Các thủ tục phân tích giảm chi phí

TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG – ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỀ TÀI: Các thủ tục phân tích giảm chi phí

Giảng viên hướng dẫn : TS. Nguyễn Thanh Liêm
Nhóm thực hiện
: 11
Lớp
: QTVLC_02


Các thủ tục phân tích giảm chi phí

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Đà Nẵng, tháng 4 năm 2012

CHỦ ĐỀ 11
CÁC THỦ TỤC PHÂN TÍCH GIẢM CHI PHÍ
Mục tiêu của chương:
1. Hiểu được tầm quan trọng của việc kiểm soát chi phí
2. Vận dụng phương pháp định chuẩn trong việc quản lý chi phí
3. Phương pháp quản lý chi phí dựa trên hoạt động có thể biến thua thành thắng.

I. Tầm quan trọng của việc kiểm soát chi phí

CHI PHÍ GIẢM = NGÂN QUỸ TĂNG
Nếu viêc bán hàng cho đúng khách hàng, đúng sản phẩm, với giá hợp lý, đúng lúc
- nhờ đó được thu tiền kịp thời - có thể là một đóng góp lớn giúp cho ngân quỹ dương, thì
việc giảm chi phí một cách hữu hiệu thậm chí có thể là một đóng góp lớn hơn. Trong khi

doanh số bán hàng tăng có thể lợi nhuận ròng đóng góp vào ngân quỹ dương, cắt giảm
chi phí đồng nào sẽ làm cho ngân quỹ dương đồng đó. Do đó, bằng việc giảm chi phí và
tránh các chi phí không cần thiết góp công ty càng có thể góp phần nhiều hơn làm cho
ngân quỹ dương và công ty càng có khả năng kiểm soát tốt hơn việc này.
Có nhiều cách cũng như phương pháp nhằm đáp ứng nhu cầu giảm chi phí như
Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM), Chiến lược định
chuẩn, Tái cơ cấu, tái cấu trúc, Quản lý chi phí dựa trên hoạt động (Activity-based
Costing/management ABC/ABM), ngân sách linh hoạt …
Như chúng ta đã chỉ ra, bất kỳ hành động giúp giảm chi phí sẽ dẫn đến một sự cải
tiến trong dòng chảy tiền mặt miễn là nó không làm giảm hoạt động bán hàng hoặc quan
hệ khách hàng hoặc gây nguy hiểm cho sự sống còn của tổ chức. Định chuẩn và tính chi
phí dựa trên hoạt động là những kỹ thuật được thừa nhận để thực hiện các hoạt động cải
thiện và giảm chi phí cũng như cải thiện cơ sở để định giá các sản phẩm và dịch vụ.

II. Định chuẩn
1. Định chuẩn là gì?
Định chuẩn có thể được định nghĩa là một quá trình phân tích tổ chức nội bộ và
các hoạt động để xác định các lĩnh vực nhằm giảm chi phí và cải tiến quy trình trong một
chương trình cải tiến liên tục. Quá trình bắt đầu với phân tích quá trình hoạt động hiện
Nhóm 11 QTVLC_2

2


Các thủ tục phân tích giảm chi phí

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

hành và các hành động, xác định khu vực để giảm chi phí và cải tiến, và sau đó thiết lập
một tiêu chuẩn hiệu suất có thể đo lường hoạt động này. Mục đích là để cải thiện từng

hoạt động được xác định để nó có thể là tốt nhất về tính kinh tế, hiệu quả, và hiệu năng.
Các hành động tốt nhất không phải luôn luôn được đo về chi phí thấp nhất, mà thay vào
đó có thể phản ánh giá trị của các bên liên quan và mức độ dự kiến thực hiện.
Định chuẩn cung cấp mục tiêu cần đạt được
Quá trình đo định chuẩn được hướng vào việc theo đuổi liên tục giảm chi phí và
cải tiến hoạt động, tất cả hoạt động đều đạt xuất sắc, sử dụng nguồn lực hiệu quả và thực
hiện kế hoạch tốt nhất. Trọng tâm trong việc đạt được mục tiêu này là khách hàng –
người thiết lập những kỳ vọng và là thẩm phán cuối cùng về kết quả chất lượng.
Kết quả định chuẩn cung cấp cho các chủ sở hữu, quản lý, và nhân viên dữ liệu
cần thiết cho việc phân bổ nguồn lực hiệu quả và tập trung chiến lược cho tổ chức. Quá
trình đo định chuẩn cung cấp cho những biện pháp khách quan để xác định sự thành công
của mục tiêu từng đơn vị chức năng, mục tiêu của công ty, và kế hoạch chi tiết, cũng như
các biện pháp thực hiện. Định chuẩn hiệu suất của công ty so với mong đợi của các giới
hữu quan nhằm cho phép các công ty theo đuổi chương trình cải tiến liên tục và đồng bộ
để xuất sắc. Định chuẩn hiệu quả bao gồm cả nhu cầu nội bộ và bên ngoài. Một số ví dụ
về các tiêu chuẩn nội bộ và bên ngoài cho tổ chức:
• Tăng doanh số bán hàng
• Thu nhập trên mỗi cổ phiếu
• Tổng tài sản
• Tỷ lệ hòa vốn đầu tư
• Thu nhập trên tài sản
• Tổng lợi nhuận
• Lợi nhuận thuần
• Tỷ lệ nợ trên vốn chủ
• Giá cổ phiếu
• Cạnh tranh
Định chuẩn dựa vào kỳ vọng của giới hữu quan
Chủ sở hữu quan tâm đến các mục tiêu định chuẩn ngắn hạn như giá thị trường
chứng khoán và thu nhập trên mỗi cổ phiếu, các giới hữu quan khác có thể được quan
tâm nhiều hơn với các tiêu chí dài hạn như tốc độ tăng trưởng thu nhập thực tế, sự hài

lòng của khách hàng. Và cách tốt nhất để cải thiện tình trạng này là quản lý Dòng tiền
tích cực, nó là một sự cân bằng có ý nghĩa giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của các
bên giới hữu quan đa dạng cho quá trình đo định chuẩn là thành công nhất.
2. Các loại định chuẩn
2.1 Định chuẩn nội bộ
Nhóm 11 QTVLC_2

3


Các thủ tục phân tích giảm chi phí

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Định chuẩn nội bộ bao gồm phân tích các quy trình hiện có trong các khu vực điều
hành khác nhau của công ty để xác định các hoạt động hiệu suất tốt nhất. Nó cung cấp
khuôn khổ để so sánh nội bộ công ty. Định chuẩn nội bộ tập trung vào việc tìm kiếm nội
bộ trước khi tìm kiếm bên ngoài. Công ty yêu cầu các câu hỏi:
• Đó có phải là hoạt động cần thiết?
• Tại sao chúng ta làm điều đó?
• Vị trí/nguyên liệu thực sự cần thiết?
• Các hoạt động có thể được thực hiện tốt hơn theo cách khác?
• Liệu nó có cung cấp giá trị gia tăng?
2.2 Định chuẩn bên ngoài
Định chuẩn bên ngoài được sử dụng để so sánh hoạt động của công ty với những
tổ chức khác, đặc biệt là trong việc phát triển giảm chi phí và khuyến khích lưu chuyển
tiền tệ tích cực, bao gồm các loại sau đây:
• Định chuẩn cạnh tranh: Quan sát bên ngoài để xác định làm thế nào các đối thủ
cạnh tranh trực tiếp thực hiện. Định chuẩn cạnh tranh xác định các điểm mạnh và
điểm yếu của đối thủ cạnh tranh của công ty và hữu ích trong việc xác định thành

công của chiến lược cạnh tranh của nó. Nó cũng có thể giúp đỡ để ưu tiên các lĩnh
vực cụ thể để cải tiến như dịch vụ khách hàng, hiệu quả hoạt động, chi phí, kết quả
thực hiện, ….
• Định chuẩn ngành công nghiệp: Vượt ra ngoài sự so sánh - một điển hình của
Định chuẩn cạnh tranh – định chuẩn ngành công nghiệp cố gắng để xác định xu
hướng, đổi mới, và những ý tưởng mới trong toàn ngành công nghiệp. Xác định
như vậy có thể giúp thiết lập các tiêu chuẩn hiệu suất tốt hơn, nhưng không thể
dẫn tới những đột phá cạnh tranh, khi những người khác trong ngành công nghiệp
có thể cùng thông qua một quá trình định chuẩn giống nhau.
• Định chuẩn dẫn đạo: Quan sát trên nhiều ngành công nghiệp nhằm xác định cái
mới, sáng tạo. Để mang lại kết quả tốt nhất nên thực hiên nó cuối cùng trong quá
trình đo định chuẩn. Nó hỗ trợ cải tiến liên tục, mức độ tăng hiệu suất, hướng về
thực hiện tốt nhất, và xác định cơ hội để cải thiện trong tất cả các lĩnh vực hoạt
động của công ty.
3. Định chuẩn nội bộ

