Định hướng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong đến năm 2012.docx

LỜI CẢM ƠN
Trải qua gần 3 năm học tập tại Viện quản trị kinh doanh – Trường Đại
học Kinh tế Quốc dân, tôi đã được các thầy, cô giáo tận tình truyền đạt những
kiến thức về quản trị kinh doanh. Qua cơ sở lý thuyết được học và thực tế công
tác tôi đã chọn đề tài “Định hướng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ Phần
Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong đến năm 2012” làm đề tài nghiên cứu cho luận
văn tốt nghiệp của mình với mong muốn đóng góp một phần công sức nhỏ bé
của mình vào sự phát triển bền vững của Công ty.
Tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với các thầy, cô của
Viện Quản trị kinh doanh, những người đã tận tình trang bị, hướng dẫn cho
tôi những kiến thức cần thiết cho thực tế công việc. Đặc biệt tôi xin chân thành
cảm ơn cô giáo – tiến sỹ Phan Thị Thục Anh đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn
thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn các bạn học viên lớp V-MBA9, các bạn bè, đồng
nghiệp đã cung cấp các tài liệu quý báu làm cơ sở cho luận văn đồng thời đã
động viên tinh thần để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình.
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN 1
MỤC LỤC 2
DANH MỤC CÁC BẢNG 4
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ 5
MỞ ĐẦU 6
2
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu 6
2. Vấn đề nghiên cứu 7
3. Mục tiêu nghiên cứu 7
4. Phạm vi nghiên cứu 7
5. Phương pháp nghiên cứu 7
6. Kết cấu của luận văn 8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA
VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH TRONG DOANH
NGHIỆP
9
1.1. Các khái niệm cơ bản 9
1.1.1. Khái niệm về chiến lược 9
1.1.2. Các cấp độ chiến lược 11
1.2. Các mô hình trong xây dựng chiến
lược
12
1.2.1. Mô hình phân tích môi trường 12
1.2.1.1. Mô hình PEST – Mô hình
phân tích môi trường chung
12
1.2.1.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh
tranh của Michael Porter
13
1.2.1..3. Chu kỳ sống của ngành 16
1.2.2. Mô hình phân tích nội bộ
doanh nghiệp
17
1.2.2.1. Mô hình chuỗi giá trị của
Michael Porter
17
1.2.2.2. Mô hình 7S của Mc Kinsey 20
1.2.2.3. Nguồn lực có giá trị, năng
lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh
22
1.2.2.3.1. Nguồn lực có giá trị 22
1.2.2.3.2. Năng lực mũi nhọn 22
1.2.2.3.3. Lợi thế cạnh tranh 22

1.2.3. Mô hình tổng hợp - Mô hình
phân tích SWOT
23
1.3. Các chiến lược kinh doanh 25
1.3.1. Mô hình SPACE xác định vị trí
doanh nghiệp
25
1.3.2. Các chiến lược kinh doanh
chung
26
1.3.2.1. Chiến lược khác biệt hoá sản
phẩm
26
1.3.2.2. Chiến lược hạ thấp chi phí 29
1.3.2.3. Chiến lược tập trung thị 30
2
3
trường
1.3.3. Chiến lược linh hoạt, phản ứng
nhanh
31
1.3.4. Chiến lược tạo giá trị và lợi ích
cho khách hàng
33
1.3.5. Chiến lược theo các giai đoạn
trong chu kỳ sống sản phẩm
34
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY
CP NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN
PHONG VÀ PHÂN TÍCH MÔI

TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY
36
2.1. Giới thiệu chung về Công ty CP
Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong
36
2.1.1. Quá trình hình thành và phát
triển
36
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ 38
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh 38
2.1.4. Sản phẩm và thị trường 39
2.2. Phân tích môi trường kinh doanh 42
2.2.1. Phân tích môi trường chung
theo mô hình PEST
42
2.2.2. Phân tích môi trường cạnh
tranh
45
2.2.2.1. Phân tích 5 lực lượng cạnh
tranh
45
2.2.2.2. Chu kỳ sống của ngành 52
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH NỘI BỘ
CÔNG TY CP NHỰA THIẾU NIÊN
TIỀN PHONG
55
3.1. Phân tích nội bộ Công t2 theo
chuỗi giá trị
55
3.2. Phân tích nội bộ Công ty theo mô

