành nghề mà họ đã đợc đào tạo sâu
rộng.
4.3. Thực hiện kỷ luật trong lao động:
Kỷ luật có nghĩa là làm việc dựa trên tinh thần hợp tác theo cách thức thông
thờng và có nguy cơ với ý nghĩa đó, kỷ luật tốt nhất chính là sự tự giữ kỷ luật.
Có ba hình thức kỷ luật:

Phạm Xuân Quang - MSSV 845087

15


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Ngành Quản trị doanh nghiệp.

* Kỷ luật ngăn ngừa: dựa trên cơ sở đa ra những sự nhắc nhở và phê bình
nhẹ nhàng có tính xây dựng. Ngời lao động sẽ thấy rằng họ không bị xấu và bị
xỉ nhục.
* Kỷ luật tích cực: là hình thức kỷ luật chính thức hơn và đợc tiến hành tế
nhị, kín đáo. Mục đích là để sửa chữa và điều chỉnh kỷ luật tích cực tạo ra một
cơ hội sửa chữa.
* Kỷ luật trừng phạt: là cách cuối cùng đôi khi nó còn đợc gọi là kỷ luật
đúng đẵn hay kỷ luật tiến bộ. Vì nó đa ra những hình phạt nghiêm khắc hơn,
tăng theo thời gian đối với những ngời bị kỷ luật.
4.4. Tạo động lực cho ngời lao động:
Lợi ích tạo ra động lực trong lao động, song thực tế động lực đợc tạo
ra ở mức độ nào, bằng cách nào, điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử
dụng nó nh là một nhân tố cho sự phát triển xã hội. Hay nói cách khác muốn
lợi ích tạo ra đợc động lực phải tác động vào nó, kích thích nó, làm tăng gia
hoạt động có hiệu quả của lao động, trong công việc, trong chuyên môn hay
trong những chức năng cụ thể.
Để kích thích lợi ích ngời lao động, ngời ta dùng nhiều phơng pháp khác
nhau. Trong đó đặc biệt là kích thích kinh tế và tâm lý xã hội. Hai loại kích
thích này gắn với lợi ích vật chất và tinh thần của ngời lao động. Nó đợc coi
nh là một công cụ, một phơng tiện, một cơ chế để có thể thực hiện đợc những
lợi ích của ngời lao động trong thực tiến.
4.5. Phát triển và đào tạo lao động:
Phát triển và đào tạo nguồn lao động là một loạt hoạt động có tổ chức,
đợc thực hiện trong một thời gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi phân
cách.
Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn lao động là cần
thiết cho sự thành công của của tổ chức và phát triển tiềm năng của con ngời.
Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn lao động bao gồm không chỉ đào tạo, giáo
dục và phát triển đã đợc thực hiện bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một

loạt những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn lao động đợc thực
hiện từ bên ngoài bao gồm: Học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề
(ngoài xã hội)
* Mục đích của phát triển và đào tạo nguồn lao động
- Giảm bớt đợc sự giám sát vì đối với những ngời lao động đợc đào tạo,
họ là ngời có thể tự giám sát.

Phạm Xuân Quang - MSSV 845087

16


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Ngành Quản trị doanh nghiệp.

- Giảm bớt những tai nạn xảy ra là do những hạn chế của trang thiết bị
hay những hạn chế về điều kiện làm việc. Chúng bảo đảm giữ vững hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những ngời chủ chốt do có
nguồn đào tạo dự trù thay thế.
chơng II: Tình hình hoạt động và thực trạng công tác quản lý
lao động tại nhà máy gạch Granite Trung Đô
I. Quá trình hình thành và phát triển của nhà máy gạch Granite
Trung Đô:

