Đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần bưu điện liên việt luận văn thạc sỹ 2015

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING
---------------

BÙI MINH DŨNG

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẨN BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng
Mã số: 60.34.02.01

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2015

i


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING
---------------

BÙI MINH DŨNG

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẨN BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng
Mã số: 60.34.02.01

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2015

ii


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan số liệu trong bài viết này đã được tôi thu thập và tổng hợp từ những
nguồn thông tin đáng tin cậy. Do đó, số liệu đảm bảo được tính chính xác và trung thực.
Tôi xin cam đoan Luận văn “ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT” là kết quả của quá trình học
tập, nghiên cứu khoa học độc lập và làm việc với tinh thần nghiêm túc của bản thân tôi, tôi
không sao chép nguyên bản của bất cứ luận văn hay tài liệu nào.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 09 năm 2015
Người thực hiện luận văn

Bùi Minh Dũng

i


LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy cô giáo trong trường
Đại học Tài chính – Marketing đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu trong thời gian
qua.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS, TS Đào Duy Huân – người
hướng dẫn khoa học của luận văn đã tận tình hướng dẫn giúp tôi hoàn thành luận văn này.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo, các bạn đồng nghiệp, bạn bè và người
thân đã giúp đỡ, hỗ trợ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Luận văn này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi mong nhận được
những ý kiến đóng góp của Quý thầy cô và các bạn.

Tác giả

Bùi Minh Dũng
Học viên cao học khóa 2 – đợt 1
Trường Đại học Tài chính – Marketing

ii


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................................... 1
T
8
3

T
8
3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT............................................................. 5
T
8
3

T

8
3

1.1 MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH ................ 5
T
8
3

T
8
3

1.1.1. Khái niệm cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh ................................................................. 5
T
8
3

T
8
3

1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh ................................................................................ 6
T
8
3

T
8
3

1.2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM .................................................................. 7
T
8
3

T
8
3

1.2.1. Khái niệm về ngân hàng thương mại ....................................................................... 7
T
8
3

T
8
3

1.2.2. Chức năng của NHTM ............................................................................................ 8
T
8
3

T
8
3

1.2.3. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM ........................................................ 9
T
8

3

T
8
3

1.2.4. Đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng .................................................... 10
T
8
3

T
8
3

1.3. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM ........ 11
T
8
3

T
8
3

1.3.1. Năng lực tài chính .................................................................................................. 11
T
8
3

T

8
3

1.3.2. Năng lực hoạt động ................................................................................................ 13
T
8
3

T
8
3

1.3.3. Năng lực công nghệ ............................................................................................... 13
T
8
3

T
8
3

1.3.4. Nguồn nhân lực ...................................................................................................... 14
T
8
3

T
8
3

1.3.5. Năng lực quản trị điều hành ................................................................................... 14
T
8
3

T
8
3

1.3.6. Hệ thống kênh phân phối ....................................................................................... 15
T
8
3

T
8
3

1.3.7. Uy tín, danh tiếng và thương hiệu của ngân hàng ................................................. 15
T
8
3

T
8
3

1.4. CÁC MÔ HÌNH LÝ THUYẾT ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA GÂN
T
8

3

HÀNG THƯƠNG MẠI ....................................................................................................... 16
T
8
3

1.4.1. Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter ................................................... 16
T
8
3

T
8
3

1.4.2. Mô hình kim cương ................................................................................................ 18
T
8
3

T
8
3

1.4.3. Ma trận SWOT ....................................................................................................... 21
T
8
3

T
8
3

1.5. KINH NGHIỆM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN
T
8
3

HÀNG TRUNG QUỐC VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO NGÂN HÀNG TMCP
BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT ...................................................................................................... 22
T
8
3

1.5.1 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng Trung Quốc ............... 22
T
8
3

T
8
3

1.5.2 Bài học kinh nghiệm cho ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt ........................... 24
T
8
3

T

8
3

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1....................................................................................................... 26
T
8
3

T
8
3

iii


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
T
8
3

HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT............................................................................... 27
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT ........................... 27
T
8
3

T
8
3

2.2. PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP
T
8
3

BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT ...................................................................................................... 28
T
8
3

2.2.1 Năng lực tài chính ................................................................................................... 28
T
8
3

T
8
3

2.2.2 Năng lực hoạt động ................................................................................................. 40
T
8
3

T
8
3

2.2.3 Năng lực công nghệ ................................................................................................ 44
T

8
3

T
8
3

2.2.4 Nguồn nhân lực ....................................................................................................... 46
T
8
3

T
8
3

2.2.5 Năng lực quản trị điều hành .................................................................................... 48
T
8
3

T
8
3

2.2.6 Hệ thống kênh phân phối ........................................................................................ 49
T
8
3

T
8
3

2.2.7 Uy tín, thương hiệu ................................................................................................. 51
T
8
3

T
8
3

2.3 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
T
8
3

HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT .............................................................................. 51
T
8
3

2.3.1 Điểm mạnh .............................................................................................................. 52
T
8
3

T
8

3

2.3.2 Điểm yếu ................................................................................................................. 52
T
8
3

T
8
3

2.3.3 Cơ hội ...................................................................................................................... 53
T
8
3

T
8
3

2.3.4 Thách thức ............................................................................................................... 53
T
8
3

T
8
3

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2....................................................................................................... 54

T
8
3

T
8
3

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
T
8
3

HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT............................................................................... 55
3.1. QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG
T
8
3

TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT .......................................................................................... 55
T
8
3

3.1.1. Quan điểm phát triển của Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt ........................ 55
T
8
3

T

8
3

3.1.2. Mục tiêu phát triển của của Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt..................... 56
T
8
3

T
8
3

3.1.3. Chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt ........................ 58
T
8
3

T
8
3

3.2. Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của của Ngân hàng TMCP Bưu
T
8
3