hình 7S
62
3.3. Năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh
tranh của Công ty
68
3.4. Phân tích SWOT 71
3.5. Vị thế của Công ty trên thị trường 78
CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY CP NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN
PHONG GIAI ĐOẠN 2008-2012
80
4.1. Định hướng phát triển ngành nhựa
Việt Nam
80
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
4
4.2. Tầm nhìn, sứ mệnh chiến lược 83
4.3. Đề xuất định hướng chiến lược
kinh doanh
84
4.3.1. Mô hình SPACE xác định vị trí
doanh nghiệp
84
4.3.2. Chiến lược khác biệt hoá sản
phẩm
85
4.3.3. Chiến lược linh hoạt phản ứng
nhanh
87

4.3.4. Chiến lược tạo giá trị và lợi ích
cho khách hàng
89
4.4 Một số kiến nghị với các Cơ quan
quản lý Nhà nước
90
KẾT LUẬN 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO 93
PHỤ LỤC 94
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Phân tích SWOT 24
Bảng 2.1: Tóm tắt phân tích môi trường chung 45
Bảng 2.2: Danh sách nhà cung cấp 47
Bảng 2.3: Tỷ lệ % của mỗi nhóm khách hàng 48
Bảng 2.4: Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường49
Bảng 2.5: Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh 52
Bảng 2.6: Doanh thu của các Công ty trong ngành nhựa 53
Bảng 2.7: Lợi nhuận của các Công ty trong ngành nhựa 53
Bảng 3.1: Chỉ tiêu sản lượng 55
4
5
Bảng 3.2: Tổng hợp phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chuỗi giá trị 62
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động trong Công ty 67
Bảng 3.4: Tổng hợp phân tích nội bộ doanh nghiệp theo mô hình 7S 69
Bảng 3.5: So sánh sản phẩm với các đối thủ cạnh tranh 70
Bảng 3.6: Chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, vốn điều lệ 74
Bảng 3.7: So sánh sản lượng của các đối thủ năm 2007 74
Bảng 3.8: Các chỉ tiêu của ngành nhựa Việt Nam 76
Bảng 3.9: Tóm tắt kết quả phân tích SWOT 79
Bảng 4.1: Các chỉ tiêu của ngành nhựa Việt Nam về nguyên liệu 82

Bảng 4.2: Các chỉ tiêu của ngành nhựa Việt Nam về sản phẩm 82
Bảng 4.3: Sự thay thế của sản phẩm nhựa 83
Bảng 4.4: Các chuyên ngành chủ yếu trong ngành nhựa Việt Nam 83
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Mô hình phân tích PEST ................................................................. 13
Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter ...................... 14
Hình 1.3: Chu kỳ sống của ngành ................................................................... 16
Hình 1.4: Chuỗi giá trị .................................................................................... 18
Hình 1.5: Mô hình 7S của Mc Kinsey.............................................................. 21
Hình 1.6: Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh..................................................... 23
Hình 1.7: Mô hình SPACE xác định vị trí Công ty .......................................... 25
Hình 2.1: Chu kỳ sống của ngành nhựa ........................................................... 55
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
6
Hình 3.1: Mạng lưới phân phối của Công ty .................................................... 58
Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức của Công ty ............................................................... 63
Hình 4.1: Mô hình xác định vị trí Công ty ....................................................... 84
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, mỗi doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển đều phải tìm đường đi đúng đắn cho mình, phải xây dựng
được cho mình một chiến lược phát triển phù hợp với điều kiện môi trường bên ngoài
và các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp. Trong đó chiến lược kinh doanh là một bộ
phận cấu thành và là một trong những cơ sở quan trọng nhất để xây dựng chiến lược
doanh nghiệp.
6
7
Trải qua hơn 40 năm hình thành và phát triển Công ty CP Nhựa Thiếu Niên
Tiền Phong hiện nay là một trong những doanh nghiệp đã tạo được vị trí hàng đầu
trên thị trường ngành nhựa Việt Nam, các sản phẩm mang nhãn hiệu “Nhựa Tiền