Tìm và tranh đua với kẻ đang dẫn đầu

Nhóm 11 QTVLC_2

4


Các thủ tục phân tích giảm chi phí

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

So sánh định chuẩn nội bộ là một phần của phân tích giảm chi phí quản lý tiền
mặt, có một số chỉ tiêu để so sánh như:
• So sánh giữa các cá nhân thực hiện cùng một chức năng tương tự trong

cùng một đơn vị công tác.
• So sánh giữa các đơn vị làm việc khác nhau trong công ty.
• So sánh với tiêu chuẩn chung của ngành.
Trong so sánh, công ty phải có nhận thức được những tiêu chuẩn gì được dự kiến
sẽ đáp ứng các mục tiêu tổ chức. Khi xác định định chuẩn chính xác cho một chức năng
cụ thể, công ty nên trả lời các câu hỏi sau đây:
• Chức năng gì?
• Các yếu tố nào hỗ trợ?
• Tiêu chuẩn thực hiện là gì?
• Thủ tục chính thức hay không chính thức?
Những lợi ích của việc sử dụng so sánh định chuẩn nội bộ và xác định các cách
thực hành tốt nhất:
• Xác định các quy trình, cơ sở hoạt động, mức hiệu suất chấp nhận
• Xác định khoảng trống trong hoạt động
• Nhận diện các lĩnh vực cần cải tiến
• Thiết lập tiêu chuẩn
• Thiết lập mối liên kết trong tổ chức
• Các vấn đề công ty phải đối mặt
• Xây dựng nền tảng cho định chuẩn bên ngoài
• Ưu tiên các khu vực quan trọng
• Xác định và phân loại hoạt động chính
4. Cơ cấu tổ chức và vai trò của quản trị

ĐÔI LÚC DỄ THAY ĐỔI CON NGƯỜI HƠN LÀ LÀM VIỆC ĐÚNG
Những người làm quản lý đều biết rằng thường thì dễ dàng để làm một công việc
hơn là dành thời gian cần thiết để chắc chắn người được họ giao trách nhiệm làm đúng
theo yêu cầu của công việc đó. Lý do chính của việc có người báo cáo cho người quản lý,
là nhằm tăng khả năng cho việc hoàn thành nhiệm vụ và đạt được mục tiêu của tổ chức.
Bản thân của một tập thể, công ty, tố chức thì việc tự tổ chức, sắp xếp trong cấu trúc đã là
một yếu tố cơ bản cần có để tồn tại và phát triển.

Nhóm 11 QTVLC_2

5


Các thủ tục phân tích giảm chi phí

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Tổ chức, sắp xếp, và thực hiện các giải pháp mới nhất của tổ chức (chẳng hạn như
quản lý dựa trên chất lượng toàn diện và Định chuẩn) trở thành mục tiêu của họ, khi mà
cấu trúc của tổ chức xảy ra vấn đề. Nhiều khi, các loại hình tổ chức không phải là nguyên
nhân của vấn đề, chỉ là nó dễ dàng thay đổi con người xung quanh hơn là làm việc đúng.
Nếu mọi người không cần thiết phải báo cáo cho người khác, họ có thể sẽ
không biết phải làm gì và làm thế nào để có thể hoàn thành công việc của họ khi mà
không có một người nào khác quan sát? Một ví dụ thường gặp là phân bổ con người mà
không đòi hỏi trách nhiệm cá nhân. Nhiều lần như vậy, vấn đề của tổ chức ko phải của
nhân viên cấp thấp mà là xuất phát từ phía các lãnh đạo cấp cao vì đơn giản mọi quyết
định ảnh hưởng tới sự thay đổi và phát triển hay kinh doanh của công ty đều là do các
lãnh đạo cấp cao quyết định nhưng họ thường trốn tránh trách nhiệm, và sửa sai bằng
cách bắt nhân viên cấp dưới phải làm việc và chịu trách nhiệm cho những thiếu sót lúc
đầu của họ.
Câu trả lời thực sự cho lý do tại sao các tổ chức lại cần có sự tổ chức là để họ có thể
đạt được kết quả mong muốn của họ (tăng khả năng ảnh hưởng nhất) trong cách kinh tế
nhất (với việc sử dụng tối ưu nguồn lực hạn chế) bằng cách sử dụng các phương pháp tốt
nhất có sẵn của các hoạt động (một cách hiệu quả nhất). Về mặt lý thuyết, cơ cấu tổ chức
và mục tiêu của quản lý nên là như nhau, và cả hai nên hỗ trợ lẫn nhau trong nỗ lực
hướng tới thành công của tổ chức. Việc sửa đổi, cải tạo, cố gắng chấp vá và thay đổi hệ
thống cấu chúc tổ chức nhằm sửa chữa các rắc rối trong tổ chức, hệ thống trong một thời

gian ngắn hạn, có thể sẽ dẫn đến các vấn đề dài hạn trong cấu trúc và sự tổ chức của công
ty, tập thể. Vậy nên cách tốt nhất là xem xét lại cả hệ thống một cách toàn diện và giải
quyết từng vấn đề cơ bản nhằm giải quyết các vấn đề cơ bản tránh để nó phát sinh và phát
triển ảnh hưởng đến sự hoạt động lâu dài của công ty. Và theo cái cách tổ chức tốt nhất
thì mỗi người nên có sự tự giác trong việc phát triển và thành công của công ty, chính sự
tự giác này sẽ là cách tốt nhất để mỗi người cố gắng và làm tốt công việc của mình chứ
ko phải là sự ép buộc và sắp đặt của cấp trên.
Cơ cấu, cấu tạo của tổ chức là công cụ hổ trợ các tổ chức để tiến hành việc kinh doanh
của mình theo cách mong muốn. Mục đích của quản lý và cơ cấu tổ chức là như nhau, cụ
thể là, để sử dụng các nguồn lực có hạn để thực hiện công việc đem về kết quả tốt nhất
bằng cách sử dụng các phương pháp hiệu quả nhất của việc kinh doanh có sẵn. Nếu một
doanh nghiệp sử dụng và thực hiện nguyên tắc này khi đặt tổ chức, và làm cho những
người quản lý và nhân viên khác tự chịu trách nhiệm hoặc kết quả công việc của họ, nó
có thể tránh được nhiều sai lầm như hiện nay của các cấu trúc tổ chức cồng kềnh khác.

Nhóm 11 QTVLC_2

6


Các thủ tục phân tích giảm chi phí

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

ĐÒI HỎI CÁCH TỔ CHỨC ĐẠT ĐƯỢC KẾT QUẢ
Ví dụ về cơ cấu tổ chức
Biểu đồ 1 mô tả một cơ cấu tổ chức đại diện cấp cao, biểu đồ hiển thị các mối quan
hệ từ chủ tịch hội đồng quản trị xuống các phòng ban các cấp. Cấu trúc điển hình này có
thể sẽ phù hợp với nhiều tổ chức. Nó được dựa trên một khái niệm kim tự tháp thứ bậc
trong đó quyền lực tối cao bắt đầu ở phía trên và được ủy quyền hạ thấp dần dựa trên cấu

trúc kim tự tháp. Mục đích của nó là chỉ huy và kiểm soát, duy trì kiểm soát trong tổ chức
thông qua một chuỗi các mệnh lệnh, yêu cầu sự tuân lệnh từ mỗi cấp độ của tổ chức báo
cáo đến một cấp độ cao hơn.
Cho đến ngày nay, nhiều tổ chức kinh doanh vẫn hoạt động theo cách này, Mục
đích cho hệ thống phân cấp tổ chức
là để điều khiển và kiểm soát các cơ quan, bộ phận
Chủ tịch
chuyên ngành để cho họ( những người cấp cao) đảm bảo rằng những bộ phận, cơ quan
này làm đúng công việc của mình. Cấu trúc này cũng được thiết lập với thông điệp nội tại
rằng những người ở vị trí cao hơn trên bảng xếp hạng sẽ nắm giữ được nhiều thông tin
hơn. Do đó, phần lớn thời gian của những người lãnh đạo cấp cao là dành cho việc xem
Phó Chủ Tich
Phó Chủ Tịch
Phó Chủ tịch
xét công việc của những người nhân viên cấp dưới và sau đó có những người nhân viên
Điều hành
cấp dưới này sẽ làm lại công việc theo sự yêu cầu
chỉnh sửa của họ( nhữngTàingười
Bánvà
hàng
chính lãnh
đạo cấp cao), việc này cũng giống như những gì một người quản lý đang làm.
Bộ và
phận
bántrình
hàng làm lại tồn tại,Kế
toáncho
tổngsốhợp
vàđốc
kiểm soát, xem xét