Điện Liên Việt ...................................................................................................................... 59
T
8
3

3.2.1. Tăng cường năng lực tài chính............................................................................... 59
T
8
3

T
8
3

3.2.2. Nâng cao công tác quản trị tài sản Nợ - Tài sản Có............................................... 61
T
8
3

T
8
3

3.2.3. Nâng cao năng lực công nghệ nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách
T
8
3

hàng .................................................................................................................................. 64
iv
T
8
3

3.2.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực .................................................................... 66
T
8
3

T
8
3

3.2.5. Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ........................................ 68
T
8
3

T
8
3

3.2.6. Mở rộng và hoàn thiện hệ thống mạng lưới ........................................................... 70
T
8
3

T
8
3

3.2.7. Hoàn thiện công tác kiểm toán nội bộ ................................................................... 70
T

8
3

T
8
3

KẾT LUẬN ............................................................................................................................. 72
T
8
3

T
8
3

v


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Mô hình 5 nhân tố cạnh tranh của Michael Porter ................................................... 16
Hình 1.2: Các giai đoạn phát triển kinh tế của quốc gia/vùng lãnh thổ ............. ......................19
Hình 1.3: Mô hình "kim cương" của Michael Porter ............................................................... 20
Hình 2.1: Vốn chủ sở hữu của NH TMCP Bưu điện Liên Việt qua các năm .......................... 29
Hình 2.2: Vốn điều lệ của NH TMCP Bưu điện Liên Việt qua các năm................................. 29
Hình 2.3: Tỷ lệ đòn bẩy của NH TMCP Bưu điện Liên Việt qua các năm ............................. 31
Hình 2.4: Tổng tài sản của NH TMCP Bưu điện Liên Việt qua các năm ............................... 32
Hình 2.5: Tỷ lệ LAR của NH TMCP Bưu điện Liên Việt và các ngân hàng .......................... 33
Hình 2.6: Tỷ lệ nợ xấu qua các năm của NH TMCP Bưu điện Liên Việt ............................... 36
Hình 2.7: Biến động cơ cấu tài sản thế chấp qua các năm ...................................................... 37

Hình 2.8: Lợi nhuận của NH TMCP Bưu điện Liên Việt qua các năm ................................... 38
Hình 2.9: Tỷ lệ ROE của NH TMCP Bưu điện Liên Việt qua các năm .................................. 39
Hình 2.10: Hình 2.10: Tỷ lệ ROA của NH TMCP Bưu điện Liên Việt qua các năm ............. 39
Hình 2.11: Tổng huy động vốn của NH TMCP Bưu điện Liên Việt ....................................... 41
Hình 2.12: Cơ cấu cho vay theo kỳ hạn ................................................................................... 42
Hình 2.13: Tỷ lệ LDR của NH TMCP Bưu điện Liên Việt ..................................................... 43
Hình 2.14: So sánh tỷ lệ LDR với một số ngân hàng .............................................................. 43

vi


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.4: Sơ đồ ma trận SWOT .............................................................................................. 22
Bảng 2.1: So sánh quy mô vốn của các ngân hàng............................... ............. ......................30
Bảng 2.2: Tỷ lệ CAR của một số NHTM tiêu biểu giai đoạn 2010-2014 ............................... 31
Bảng 2.3: Quy mô tổng tài sản các ngân hàng qua các năm .................................................... 35
Bảng 2.4: Cơ cấu cho vay theo nghành nghề của NH TMCP Bưu điện Liên Việt ................. 46
Bảng 2.5: Tình hình nhân sự, tiền lương tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt giai đoạn
2010 – 2014 .............................................................................................................................. 46
Bảng 2.6: Tình hình phát triển mạng lưới của NHTMCP Bưu điện Liên Việt ....................... 49
Bảng 2.7: So sánh mạng lưới giao dịch của NH TMCP Bưu điện Liên Việt với các ngân hàng
thương mại khác................................................................................................. ......................50

vii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Tiếng Anh
ATM

Automatic Teller Machine

Máy rút tiền tự động

CAR

Capital Adequacy Ratio

Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu

POS

Point of Sale

Máy quẹt thẻ

ROA

Return On Assets

Thu nhập trên tổng tài sản

ROE

Return On Equity

Thu nhập trên vốn chủ sở hữu

Short Message Services

Dịch vụ truy vấn thông tin ngân

Banking

hàng bằng tin nhắn

Society for Worldwide

Hiệp hội truyền thông tài chính

Interbank Financial

liên ngân hàng toàn cầu

World Trade Organisation

Tổ chức Thương mại thế giới

SMS Banking

SWIFT
WTO
Tiếng Việt
CNTT

Công nghệ thông tin

HĐQT

Hội đồng quản trị

NH

Ngân hàng

NHNN

Ngân hàng Nhà nước

NHNNg

Ngân hàng nước ngoài

NHTM

Ngân hàng thương mại

NHTM VN

Ngân hàng thương mại Việt Nam

NHTMCP

Ngân hàng thương mại cổ phần

NLCT

Năng lực cạnh tranh

PGD

Phòng giao dịch

TTQT

Thanh toán quốc tế

viii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nâng cao năng lực cạnh tranh là mục tiêu trong quá trình kinh doanh của doanh
nghiệp nói chung và ngân hàng thương mại nói riêng. Trong điều kiện hội nhập kinh tế
quốc tế ngày càng sâu rộng như hiện nay, các ngân hàng thương mại nói chung và
ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt nói riêng đang phải đối mặt với rất nhiều thách
thức, ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt
động của ngân hàng.
Trước sức ép của những thách thức đầy cam go này, hệ thống các ngân hàng
thương mại Việt Nam (NHTMVN) đặc biệt là những ngân hàng thương mại cổ phần
trong đó có ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt cần phải có những chiến lược,
hướng đi cụ thể và rõ ràng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để có thể tồn
tại và phát triển trong thời kỳ mới.
Vì vậy, tôi chọn đề tài: "Đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương
mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn Thạc sĩ của
mình.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và của ngân hàng
thương mại nói riêng luôn nhận được sự quan tâm của các nhà khoa học, nhà quản lý,
chính quyền các cấp đặc biệt là trong thời đại toàn cầu hóa, nâng cao năng lực cạnh

