mô hình 5 khoảng cách của parasuraman

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH

TIỂU LUẬN
ĐỀ TÀI:

“MÔ HÌNH KHOẢNG CÁCH CHẤT LƯỢNG
DỊCH VỤ CỦA PARASURAMAN VÀ CÁC
CỘNG SỰ”
GIẢNG VIÊN: THS. HỒ THIỆN THÔNG MINH
NHÓM: 4

TP.Hồ Chí Minh, ngày 23 tháng 10 năm 2015


NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH

TIỂU LUẬN
ĐỀ TÀI:

“MÔ HÌNH KHOẢNG CÁCH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
CỦA PARASURAMAN VÀ CÁC CỘNG SỰ”
GIẢNG VIÊN: THS. HỒ THIỆN THÔNG MINH
NHÓM: 4
1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.
8.
9.
10.

Đặng Văn Vũ – Nhóm trưởng
Đỗ Đình Nguyên
Võ Phúc Thạnh
Đinh Thị Vân
Lê Văn
Đào Duy Hoà
Phan Thị Hiếu
Trần Hoài Bảo Lộc
Bùi Minh Hoàng
Nguyễn Hồng Thuý Hoà

TP.Hồ Chí Minh, ngày 23 tháng 10 năm 2015


NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................

................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................

DANH SÁCH NHÓM 4




1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

9.
10.

Đặng Văn Vũ
Đỗ Đình Nguyên
Võ Phúc Thạnh
Đinh Thị Vân
Lê Văn
Đào Duy Hoà
Phan Thị Hiếu
Trần Hoài Bảo Lộc
Bùi Minh Hoàng
Nguyễn Hồng Thuý Hoà

060314140008
060313130014
060314140006
060114140132
030329130434
030329130202
030329130018
030329130228
030527110508
030329130022

BẢNG PHÂN CÔNG
STT
1

HỌ VÀ TÊN

Đặng Văn Vũ

CÔNG VIỆC
- Nhóm trưởng, phân

ĐÁNH GIÁ


công công việc, theo dõi
tiến độ công việc.
- Chịu trách nhiệm
thuyết trình.
2

Đỗ Đình Nguyên
Võ Phúc Thạnh

- Tổng hợp và chỉnh sửa
bài word

- Hoàn thành tốt công việc
được giao
- Nhiệt tình, trách nhiệm với
với bài của nhóm

3

Lê Văn

Làm Power Point

- Hoàn thành tốt công việc
được giao
- Nhiệt tình, trách nhiệm với
với bài của nhóm

4

Đinh Thị Vân

- Làm Power Point

- Hoàn thành tốt công việc

- Chịu trách nhiệm phần

được giao
- Nhiệt tình, trách nhiệm với

thuyết trình

4

với bài của nhóm

Đào Duy Hoà

- Nội dung và ví dụ 5

- Hoàn thành tốt công việc

Nguyễn Hồng Thuý Hoà

khoảng cách

được giao
- Trách nhiệm với với bài
của nhóm

5

Trần Hoàng Bảo Lộc
Bùi Minh Hoàng

10 nhân tố trong mô
hình parasuraman

- Hoàn thành tốt công việc
được giao
- Trách nhiệm với với bài
của nhóm

6

Phan Thị Hiếu

- Lời mở đầu, kết luận bài

- Hoàn thành tốt công việc

tiểu luận
- 5 nhân tố được tổng hợp

được giao

từ 10 nhân tố trong mô
hình parasuraman

- Trách nhiệm với với bài
của nhóm


MỤC LỤC



LỜI MỞ ĐẦU
Trong hoạt động nghiên cứu cũng như hoạt động kinh doanh, hay bất kỳ tổ
chức thương mại nào thì chất lượng dịch vụ luôn là đề tài thu hút sự quan tâm của
nhiều nhà nghiên cứu và doanh nghiệp. Parasuraman là người tiên phong trong
nghiên cứu chất lượng dịch vụ (1985). Thành công của nghiên cứu tạo phương tiện
đột phá giúp các nhà kinh doanh có được kết quả chất lượng dịch vụ của họ thông qua
việc nghiên cứu đánh giá của khách hàng ( người sử dụng dịch vụ).
Nghiên cứu của Parasuraman, Berry và Zeithaml cho rằng “Chất lượng dịch vụ
là khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ mà họ đang sử dụng với cảm
nhận thực tế về dịch vụ mà họ hưởng thụ”. Do vậy nếu biết các thành phần cấu thành
nên chất lượng dịch vụ thì có thể đo lường chất lượng dịch vụ cảm nhận của khách
hàng và sẽ giúp được nhà cung cấp dịch vụ xác định được các yếu tố tạo nên chất
lượng dịch vụ theo cảm nhận của khách hàng.
Mô hình năm khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman (1985), nó cho

biết những khoảng cách tạo nên sự chênh lệch giữa mong đợi và cảm nhận của khách
hàng về chất lượng dịch vụ.