quá
làm
GiámVì
đốccác chính sách
Giám
lượng người giám sát và quản lý cần thiết (không làm tăng giá trị tổ chức) tổ chức bị đẩy
Điều
hành
lên
cao,
và thường gâyVậtratưnhiều trở ngại hơn khi giúp đỡ. Nếu các quá trình không có giá
Bộ
phậnbỏ,
vậtsự
tư quản lý sẽ Bộ
Kế toán
chi phí
trịphận
thêmsảnvào này đượcBộloại
đạtphận
được mức cần thiết tối thiểu,
và tạo
ra
xuất
Marketing
một bầu không khí khuyến khích động lực cho nhân viên về hành vi tự xử lý kỷ luật. Sau
đó, nhiều người trong số các cơ quan, bộ phận không cần thiết của tổ chức có thể được
Kiểm soát sản
Bộ phận tiêu
Phân tích tài chính

tinh giảm và góp phần cắt giảm chi phí của tổ Dịch
chức.
vụ hỗ trợ
xuất

chuẩn kỹ thuật

Kiểm soát tồn
kho

Dịch vụ hỗ trợ

Kiểm soát chất
lượng
Hoạt động kho
bãi
Bộ
phận 11
kỹ QTVLC_2
Nhóm
thuật
Dịch vụ hỗ trợ

Quản trị nhân sự

Xử lý dữ liệu

Kiểm toán nội bộ

7

Dịch vụ hỗ trợ


Các thủ tục phân tích giảm chi phí

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Phụ lục 1: Mô hình tổ chức cấp cao
Nhìn lại Biểu đồ 1 chúng ta có thể đặt ra rất nhiều câu hỏi và làm rõ các khu vực
chức năng liên quan để làm cho tổ chức này ngày càng hiệu quả hơn, và kết quả thì kinh
tế hơn. Sau đây là các phân vùng có thể được xem xét:
• Sự cần thiết của Phó Chủ tịch và các chức năng thực sự của họ.
• Cấp độ của giám đốc và nhiệm vụ, mục đích của họ.
• Số lượng các bộ phận báo cáo, làm việc cho phó chủ tịch về kết quả hoạt động
kinh doanh và kiểm soát các bộ phận liên quan.
• Số lượng của các cấp, và các sự cố trong các lĩnh vực sản xuất và tài chính.
• Phòng ban, đơn vị nào là cần thiết, bộ phận có thể được kết hợp, bộ phận có thể
được loại bỏ, bộ phận nào có thể được cung cấp một cách kinh tế hơn và những việc
đại loại như vậy.
• Sự liên kết, báo cáo các mối quan hệ trong toàn bộ tổ chức, chẳng hạn như giữa
Chủ tịch và Phó Chủ tịch, Phó Chủ tịch và Giám đốc / trưởng phòng, vân vân.
Nhóm 11 QTVLC_2

8


Các thủ tục phân tích giảm chi phí

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

• Giá trị tăng trưởng của việc thêm vào các bộ phận quản trị/ quản lý so sánh trái
ngược với việc thêm vào các thủ tục chính sách và kiểm soát, xem xét và làm lại.
• Khả năng của nhân viên nói chung để họ có thể thực hiện các chức năng của mình
trong một chế độ cơ động có thể tự xử lý kỷ luật mà không cần giám sát hoặc quản
lý chặt chẽ.
• Mục đích của dịch vụ hỗ trợ cho từng ngành và các chức năng liên quan của
chúng.
Xây dựng tổ chức
Ngày nay, hầu hết các tổ chức đều hướng xây dựng theo hướng tinh giản biên chế,
chuyển dịch cơ cấu, tái cấu trúc, và những đường lối như vậy, nhấn mạnh vào việc xây
dựng tổ chức với số lượng người ít hơn, nhưng những người cầm quyền vẫn đang cố
gắng để giữ lại tổ chức của mình với số lượng lớn những người làm công không cần thiết.
Mặc dù họ là đồng ý về việc cắt giảm đế chế của những kẻ khác, nhưng lại kháng lại,
chống đối trong việc cắt giảm đi trong tổ chức của chính mình.Trong nhiều trường hợp,
ngay cả với những biện pháp khắc phục hậu quả nhanh chóng và cắt giảm nhân viên ngắn
hạn, vẫn còn các cá nhân và các phân ngành của hệ thống phân cấp tổ chức là không cần
thiết (một phần, hoặc trong cả ngành).Nó thực sự là quan trọng để tìm hiểu làm thế nào
để xây dựng tổ chức và duy trì đúng cách mọi lần, bằng cách sử dụng các kỹ thuật,
phương pháp chính xác cho các tình huống khác nhau.
Làm cho nhân viên có trách nhiệm với sự mong đợi và kết quả của tổ chức , thông
qua việc thúc đẩy hành vi tự kỷ luật và giám sát hệ thống một cách hiệu quả, loại bỏ sự
tồn tại không cần thiết của hệ thống quản lý và giám sát nhân viên, tồn tại chủ yếu nhằm
vào việc giữ luật lệ và kiểm soát cá nhân. Sử dụng hệ thống hoạt động một cách hợp lý để
các nhân viên trong cùng hệ thống cùng làm việc (những người góp phần trong việc phát
triển các hệ thống này) trong một bầu không khí hợp tác, sẽ tăng năng suất làm việc đến
một mức độ mà lượng nhân viên ít hơn lượng nhân viên tổng thể cần thiết. Bí quyết là
tránh đi các nhân viên không cần thiết như là bộ phận phát triển tổ chức, để không phải
tồn tại một vị trí để có thể cắt giảm mạnh. Thông thường, nhân viên thường bị phạt, bị cắt
giảm vì những thứ mà họ không thể kiểm soát được.
Nhiều kỹ thuật để xây dựng một cơ cấu tổ chức không dựa vào mô hình quân sự

điển hình, từ dưới lên trên, mô hình dựa trên chính sách và kiểm soát những báo cáo từ
cấp thấp cho các cấp độ cao hơn, được sử dụng bởi hầu hết các tổ chức ngày hôm nay.
Chúng bao gồm sự tham gia quản lý, quản lý chia sẻ, đội ngũ quản lý, hành vi bị ý thức
trong viêc xử lý kỷ luật (không có người quản lý), huấn luyện và hỗ trợ tận tình, vân vân.
Không có câu trả lời nào đúng cho tất cả các tình huống, điều quan trọng là học cách sử

Nhóm 11 QTVLC_2

9


Các thủ tục phân tích giảm chi phí

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

dụng sự kết hợp của các kỹ thuật một cách phù hợp với tình hình cụ thể. Nhấn mạnh vào
việc kiểm soát chi phí và kết quả, không phải là con người.

KÌM GIỮ CHI PHÍ ĐỂ CẢI THIỆN NGÂN QUỸ
Ví dụ về tổ chức giảm chi phí
Dưới đây là một ví dụ về cách phân tích tổ chức và nhân sự và chi phí liên quan để
có thể làm giảm và loại bỏ các cơ quan chức năng không cần thiết, giảm chi phí, gia tăng
năng suất, và đóng góp vào dòng tiền có lợi thu về. Là một phần của việc phân tích làm
giảm chi phí của công ty, các nhóm phân tích xem xét hoạt động sản xuất và tìm thấy một
số thủ tục sản xuất không hiệu quả, làm giảm năng suất, lượng hàng tồn kho không kiểm
soát, nhân viên sản xuất tự tiện làm theo cách của mình, tăng số lượng các mặc hàng bị từ
chối và làm lại, hơn 20 phần trăm công nhân làm quá giờ, và một bản ghi giao hàng đúng
thời gian ít hơn 40%. Ngoài ra, hiện nay kết quả của việc sản xuất thủ tục là của việc
lượng nhân viên dư thừa và các phương pháp làm việc không hiệu quả, tăng khoảng chi
phí cho công ty nhiều hơn $ 1 triệu USD mỗi năm vào chi phí không cần thiết.Nhóm

nghiên cứu phân tích ước tính rằng công ty có thể tiết kiệm được hơn $ 900.000 chi phí
hàng năm trong chi phí cho nhân viên thể hiện trong biểu đồ 5,7 bằng cách thực hiện thủ
tục điều hành hiệu quả hơn.