tranh là yêu cầu hết sức cấp thiết. Từ trước đến nay có rất nhiều các bài viết, luận văn
thạc sĩ nghiên cứu về năng lực cạnh tranh, năng lực hoạt động của các Ngân hàng
như:
Bài viết về: “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam” của TS.
Đặng Hữu Mẫn (Trường ĐH Kinh Tế Đà Nẵng) trên tạp chí khoa học và công nghệ,
Đại học Đà Nẵng số 5(40)/2010. Bài viết đã đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh
của các NHTM Việt Nam dựa trên việc phân tích các yếu tố cạnh tranh như: năng lực
tài chính; chất lượng nguồn nhân lực; trình độ công nghệ; thị phần; hệ thống kênh
phân phối; phát triển sản phẩm mới và công tác xây dựng, quảng bá thương hiệu.
1


Trong nhiều năm qua, đã có nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu vấn đề năng lực
cạnh tranh của các ngân hàng, nhưng xét trên giác độ năng lực cạnh tranh thì một số
nghiên cứu mới chỉ nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của từng sản phẩm dịch vụ như
huy động vốn, cho vay, thanh toán quốc tế, dịch vụ thẻ hoặc dịch vụ ngân hàng bán
lẻ,…cụ thể là nghiên cứu của Bùi Nhật Dũng (2004) “ Những giải pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh trong hoạt động tín dụng tại sở giao dịch 2 Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Việt Nam”, Lê Thị Hường (2007) “ Năng lực cạnh tranh của dịch vụ ngân hàng
bán lẻ tại ngân hàng TMCP Đông Á”, Trương Minh Hoàng (2010) luận văn thạc sỹ
trường Đại học Kinh tế Quốc dân “ Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ thanh toán
thẻ tự động (ATM) của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam”, Lê
Thị Ngọc (2010) “ Nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động thanh toán quốc tế
tại VP Bank”.
Các nghiên cứu này đều có những điểm chung đó là:
- Hệ thống hóa các khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực hoạt
động ngân hàng nói chung và hoạt động tín dụng ngân hàng/ thanh toán quốc tế/ dịch
vụ thẻ/ hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói riêng.
- Vận dụng, phát triển cá lý luận đó vào xác định thực trạng năng lực cạnh tranh
của ngân hàng trên lĩnh vực sản phẩm, dịch vụ đó; Đánh giá kết quả đạt được trong

từng lĩnh vực, cũng như các mặt tồn tại và tìm ra nguyên nhân của những tồn tại đó
làm căn cứ đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho từng lĩnh vực
hoạt động của ngân hàng.
Ngoài ra cũng có nhiều nghiên cứu về năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh
doanh ngân hàng ở phạm vi rộng hơn đó là nghiên cứu năng lực cạnh tranh của một
ngân hàng hoặc một nhóm các ngân hàng. Cụ thể như: Đoàn Đình Lâm (2006) “Nâng
cao năng lực cạnh tranh của các NH TMCP ở Thành phố Hồ Chí Minh trong xu thế
hội nhập"; Luận án tiến sĩ kinh tế Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Nguyễn Phương Hoa (2007), luận văn thạc sĩ kinh tế Trường Đại học kinh tế Thành
phố Hồ Chí Minh về “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại
nhà nước Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế”. Phan Tấn Mến (2008) luận văn
thạc sĩ kinh tế Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh về “Giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh của NHNo&PTNT Việt Nam trong xu thế hội nhập”; Nguyễn
2


Đức Bình (2007) luận văn thạc sĩ kinh tế Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh về “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Đông Á”; Nguyễn Thị
Hồng Ngọc (2008) “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Sài Gòn –Hà
Nội sau khi chuyển đổi từ ngân hàng nông thôn lên đô thị”. Nguyễn Thị Phương Thảo
(2008) “Nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP ngoại thương Việt Nam thời kỳ
hậu WTO”. Võ Văn Tâm (2011) “Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh
tranh của NHNo&PTNT Việt Nam chi nhánh Bình Dương đến năm 2016”. Hồ Thị Vy
Thảo (2013) “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Kiên
Long”. Vũ Thị Thu Trang (2013) “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng
TMCP Á Châu”. Lê Khắc Hoàn (2013) “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam”.
Hầu hết các nghiên cứu trên đều hệ thống hóa các lý thuyết về cạnh tranh, đưa ra
hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Các nghiên cứu trên chỉ
giới hạn đánh giá năng lực cạnh tranh của các ngân hàng trong bối cảnh thị trường

năm 2009, 2010, 2011, 2012, 2013…Tuy nhiên mỗi ngân hàng đều có đặc thù riêng và
môi trường kinh doanh luôn luôn biến động do đó việc đánh giá năng lực cạnh tranh
của ngân hàng cũng phải theo kịp với sự biến động của môi trường kinh doanh.
Tuy nhiên, thực tế chưa có một luận văn thạc sĩ nào viết về năng lực cạnh tranh
của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt. Như vậy, đề tài nghiên cứu của tôi là đề tài
nghiên cứu đầu tiên và duy nhất viết về: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là dùng lý thuyết cạnh tranh để phân tích và đánh
giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt. Từ đó, đề xuất các
nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Bưu điện
Liên Việt.
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Là những vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh của
Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt.
Phạm vi nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên
3