Phong” đã và đang được người tiêu dùng trong nước và nước ngoài biết đến là những
sản phẩm có chất lượng cao, dịch vụ sau bán hàng tốt.
Tuy nhiên, là doanh nhiệp Nhà nước quá lâu mới chuyển sang hoạt động theo
mô hình Công ty cổ phần nên chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng và phù hợp, các
hoạt động kinh doanh của Công ty diễn ra chưa có sự thống nhất chung trong toàn
Công ty. Hơn nữa sau khi Chính phủ giải thể Tổng công ty Nhựa Việt Nam năm 2004
thì sự phân chia thị trường các miền Bắc, Trung, Nam trong các doanh nghiệp ngành
nhựa Việt Nam cũng không còn nên nên thị trường miền Bắc – là thị trường chính
của Công ty bị cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nhựa miền Nam. Ngoài ra khi
nước ta gia nhập WTO thì sẽ có nhiều nhà đầu tư nước ngoài với tiềm lực tài chính,
kỹ thuật công nghệ, kinh nghiệm quản lý sẽ tham gia vào thị trường ngành nhựa Việt
Nam cũng sẽ là những thách thức rất lớn đang đặt ra cho Công ty. Vì vậy để luôn giữ
được vị trí là doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành nhựa Việt Nam, xây dựng chiến lược
kinh doanh dài hạn cho sự phát triển của Công ty là một việc hết sức cấp thiết. Là
người hiện đang công tác tại Phòng Kinh Doanh của Công ty nên tôi chọn đề tài
“Định hướng chiến lược kinh doanh Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong
đến năm 2012” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình với mong muốn góp một
phần nhỏ đưa thương hiệu “Nhựa Tiền Phong” luôn giữ vững là một trong những
thương hiệu mạnh của ngành nhựa Việt Nam.
2. Vấn đề nghiên cứu
- Những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến việc xây dựng chiến
lược kinh doanh.
- Những yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp tác động đến việc xây dựng chiến
lược kinh doanh.
- Định hướng chiến lược kinh doanh đến năm 2012 cho Công ty CP Nhựa
Thiếu Niên Tiền Phong dựa trên việc kết hợp giữa lý thuyết và phân tích thực tế.
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
8
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá một số lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh

nghiệp.
- Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty trong thời gian từ trước đến
nay và trong thời gian tới.
- Phân tích các yếu tố nội bộ và, tiềm năng phát triển
- Định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp cho sản phẩm của doanh nghiệp
trong giai đoạn từ nay đến năm 2012 và phương hướng phát triển dài hạn trong
những năm sau đó.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phân tích môi trường kinh doanh các sản phẩm của Công ty từ năm 2003
đến năm 2008 nhằm định hướng chiến lược kinh doanh đến năm 2012 cho các sản
phẩm của Doanh nghiệp tại thị trường từ Huế trở ra các tỉnh miền Bắc.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng nguồn số liệu thứ cấp và sơ cấp như sau:
- Thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn như báo chí, internet, kênh phân
phối, tài liệu nội bộ …
- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp định tính và định lượng để
thu thập số liệu sơ cấp.
+ Phương pháp điều tra, thu thập dữ liệu thông qua bảng hỏi gửi đến một số
đại lý trong kênh phân phối. Công ty hiện có khoảng hơn 200 đại lý trải dài từ Huế
trở ra các tỉnh miền Bắc, có 45 phiếu điều tra trả lời. Nội dung chính của bảng điều
tra là thu thập các đánh giá của khách hàng về một số mặt của Công ty như: Chất
lượng sản phẩm, chính sách giá, chính sách bán hàng, chủng loại sản phẩm, phong
cách phục vụ …
+ Phỏng vấn các thành viên trong ban lãnh đạo Công ty như Chủ tịch
HĐQT, thành viên HĐQT, Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc ... về định hướng phát
triển của Công ty trong tương lai.
8
9
- Sử dụng một số phương pháp phân tích thống kê để phân tích các số liệu sơ
cấp thu thập được.