Vị trí điều kiện
#
hiện tại
$
1
Phó chủ tịch sxuất $ 74,000
6
Người hướng dẫn 144,000
6
Người lãnh đạo
132,000
36
Sản phẩm
576,000
5
Phí sửa chữa
120,000
4
Người chuyển hàng 52,000
3
Người nhận hàng 30,000
1
Chất lượng quản lý 26,000
6
Chất lượng thanh tra 132,000
2

Chất lượng thư kí
32,000
71
1,336,000
Làm ngoài giờ ( Quản
lý nhóm nghiên cứu
141,600
và sản xuất)@ 20%
1,477,600
Lợi nhuận biên
@ 32%
472,832

Nhóm 11 QTVLC_2

#
1
0
3
28
1
4
1
0
4
0
43

Vị trí điều kiện
đề xuất

Giám đốc nhà máy
Không có
Người huấn luyện
Sản phẩm
Phí sửa chữa
Người chuyển hàng
Người nhận hàng
Không có
Chất lượng thanh tra
Không có

$
$ 36,000
-066,000
448,000
24,000
52,000
10,000
-088,000
-0742,000
-0742,000
237,44

#
0
6
3
8
4
0

2
1
2
2
28

Savings
$
$ 38,000
144,000
66,000
128,000
96,000
-020,000
26,000
44,000
32000
594,000
141,600
735,600
235,392

10


Các thủ tục phân tích giảm chi phí

Tổng cộng

$ 1,950,432

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

$ 979,440

$ 970,992

THIẾT LẬP HỆ THỐNG TRẢ CÔNG KHÔNG DỰA VÀO THỜI GIAN MÀ
LÀ NHỮNG GÌ THU ĐƯỢC DỰA VÀO THỜI GIAN BỎ RA
Thiết lập hệ thống trả công không dựa trên lượng thời gian đầu tư mà dựa trên
những gì đầu tư vào thời gian. (Có nghĩa là không tính toán công sức dựa vào thời gian
mà người đó đầu tư, mà dựa trên những gì người đó làm trong khoảng thời gian đó). So
sánh giữa các cá nhân thực hiện chức năng tương tự (tức là, công nhân sản xuất, kỹ sư,
nhân viên bán hàng, nhân viên kế toán, vv) không phải là một cách khoa học và chính
xác, không có 2 người nào là có cùng chức năng hoàn toàn như nhau cả. Tuy nhiên,
chúng ta có thể xác định được khả năng làm việc của nhân viên bằng việc xem xét cách
sử dụng chuyên môn cá nhân và cách làm việc với những người khác. Việc xem xét sự
chuyển đổi giữa một cách bình thường và một cách ngẫu nhiên để đánh giá một hành
động so với một hoạt động khác, thường không dễ dàng để thực hiện được.
Một phát hiện thú vị, cứ mỗi năng suất lao động của nhân viên tăng thì số lượng
sản phẩm bị loại ra cũng tăng. Người viết kết luận rằng mỗi nhân viên phải phát triển
phạm vi sản xuất thu hẹp trong chất lượng kì vọng, và trong bảng báo cáo hiện tại, việc
quản lí không đạt được bất kì cải thiện nào. Phân tich tiền lương nhân công tiết lộ rằng sự
khác biệt chỉ là chỉ số giờ làm . Việc trả lương dựa trên thâm niên, không kể đến chất
lượng của cấp độ sản xuất, không có những hoạt động khuyến khích để cải thiện năng
suất. Sự thật là, số lượng đơn vị hàng hóa sản xuất/ $ của chi phí tiền lương di chuyển
nghịch với lượng năm sử dụng . Nói cách khác, những nhân viên mới lại làm ra nhiều sản
phẩm hơn so với nhân viên cũ tính trên từng đồng của lương
Rõ ràng rằng những phương pháp hiện nay không đạt được hiệu quả. Không có sự
khuyến khích thật sự để nâng cao năng suất cuả việc quản lí lẫn công việc văn phòng. Trả

lương dựa trên thời gian làm việc cho công ty hơn là cái mà chúng ta làm được dựa thời
gian làm việc. Rõ ràng là hệ thống cần được sử dụng một cách tốt hơn.
Bước đầu tiên là phải cài đặt những phương pháp để đảm bảo nhân viên có thể hiểu
một cách chính xác cái gì được kì vọng ở họ, và kết quả đạt được. Bước tiếp theo là xác
định năng lực hiện tại của mỗi nhân viên và chất lượng của cấp độ năng suất liên quan.
Mọi công việc phải có sự yêu cầu thích hợp, ko thể nào bắt một người nhân viên làm ra
nhiều sản phẩm hơn số lượng vật liệu cho trước được. Việc đánh giá nhân viên phải dựa
trên trình độ và mức độ yêu cầu của công việc, thường được dựa trên hiệu quả của công
việc đạt được tính toán trên số lượng vật liệu và các yêu cầu công việc.
Nhóm 11 QTVLC_2

11


Các thủ tục phân tích giảm chi phí

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Năng suất
Chỉ số lương
Nhân viên A
8 đơn vị/h
$12/h
Nhân viên B
10 đơn vị/h
$10/h
Nhân viên C
12 đơn vị/h
$8/h
Nhìn vào ví dụ này, ta thấy vấn đề ở đây là người làm việc với năng suất thấp lại

được trả lương với chỉ số lương cao. Đây không phải là vấn đề kế hoạch cá nhân mà là kế
hoạch của cả hệ thống nhân viên. Một kế kế hoạch 3 bước được giới thiệu, bao gồm sự kì
vọng, năng lực và sự đền đáp.
Chất lượng kì vọng được phát triển cho mỗi hoạt động chức năng của công ty, cùng
với những mức lương liên quan, dựa trên năng suất đạt được ( ví dụ: 8 đơn vị = $8/h, 10
đơn vi = $10/h, 12đơn vị = $12/h,vvv) Vì vậy, mỗi nhân viên sẽ được đền bù dựa trên
năng suất đạt được chứ không phải dựa vào thâm niên. Nếu người chủ muốn thêm khoản
đền bù mỗi năm vào, nó sẽ được xử lý tách ra từ đền bù kết quả.
Bước tiếp theo là nhìn vào năng lực của nhân viên và từ đó quyết định làm cách nào
để họ sản xuất hiệu quả hơn và được bồi thường tốt hơn. Mức năng suất hiện tại thấp nhất
là có thể chấp nhận được, nhưng phải xứng với mức lương cơ bản. Nếu 1 nhân viên muốn
kiếm thêm khoản lương thì năng suất phải tăng. Cũng có thể hiểu rằng nhân viên đó
không có đủ khả năng để làm một mình , hoặc dưới hệ thống điều khiển, báo cáo và quản
lí hiện tại. 12 người quản lí / giám sát được thay thế cho 4 người hướng dẫn, công việc
của họ là giúp nhân viên tiếp tục cải thiện.Nếu như họ cải thiện được công việc và lợi
nhuận tăng trưởng, nhân viên có thể được trả lương với mức độ cao hơn trong việc sản
xuất. Sau khi việc lợi nhận tăng trưởng và người quản lý sẽ tính toán mức độ tăng trưởng
và từ đó sẽ chia sẻ người lợi nhuân xứng đáng cho các nhân viên khác.

II. Tính chi chí dựa trên hoạt động (Activity Based Costing – ABC)
1. Khái niệm ABC:

TÍNH CHI PHÍ DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG XÁC ĐỊNH CƠ HỘI
CHO CẢI THIỆN KẾT QUẢ
Tính chi phí dựa trên hoạt động (ABC) là một phương pháp tính chi phí cho việc
ấn định chi phí các nguồn lực đến các đối tượng chi phí dựa trên các hoạt động. Trong 1
nghiên cứu quản lí tiền mặt, chi phí đó sau này có thể được sử dụng để so sánh, xác định
các lĩnh vực quan trọng để xem xét, và phát triển các khuyến nghị cắt giảm và loại bỏ chi
phí để cải thiện khả năng sinh lợi và vòng quay tiền mặt. Về việc sử dụng phương pháp
Nhóm 11 QTVLC_2

12


Các thủ tục phân tích giảm chi phí

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

ABC này thì nó là các hoạt động, không phải là sản phẩm hoặc dịch vụ (như trong hệ
thống kế toán chi phí truyền thống). Các phương pháp tiếp cận ABC công nhận mối quan
hệ nhân quả giữa các nhân tố điều khiển chi phí, nguồn lực, và các hoạt động. ABC xác
định một quá trình, cái mà có thể xảy ra trong việc cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ
hoặc trong sản xuất hay là văn phòng, về các hoạt động được thực hiện, và sau đó phát
triển chi phí cho các hoạt động này. Trái với các kỹ thuật kế toán chi phí truyền thống,
ABC không phát triển chi phí bởi các trung tâm chi phí tổ chức nhưng trong điều khoản
của các hoạt động được thực hiện. Ngoài ra, ABC chỉ định chi phí chung dựa trên các
hoạt động (nhân tố điều khiển chi phí) cái mà gây ra những phí để xảy ra, chứ không phải
là phân bổ chi phí thông qua sự phân bổ tùy ý như giờ công lao động trực tiếp hoặc đô la.
Khi chi phí phát triển, từng hoạt động được đánh giá trên sự cần thiết và mức độ của nó.
Khi hoạt động được giảm tải hoặc loại bỏ, chi phí của nó cũng được giảm bớt hoặc bị loại
bỏ tạo ra một dòng tiền dương.