Đề tài: “ Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ parasuraman và các cộng sự”

Page 8


MÔ HÌNH KHOẢNG CÁCH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
CỦA PARASURAMAN VÀ CÁC CỘNG SỰ
1. GIỚI THIỆU VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
Đánh giá chất lượng dịch vụ là quá trình có hệ thống, độc lập và được lập thành
văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và xem xét đánh giá chúng một cách
khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực dịch vụ đã thỏa thuận.
Đối với ngành dịch vụ, việc đánh giá toàn diện sự hài lòng của khách hàng đối
với chất lượng dịch vụ là vô cùng khó khăn do những tính chất đặc thù riêng biệt của
dịch vụ.
Trong những năm gần đây, mối quan tâm đến chất lượng dịch vụ ngày càng
tăng. Do đó, hoạt động đánh giá chứng nhận dịch vụ phát triển khá mạnh. Chẳng hạn
tại Pháp dịch vụ dọn nhà đã được AFNOR chứng nhận.Việc đánh giá sự phù hợp của
dịch vụ bao gồm một mặt là khả năng cung cấp dịch vụ đã qui định, mặt khác là sự hài
lòng của khách hàng – người mua dịch vụ.
So sánh Đánh giá chất lượng sản phẩm, hàng hóa và Đánh giá chất lượng dịch vụ:
-

Đánh giá chất lượng sản phẩm, hàng hóa : cơ bản dùng phương pháp thí
nghiệm và chuyên gia, được tiêu chuẩn hóa rất chi tiết, đầy đủ và có nhiều
phương thức đánh giá, ví dụ như quy định về những gì trong ISO 9001, ISO

-

22000 ...
Đánh giá chất lượng dịch vụ: cơ bản dùng phương pháp cảm quan và chuyên
gia, chưa được tiêu chuẩn hóa một cách chi tiết và đầy đủ.
2.

MÔ HÌNH KHOẢNG CÁCH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ PARASURAMAN

Nghiên cứu của Parasuraman cho rằng chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa
kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ mà họ đang sử dụng với cảm nhận thực tế về dịch
vụ mà họ hưởng thụ. Tác giả đã thiết lập Mô hình các khoảng cách trong chất lượng
dịch vụ để làm cơ sở cho việc tiêu chuẩn hóa dịch vụ và Đánh giá chất lượng dịch vụ.
Đề tài: “ Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ parasuraman và các cộng sự”

Page 9


Từ đó làm cơ sở cho việc đề ra các biện pháp khắc phục tình trạng kém chất lượng
trong dịch vụ. Mô hình với 5 khoảng cách chất lượng được thể hiện trong sơ đồ sau:

Đề tài: “ Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ parasuraman và các cộng sự”

Page 10


2.1.

Khoảng cách 1
2.1.1. Khái niệm:

2.2.

Là khoảng cách giữa kỳ vọng khách hàng và nhận thức của nhà quản lý.

Không phải lúc nào nhà quản lý cũng hiểu rõ nhận thức của khách hàng về chất lượng
dịch vụ, những yếu tố gì có thể thõa mãn nhu cầu khách hàng và thực hiện như thế nào
để có dịch vụ chất lượng. Sự thiếu hiểu biết sẽ tác động tới cảm nhận về chất lượng
dịch vụ của khách hàng. Để rút ngắn khoảng cách này, công ty cần nghiên cứu thị
trường để hiểu chính xác sự mong đợi của khách hàng về dịch vụ.
2.2.1. Ví dụ:
•

Ví dụ 1: < Công ty: PepsiCo >
2.3.

Năm ra mắt: 1992

2.4.

Doanh thu năm ra mắt: 19,8 tỷ USD

2.5.
2.6.

Năm 1992, PepsiCo tung ra thị trường loại nước uống không có cafein

mang tên Crystal Pepsi. Công ty quảng bá đây là loại sản phẩm có lợi cho sức khoẻ,
tinh khiết và trong suốt. Chiến dịch quảng cáo trị giá 40 triệu USD của PepsiCo bao

Đề tài: “ Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ parasuraman và các cộng sự”

Page 11


gồm chi phí bản quyền để sử dụng ca khúc hit của Van Helen có tên Right Now. Những
thử nghiệm thị
2.7.

trường cho loại đồ uống này đầy triển vọng, đến nỗi Coca Cola ngay lập
tức phải tung ra sản phẩm cạnh tranh Tab Clear.