6. Kết cấu luận văn
- Chương 1: Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp.
- Chương 2: Giới thiệu Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong và phân tích
môi trường kinh doanh của Công ty.
- Chương 3: Phân tích nội bộ Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong.
- Chương 4: Định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Nhựa Thiếu
Niên Tiền Phong giai đoạn 2008-2012.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ “Chiến lược” được dùng đầu tiên và phổ biến trong lĩnh vực quân
sự, theo Từ điển Bách khoa của Mỹ thì “Chiến lược là khoa học và nghệ thuật quản
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
10
lý quân sự được áp dụng vào việc lập kế hoạch và thực hiện trên phạm vi tổng thể
nhằm giành thắng lợi cuối cùng”, hoặc theo Từ điển Larouse thì “Chiến lược là
nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị
trí ưu thế”.
Ngày nay thuật ngữ ‘Chiến lược” được áp dụng rất phổ biến trong lĩnh vực
kinh doanh, “Chiến lược” trong kinh doanh được đưa ra với một số quan niệm khác
nhau như sau:
“Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt
được mục tiêu đó”.
(Kenneth L.Andrew – 1965)
“Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh
nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài
nguyên thiết yếu nhằm thực hiện các mục tiêu đó”.

(Alfred Chandler)
“Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận tải dùng để đạt
được những mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách”.
(General Ailleret)
“Chiến lược là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu, chính
sách chính và những chương trình hành động của tổ chức thành một thể thống
nhất”.
(Quinn, 1980)
“Chiến lược là một sự kết hợp hài hoà các hoạt động và việc phân bổ nguồn
lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Chiến lược của một tổ chức là các nỗ lực
nhằm tận dụng tối đa các khả năng và nguồn lực của tổ chức để phản ứng thích hợp
nhất với các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài”.
(Bateman và Zeithaml, 1990)
“Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và các kế hoạch”.
(Dess và Miller, 1993)
10
11
Tuy khác nhau nhưng những khái niệm trên đều nói tới tính tổng thể của mục
tiêu, chính sách và kế hoạch hành động được định trước của tổ chức. Năm 1987
Mintzberg đã đưa ra khái niệm chiến lược là: “Chiến lược là kế hoạch, mưu lược, xu
thế, vị thế và tầm nhìn”
- Chiến lược là kế hoạch:
+ Theo khái niệm này chiến lược là những mục tiêu, chính sách, chương trình
định trước của tổ chức.
- Chiến lược là mưu lược:
+ Là những gì mà tổ chức có ý định thực hiện nhằm vượt lên các đối thủ cạnh
tranh.
- Chiến lược là xu thế:
+ Có thể không được định trước, không được công bố, nhưng nếu các hành
động của tổ chức đều có chung một xu thế nào đó thì cũng có thể coi là chiến lược.

- Chiến lược là vị thế:
+ Vị trí của doanh nghiệp trong môi trường, đặc biệt là trong việc so sánh với
các đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng trong chiến lược. Theo khái niệm này
chiến lược là sự ăn khớp giữa các yếu tố nội bộ trong bản thân doanh nghiệp và các
yếu tố môi trường. Vị thế của doanh nghiệp có thể được xác định và phát triển qua kế
hoạch hay xu thế hành động.
- Chiến lược là tầm nhìn:
+ Theo khái niệm này thì chiến lược là trước hết là ý tưởng, chúng tồn tại
trong trí tưởng tượng và sáng tạo của các nhà quản lý. Điều quan trọng là ý tưởng này
cần được chia xẻ với các thành viên khác trong tổ chức.
Kết hợp các khái niệm khác nhau về chiến lược như trên có thể nêu định nghĩa
về chiến lược như sau:
“Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững
thông qua việc xác định vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc phát
triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả”.
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
12
(Ts Vũ Thành Hưng - Chủ biên, Ts Nguyễn Văn Thắng; Giáo trình Quản lý chiến
lược – Nhà xuất bản giáo dục )
1.1.2. Các cấp độ chiến lược
Trong mỗi doanh nghiệp đều có ba cấp độ chiến lược là: Chiến lược công ty,
chiến lược kinh doanh và chiến lược chức năng.
- Chiến lược công ty:
+ Là cấp chiến lược đề cập tới tổng thể toàn bộ công ty. Chiến lược công ty
chủ yếu đề cập tới danh mục sản phẩm và phương hướng đa dạng hoá danh mục đó
nhằm sử dụng tốt nhất thế mạnh của công ty. Nói cách khác câu hỏi chính của chiến
lược công ty là: “Tổ chức nên cạnh tranh trong những lĩnh vực gì?”
- Chiến lược kinh doanh:
+ Còn được gọi là chiến lược sản phẩm hay chiến lược cạnh tranh, vì doanh
nghiệp cạnh tranh trên thị trường thực chất là ở từng sản phẩm. Chiến lược kinh