Việt trong giai đoạn 2008 đến 2014.
5. Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở thu thập các báo cáo tài chính, các số liệu thống kê – kế toán và thông
tin từ nội bộ ngân hàng, thông tin về môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh, tác
giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để tổng hợp, phân tích, đánh giá năng
lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt.
6. Bố cục của nghiên cứu
Ngoài Lời mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn
gồm 3 chương, cụ thể:
Chương 1: Nghiên cứu lý thuyết về năng lực cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh của NHTM và đưa ra các mô hình đánh giá về năng lực cạnh

tranh của NHTM.
Chương 2: Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
TMCP Bưu điện Liên Việt. Đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và
thách thức trong điều kiện cạnh tranh hiện nay; so sánh với các đối thủ cùng ngành để
từ đó đưa ra giải pháp, định hướng phát triển phù hợp cho ngân hàng.
Chương 3: Dựa vào những phân tích trong chương 2 để đưa ra những kiến nghị,
đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt.

4


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1.

MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1.1. Khái niệm cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh
Cạnh tranh hay cạnh tranh kinh tế là đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường
nhất là trong bối cảnh tốc độ toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới diễn ra ngày càng
cao, mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt và gay gắt. Có nhiều quan điểm khác nhau
về cạnh tranh, bao gồm cạnh tranh theo trường phái kinh tế học tổ chức, kinh tế học
Chamberlin và kinh tế học Schumpeter.
Kinh tế học tổ chức (Porter M, 1980), gọi tắt là IO (Industrial Orgnization) được
tổng kết hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu ngành, vận hành hay chiến lược của
doanh nghiệp và kết quả kinh doanh của ngành, còn gọi là mô hình SCP (Structure ->
Conduct ->Performence) hay mô hình Bain Mason. Điển hình then chốt của mô hình
IO là kết quả kinh doanh phụ thuộc vào cơ cấu ngành mà các doanh nghiệp đang cạnh
tranh với nhau. Cơ cấu ngành sẽ quyết định hành vi ( chiến lược kinh doanh) của
doanh nghiệp và điều này sẽ dẫn đến kết quả kinh doanh ngành.
Mô hình SCP cũng được cũng cố bằng lý thuyết cạnh tranh nhóm rất hữu ích

trong việc hình thành chiến lược và đánh giá bản chất cạnh tranh trong ngành. Tuy
nhiên, trong lý thuyết IO đơn vị phân tích nguyên thủy là ngành, sau đó được Porter
phát triển và ứng dụng trong xây dựng chiến lược, đặc biệt alf mô hình năm lực lượng
cạnh tranh ( bao gồm cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành; áp lực của
khách hàng; áp lực của nhà cung cấp; áp lực của sản phẩm thay thế; áp lực của doanh
nghiệp có tiềm năng xâm nhập thị trường), trong đó cư cấu ngành là yếu tố quan trọng
tạo nên lợi thế cạnh tranh.
Cạnh tranh theo kinh tế học Chamberlin còn gọi là cạnh tranh độc quyền, tập
trung vào sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ. Mô hình cạnh tranh trong IO và mô hình
cạnh tranh độc quyền trong kinh tế học Chamberlin đều chú trọng vào việc giải thích
chiến lược của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh trong cạnh tranh. Tuy nhiên, mô
hình IO bắt đầu bằng việc tập trung vào cơ cấu của ngành và tiếp theo là chiến lược và
kết quả. Kinh tế học Chamberlin bắt đầu thông qua việc tập trung vào năng lực đặc
biêt của doanh nghiệp chẳng hạn bí quyết về công nghệ, danh tiếng của doanh nghiệp,
5


thương hiệu, bằng sáng chế, sự nhận biết nhãn hiệu và tiếp theo là theo dõi tác động
của sự khác biệt này vào chiến lược và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Hai mô hình cạnh tranh trong kinh tế học IO và Chamberlin không đối kháng với
nhau mà chúng bổ sung lẫn nhau. Cơ cấu ngành ảnh hưởng rất lớn đến việc tận dụng
lợi thế của doanh nghiệp trong việc xác định chiến lược cạnh tranh. Kinh tế học IO
cũng thừa nhận lợi thế khác biệt quyết định rất lớn đến chiến lược kinh doanh mà
doanh nghiệp theo đuổi.
Cho đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh, xin giới thiệu một số định
nghĩa điển hình như sau:
Tiếp cận dưới góc độ chủ thể cạnh tranh, từ điển Bách khoa Việt Nam ghi nhận:
"Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng
hóa, giữa các doanh nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường bị chi phối
bởi quan hệ cung – cầu, nhằm tránh các điều kiện sản xuất, tiêu thụ, thị trường có lợi

nhất".
Theo Michael Porter: "Cạnh tranh là vấn đề cơ bản quyết định sự thành công hay
thất bại của doanh nghiệp. Chiến lược cạnh tranh là tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận
lợi trong ngành. Chiến lược cạnh tranh nhằm mục đích tạo lập một vị thế cạnh tranh
thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành" Nền
tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp đạt được mức trên trung bình trong dài hạn

là lợi thế cạnh tranh bền vững.
1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp, ngành hay quốc gia có thể
hiện thực hóa các tiềm năng thành các lợi thế cạnh tranh. Nói cách khác, năng lực cạnh
tranh là khả năng của doanh nghiệp, ngành hay quốc gia có thể phát huy các điểm
mạnh để tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các điểm yếu và đối phó có hiệu quả với
những thách thức, để tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.
Ở góc độ vĩ mô, báo cáo về năng lực cạnh tranh của Công nghiệp Châu Âu
(CEC- 1996) chỉ ra rằng: "Năng lực cạnh tranh của một quốc gia là khả năng quốc gia
đó tạo ra mức tăng trưởng phúc lợi cao và gia tăng mức sống cho người dân nước
mình"
6


Ở góc độ vi mô, Michael Porter cho rằng: "Để có thể cạnh tranh thành công, các
doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc là có chi phí sản
xuất thấp hơn hoặc là có khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt được mức giá cao
hơn mức giá trung bình. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải ngày
càng đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp những
hàng hóa dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu quả hơn".