2.8.

Doanh thu năm đầu tiên ra mắt lên tới 470 triệu USD, rất nhiều người

đặt mua nó phần nhiều do tò mò. Tuy nhiên, lý lẽ sức khoẻ của PepsiCo không thể
thuyết phục được người tiêu dùng, hơn nữa rất nhiều người nghiện cola đều thích
nước uống có màu tối hơn. Nhiều người cũng cho rằng, Crystal Pepsi có mùi vị chẳng
khác gì thức uống truyền thống của công ty này. Đây chính là những lý do khiến cho
doanh thu Crystal Pepsi sụt giảm dần.
•

Ví dụ 2:

2.9. Khi khách hàng đi xe khách tuyến cố định thì sẽ luôn mong đợi giá vé ổn định,

được đảm bảo an toàn tính mạng, có chỗ ngồi thoải mái, thái độ ân cần chu đáo của
nhân viên lơ xe cũng như lái xe, lịch trình chạy đúng thời gian địa điểm bắt và trả
khách.Tuy nhiên, nhu cầu khác của khách hàng tăng cao yêu cầu xe phải mới, đi êm,
ghế ngồi thoải mái và chất lượng, được phục vụ khăn ướt cũng như nước uống hay

dịch vụ nghỉ ngơi trong hành trình. Đặc biệt là có wifi miễn phí tiện cho công việc cũng
như nhu cầu giải trí của khách hàng. Một số nhà xe đã có sự khảo sát và tìm hiểu để
đáp ứng thêm nhu cầu này của khách hàng từ việc bố trí điều hòa, nước uống khăn
lạnh, dịch vụ tạm nghỉ giữa hành trình, giúp khách hàng đỡ nhàm chán bằng những
video ca nhạc hay phim hài… Tuy nhiên, một số nhà xe vẫn chưa thể t.m hiểu được nhu
cầu này của khách hàng tạo nên sự khác biệt cảm nhận của khách hàng về dịch vụ và
mong đợi của họ.
 Giải pháp:
2.10.

Để thu hẹp khoảng cách này, các nhà xe hay các xưởng sản xuất xe cần

tìm hiểu, nghiên cứu kỹ nhu cầu thị trường, thị hiếu của khách hàng, của nhóm khách
hàng thân quen mà nhà xe nhắm đến. Đồng thời, phải thực sự hiểu được những tính

Đề tài: “ Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ parasuraman và các cộng sự”

Page 12


năng, tiện ích của sản phẩm sắp tạo ra có thật sự phù hợp với đối tượng khách hàng
thân quen không.
2.11.
2.12.
2.13. Khoảng cách 2
2.13.1. Khái niệm:
2.14.

Là khoảng cách giữa nhận thức của nhà quản trị với khả năng thiết kế

thành chất lượng dịch vụ. Nhà quản trị có khả năng nhận biết nhu cầu của khách hàng
nhưng không thể thiết kế thành chất lượng dịch vụ.
2.15.

Xuất hiện khi công ty dịch vụ gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận

thức của mình về kì vọng của khách hàng thành những đặc tính chất lượng của dịch
vụ. Thực tế là nhiều trường hợp công ty nhận thức đúng đắn kì vọng của khách hàng
nhưng không phải công ty luôn có thể chuyển đổi những kì vọng này thành những tiêu
chí cụ thể về chất lượng và chuyển giao chúng theo đúng kì vọng của khách hàng.
•

Nguyên nhân dẫn đến khoảng cách 2: là khả năng chuyên môn của đội ngũ
nhân viên dịch vụ cũng như tính dao động liên tục của nhu cầu dịch vụ. Có
những lúc cầu về dịch vụ quá cao làm công ty không thể đáp ứng kịp.
2.15.1. Ví dụ:

•

Ví dụ 1:

Đề tài: “ Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ parasuraman và các cộng sự”

Page 13


2.16.
2.17.

Newton MessagePad là một trong những sản phẩm cầm tay đầu tiên có

chức năng cơ bản của máy tính. Vào năm 1993, công nghệ của nó được coi là một cuộc
cách mạng. Đã có những phản hồi tích cực, đầy thích thú với Newton, đặc biệt là về vẻ
ngoài và kỹ
2.18.

thuật pin. Nhưng tình thế sau đó lại không được như vậy, Apple đã ngừng
sản xuất Newton vào năm 1998.

2.19.