Mục tiêu của ABC
Làm giảm hàng tồn kho (nguyên vật liệu,
công việc trong quá trình, thành phẩm)
Làm giảm chi phí sản phẩm (vật liệu, lao động,
và các chi phí chung)
Sản xuất nhỏ hơn rất nhiều (chỉ trong
thời gian sản xuất)
Xây dựng chất lượng trong suốt quá trình thay vì

thêm nó vào quá trình
Giảm thời gian giao hàng (thời gian

Tác động tiềm năng về dòng tiền mặt
Bảo tồn tiền mặt
Tăng tiền mặt
Không chi tiêu cho đến khi cần thiết
Giảm chi phí kiểm soát chất lượng
Nén giai đoạn chuyển đổi tiền mặt

giao hàng)
Tăng năng suất

Sản xuất nhiều hơn với chi phí thấp

Cải thiện sự hài lòng của khách hàng

Tăng kinh doanh dịch vụ khách hàng
và doanh số bán hàng chất lượng

Xác định yếu tố chi phí giá trị gia tăng
Kiểm soát chi phí ko liên quan đến
hoạt động sản xuất

Nhóm 11 QTVLC_2

Giảm và xóa bỏ các yếu tố chi phí
không giúp gia tăng giá trị
Giảm hoặc loại bỏ

13


Các thủ tục phân tích giảm chi phí

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

MỖI ĐÔ LA TIẾT KIỆM ĐƯỢC LÀ MỘT ĐỒNG ĐÔ LA NGÂN QUỸ
DƯƠNG
Phụ lục 2 Mục tiêu của hệ thống chi phí ABC
Nhiều tổ chức đang đấu tranh để tìm ra phương pháp tốt hơn cho việc tính toán chi
phí sản phẩm / dịch vụ và chiến lược giá cả, cùng với quản lý chi phí tổng thể, đo lường
hiệu suất, lợi nhuận trên đầu tư, v..v.. Trong bối cảnh này, ABC là một trong những công
cụ cho sự sống còn hiệu quả, sức cạnh tranh, và sự tăng trưởng và sự thịnh vượng mà
thách thức các tổ chức ngày hôm nay trong một môi trường kinh doanh luôn thay đổi.
ABC phương pháp, nếu được thực hiện một cách chính xác, có thể là lõi trung tâm cung
cấp các yếu tố của một chi phí tổ chức hiệu quả và hệ thống quản lý tiền mặt cho phép
các công ty để xác định các cơ hội cải tiến và đưa ra các khuyến nghị để tăng cường lưu
lượng tiền mặt dương.
Khái niệm ABC đã phát triển rất nhiều trong một thời gian tương đối ngắn. Hình
thành như là một phương pháp để cải thiện chi phí sản phẩm và độ chính xác, ABC nay
được coi là một tổ chức đo lường hiệu suất toàn diện hệ thống hỗ trợ một loạt các mục
đích như:
• Chiến lược ưu tiên: Xác định, thiết lập, và thực hiện, cũng như phát triển kế
hoạch chi tiết theo tổ chức và các bộ phận, cùng thủ tục lập ngân sách linh hoạt
• Đo lường hiệu suất chi phí: Xác định cơ hội giảm chi phí, cải tiến chất lượng,
thiết kế sản phẩm/dịch vụ, cải tiến quy trình, …
• Phân tích hiệu suất chi phí: Xác định những điều như vật liệu và lao động (Và
các loại chi phí khác) cải tiến hiệu quả và kinh tế
• Cải tiến liên tục: Phương pháp hoạt động, sử dụng cơ sở vật chất và trang thiết

bị, năng suất, sử dụng nhân viên, nhà cung cấp và quan hệ khách hàng, sự thiếu hiệu quả,
loại bỏ chất thải, …
• Đầu tư vốn: Sử dụng nguồn tài nguyên khan hiếm một cách tiết kiệm, hiệu quả,
và đầy đủ nhất.
• Tổ chức quản lý: Cho phép quản lý hoạt động và kiểm soát tổ chức theo cách
thức chi phí so với lợi ích tối ưu.
• Quản lý tiền mặt: Xác định khu vực bảo tồn tiền mặt, giảm loại bỏ chi phí không
cần thiết, phát triển chiến lược giá cả tối đa hóa đóng góp của dòng dưới cùng và thực
hiện các hoạt động nền kinh tế và hiệu quả mà kết quả trong việc sử dụng có hiệu quả các
nguồn lực.

Nhóm 11 QTVLC_2

14


Các thủ tục phân tích giảm chi phí

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

2. Quản lý chi phí dựa trên hoạt động (Activity Based Management – ABM)
Quản lý chi phí dựa trên hoạt động (ABM) sử dụng hệ thống ABC cung cấp thông
tin cải tiến quản lý và hoạt động của các hoạt động đang diễn ra. Mục tiêu của ABM và
ABC là tăng giá trị của sản phẩm / dịch vụ cung cấp cho khách hàng và để tăng lợi nhuận
của công ty bằng cách cung cấp chất lượng cao hơn / giá trị gia tăng cho khách hàng tại
chi phí thấp nhất có thể. ABM / ABC hoạt động hướng tới cải thiện quyết định quan
trọng trong các lĩnh vực như:
• Thiết kế sản phẩm và kết hợp (để bán và cung cấp)
• Cân nhắc vật giá (những gì để tính phí)
• Kết hợp khách hàng (bán ai)

• Tìm nguồn cung ứng (nhà cung cấp, thị trường nhà / thuê ngoài,)
• Ưu tiên về việc cái thiện (những khu vực tập trung)
• Quản lý tiền mặt (nơi để phân bổ nguồn lực khan hiếm)
Khái niệm ABM và ABC cung cấp các phương pháp để đo lường sự thành công
hoặc thất bại của những nỗ lực của công ty quản lý tiền mặt cũng như hiệu suất hoạt động
khác cải thiện chương trình như quản lý chất lượng toàn diện (TQM); khái niệm JIT
(just-in-time)cho việc mua, sản xuất và giao hàng của khách hàng; chuẩn hóa, chương
trình cải tiến liên tục, v..v... Những khái niệm cũng cung cấp cho quản lý và việc đưa ra
các quyết định một cách hiệu quả hơn. Trong tiến hành nghiên cứu quản lý tiền mặt, công
ty nên xem xét việc sử dụng bất kỳ hoặc tất cả các khái niệm này là thích hợp. Càng có
nhiều khái niệm như ABM và ABC cái mà các thành viên trong nhóm nghiên cứu nhận
thức được khi họ phân tích hoạt động và chi phí liên quan, kết quả đạt được càng tốt hơn.
Từ một trong những mục tiêu chính của nghiên cứu quản lý tiền mặt để đưa công ty lên
đến mức tối ưu thực hành trong một chương trình cải tiến liên tục, chẳng hạn kiến thức
của khái niệm khác giúp để đảm bảo điều này sẽ xảy ra.

MỤC TIÊU CỦA ABM LÀ TĂNG GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG VÀ
LỢI NHUẬN CHO CÔNG TY
Khi tiến hành nghiên cứu quản lý tiền mặt, công ty cần phải nhận thức thước đo, tiêu
chuẩn, hoặc tiêu chuẩn thực hành và cải tiến tốt nhất. Một danh sách bao gồm các biện
pháp chi phí phi tài chính để xem xét trong việc tìm kiếm các nguyên tắc ABM /ABC thể
hiện tại Phụ lục 3.