Nhà máy gạch Granite Trung Đô thuộc khu công nghiệp Bắc Thành
phố Vinh, nằm trên đờng Đặng Thái Mai- gần quốc lộ 1A, cách Thành phố
Vinh 14KM về phía Bắc
Nhà máy gạch Granite Trung Đô ra đời nhằm đa dạng hoá nghành
nghề , tăng tỷ trọng sản xuất vật liệu xây dựng của công ty xây dựng số 6Tổng công ty xây dựng Hà Nội , phù hợp với chiến lợc phát triển của Tổng

công ty và giải quyết việc làm , trong đó chủ yếu là lao động dôi d ở các xí
nghiệp xây lắp và con em của cán bộ , công nhân viên của toàn công ty
Với dự toán ban đầu cùng với kiến nghị của Công ty xây dựng số 6
nhà máy đợc khởi công xây dựng từ tháng 6 năm 2001 , có công suất hoạt
động là 1.5 triệu m2/năm , với số vốn đầu t gần 120 tỷ đồng . Tiền thân của
Nhà máy là Ban điều hành và chuẩn bị sản xuất , lúc đó chỉ có 8 cán bộ kỹ
thuật , đến nay đội ngũ cán bộ , công nhân của Nhà máy đã lên đến 200 ngời
Đây là dự án do Công ty xây dựng số 6 làm chủ đầu t và là nhà thầu chính .
Nh vậy để giải quyết một chỗ làm việc thì suất đầu t lên đến 600 tỷ đồng
Ngày 19/04/2002, Tổng công ty xây dựng Hà Nội đã ra quyết định số
638/QĐ-TCT về việc thành lập Nhà máy gạch GraniteTrung Đô thuộc Công ty
xây dựng số 6 . Nhà máy gạch Granite Trung Đô là doanh nghiệp nhà nớc trực
thuộc Công ty xây dựng số 6 nhng hạch toán độc lập , hàng năm nhà máy tự
hạch toán và nộp các khoản cần thiết cho nhà nớc , cho công ty
Nắm bắt đợc tình hình trên thị trờng hiện nay công ty xây dựng số 6 và
nhà máy quyết định lựa chọn loại hình kinh doanh cho mình đó là sản xuất và
kinh doanh gạch ốp lát các loại.
Với những đầu t ban đầu nhà máy có dây chuyền thiết bị hiện đại và
công nghệ tiên tiến do hãng B&T(Italia) cung cấp đồng bộ . Với phơng châm
phát huy nội lực của công ty trong việc xây dựng, Nhà máy đã thi công hoàn
chỉnh nhiều hạng mục : hệ thống điện động lực , điện chiếu sáng , hệ thống
tiếp địa , toàn bộ hệ thống điện điều khiển , máy sấy đứng , dây chuyền tráng
men , hệ thống lò nung .
Phạm Xuân Quang - MSSV 845087

17


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Ngành Quản trị doanh nghiệp.

Từ khi hình thành và trong quá trình phát triển đến nay nhà máy vẫn
giữ nguyên cơ cấu tổ chức bộ máy của mình.Nhà máy gạch Granite Trung Đô
đợc hình thành trong điều kiện thế và lực của Công ty xây số 6 thuộc Tổng
công ty xây dựng Hà Nội ngày càng vững mạnh , đây là điều kiện đầu tiên
quyết định để Nhà máy đợc xây dựng trong thời gian nhanh nhất và sản phẩm
của Nhà máy sớm chiếm lĩnh thị trờng tiêu dùng.
II.Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của nhà máy:

2.1. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức quản lý của nhà máy:

Giám đốc

Phó giám đốc
kỹ thuật

Phó giám đốc
kinh doanh

Các phòng ban
chức năng
Phòng
TC - HC
doanh

Phòng
kỹ thuật

Phân xởng

Sản xuất 1

Phòng
Kế toán

Phòng
KCS

Phân xởng
Sản xuất 2

Phòng
kinh

Phân xởng
Cơ điện

Cơ cấu tổ chức bộ máy của nhà máy đợc tổ chức theo mô hình
trực tuyến chức năng.Đây là mô hình rất thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt
động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh vì doanh nghiệp có thể bố trí nhiệm
vụ cụ thể và rõ ràng cho từng phòng ban chức năng. Đồng thời các bộ phận,
các phòng ban đều chịu sự điều hành quản lý của ban giám đốc.
2.2. Đặc điểm về lao động của nhà máy :
Bảng 1: Danh mục nhân sự của nhà máy
TT

Danh mục

Phạm Xuân Quang - MSSV 845087

ĐVT

Số lợng

18


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1. Số phòng ban
2. Phân xởng
3. Nhân sự
-

- Gián tiếp

-

- Trực tiếp
Trong đó :