Mặc dù có rất nhiều công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh song cho
đến nay, tất cả các nhà nghiên cứu đều thống nhất rằng rất khó để đưa ra một

định nghĩa chuẩn về khái niệm năng lực cạnh tranh đúng cho mọi trường hợp.
Khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động và các tiêu chí đánh giá
năng lực cạnh tranh vì thế cũng không phải là hệ thống các chỉ tiêu cố định. Đối
với từng đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, mục đích nghiên cứu vẫn
phải đưa ra một định nghĩa về năng lực cạnh tranh và một hệ thống các chỉ tiêu
đánh giá năng lực cạnh tranh của một quốc gia, một ngành hay một doanh
nghiệp một cách chính xác là căn cứ cho việc đưa ra các chính sách, những giải
pháp hợp lý, hiệu quả, khai thác tối đa các lợi thế cạnh tranh nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển lâu dài, bền vững, sử dụng
có hiệu quả các nguồn lực của xã hội.
1.2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM
1.2.1. Khái niệm về ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại (NHTM) là một định chế tài chính trung gian, có vị trí
quan trọng trong nền kinh tế thị trường nói chung và trong hệ thống ngân hàng trung
gian nói riêng.
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về NHTM. Theo Pháp lệnh Ngân hàng năm
1990 của Việt Nam: "Ngân hàng thương mại là một tổ chức kinh doanh tiền tệ mà
nghiệp vụ thường xuyên và chủ yếu là nhận tiền gửi của khách hàng với trách nhiệm
hoàn trả và sử dụng số tiền đó để cho vay, chiết khấu và làm phương tiện thanh toán".
Theo luật các tổ chức tín dụng năm 2010: "Ngân hàng thương mại là loại hình ngân
hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác
7


theo quy định nhằm mục tiêu lợi nhuận".
Như vậy, có thể nói rằng NHTM là một định chế tài chính trung gian cực kỳ quan
trọng của nền kinh tế. Nhờ hệ thống tài chính trung gian này, các nguồn tiền nhàn rỗi
nằm rải rác trong xã hội sẽ được huy động, tập trung lại với số lượng đủ lớn để cấp tín
dụng cho các tổ chức kinh tế, cá nhân nhằm mục đích phục vụ phát triển kinh tế - xã
hội.

1.2.2. Chức năng của NHTM
Chức năng trung gian tài chính
Đây được xem là chức năng quan trọng nhất của ngân hàng thương mại. Khi thực
hiện chức năng trung gian tín dụng, NHTM đóng vai trò là cầu nối giữa người thừa
vốn và người có nhu cầu về vốn. Với chức năng này, ngân hàng thương mại vừa đóng
vai trò là người đi vay, vừa đóng vai trò là người cho vay và hưởng lợi nhuận là khoản
chênh lệch giữa lãi suất nhận gửi và lãi suất cho vay và góp phần tạo lợi ích cho tất cả
các bên tham gia: người gửi tiền và người đi vay.
Chức năng trung gian thanh toán
Ở đây NHTM đóng vai trò là thủ quỹ cho các doanh nghiệp và cá nhân, thực hiện
các thanh toán theo yêu cầu của khách hàng như trích tiển từ tài khoản tiền gửi của họ
để thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ hoặc nhập vào tài khoản tiền gửi của khách hàng
tiền thu bán hàng và các khoản thu khác theo lệnh của họ.
Các NHTM cung cấp cho khách hàng nhiều phương tiện thanh toán tiện lợi như
séc, ủy nhiệm chi, thẻ rút tiền, thẻ thanh toán, thẻ tín dụng...Tùy theo nhu cầu của,
khách hàng có thể chọn cho mình phương thức thanh toán phù hợp. Chức năng này vô
hình chung đã thúc đẩy lưu thông hàng hóa, đẩy nhanh tốc độ thanh toán, tốc độ lưu
chuyển vốn, từ đó góp phần phát triển kinh tế.
Chức năng tạo tiền
Tạo tiền là một trong những chức năng quan trọng, phản ánh rõ bản chất của
NHTM. Với mục tiêu là tìm kiếm lợi nhuận như là một yêu cầu chính cho sự tồn tại và
phát triển của mình, các NHTM với nghiệp vụ kinh doanh mang tính đặc thù của mình
đã vô hình chung thực hiện chức năng tạo tiền cho nền kinh tế.
8