Nhóm 11 QTVLC_2

15


Các thủ tục phân tích giảm chi phí

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

• Khách hàng khiếu nại (trả về, từ chối, khiếu nại)
• Hàng tồn kho nhàn rỗi(nguyên vật liệu, làm việc trong quá trình, hàng hóa đã
thành)
• Giao hàng cuối (các nhà cung cấp, khách hàng)
• Thay đổi đơn đặt hàng (mua, sản xuất, vận chuyển)
• Chế biến (sản xuất, mua, và bán hàng)
• Lưu giữ (yêu cầu mua hàng mua hàng, thẻ thời gian, vé di chuyển, vv)
• Kiểm soát chất lượng (tiếp nhận, trong quá trình, cuối cùng)
• Thiết bị (thời gian nhàn rỗi, các thiết lập, bảo trì, thời gian chết)
• Thay đổi lịch trình sản xuất (di chuyển, thời gian chờ đợi, mất thời gian)
• Dịch vụ khách hàng (cuối, không đầy đủ, không đáp ứng)

Chi phí không phải luôn luôn được đo bằng tiền
Phụ lục 3 Các biện pháp phi tài chính
3. Tính chi phí theo phương pháp truyền thống:

TÍNH CHI PHÍ TRUYỀN THỐNG CÓ THỂ TẠO RA NHIỀU VẤN
ĐỀ HƠN GIẢI PHÁP
Thực hành kế toán chi phí truyền thống dẫn đến những quyết định khó hiểu và khó
khăn trong việc xác định các yếu tố chi phí thực sự. Với sự nhấn mạnh của họ về đo
lường tài chính, kỹ thuật chi phí truyền thống gây ra:
• Suy nghĩ ngắn hạn
• Xác định và cải thiện vấn đề không hiệu quả
• Không nhấn mạnh việc giảm chi phí hiệu quả
• Tổ chức rộng rãi so với khái niệm chi phí sản phẩm / dịch vụ
• Nhấn mạnh vào kết quả bên ngoài so với nội bộ
• Thiếu sự xác định khu vực để cải thiện
• sửa lỗi nhanh cho việc cắt giảm chi phí (lao động và vật liệu)

• Bỏ qua các khu vực chất thải nôi bộ
Bên cạnh đó, hệ thống ABC cung cấp cho các khu vực đặc trưng sau:
• Hệ thống tổng chi phí
• Chương trình cải tiến liên tục
• Các lĩnh vực loại bỏ dư thừa và giảm chi phí
• Phân công cho mỗi sản phẩm / dịch vụ chia sẻ thực sự chi phí hoạt động
(chứ không phải bằng cách sử dụng một công thức phân bổ chi phí)
Nhóm 11 QTVLC_2

16


Các thủ tục phân tích giảm chi phí

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

• Tập trung vào các hoạt động nội bộ và kết quả
• Khu vực để cải thiện lợi nhuận
• Xoá bỏ các hoạt động không có giá trị gia tăng hoặc cải thiện giá trị
thêm vào hoạt động
• Giảm hoặc loại bỏ các liên kết dư thừa với một hoạt động đo lường
 Các thành phần của phương pháp chi phí truyền thống
• Nguyên liệu trực tiếp
• Lao động trực tiếp
• Chi phí chung
 Các vấn đề liên quan với việc sử dụng các yếu tố chi phí truyền thống bao gồm:
• Chi phí sản phẩm không phản ánh chi phí thực tế
• Bỏ qua chi phí (chi phí quá mức và không hiệu quả) lên khách hàng thông qua tính
toán giá bán (ví dụ, tính toán tỷ lệ phần trăm dựa trên chi phí)
• Nhấn mạnh vào tài chính bên ngoài, không có chi phí nội bộ và cách thức giảm chi phí

• Công việc của kế toán: thông tin cho các báo cáo tài chính bên ngoài so
với thông tin thiếu cấp thông tin để cải thiện và kiểm soát hoạt động nội bộ
• Chuyển đổi trong cấu trúc chi phí: ít lao động, vật liệu hơn, và phân bổ nhiều hơn tổng
chi phí
• Nhấn mạnh quá nhiều vào lao động trực tiếp.
• Kết quả ngắn hạn khác so với lợi nhuận dài hạn.
• Chi phí và hệ thống điều hành ( sản xuất, bán hàng, máy móc) không tích hợp.
• Thiếu sự phối hợp giữa các chức năng (ví dụ, bán hàng, sản xuất, kỹ thuật, kế toán).
Hệ thống kế toán chi phí truyền thống bao gồm các yếu tố chi phí lao động, vật
liệu, và phân bổ vượt quá vẫn không đổi trong nhiều tổ chức, trong khi đó đặc tính của
các yếu tố chi phí sản phẩm / dịch vụ có thể có thay đổi, ví dụ:

Nguyên liệu
Lao động
Chi phí chung

Quá khứ
25-50%
25-50%
25-50%

Hiện tại
30-60%
5-20%
30-65%

Xu hướng trong hầu hết các tổ chức cho thấy chi phí lao độngtrực tiếp giảm, chi
phí nguyên vật liệu trực tiếp ngày càng tăng, và chi phí quản lý (gián tiếp), trong khi
không phải lúc nào cũng biết đầy đủ, thậm chí tăng nhanh hơn như kết quả của hệ thống
kiểm soát (kiểm soát chất lượng, kiểm soát hàng tồn kho, kiểm soátsản xuất), lập kế

hoạch (lập kế hoạch sản xuất, quá trình lập kế hoạch), tuân thủ ( an toàn, hành động
khẳng định, môi trường) và những tiến bộ liên quan trong quá trình sản xuất và dịch vụ.
Nhóm 11 QTVLC_2

17


Các thủ tục phân tích giảm chi phí

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Sử dụng các yếu tố chi phí ( nguyên vật liệu, lao động, và chi phí gián tiếp), người
xem có thể tính toán chi phí sản phẩm như sau:

Sản phẩm A- 50 sản phẩm
Nguyên vật liệu trực tiếp: $5 mỗi sản phẩm
Nhân công trực tiếp: 15 giờ $12
Chi phí chung: 140% x chi phí nhân công trực tiếp
Tổng chi phí sản phẩm
Chi phí cho mỗi sản phẩm

Chi phí
$ 250
180
252
$ 682
$ 13.64

%
36.7%

26.4%
36.9%
100.0%

Sản phẩm B-10 sản phẩm
Chi phí
%
Nguyên vật liệu trực tiếp $53.80 mỗi sản phẩm
$ 538
78.9%
Nhân công trực tiếp: 15 giờ$12
60
8.8%
Chi phí gián tiếp: 140% x chi phí nhân công trực tiếp
84
12.3%
Tổng chi phí sản phẩm
682
100.0%
Chi phí cho mỗi sản phẩm
68.20
Những câu hỏi có thể phát sinh trong việcsử dụng kĩ thuật kế toán chi phí truyền
thống, bao gồm:
• Vật liệu trực tiếp: Có phải chi phí có thể ở mức thấp nhất khi nhìn vàocác hoạt
động như mua hàng, chứng khoán, sử dụng, chất thải,phế liệu và phế phẩm,…?
• Lao động trực tiếp: Có phải cấp độ có thể ở mức thấp nhất khi nhìn vàocác hoạt
động như thiết lập, thời gian chế biến, năng suất, sử dụng các tiêu chuẩn kỹ thuật, ..?
• Chi phí trực tiếp: Có phải ở mức thấp nhất và chính xác, nhìn vào các
hoạt động và những câu hỏi như:
• Số tiền trên không được giống nhau cho cả hai sản phẩm(140% lao động trực

tiếp)
• Sự khác biệt trong số các mặt hàng sản xuất
• Chi phí gián tiếp liên quan với mỗi sản phẩm (ví dụ, mua,nhận, lưu trữ, phát
hành) được tính không đúng cách
• Những chi phí nào được gộp vào chi phí gián tiếp (giá trị gia tăng so
vớikhông có giá trị gia tăng)?
• Nguyên nhân và hiệu quả giữa chi phí và hoạt động là gì?
• Làm thế nào để xác định chính xác được chi phí và ảnh hưởng trên tổng giá
thành sản phẩm?