Giám đốc phát triển sản phẩm lúc bấy giờ Steve Capps, giải thích rằng

đặc tính chữ viết tay của Newton đã đưa sản phẩm này đi đến ngày tận thế. Nhận dạng
chữ viết, được xem là điểm chủ chốt để bán hàng, lại không hoạt động hiệu quả trong
những ngày đầu sản phẩm được tung ra thị trường. Giới tin tức đã chê bai rằng, thật
buồn cười khi thay thế quyển sổ tay bằng một chiếc máy tính trị giá tới 700 USD mà
tính năng vẫn vậy.
•

Ví dụ 2 :
2.20.

Công ty cổ phần xe khách Bắc Giang tuyến Chu – Gia Lâm. Hành khách

vào bến đỗ và lên xe, họ mong muốn được di chuyển để tới địa điểm mà họ cần tới một
cách nhanh nhất. Tài xế lái xe nhận thức rõ được mong muốn đó nhưng vì thời gian ở
chốt để xe bắt đầu chuyển bánh chưa tới nên họ đành phải đợi cho tới khi đúng giờ
Đề tài: “ Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ parasuraman và các cộng sự”

Page 14


xuất phát. Ở đây, nhà quản lý đã nhận ra điều khách hàng mong muốn, nhưng đôi khi
không thể đáp ứng được.
•

Ví dụ 3:
2.21.

Trong điều kiện thời tiết mưa, có rất nhiều người gọi taxi để đến địa điểm

cần tới một cách nhanh nhất, an toàn nhất, tài xế taxi cũng nhận thức được những
mong muốn của hành khách nhưng vì bị hạn chế bởi số ghế nên không thể đáp ứng
được. Ở đây, nhà quản lý đã nhận ra điều khách hàng mong muốn, nhưng đôi khi
không thể đáp ứng được.
 Giải pháp:
2.22.

Nâng cao trình độ và kỹ năng của đội ngũ thiết kế sản phẩm nắm bắt nhu

cầu khách hàng nhằm tạo ra nhiều sản phẩm vừa thể hiện được ý tưởng của nhà cung
cấp, vừa đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
2.23.
2.24. Khoảng cách 3
2.24.1. Khái niệm:
2.25.

Là khoảng cách giữa tiêu chuẩn dịch vụ được nhà quản trị thiết kế với

quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Nhân viên phục vụ không đủ khả năng
chuyển hóa những thiết kế của nhà quản trị thành chất lượng thực tế cung cấp cho
khách hàng. Đồng thời, nếu nhà quản trị không giám sát chặt chẽ, kịp thời thì nhân
viên có thể cung cấp dịch vụ không đúng tiêu chuẩn của khách hàng.
2.26.

Trong dịch vụ, các nhân viên có liên hệ trực tiếp với khách hàng đóng vai

trò cực kỳ quan trọng trong quá trình tạo ra chất lượng. Tuy nhiên không phải lúc nào
tất cả các nhân viên đều có thể hoàn thành các nhiệm vụ theo đúng các tiêu chí đề ra.
2.27.

Khoảng cách này phụ thuộc nhiều vào chất lượng đội ngũ nhân viên trực

tiếp cung cấp sản phẩm dịch vụ.
2.27.1. Ví dụ:
Đề tài: “ Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ parasuraman và các cộng sự”

Page 15


•

Ví dụ 1:
2.28.

Ngày 26/7, báo điện tử Trí Thức Trẻ đã đăng tải bài viết có tựa

đề: “VNPT Hà Nội "đá" khách hàng như... đá bóng” phản ánh thông tin của độc giả
Nguyễn Chiến Thắng ở phố Bùi Ngọc Dương, phường Bạch Mai, quận Hai Bà Trưng,

Hà Nội xung quanh vấn đề liên quan đến ý thức, trách nhiệm của nhân viên VNPT Hà
Nội trong công tác hỗ trợ khách hàng tháo hủy dịch vụ GreenNet.
2.29.

Theo đó, anh Nguyễn Chiến Thắng gia đình anh đang sử dụng đường

truyền FiberVNN của VNPT Hà Nội. Vào cuối tháng 6/2014, có 1 nữ nhân viên tổng đài
VNPT Hà Nội gọi điện cho anh Thắng giới thiệu về dịch vụ GreenNet.
2.30.

Nhân viên này cho biết: GreenNet giúp khách hàng, đặc biệt là các bậc

phụ huynh học sinh kiểm soát được việc sử dụng internet của con em mình, ngăn chặn
một cách hoàn toàn tự động việc truy cập đến các trang web độc hại như sex, bạo lực,
cờ bạc, ma túy, tự tử ... GreenNet cam kết mang đến cho khách hàng một môi trường
Internet an toàn và lành mạnh mà không cần cài đặt thêm bất kỳ phần mềm nào lên
máy tính, không ảnh
2.31.

hưởng đến tốc độ Internet và có thể tuỳ chỉnh tắt mở dịch vụ. Được quảng
cáo với nhiều tiện ích nên anh Thắng đã đăng ký sử dụng.