Chức năng tạo tiền được thực thi trên cơ sở hai chức năng khác của NHTM là
chức năng tín dụng và chức năng thanh toán. Thông qua chức năng này, hệ thống
NHTM đã làm tăng tổng phương tiện thanh toán trong nền kinh tế, đáp ứng nhu cầu
thanh toán, chi trả của xã hội. Ngân hàng thương mại tạo tiền phụ thuộc vào tỷ lệ dự

trữ bắt buộc của ngân hàng trung ương đã áp dụng đối với NHTM. Do vậy, ngân hàng
trung ương có thể tăng tỷ lệ này khi lượng cung tiền vào nền kinh tế lớn.
1.2.3. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM
Theo báo cáo của WEF (Diễn đàn kinh tế thế giới- 1997) về khả năng cạnh tranh
toàn cầu thì năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một
số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, lợi tức, giá cả hoặc chất lượng của sản
phẩm cũng như năng lực của mó để khai thác các cơ hội của thị trường hiện tại và làm
nảy sinh thị trường mới.
Sức mạnh cạnh tranh của tổ chức được nhiều nhà nghiên cứu nhìn nhận là một
khái niệm đa chiều. Trong thực tế, khái niệm này có thể nhìn nhận từ ba khía cạnh: cấp
độ quốc gia, ngành và doanh nghiệp.
Cạnh tranh cấp quốc gia: là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng trưởng
bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế xã hội, nâng cao đời sống
nhân dân.
Cạnh tranh cấp ngành: Chịu ảnh hưởng của các đặc điểm của ngành số lượng các
công ty, mức độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định, chi phí lưu kho, chi phí
chuyển đổi sản phẩm, mức độ khác biệt hóa sản phẩm, các rào cản thoái lui…
Cạnh tranh cấp doanh nghiêp: là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi
nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước. Năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi
nhuận và thị phần mà doanh nghiệp đó có được.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu của khách
hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao và nó được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp
như công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… Có quan điểm cho
rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phầm mà doanh
9


nghiệp đưa ra thị trường. Có quan điểm gắn năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với

thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất năng lực kinh doanh của doanh
nghiệp gắn liền với hiệu quả kinh doanh… Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào thực lực và lợi
thế của mình thì chưa đủ, bởi trong điều kiện toàn cầu hóa của nền kinh tế thì lợi thế
bên ngoài đôi khi là yếu tố quyết định.
Năng lực cạnh tranh thể hiện ở việc làm tốt hơn với các doanh nghiệp so sánh
(các đối thủ) về doanh thu, thị phần, khả năng sinh lời và đạt được thông qua các hành
vi chiến lược, được định nghĩa như là một tập hợp các hành động tiến hành để tác
động tới môi trường nhờ đó làm tăng lợi nhuận công ty, cũng như bằng những công
cụ marketing khác. Nó cũng đạt được thông qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm.
Như vậy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác sử dụng lợi thế
bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra sản phẩm dịch vụ hấp dẫn khách hàng để tồn tại, phát
triển, thu được lợi nhuận ngàycàng cao và cải thiện vị trí so với các đối thủ trong
ngành.
Từ sự phân tích trên, có thể hiểu năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu được lợi nhuận ngày càng cao trong môi
trường cạnh tranh, đồng thời đảm bảo hoạt động an toàn, lành mạnh, có khả năng
chống đỡ với nhũng biến động bất lợi của môi trường kinh doanh. Nó bao gồm các yếu
tố nội tại và ngoại sinh của ngân hàng tác động đến chiến lược cạnh tranh của ngân
hàng đó. Từ đó có thể tận dụng các cơ hội trên cơ sở lợi thế của mình, đồng thời khắc
phục hạn chế những tác động tiêu cực của môi trường kinh doanh đến hoạt động của
ngân hàng.
1.2.4. Đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng
Do xuất phát từ những đặc thù của hoạt động kinh doanh ngân hàng và những
ảnh hưởng của nó đến nền kinh tế nên cạnh tranh trong các NHTM có những đặc trưng
riêng.
Một là, các ngân hàng vừa cạnh tranh gay gắt vừa hợp tác với nhau.
Cũng như bất kỳ một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh nào, trong
hoạt động của mình các ngân hàng phải cạnh tranh gay gắt với nhau để mở rộng thị
phần và thu hút khách hàng nhằm mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Tính chất gay gắt
10

trong cạnh tranh ngân hàng xuất phát từ đặc thù sản phẩm dịch vụ của ngân hàng có
tính tương đồng cao và rất dễ bắt chước. Mặt khác, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân
hàng không chỉ sử dụng các công cụ truyền thống như phí, lãi suất, các dịch vụ ngân
hàng… mà còn sử dụng các công cụ hiện đại để đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, nâng
cao chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó, do điều kiện về vốn, mạng lưới, công nghệ có
hạn trong khi nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng về sản phẩm dịch vụ ngày càng cao nên
đòi hỏi các ngân hàng cũng phải liên kết với nhau để cùng cung cấp một hay nhiều sản
phẩm dịch vụ nhất định cho khách hàng.
Hai là cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng luôn phải hướng tới một thị trường
lành mạnh, tránh khả năng xẩy ra các rủi ro hệ thống.
Ba là: hoạt động kinh doanh ngân hàng cũng như sự cạnh tranh giữa các ngân
hàng luôn chịu sự tác động của môi trường bên ngoài bởi các sản phẩm dịch vụ của
ngân hàng đưa ra nhằm đáp ứng nhu cầu của những đối tượng khách hàng cụ thể.
Trong khi đó, khách hàng của ngân hàng rất đa dạng như khách hàng là các tổ chức, cá
nhân thuộc mọi thành phần kinh tế.
Bốn là, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng nằm trong vùng ảnh hưởng thường
xuyên của thị trường tài chính quốc tế. Cùng với sự mở cửa mạnh mẽ của nền kinh tế,
các ngân hàng tăng cường hợp tác với các ngân hàng nước ngoài cũng như mở rộng
hoạt động kinh doanh của mình ra thị trường các nước trên thế giới. Điều này đòi hỏi
các NHTM trong nước phải tuân thủ các quy định quốc tế về hoạt động ngân hàng và
phải có những chính sách thích hợp để đối phó với những biến động của thị trường tài
chính quốc tế.
1.3. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM
1.3.1. Năng lực tài chính
Năng lực tài chính của một NHTM là khả năng tạo lập nguồn vốn và sử dụng
vốn phát sinh trong quá trình hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Đây là thước đo
sức mạnh của một NHTM tại một thời điểm nhất định đồng thời phản ánh tiềm năng,
triển vọng phát triển trong tương lai của ngân hàng. Để đánh giá tiềm lực tài chính của

một ngân hàng người ta thường đánh giá qua quy mô vốn chủ sở hữu và tỷ lệ an toàn
vốn của ngân hàng.
11