Nhóm 11 QTVLC_2

18


Các thủ tục phân tích giảm chi phí

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

• Tại sao lại nhấn mạnh về vật liệu trực tiếp và lao động trực tiếp, với tất cả những
chi phí khác được phân bổ trong chi chí gián tiếp?
• Làm thế nào giá trị gia tăng các yếu tố chi phí có thể được xác định tại mục sản
phẩm/dịch vụ ?
4. Phân bổ chi phí và quá trình
ABC có hai cách nhìn chính là phân bổ chi phí và quá trình. Dưới góc độ phân bổ
chi phí, ABC phản ánh nhu cầu của tổ chức để theo dõi hoặc phân bổ nguồn lực cho hoạt
động hoặc đối tượng chi phí (sản phẩm cũng như khách hàng) để phân tích các quyết
định quan trọng như giá cả, kết hợp sản phẩm, thiết lập ưu tiên…. Dưới góc độ quá trình,
ABC phản ánh nhu cầu của tổ chức về thông tin liên quan tới các vấn đề ảnh hưởng đến
hiệu suất của hoạt động như cái gì tác động tới công việc và tác động ntn. Như vậy mỗi

hiệu quả công thông tin phản hồi sau đó được sử dụng để cải thiện hoạt động và kết quả.
a. Phân bổ chi phí:
Nguồn lực (nguồn chi phí) là những yếu tố kinh tế được áp dụng cho hiệu suất của
các hoạt động, bao gồm:
•Lao động và vật liệu trực tiếp
•Hỗ trợ nhân viên (ví dụ như, tiền lương và phúc lợi)
• Các chi phí gián tiếp (ví dụ, cơ sở vật chất, nhiệt độ, ánh sáng, điện thoại, điện)
• Các chi phí hành chính (ví dụ, hoạt động máy tính, quảng cáo, quan hệ công
cộng)
• Chi phí bán hàng và quảng cáo
Sự vận động của các dòng nguồn lực bao gồm quy trình hay thủ tục tạo nên sự vận
hành của các hoạt động. Trong một bộ phận thu mua, các hoạt động có thể bao gồm yêu
cầu chế biến, các cuộc đàm phán nhà cung cấp, mua để chế biến, mở yêu cầu kiểm soát,
tiến độ... Các hoạt động này thường được coi tạo thành chuỗi các hoạt động ( hoạt động
mua hàng). Các yếu tố được biết đến như là hệ thống phân bổ nguồn lực được sử dụng để
gán các chi phí tài nguyên (ví dụ, tiền lương) vào các hoạt động sử dụng nó (ví dụ, mua
để chế biến). Mỗi loại tài nguyên sẽ trở thành một yếu tố chi phí (ví dụ, số lượng tài
nguyên được sử dụng bởi một hoạt động) như một phần của hoạt động (tổng chi phí của
một hoạt động).
Các chi phí sẽ được tính toán vào mỗi chủ thể chi phí cụ thể , sử dụng thông qua
thước đo của các đối tượng chi phí. Hệ thống xác lập chi phí được sử dụng để phân bổ
nguồn lực từ hoạt động vào hệ thống chi phí. Xử lý đơn đặt hàng, ví dụ, được bắt nguồn
từ các sản phẩm dựa trên số lần mặt hàng được mua.
Các đối tượng chi phí, mục tiêu cuối cùng của việc phân bổ/hoạch toán, là bất kỳ
hoạt động, tổ chức đơn vị, hợp đồng, hoặc đơn vị công việc khác, đó là lý do mà công
Nhóm 11 QTVLC_2

19

Các thủ tục phân tích giảm chi phí

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

việc được thực hiện và có thể hoặc là một sản phẩm / dịch vụ hoặc một khách
hàng. Hoạch toán chi phí cho mỗi sản phẩm hoặc khách hàng phản ánh chi phí của các
hoạt động được sử dụng bởi đối tượng chi phí. Công ty có thể sử dụng cùng một chi phí
để ghi lại và báo cáo đối với một sản phẩm, dịch vụ, hoạt động, chức năng, mức độ,
khách hàng, hoặc một số cơ sở khác như là thích hợp trong người sử dụng tình hình, thiết
kế hệ thống.
b. Quá trình:
Quá trình điều khiển chi phí, hoạt động, và các biện pháp thực hiện, cung cấp
thông tin về công việc được thực hiện trong một hoạt động và mối quan hệ các hoạt động
khác. Một quá trình có thể được xem như là một loạt các hoạt động làm việc cùng nhau
để đạt được một mục đích cụ thể (ví dụ như chức năng sản xuất khác nhau làm việc với
nhau để sản xuất một sản phẩm hoàn tất). Hoạt động nội bộ có thể được coi là liên kết
đến tất cả hoạt động làm việc với nhau để tạo ra một kết quả.
Quá trình của ABC cung cấp thông tin liên quan đến phân bổ chi phí và thực hiện
các biện pháp cho từng hoạt động, chủ yếu là phi tài chính, có thể được sử dụng để phân
tích và cải thiện hiệu suất của một hoạt động và toàn bộ quá trình hoặc chức năng. Phân
bổ chi phí là những sự kiện gây ra một thay đổi trong tổng chi phí của một hoạt động.
Phân bổ chi phí xác định khối lượng công việc và nỗ lực cần thiết để thực hiện một hoạt
động. Họ nói lý do tại sao (ví dụ, xử lý một quy trình sản xuất để đáp ứng một sự việc
trước đó như là một đơn đặt hàng), và bao nhiêu nỗ lực là cần thiết (ví dụ, 24 phút) để
thực hiện các nhiệm vụ.

PHÂN BỔ CHI PHÍ – SỰ KIỆN LÀM THAY ĐỔI CHI PHÍ HOẠT ĐỘNG
5. Hoạt động ABC
Hệ thống ABC tập trung vào các hoạt động được thực hiện để sản xuất sản
phẩm/dịch vụ. Chi phí hoạt động được giao cho các sản phẩm/dịch vụ dựa trên việc sử

dụng của từng hạng mục các hoạt động. Ví dụ, trong một tổ chức điển hình, có thể là mức
độ hoạt động sau đây:
• Cấp đơn vị: Thực hiện mỗi lần một đơn vị được sản xuất (ví dụ: hoạt động sản
xuất, kiểm soát chất lượng).
• Mức độ hàng loạt: Thực hiện mỗi khi một loạt mặt hàng được sản xuất (ví dụ: chế
tạo, xử lý vật liệu)
• Cấp sản phẩm: Thực hiện để hỗ trợ cung cấp của từng loại sản phẩm/dịch vụ khác
nhau (ví dụ: sản phẩm chi tiết kỹ thuật, quy trình xử lý)
Nhóm 11 QTVLC_2

20


Các thủ tục phân tích giảm chi phí

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

• Cấp cơ sở: Thực hiện hỗ trợ cho các mục đích thông thường của cơ sở (ví dụ: tiện
ích, an ninh, vệ sinh và bảo trì). Các chi phí này thường phân bổ cho các sản
phẩm/dịch vụ dựa trên đánh giá của một ai đó.
Thông thường, hệ thống ABC báo cáo chi phí trên một đơn vị. Chi phí đơn vị này
thu được bằng cách:
• Tính toán chi phí cấp đơn vị.
• Chi phí chung chia cho số đơn vị trong mỗi lô.
• Chi phí cấp sản phẩm chia cho số lượng các mặt hàng sản phẩm sản xuất trong tất
cả các lô.
• Chi phí cấp cơ sở chia cho tổng số các mặt hàng sản phẩm sản xuất trong kỳ.
• Thêm vào kết quả của các mục trước.
Cần lưu ý rằng các chi phí sản phẩm ABC như tính toán ở đây sẽ không bằng chi
phí sản phẩm được sản xuất bởi các hệ thống kế toán chi phí truyền thống. Tuy nhiên, hệ

thống chi phí ABC sẽ sản xuất các sản phẩm/dịch vụ chi phí chính xác hơn bởi vì họ xác
định chính xác những gì gây ra phát sinh chi phí.
 Xem xét chi phí chung

CHI PHÍ CHUNG LÀ CÁC CHI PHÍ THỰC VÀ CHÚNG CẦN
ĐƯỢC QUẢN LÝ
Chi phí chung được định nghĩa là tất cả các chi phí sản xuất/dịch vụ ngoại trừ chi
phí vật liệu và chi phí lao động trực tiếp. Chi phí chung trong nhiều tổ chức đã trở thành
nơi “lưu trữ” chi phí lớn nhất.
Chi phí chung ảnh hưởng đến chi phí sản phẩm, lợi nhuận biên, tổng doanh thu, và
dòng ngân quỹ cũng giống như chi phí trực tiếp. Những chi phí chung có giá trị tăng
thêm nên được tính trực tiếp dựa trên hoạt động, không nên loại bỏ. Tổ chức nên xem xét
và phân tích từng chức năng (ví dụ, bán hàng, kỹ thuật, sản xuất, kế toán, ...) và xác định
các hoạt động trực tiếp ảnh hưởng đến chi phí sản phẩm hoặc dịch vụ. Những chi phí
hoạt động trực tiếp nên được phân bổ lại cho các sản phẩm/dịch vụ sử dụng các hoạt
động đó. Để thực hiện phân tích chức năng, từng hoạt động được phân tích đầy đủ để xác
định sản phẩm có chi phí trực tiếp (và phương pháp định vị, phân bổ) và loại trừ.
Ví dụ, hãy xem xét một số hoạt động điển hình trong một mẫu bộ phận kinh doanh
(chẳng hạn như bán hàng, mua hàng, kế toán, dịch vụ khách hàng, …):
• Điện thoại - cuộc gọi đến và đi
• Máy tính sử dụng – xử lý dữa liêu, e-mail, Internet, …
Nhóm 11 QTVLC_2