-

- Đại học

-

- Cao đẳng

-

- Trung cấp

-

- Công nhân

Ngành Quản trị doanh nghiệp.
Phòng
PX

5
3

Ngời


34
201

Ngời





42
24
11
102
56

-

- Lao động phổ thông
( Phòng Tài chính - Hành chính)
Nhà máy có đội ngũ cán bộ công nhân tuổi đời và tuổi nghề trẻ
nhất công ty . Trong số 200 lao động của nhà máy có 5 ngời trên 40 tuổi, 30
ngời trên 30 tuổi , còn lại đang ở độ tuổi thanh niên . Hầu hết cán bộ kỹ
thuật của nhà máy là lực lợng trẻ mới ra trờng có kiến thức chuyên môn , có
trình độ ngoại ngữ và tin học. Đồng thời nhà máy áp dụng chế độ tiền lơng
theo sản phẩm, chính vì thế đã khuyến khích công nhân nâng cao năng suất
lao động của mình. Do đặc thù của ngành nên trong quá trình hoạt động nhà
máy đã thuê thêm LĐ phổ thông.

2.3. Đặc điểm về công nghệ và thiết bị:
Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của Nhà máy :
Kho nguyên liệu
Thùng cân định lợng
Nghiền xơng

Nghiền màu

Bể chứa hồ
Hệ trộn màu

Thùng chứa

Sấy phun
Phạm Xuân Quang - MSSV 845087

19


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Ngành Quản trị doanh nghiệp.

Sillo chứa bột

Tạo hạt

Hệ cấp liệu máy

Silô hạt

Máy ép

Nghiền men

Sấy đứng

Tráng men

Thùng chứa

Nung
Phân loại

Mài bóng

Đóng gói
Kho chứa
Quy trình công nghệ đợc cụ thể hoá qua các bớc sau:
a.Chuẩn bị nguyên liệu thô ( Đất sét, cao lanh, cát, trờng thạch ),
màu , men:
b.Nghiền :
Kho nguyên liệu
Bỏ phụ gia, nớc
Thùng cân định lợng
c.Sấy phun :
d.Tạo hạt :
12Silô
4Silô3m3
chứa bột

Nớc

Máy tạo hạt

e.Máy ép :

Máy nghiền

Định lợng

Sàng nung

Silô chứa
hạt

Bể chứa

Máy đập , nghiền

Máy Sấy

Silô bột nguồn -S
Silô bột trung gian
Định lợng
Phạm Xuân Quang - MSSV 845087

Tạo vảy

Silô hạt

20


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Ngành Quản trị doanh nghiệp.

Sàng rung
Định lợng

Máy trộn

Các phễu chứa và bộ cấp liệu
có hiệu ứng đặc biệt

Phễu chứa

Máy ép kép
Máy ép đơn
f.Tráng men phủ bóng
g.Tráng men Engobe
h.Sấy đứng
i.Nung
k.Mài bóng và vát gạch
l.Phân loại và đóng gói
Bảng 2:Thống kê một số máy móc thiết bị chính của nhà máy:
STT
Tên thiết bị
Mã số
Số lợng
Đánh giá(%)
1.

Thùng nạp liệu BFL 20/15

0001

1

0.89

2.

Hệ thống cân định lợng SYS

0003

1

0.80

3.

Băng tải dạng lõm 600

0004

80

0.80

4.

Máy nghiền bi BM 38000R2

0101

3

0.70

5.

Đồng hồ đo nớc DN 50

0105

1

0.85

6.

Cân bàn 2000kg

0115

1

0.76

7.

Bơm màng DL 80

0201

3

0.70

8.

Máy khuấy thép không rỉ SS1

0202

6

0.85

9.

Tủ điện BA2(E6)

0203

1

0.85

10.

Hệ thống phun màu tự động

0307

1

0.79

11.

Thiết bị trích bột bằng khí nén

0402

12

0.80

12.

Phễu chứa bột màu1 M3

0802

5

085

13.

Máy ép thuỷ lựcVIS3500/175

0805

1

0.90

14.