2.32.

Sau 2 tuần trải nghiệm dịch vụ, anh Thắng thấy dịch vụ GreenNet không

được thuận tiện khi anh cần vào một số trang web nước ngoài thu thập tài liệu phục
vụ cho công việc (những trang web này bị GreenNet nhận diện là độc hại), vì vậy anh
đã gọi điện lên tổng đài 0438700700 để báo hủy dịch vụ.

Đề tài: “ Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ parasuraman và các cộng sự”

Page 16


2.33.

2.34.
2.35.

Dịch vụ GreenNet được giới thiệu trên website của VNPT.

Điều đáng nói ở đây là, sau rất nhiều lần gọi lên nhờ hỗ trợ cắt dịch vụ,

dù phía VNPT nói đã cắt nhưng anh vẫn không truy cập được vào một số trang web.
Anh Thắng đã gọi điện rất nhiều lần nhưng sự việc không được giải quyết dứt điểm.
Nhân viên hỗ trợ khách hàng liên tục đùn đẩy trách nhiệm, yêu cầu anh Thắng gọi cho
các bộ phận khác để được hỗ trợ. Cách làm việc này của VNPT thể hiện sự thiếu tôn
trọng cũng như coi khách hàng như một trái bóng khiến anh Thắng vô cùng bức xúc.

Đề tài: “ Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ parasuraman và các cộng sự”

Page 17


Sau khi thông tin này được đăng tải, phía VNPT đã xác nhận vụ việc và

2.36.

tiến hành kiểm tra, hồi đáp khách hàng. Theo đó, trong công văn khẩn của Viễn thông

Hà Nội, phía
VNPT cho biết: “Ngay khi có thông tin, VNPT Hà Nội đã cử cán bộ đến làm

2.37.

việc với Quý báo và ông Nguyễn Chiến Thắng. Theo nội dung Quý báo phản
ánh, VNPT Hà Nội đã yêu cầu đơn vị, cá nhân có liên quan xác minh thông
tin, giải quyết dứt điểm và xin lỗi khách hàng. Qua sự việc trên, VNPT Hà
Nội đã chỉ đạo kiểm điểm, xử lý đơn vị, cá nhân
thiếu tinh thần trách nhiệm trong công tác hộ trợ, chăm sóc khách hàng và

2.38.

tổ chức rút kinh nghiệm trong toàn VNPT Hà Nội để công tác phục vụ
khách hàng ngày càng tốt hơn”.
2.39.

Chiều ngày 7/8, chúng tôi đã liên hệ lại với anh Thắng để xác nhận về

thông tin trên. Anh Thắng cho biết, phía VNPT đã cử người xuống giải quyết vấn đề
anh phản ánh. Đồng thời, đại diện VNPT đã xin lỗi anh về việc nhân viên của họ làm
việc chưa tốt. VNPT Hà Nội cho biết: “điều chỉnh để tiếp tục hoàn thiện, nâng cao chất
lượng công tác hỗ trợ, phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn”.
•

Ví dụ 2:
2.40.

Với dịch vụ bán vé trên xe bus: thực tế nhân viên bán vé phải có nhiệm vụ

giao vé tận tay cho hành khách nhưng trong một số trường hợp thì nhân viên bán vé
chỉ thu tiền mà không giao vé cho hành khách. Điều này gây ra sự không hài lòng cho
hành khách khi tham gia dịch vụ xe bus.
 Giải pháp:
-

Nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên trực tiếp cung cấp dịch vụ.

-

Đảm bảo chất lượng dịch vụ phải đúng với dịch vụ được cung cấp trên thực tế.

-

Trang bị những kỹ năng mềm cho nhân viên như: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng
thuyết phục, kỹ năng bán hàng…

Đề tài: “ Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ parasuraman và các cộng sự”

Page 18


2.41. Khoảng cách 4
2.41.1. Khái niệm:
Là khoảng cách giữ chất lượng thực tế cung cấp và chất lượng đã thông

2.42.

tin cho khách hàng từ trước.
Quá trình truyền thông tin tác động đến sự mong đợi dịch vụ của khách

2.43.

hàng và tác động đến sự cảm nhận dịch vụ của khách hàng. Nếu như có sự phóng đại
về chất
lượng, không nhất quán giữa phân phối dịch vụ và giao tiếp bên ngoài có

2.44.

thể tác động đến sự tiếp nhận dịch vụ của khách hàng.
2.45.