Quy mô vốn chủ sở hữu của ngân hàng bao gồm vốn điều lệ, các quỹ dự trữ bổ
sung và các tài sản khác. Quy mô vốn chủ sở hữu có thể thay đổi trong quá trình hoạt
động của ngân hàng.
Mức độ an toàn vốn: Theo quy định của Basel 1, một tổ chức tài chính được gọi
là đủ vốn khi hệ số đủ vốn ( CAR: Capital Adequacy Ratio) đạt tối thiểu 8% giữa vốn
tự có so với tổng tài sản có rủi ro chuyển đổi (RWA).
Chất lượng tài sản có: Phần lớn tài sản của ngân hàng tập trung ở khoản mục
cho vay, đầu tư trong bảng cân đối kế toán. Đây là phần tài sản mang lại nguồn thu
nhập chủ yếu cho ngân hàng, đồng thời là tài sản có tính rủi ro cao nhất. Vì vậy đánh
giá chất lượng tài sản chủ yếu tập trung vào chất lượng các loại tài sản cơ bản hình
thành nên tài sản có của ngân hàng thương mại, đó chính là chất lượng tín dụng. Thể
hiện qua các tiêu chí sau:
- Nợ quá hạn: là khoản nợ mà một phần hoặc toàn bộ nợ gốc và/ hoặc lãi suất đã
quá hạn.
- Nợ xấu: là các khoản nợ thuộc nhóm 3, 4,5 quy định tại điều 6 hoặc điều 7
quyết định 493.
Mức sinh lời: Đây là tiêu chí đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của ngân
hàng. Mức sinh lời được thể hiện thông qua các thông số sau:
- Giá trị tuyệt đối của lợi nhuận sau thuế.
- Tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận.
- ROE = Thu nhập sau thuế/ Vốn chủ sở hữu. ( ROE: thể hiện khả năng sinh lời
trên mỗi đồng vốn chủ sở hữu)
- ROA = Thu nhập sau thuế/ Tổng tài sản (ROA: thể hiện khả năng sinh lời trên
tổng tài sản)
Khả năng thanh khoản: Đây là khả năng của ngân hàng trong việc đáp ứng nhu

cầu thanh toán tiền của khách hàng, được tạo lập bởi tính thanh khoản của tài sản và
tính thanh khoản của nguồn vốn.
Khả năng thanh khoản của NHTM là việc ngân hàng có khả năng tính toán và
duy trì một lượng tiền mặt và các tài sản có tính thanh khoản để đáp ứng nhu cầu rút
12


tiền của người gửi tiền cũng như những tài sản nợ đến hạn phải trả khác.

1.3.2. Năng lực hoạt động
Thị phần phản ánh quy mô hoạt động của NHTM trên thị trường và cũng là yếu
tố thể hiện năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Thị phần của một ngân hàng thể hiện
qua: số lượng khách hàng, khả năng huy động vốn; quy mô dư nợ…
Khả năng huy động vốn: Hoạt động huy động vốn cung cấp nguồn vốn chủ yếu
cho các hoạt động sinh lời của ngân hàng. NHTM có khả năng huy động vốn tốt có
nhiều cơ hội để mở rộng quy mô kinh doanh, tăng lợi nhuận…đo đó phản ánh năng
lực hoạt động, uy tín và khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường.
Khả năng cho vay và đầu tư: Phản ánh năng lực sử dụng vốn của ngân hàng.
Việc tìm kiếm, khai thác và lựa chọn được nhiều khách hàng, lĩnh vực tốt để cho vay,
đầu tư sẽ giúp hạn chế rủi ro, mang lại thu nhập lớn và nâng cao khả năng cạnh tranh
của ngân hàng.

1.3.3. Năng lực công nghệ
Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ là một trong những nhân tố quan trọng thể
hiện khả năng cạnh tranh của NHTM. Khi sử dụng công nghệ vào sản phẩm dịch vụ,
ngân hàng đã gia tăng tiện ích, đảm bảo bảo mật, tạo lòng tin của khách hàng đối với
ngân hàng mình.
Ngân hàng thuộc lĩnh vực dịch vụ tài chính, hầu hết các mãng hoạt động của
ngân hàng đều gắn liền với việc tiếp nhận và xử lý thông tin, do vậy việc nâng cao
năng lực công nghệ có ý nghĩa quyết định đến sự phát triển bền vững và hiệu quả của

ngân hàng. Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh, đòi hỏi các ngân hàng thương mại
phải thường xuyên thay đổi, phát triển công nghệ để vận hành và cung cấp sản phẩm
dịch vụ ngày càng hiệu quả hơn.
Để đánh giá năng lực về công nghệ của ngân hàng ta cần đánh giá:
- Khả năng ứng dụng khoa học công nghệ vào sản phẩm dịch vụ, mức độ hiện đại
của công nghệ đang sử dụng.
- Độ mở của công nghệ (khả năng đổi mới)
- Quy trình xử lý các thao tác nghiệp vụ đơn giảm nhưng vẫn đảm bảo tính pháp
lý, không dẫn đến phức tạp hóa quy trình giao dịch.
13


- Tính liên kết công nghệ giữa các ngân hàng và tính độc đáo về công nghệ của
mỗi ngân hàng.