Lò sấy đứng-X/01/4059.2

1201

1

0.85

( Phòng kỹ thuật- Nhà máy gạch TĐ)
Sau thời gian hoàn thành xây dựng cơ sở hạ tầng nhà máy tiến hành tiếp nhận
an toàn hơn 1000 tấn thiết bị của hãng B&T của Italia . Với kinh nghiệm của
các nhà máy bạn , nhà máy gạch Granite Trung Đô đã đề xuất với công ty
nhận lắp đặt toàn bộ hệ thống điện điều khiển , hệ thống điện động lực và một
Phạm Xuân Quang - MSSV 845087

21


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Ngành Quản trị doanh nghiệp.

số công đoạn có khối lợng nhỏ nhng mức độ phức tạp lớn nh máy ép , máy sấy
đứng , lò nung , máy nạp dỡ gạch , máy mài .Nhà máy mới bớc đầu đi vào
thành lập và hoạt động nhng đã sử dụng máy móc thiết bị ngoại nhập và đồng
bộ với công nghệ tiên tiến và hiện đại .
2.4. Đặc điểm về nguyên vật liệu:
Trong quá trình sản xuất gạch Granite thì công đoạn chuẩn bị nguyên
liệu là rất quan trọng . Việc kiểm tra và kiểm soát đợc lợng đầu vào sẽ dẫn đến
việc sản xuất ra viên gạch có chất lợng tốt
* Nguyên vật liệu chính bao gồm :
+Đất sét : sét Hà Tĩnh , sét Trúc Thôn

+Cao lanh : cao lanh Quảng Bình , BAL
+Trờng thạch : FLC,FVP,FQN
+Cát : cát Hà Tĩnh
* Và các phụ gia khác : STDP
Đối với Nhà máy đá Granite Trung Đô một lợi thế duy nhất từ khi hoạt
động đến nay đó là Nhà máy đã chủ động tìm kiếm đợc đối tác cung cấp
nguyên , nhiên vật liệu đầu vào với giá thành hợp lý , tiến độ cung ứng kịp
thời. Nhà máy đã khai thác mỏ sét Hơng Châu , cát Thạch Vĩnh ( Hà Tĩnh ) có
chất lợng ổn định .
2.5. Đặc điểm về vốn kinh doanh của nhà máy :
Bảng 3 : Vốn kinh doanh của nhà máy
TT
1.
2.
3.

I.

II.

Danh mục
- Mua thiết bị trong nớc
- Mua thiết bị ngoài nớc
Tài sản cố định và đầu t dài hạn
- Kệ Mẫu, quảng cáo
- Xây dựng cơ bản
- Chi phí khác
Vốn vay lu động
- Vay lu động
- Lãi vay

Tình hình trả nợ vay
- Gốc
- Lãi vay

Phạm Xuân Quang - MSSV 845087

ĐVT
đồng
,,
,,
,,
,,
,,
Đồng
-

Giá trị
71.581.323.344
7.006.549.683
25.992.433.367
638.679.812
21.789.212.648
3.564.540.907
60.551.693.998
46.341.079.627
14.210.614.371
23.663.746.088
14.210.614.371
9.453.131.717

22


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Ngành Quản trị doanh nghiệp.

( Phòng kế toán-Số liệu từ 2001- 2004)
III. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy trong
thời gian qua:

3.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy:
Trong thời gian vừa qua, đợc sự lãnh đạo trực tiếp của ban quản lý nhà
máy cùng với sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên nhà máy đã đạt đợc một số kết quả quan trọng góp phần khẳng định sự tồn tại và phát triển của
mình.
Bảng 4: Một số chỉ tiêu chủ yếu mà nhà máy đạt đợc
TT Các chỉ tiêu
ĐVT
Năm2002 Năm2003 Năm2004
1.
Sản xuất
- Gạch các loại
1.000m2
750.000
897.000
795.000
- Giá trị
Tr.đồng
60.045.000 72.000.000 64.000.000
2.