Phương tiện quảng cáo và thông tin cũng tác động vào kỳ vọng của

khách hàng về dịch vụ. Những hứa hẹn trong các chương trình khuyến mãi có thể làm
gia tăng kỳ vọng của khách hàng nhưng cũng làm giảm sự cảm nhận của khách hàng
khi chúng không được thực hiện đúng theo những gì được hứa hẹn.
2.45.1. Ví dụ:
•

Ví dụ 1:
2.46.

Edsel là nỗ lực của Ford nhằm cung cấp một phương tiện với kích cỡ tầm

trung nhưng tương đối cao cấp cho những khách hàng mong muốn nâng cấp đời máy.
Chiếc ô tô này được đặt tên theo Edsel B. Ford, cựu chủ tịch của công ty, cũng là con
trai duy nhất của Henry Ford, đã mất vào năm 1943.
2.47.

2.48.
2.49.

Edsel
tốn

Chiếc
làm Ford

ít

nhất 350

triệu

USD,

tương

đương

Đề tài: “ Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ parasuraman và các cộng sự”

Page 19


với 2,9 tỷ USD ngày nay. Công ty chi nhiều tiền cho những quảng bá rầm rộ, đắt đỏ,
nhưng có vẻ như họ
2.50.

đã quá đà trong nỗ lực làm tăng kỳ vọng của khách hàng. Nút điều khiển
Teletouch và hệ thống kiểm soát điện tử của Edsel được cho là một cuộc
cách mạng cải tiến thực sự.

2.51.

Tuy nhiên, rất không may là nó có những đặc tính khiến người dùng

thiếu tin tưởng. Giá thành của loại ô tô này cũng khá cao, từ 2.500 USD cho một chiếc
Edsel Pacer 4 cửa kín mui đến khoảng 3.766 USD cho chiếc 2 cửa mui trần. Mức giá
này rất không phù hợp trong thời kỳ kinh tế đi xuống. Sau 4 năm, Ford đã dừng sản
xuất Edsel
•

Ví dụ 2:
2.52.

Trong quá trình hoạt động của mình công ty Mai Linh Epress luôn không

ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ của mình và mục tiêu “khách hàng là tất cả”,
không đón khách dọc đường, khởi hành đúng giờ, quan tâm đến mọi hành khách suốt
chuyến đi và để tạo mọi điều kiện cho khách hàng đi lại ở các tỉnh đều có xe trung
chuyển đưa đón tại các điểm theo quy định; luôn thường xuyên cải tiến chất lượng
dịch vụ, mang đến cho cộng đồng xã hội những dịch vụ tiến bộ nhất với công nghệ
quản lý hiện đại nhất. MLE luôn lắng nghe ý kiến đóng góp của khách hàng để phát
triển dịch vụ ngày càng hoàn thiện theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Đây chính là tiêu
chí để MLE trở thành thương hiệu vận tải hành khách hàng đầu, là người bạn đường
tin cậy của khách hàng. Nhưng qua điều tra thực tế không ít khách hàng chưa hài lòng
về dịch vụ của Mai Linh. Kết quả điều tra cho thấy mức độ đáp ứng của MLE chỉ đạt
mức trung bình. Điều này cho thấy nhân viên của MLE phục vụ khách hàng chưa tốt,

khi xảy ra sự cố thì việc giải quyết luôn chậm trễ. Về năng lực phục vụ của MLE được
khách hàng đánh giá khá cao trừ dịch vụ xe trung chuyển. Khách hàng cho biết tài xế
xe trung chuyển luôn phóng nhanh vượt ẩu và có thái độ không tốt. Về giao dịch khách
hàng cho biết việc mua vé diễn ra khá nhanh chóng và dễ dàng tuy nhiên việc đổi vé lại
chậm trễ và khó khăn. Như vậy, mặc dù là công ty vận tải có uy tín nhưng MLE vẫn có
Đề tài: “ Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ parasuraman và các cộng sự”

Page 20


những mặt hạn chế nhất định. Đây chính là sự khác biệt giữa thông tin về dịch vụ mà
MLE đưa đến cho khách hàng và dịch vụ
thực tế mà khách hàng được trải nghiệm. Như vậy để rút ngắn khoảng

2.53.

cách này MLE cần cải tiến hơn nữa để nâng cao chất lượng dịch vụ của
mình.
2.54. Khoảng cách 5
2.54.1. Khái niệm
2.55.

Là khoảng cách giữa dịch vụ mà khách hàng nhận được và dịch vụ mà

khách hàng mong đợi. Parasuraman cho rằng chất lượng dịch vụ là khoảng cách thứ
5. Khoảng cách này lại phụ thuộc vào bốn khoảng cách trước.
2.55.1. Ví dụ:
•

Ví dụ 1:

Đề tài: “ Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ parasuraman và các cộng sự”

Page 21


2.56.