21


Các thủ tục phân tích giảm chi phí

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

• Tiếp nhận, xem xét, và nộp giấy tờ
• Chuẩn bị thư báo và gửi thư
• Giám sát/kiểm tra/xem xét hoạt động
• Bảo quản cơ sở dữ liệu
• Các cuộc họp - bên trong và bên ngoài bộ phận
• Nghỉ ngơi và ăn trưa
• Điều tra và kiểm toán
• Du lịch - nội bộ và bên ngoài
• Hoạt động gia công
Trong phân tích chức năng và các hoạt động liên quan của nó, công ty phải xem xét
tổng chi phí của hoạt động chức năng, bộ phận, hoặc trung tâm chi phí. Một số yếu tố có
thể được gọi trực tiếp là chi phí sản phẩm/dịch vụ, trong khi những số khác có thể có
được phân bổ dựa trên một số công thức. Các chi phí khác không liên quan đến chi phí
sản phẩm/dịch vụ nên được loại bỏ. Lưu ý rằng không phải tất cả các chi phí đều có thể
được phân bổ trực tiếp đến cấp sản phẩm / dịch vụ. Tuy nhiên,công ty nên làm mọi nỗ
lực để chỉ định như là các chi phí này là hợp lý và thực tế.
Chi phí kiểm soát chức năng
Một khía cạnh quan trọng của một hệ thống ABC là phân tích và kiểm soát mỗi
chức năng của tổ chức, chẳng hạn như bán hàng, sản xuất/cung cấp dịch vụ, kỹ thuật/dịch
vụ thiết kế, xử lý máy tính, kế toán, ... Thời điểm bắt đầu để xem xét và phân tích các
chức năng là khi nó thực hiện việc xác định các khu vực để cải thiện cùng với các khuyến
nghị nâng cấp. Thông thường, một cá nhân hoặc một nhóm nghiên cứu được phân công
trách nhiệm cho mỗi chức năng chính. Mục tiêu của phân tích này là để bắt đầu quy trình
ABC kiểm soát hệ thống với hệ thống kinh tế và hiệu quả nhất có thể - và với chi phí thấp
nhất. Từ quan điểm đó, dễ dàng hơn để duy trì một chương trình cải tiến liên tục.
Một số công cụ để phân tích chức năng và chi phí liên quan được trình bày trong
phụ lục 5.4 đến 5.5.

1.Tiêu chuẩn đòi hỏi bởi người sử dụng
• Chuẩn bị

• Đánh giá
• Ủy quyền
• Thông tin mua bán
2. Bộ phận mua bán
• Xem lại tiêu chuẩn mua
• Xem xét và lựa chọn người bán hàng
Nhóm 11 QTVLC_2

22


Các thủ tục phân tích giảm chi phí

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

• Nhà cung cấp hiện tại
• Nhà cung cấp mới
• Đấu thầu cạnh tranh
• Ký kết
• Nhập dữ liệu
• Tiêu chuẩn mua
• Mua hàng
• Quá trình đặt mua
• In ấn
• Các hình thức tách, phân phối, và nhập thông tin
• Mua thứ tự nộp cho nhà cung cấp
• Quá trình
• Đặt hàng điện tử
• Mua thứ tự nộp hồ sơ
3. Quá trình kết hợp - bởi người sử dụng

• Mở tập tin lệnh mua
• Nhận mua hàng sao chép
• Làm cho đơn đặt hàng phù hợp
• Dữ liệu mua hàng
4. Khoản phải trả
• Nhận bản sao Mua hàng
• Tập tin đơn đặt hàng mở: bởi nhà cung cấp, số PO
Phụ lục 5.4 Xác định hoạt động cho chức năng mua hàng
 Trường hợp nghiên cứu ABC

HỆ THỒNG CHI PHÍ ABC CÓ THỂ BIẾN KẺ THUA THÀNH
NGƯỜI THẮNG VÀ NGƯỢC LẠI

Chi phí dữ liệu:
• Chi phí hoạt động trung bình PO = 130$ (lao động và vật liệu)
• PO xử lý trong thời kỳ: 240 X 130$ = 31.200$ tổng chi phí
Nhóm 11 QTVLC_2

23


Các thủ tục phân tích giảm chi phí

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

• Theo mục sản phẩm: mục #123 = 82 PO’s X 130$ = 10,660$
Chi phí của sản phẩm: chế biến Mua hàng
Sản phẩm
# POs
%

1
183
6,6%
2
34.6
12,5%
3
63.9
23,1%
4
62.1
22,4%
5
46.8
16,9%
6
51.2
18,5%
TOTAL
2, 769
100,0%
Tổng chi phí cho bộ phận mua hàng = 88.766$
Gán chi phí chức năng cho các sản phẩm:
Sản phẩm
%
Chi phí
1
6,6%
5.859 $
2

12,5%
11.096
3
23,1%
20.505
4
22,4%
19.883
5
16,9%
15.001
6
18,5%
16.422
TỔNG 100.0%
88.766$
Phụ lục 5.5 Sử dụng chức năng chi phí để chỉ định chi phí sản phẩm
Công ty ACE Inc, nhà sản xuất một sản phẩm thương mại có tính cạnh tranh cao.
Công ty là nhà chế tạo sản phẩm và chiếm 74% của thị trường. Tuy nhiên, với sự cạnh
tranh mạnh (đặc biệt là từ thị trường nước ngoài), thị phần đã giảm đến 32% trong vài
năm qua.
Mặc dù sản phẩm của nó vẫn được coi là có chất lượng tốt nhất trên thị trường, 4
đối thủ cạnh tranh của ACE đã có thể về cơ bản sao chép sản phẩm và bán nó từ 10 đến
30% ít hơn so với ACE, như hình dưới đây:
Công ty
ACE
1
2

Giá Bán

$ 129
$ 8.9
$ 98

Nhóm 11 QTVLC_2

% ACE
100%
69%
76%

Thị phần
32%
36%
17%
24


Các thủ tục phân tích giảm chi phí

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

3
$ 10.9
84%
8%
4
$ 11.6
90 $%
7%

Như có thể thấy, điều này đã trở thành một sản phẩm nhạy cảm về giá, với doanh số bán
hàng lớn nhất sẽ cho người bán giá thấp nhất. Một số khách hàng của ACE vẫn sẵn sàng
trả nhiều hơn cho những gì họ cảm nhận được chất lượng tốt hơn, và dấu hiệu là có một
số khách hàng trung thành. ACE được triển khai thực hiện các nguyên tắc chi phí ABC
trong một nỗ lực để kiểm soát tốt hơn chi phí của nó, đạt được sự linh hoạt trong giá cả,
và giành lại thị phần trước đó. Công ty tin rằng công chúng sẽ mua sản phẩm của mình
thay vì của các đối thủ cạnh tranh nếu bán cùng một chất lượng cao với giá thấp hơn.
Dữ liệu chi phí truyền thống
Chi phí vật liệu:
Nhiều kích cỡ 100, khoản mục chi phí $ 34,68, 120 mặt hàng sản xuất.
Lao động - Chi phí:
Tỷ lệ lao động:
Trực tiếp = $ 12/giờ Gián tiếp = $ 16/hour
Các vấn đề kho bãi/trả lại = 2 giờ
Sẵn sàng = 1 giờ
Số thiếp lập = 4 - 6 giờ
Di chuyển = 4 lần mỗi nửa giờ = 2 giờ
Thời gian xử lý = 126,4 giờ
Quản lý chất lượng = 8 giờ
Đóng gói / vận chuyển = 4 giờ
Giám sát = 6 giờ
Nguồn cung cấp = $ 4,80 đơn vị
Chi phí khác (phân bổ) = $ 8,40 đơn vị
Chi phí chung:
Tỷ lệ chi phí chung = 140% của chi phí lao động trực tiếp (thiết lập và gia công)
Giá bán gộp lợi nhuận: 150% tổng chi phí
Tính toán chi phí truyền thống và giá bán cho một mặt hàng:
Tổng chi phí
Chi phí đơn vị
Vật liệu

$ 4,161.60
$ 41,62
Nhân công trực tiếp
Thiết lập
288.00
2.88
Gia công
1, 516.80
15.17
Tổng số nhân công
1, 804.80
18.05
Chi phí gián tiếp
2,526.72
25.27
Tổng chi phí
$ 8,493.12
$ 84,94
Nhóm 11 QTVLC_2

25