Kinh doanh
- Tiêu thụ
1.000m2
407.000
551.000
700.000
- Doanh thu
Tr.đồng
38.095.000 47.187.000 58.572.000
- Thu hồi vốn
Tr.đồng
25.056.000 28.816.000 49.196.000
3.
LĐ và tiền lơng
- LĐ trong danh
Ngời
110
119
105
sách
- LĐ sử dụng BQ
Ngời
235
235
235
- Lơng bình quân
đ/tháng
730.000
780.000
980.000

( Phòng kế toán- Nhà máy gạch TĐ)
* Tình hình hoạt động tiêu thụ sản phẩm của nhà máy trong thời gian vừa qua:
Để có thể đánh giá tình tình hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà
máy trong thời gian qua ta cần nhìn nhận tình hình tiêu thụ sản phẩm của nhà
máy ở các khu vực thị trờng. Các số liệu về tình hình sản xuất và tiêu thụ là
cách đánh giá chung nhất về kết quả làm việc của toàn thể cán bộ công nhân
viên trong toàn nhà máy. Bảng đánh giá tình hình tiêu thụ sản phẩm của nhà
máy không đơn thuần là kết quả làm việc của đội ngũ nhân viên phòng kinh
doanh và bán hàng mà nó là kết quả chung của nhà máy. Kết quả này phản
ánh cả một quá trình nỗ lực từ khâu sản xuất đến khâu bán hàng. Từ kết quả
hoạt động này mà ta có thể đánh giá công tác quản lý lao động ở nhà máy
gạch Granite Trung Đô đợc thực hiện nh thế nào. Trớc khi xem xét kết quả
tiêu thụ của nhà máy cần khảo sát qua giá cả của các loại sản phẩm hiện nay
nh thế nào.
Bảng 5: Giá thành các loại sản phẩm chủ yếu của nhà máy
Mã màu
KT30*30(cm)
KT40*40(cm)
KT50*50(cm)
M
B
M
B
M
B
Sản phẩm muối tiêu
Phạm Xuân Quang - MSSV 845087

(đơn giá:VNĐ/m2)
23

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Ngành Quản trị doanh nghiệp.

00,01,02,15,62 91.500 105.500 70.500
10,20,21,22,23 90.500 127.500 85.500
16,24,30,31,70 88.500 140.500 95.500
51
100.500

Sản phẩm hạt to
02,62,63,64
22,23,48
21,31
53,55
-

127.500
138.500
154.500
160.500

80.500
109.500
121.500
126.500

146.500

175.500
195500
200.500

(đơn giá:VNĐ/m2)
83.500 140.500 103.500 163.500
93.500 160.500 113.500 183.500
98.500 167.500 115.500 185.500
103.500 170.500 129.500 205.500

( Phòng kinh doanh và bán hàng)
Qua bảng số liệu trên có thể nhận thấy giá thành các loại sản
phẩm của nhà máy còn khá cao do thời gian thành lập và hoạt động còn mới,
hơn thế nữa nhà máy đầu t vào việc mua sắm máy móc thiết bị của nớc ngoài.
Chính vì thế nhà máy còn phải tập trung vào việc khấu hao máy móc thiết bị
và nhà xởng. Đồng thời nhà máy cũng tập trung vào việc quan tâm đến đời
sống cán bộ công nhân viện của nhà máy. Phơng châm hoạt động mà nhà máy
đặt ra và cố gắng thực hiện từ khi thành lập đến nay đó là luôn phải đảm bảo
cho đời sống của cán bộ công nhân viên trong nhà máy đợc ổn định. Mặc dù
vậy nhng thời gian qua số lợng hàng hoá mà nhà máy tiêu thụ đợc cũng khá
lớn và sản phẩm của nhà máy có mặt rất nhiều nơi trên cả nớc.
Bảng 6:Tình hình tiêu thụ sản phẩm của nhà máy( Từ 01/01/2004-31/12/2004)
TT Mảng thị trờng
Số lợng(m2) Doanhthu (đv:đ) Bình quân
(đv:đ/m2)
1.
TT Lào Cai - Yên Bái
3.337,02
298.815.048
89.545

2.
TT Hà Nội- các tỉnh phía 116.095,26
10.232.911.323 88.142
Bắc
3.
TT Nam Định - Ninh Bình- 42.611,72
3.614.616.076
84.827
Thanh Hoá
4.
TT Nghệ An - Hà Tĩnh
254.323,21
20.471.638.707 80.495
5.
TT Huế-Quảng Bình-Quảng 40.067,56
3.273.234.051
81.693
Trị
6.
TT Đà Nẵng
49.730,33
3.768.832.224
75.785
7.
TT Nha Trang
26.325,51
2.220.841.280
84.361
8.
TT TP Hồ Chí Minh- Các 156.588,52

14.190.586.042 90.623
tỉnh phía Nam
9.
Thị trờng xuất khẩu
4.000,00
472.200.000
118.050
693.079,13
58.543.683.751 84.469
Tổng cộng:
Phạm Xuân Quang - MSSV 845087

24


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Ngành Quản trị doanh nghiệp.