1.3.4. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực không thể thiếu và đóng vai trò là tài sản quan
trọng của bất kỳ một tổ chức nào. Khi xem xét về năng lực cạnh tranh về nguồn nhân
lực của các NHTM, ta phải quan tâm đến hai yếu tố: yếu tố về số lượng và yếu tố về
chất lượng.
- Về số lượng: Số lượng nhân viên của ngân hàng phải đáp ứng được nhu cầu của
hệ thống mạng lưới ngân hàng và yêu cầu thực tế phát sinh. Một NHTM không phải có
nhiều nhân sự là có lợi thế cạnh tranh. Điều quan trọng là năng suất lao động như thế
nào. Vì vậy khi đánh giá năng lực cạnh tranh về số lượng của nguồn nhân lực, ta phải
so sánh với trung bình ngành và các đối thủ cùng quy mô.
- Về chất lượng: Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện thông qua:
+ Trình độ văn hóa, kỹ năng giao tiếp, khả năng tiếp thu công nghệ mới của nhân
viên. Ngân hàng có trình độ văn hóa cao thì sẽ tạo ra nguồn nhân lực chất lượng, đáp
ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng.
+ Kỹ năng quản trị điều hành của nhà quản lý, trình độ chuyên môn nghiệp vụ

của nhân viên. Đây được xem là yếu tố then chốt để giúp ngân hàng cạnh tranh.

1.3.5. Năng lực quản trị điều hành
Đây là tiêu chí để đánh giá trình độ quản lý của nhà lãnh đạo ngân hàng. Năng
lực quản trị điều hành của ngân hàng đóng vai trò quan trọng và được thể hiện thông
qua kết quả hoạt động và mức độ an toàn của ngân hàng đó.
Tiêu chí đánh giá năng lực quản trị điều hành được xác định bởi hiệu quả của các
chính sách chiến lược kinh doanh ngắn hạn và dài hạn.
Năng lực quản trị của nhà điều hành bị chi phối bởi cơ cấu tổ chức của NHTM.
Cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào quy mô và chức năng hoạt động của ngân hàng, phản
ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực phù hợp với quy mô, trình độ quản lý của ngân
hàng, phù hợp với đặc trưng cạnh tranh và yêu cầu của thị trường. Sự phù hợp này thể
hiện ở sự phân chia nhiệm vụ, quyền hạn giữa các phòng ban chức năng, các bộ phẩn
quản lý và tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc, vừa có tính liên kết, hỗ trợ trong việc
14


triển khai các chiến lược sản xuất kinh doanh, các hoạt động nghiệp vụ hàng ngày và
khả năng thích nghi với sự thay đổi của cơ cấu trước biến động.
Cơ chế vận hành của ngân hàng thể hiện ở cơ chế quản lý, quy chế tổ chức, điều
hành hoạt động kinh doanh của ngân hàng, bao gồm hệ thống các quy chế, quy trình
nghiệp vụ của ngân hàng. Hệ thống các quy trình nghiệp vụ đầy đủ, thống nhất là cơ
sở để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
Năng lực của cán bộ máy lãnh đạo, cán bộ và nhân viên: Bộ máy cán bộ lãnh đạo
là nhân tố kết nối các nguồn lực của ngân hàng, năng lực của họ thể hiện ở các yếu tố:
trình độ đào tạo, số năm kinh nghiệm, khả năng tự học tập, mức độ thành thạo nghiệp
vụ, động cơ phấn đấu, mức độ cam kết, tác phong làm việc… Bộ máy lãnh đạo đề ra
phương hướng hoạt động của ngân hàng do đó hiệu quả hoạt động kinh doanh và triển
vọng phát triển của ngân hàng phụ thuộc vào năng lực của bộ máy lãnh đạo.

1.3.6. Hệ thống kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối luôn là một yếu tố quan trọng trong hoạt động của các
ngân hàng thương mại. Hệ thống kênh phân phối được thể hiện ở số lượng các chi
nhánh, các đơn vị trực thuộc (phòng giao dịch) và sự phân bổ các chi nhánh theo địa lý
lãnh thổ. Việc ứng dụng triển khai công nghệ hiện đại làm rút ngắn khoảng cách về
không gian và làm giảm tác động của mạng lưới rộng khắp đối với năng lực cạnh tranh
của ngân hàng. Tuy nhiên, vai trò của một hệ thống chi nhánh rộng lớn vẫn có ý nghĩa
qua trọng, đặc biệt là trong điều kiện các dịch vụ truyền thống của ngân hàng vẫn còn
phát triển. Hiệu quả của mạng lưới chi nhánh rộng cũng là một tiêu chí quan trọng, thể
hiện thông qua tính hợp lý trong phân bổ các chi nhánh theo vùng miền và vấn đề quản
lý, giám sát hoạt động các chi nhánh.

1.3.7. Uy tín, danh tiếng và thương hiệu của ngân hàng
Đây là những dấu hiệu vô hình và hữu hình đặc biệt để nhận biết một sản phẩm
dịch vụ nào đó được cung cấp bởi một NHTM. Thương hiệu là một loại tài sản của
NHTM, thường được cấu thành từ cái tên, cái chữ, logo, biểu tượng, hình ảnh hay sự
kết hợp của các yếu tố trên. Uy tín và thương hiệu được thể hiện ở số năm hoạt động
và chất lượng dịch vụ của một ngân hàng cung cấp cho khách hàng. Ngân hàng thương
mại được coi là có thương hiệu khi có nhiều khách hàng thừa nhận và đánh giá cao về
chất lượng dịch vụ.
15