Công ty con của PeopsiCo, Frito-Lay cho ra mắt WOW! Chips, nhằm cung

cấp những sản phẩm ít chất béo và có lợi cho sức khỏe hơn. Bằng cách sử dụng olestra,
một chất béo thay thế được thiết kế bởi Procter & Gamble, WOW! Chips chứa ít chất
béo và calory hơn. Ban đầu, với doanh thu đạt 347 triệu USD vào năm 1998, WOW!
Chips trở thành nhãn hiệu khoai tây chiên bán chạy nhất tại thời điểm đó. Nhưng
olestra lại có tác dụng không mong muốn đối với cơ thể con người. Nhiều người phàn
nàn rằng, WOW! Chips gây ra tiêu chảy, khó tiêu, nhiều trường hợp còn cần phải vào

bệnh viện điều trị.
2.57.

PepsoCo đã dành 35 triệu USD cho ngân sách quảng cáo để lấy lòng

khách hàng sau những ý kiến tiêu cực như vậy, nhưng doanh thu vẫn giảm sút nghiêm
trọng vào năm 1999 và 2000. Frito-Lay cuối cùng đã thay đổi tên gọi của món khoai
tây chiên này vào năm 2004. Công ty cũng tránh quảng cáo việc sử dụng olestra cho
sản phẩm của mình.
2.58.

Do không có nhãn cảnh báo trên sản phẩm, WOW! Chips cũng khiến

PepsiCo vướng phải một số vụ kiện.
2.59.

Theo mô hình này, chất lượng dịch vụ là hàm số SQ (Service Quality)

của nhận thức và kỳ vọng và có thể được mô hình hóa như sau:
2.60.
Đề tài: “ Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ parasuraman và các cộng sự”

Page 22


2.61.
2.62.
 Trong đó:
2.63.

SQ : là chất lượng dịch vụ tổng thể; k: là số lượng thuộc tính.

2.64.

Pij(Perception): là kết quả thực hiện tác động i đối với thuộc tính j.

2.65.

Eij (Expectation): là chất lượng kỳ vọng đối với thuộc tính j, tác

động i.
2.66. CÁC NHÂN TỐ TỪ MÔ HÌNH KHOẢNG CÁCH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
PARASURAMAN ( MÔ HÌNH SERVQUAL)

 Mô hình chất lượng dịch vụ khoảng cách này đã được Parasuraman tiếp tục

phát triển, hiệu chỉnh và đưa ra bộ mô hình đo lường chất lượng dịch vụ
SERVQUAL (Parasuraman & ctg, 1988, 1991). Mô hình chất lượng dịch vụ này
ban đầu có 10 thành phần:
1. Tin cậy (reliability): Nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng
thời hạn ngay lần đầu tiên.
2. Đáp ứng (Responsiveness): Nói lên sự mong muốn và sẵn sàng của nhân
viên phục vụ cung cấp các dịch vụ cho khách hàng.
3. Năng lực phục vụ (Competence): Nói lên trình độ chuyên môn để thực
hiện dịch vụ. Khả năng phục vụ biểu hiện khi nhân viên tiếp xúc với khách
hàng,
2.67.

nhân viên trực tiếp thực hiện dịch vụ, khả năng nghiên cứu để

nắm bắt thông tin liên quan cần thiết cho việc phục vụ khách hàng.
4. Tiếp cận (access): Liên quan đến việc tạo mọi điều kiện dễ dàng cho khách

hàng trong việc tiếp cận với dịch vụ như rút ngắn thời gian chờ đợi của
khách hàng, địa điểm phục vụ và giờ mở cửa thuận lợi cho khách hàng.
5. Lịch sự (Courtesy): Nói lên tính cách phục vụ niềm nở, tôn trọng và thân

thiện với khách hàng của nhân viên.
6. Thông tin (Communication): Liên quan đến việc giao tiếp, thông đạt cho
khách hàng bằng ngôn ngữ mà họ (khách hàng) hiểu biết dễ dàng và lắng
Đề tài: “ Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ parasuraman và các cộng sự”

Page 23

nghe về những vấn đề liên quan đến họ như giải thích dịch vụ, chi phí, giải
quyết khiếu nại thắc mắc.
7. Tín nhiệm (Credibility): Nói lên khả năng tạo lòng tin cho khách hàng,
làm cho khách hàng tin cậy vào công ty. Khả năng này thể hiện qua tên tuổi
và tiếng tăm của công ty, nhân cách của nhân viên phục vụ giao tiếp trực
tiếp với khách hàng.
8. An toàn (Security): Liên quan đến khả năng bảo đảm sự an toàn cho

khách hàng, thể hiện qua sự an toàn về vật chất, tài chính, cũng như bảo
mật thông tin.
9. Hiểu biết khách hàng (Understanding customer): Thể hiện qua khả
năng hiểu biết và nắm bắt nhu cầu của khách hàng thông qua việc tìm hiểu
những đòi hỏi của khách hàng, quan tâm đến cá nhân họ và nhận dạng
được khách hàng thường xuyên.
10. Phương tiện hữu hình (Tangibles): Thể hiện qua ngoại hình, trang phục
của nhân viên phục vụ, các trang thiết bị hỗ trợ cho dịch vụ.
11.