( Phòng kinh doanh và bán hàng)
Từ bảng thống kê số lợng sản phẩm trong năm vừa qua có thể nhận
thấy nhà máy đã tiêu thụ đợc hàng hoá khá lớn và quan trọng hơn là nhà máy
đã đa sản phẩm của mình có mặt ở các tỉnh thành trong cả nớc. Có thể điểm
qua tình hình tiêu thụ ở các mảng thị trờng cụ thể nh sau:
* Thị trờng Lào Cai- Yên Bái và Thị trờng Nha Trang: đây là thị trờng
khá mới mẻ đối với nhà máy. Tại địa bàn Lào Cai- Yên Bái đã có 2 tổng đại lý
và lợng hàng tiêu thụ cũng chỉ ở mức vừa phải tuy nhiên do đây là những tỉnh
miền núi, điều kiện đi lại và vận chuyển hàng hoá còn gặp nhiều khó khăn nên
doanh thu và số lợng còn hạn chế cần khắc phục thêm. Còn đối với thị trờng
Nha Trang thì do khoảng cách về địa lý nên cũng hạn chế về số lợng hàng tiêu

thụ, hiện nay ở đây đã có 3 đại lý bán hàng.
* Thị trờng Hà Nội- Các tỉnh phía Bắc: doanh thu và số lợng hàng hoá
tiêu thụ chiếm khoảng 20% so với tổng thu của toàn nhà máy. Các khu vực
này có rất nhiều đại lý và cửa hàng của nhà máy, hiện nay đã có 27 cửa hàng
và đại lý. Điều này chứng tỏ mặc dù có rất nhiều đối thủ cạnh tranh nhng nhà
máy cũng đã tìm đợc chỗ đứng cho sản phẩm của mình.
* TT Nam Định- Ninh Bình- Thanh Hoá, TT Huế- Quảng Bình- Quảng
Trị và TT Đà Nẵng: tại các khu vực thị trờng này lợng hàng hoá tiêu thụ và
doanh thu đạt đợc tơng đối nh nhau mặc dù phần chênh lệch không đáng kể.
Số lợng chỉ đạt đợc khoảng 6% so với tổng doanh thu của nhà máy.
* TT Nghệ An- Hà Tĩnh: Đây đợc coi là địa bàn chiến lợc của nhà
máy. Dễ nhận thấy đây là những vùng lân cận và có khoảng cách địa lý gần so
với nhà máy chính vì thế rất thuận lợi cho công tác vận chuyển và tiêu thụ
hàng hoá. Cả hai khu vực này có 174 cả tổng đại lý, đại lý và các cửa hàng
bán lẻ sản phẩm của nhà máy. Doanh thu và lợng sản phẩm tiêu thụ chiếm
35% tổng doanh thu nhà máy.
* TT TP Hồ Chí Minh- Các tỉnh phía Nam : mặc dù đây là những khu
vực khá xa so với nhà máy và số lợng đại lý, cửa hàng không nhiều nhng đây
là khu vực tiêu thụ sản phẩm của nhà máy khá nhiều. Doanh thu và số lợng
hàng hoá tiêu thụ đợc chiếm khoảng 24% tổng doanh thu đạt đợc.
* Thị trờng xuất khẩu: đây đợc coi là thị trờng tiềm năng của nhà máy.
Mặc dù lợng hàng hoá tiêu thụ không nhiều nhng thị trờng này lại mang về
cho nhà máy một khoản doanh thu đáng kể khoảng 6% so với tổng doanh thu
toàn nhà máy.
3.2. Một số công tác chủ yếu mà nhà máy đạt đ ợc trong thời gian
qua:
Phạm Xuân Quang - MSSV 845087

25