Tuy mô hình 10 thành phần chất lượng dịch vụ nêu trên thể hiện được

tính bao quát hầu hết mọi khía cạnh của dịch vụ nhưng có nhược điểm là phức tạp
trong việc đo lường chất lượng dịch vụ. Hơn nữa, mô hình này mang tính lý
thuyết và có nhiều thành phần của mô hình chất lượng dịch vụ không đạt được
giá trị phân biệt. Sau nhiều nghiên cứu được thực hiện để kiểm định nhằm khắc phục
tính hạn chế trong đo
12. lường, đến năm 1988 mô hình 10 thành phần trên được parasuraman và

các tác giả rút gọn thành mô hình chất lượng tổng quát gồm 5 thành phần
cơ bản ( sự tin tưởng, sự phản

13. hồi, sự đảm bảo, sự cảm thông, sự hữu hình) với thang đo SERVQUAL gồm

22 biến quan sát đô chất lượng dịch vụ thông qua khoảng cách giữa kỳ
vọng của khách hàng đối với loại hình dịch vụ cà cảm nhạn của khách hàng
đối với việc thực hiện dịch vụ của nhà cung cấp dịch vụ. thang đo này được
khẳng định là bao phủ mọi vấn đề đặc trưng cho chất lượng dịch vụ và có
thể áp dụng cho nhiều nghành dịch vụ khác nhau:
Đề tài: “ Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ parasuraman và các cộng sự”

Page 24


1. Sự tin tưởng (reliability): Khả năng thực hiện đúng dịch vụ đã hứa hẹn.
-

Khi công ty hứa làm điều gì đó vào thời gian nào đó thì họ sẽ làm.
Khi bạn gặp trở ngại, công ty chứng tỏ mối quan tân thực sự muốn

-

giải quyết trở ngại đó.
Công ty thực hiện dịch vụ đúng ngay từ lần đầu
Công ty cung cấp dịch vụ đúng như thời gian họ đã hứa.
Công ty lưu ý để không xảy ra một sai xót nào.
2. Sự phản hồi (responsiness): Thái độ phục vụ tận tình có trách nhiệm, sẵn

-

lòng giúp đỡ khách hàng và phục vụ nhanh chóng, kịp thời.
Nhân viên công ty cho bạn biết khi nào thực hiện dịch vụ.

Nhân viên công ty nhanh chóng thực hiện dịch vụ cho bạn.
Nhân viên công ty luôn sẵn sàng giúp bạn.
Nhân viên công ty không bao giờ quá bận đến nỗi không đáp ứng yêu cầu của
bạn.
3. Sự đảm bảo (assurance): Kiến thức, sự lịch thiệp của nhân viên và khả

-

năng của họ tạo ra sự bảo đảm.
Cách cư xử của nhân viên gây niềm tin cho bạn.
Bạn cảm thấy an toàn trong khi giao dịch với công ty.
Nhân viên công ty luôn niềm nở với bạn.
Nhân viên công ty có đủ hiểu biết để trả lời câu hỏi của bạn.
4. Sự cảm thông (empathy): Sự quan tâm chăm sóc đối với từng khách hàng.
Công ty luôn đặc biệt chú ý đến bạn.

-

Công ty có nhân viên biết quan tâm đến bạn.
Công ty lấy lợi ích của bạn là điều tâm niệm của họ.
Nhân viên công ty hiểu rõ những nhu cầu của bạn.

-

Công ty làm việc vào những giờ thuận tiện.
5. Sự hữu hình (tangibility): Điều kiện phương tiện, cơ sở vật chất, trang

-

-

thiết bị, hình thức của nhân viên, môi trường và không gian dịch vụ...
Công ty có trang thiết bị rất hiện đại.
Các cơ sở vật chất của công ty trông rất bắt mắt.
Nhân viên công ty ăn mặc rất tươm tất.
Các sách ảnh giới thiệu của công ty có liên quan đến dịch vụ đẹp
-

Đề tài: “ Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ parasuraman và các cộng sự”

Page 25