doanh đối với mỗi loại sản phẩm phải trả lời những câu hỏi như: Mục tiêu cần đạt
được là gì? lợi thế cạnh tranh cần có để đạt được mục tiêu đó là gì? các đối thủ cạnh
tranh chính là ai? …. Mấu chốt của chiến lược kinh doanh là xác định và phát triển
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
- Chiến lược chức năng:
+ Các chiến lược chức năng như Marketing, tài chính, quản lý nhân lực … cần
được kết hợp để tạo thế cạnh tranh cho chiến lược kinh doanh. Điểm mấu chốt của
chiến lược chức năng là xác định rõ giá trị gia tăng mà từng chức năng có thể mang
lại cho khách hàng cũng như cho chiến lược ở cấp độ cao hơn.
Trong khuôn khổ luận văn này tôi sẽ đi sâu vào phân tích để định hướng và
hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2. Các mô hình trong xây dựng chiến lược
Có rất nhiều công cụ để phân tích mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị
trường, có nhiều công cụ phân tích giúp các doanh nghiệp xác định rõ điểm mạnh,
điểm yếu của mình cũng như những cơ hội, thách thức đến từ môi trường kinh doanh
để từ đó tìm ra được hướng đi, xác định được chiến lược đúng đắn cho doanh nghiệp.
12
13
Các công cụ phân tích này đều được gọi là các công cụ phân tích chiến lược. Chúng
rất hữu ích trong việc xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và chỗ đứng của
doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời xác định được những hướng đi và những
mục tiêu cần đạt đến.
1.2.1. Các mô hình phân tích môi trường
1.2.1.1. Mô hình PEST – Mô hình phân tích môi trường chung
Mô hình phân tích môi trường chung PEST để xác định những yếu tố cơ bản
của môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và đánh giá
những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đó. Từ đó tận dụng tốt thời cơ, hạn chế
các rủi ro để đưa ra các định hướng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp.
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
14

Hình 1.1: Mô hình phân tích PEST
- Yếu tố chính trị (Political):
Các chính sách của chính phủ như thuế; thủ tục hành chính; ưu đãi, khuyến
khích đầu tư; hệ thống luật pháp.
- Yếu tố kinh tế (Economic):
Là các chỉ tiêu phát triển kinh tế quốc gia như tốc độ tăng trưởng kinh tế;
GDP; GNP; tỷ lệ lạm phát, tốc độ đầu tư; cơ sở hạ tầng của nền kinh tế.
- Yếu tố xã hội (Social):
Là các yếu tố văn hoá, phong tục tập quán, thói quen hay những giá trị xã hội.
- Yếu tố công nghệ (Technological):
Trình độ công nghệ của nền kinh tế và sự phát triển của cơ sở hạ tầng.
Mục tiêu của việc phân tích PEST là:
- Xác định những yếu tố cơ bản của môi trường ảnh hưởng đến tổ chức.
- Đánh giá những ảnh hưởng khác nhau của các yếu tố môi trường đến một tổ
chức, cả trong giác độ lịch sử cũng như khả năng tác động trong tương lai.
1.2.1.2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter – Mô hình phân tích
môi trường ngành.
Giáo sư Michael Porter đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh để phân tích
các yếu tố cạnh tranh trực tiếp trong ngành của doanh nghiệp, đó là các đối thủ cạnh
tranh trực tiếp; các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; các sản phẩm thay thế; các nhà cung
cấp; người mua.
Nguy cơ của đối thủ mới
Quyền lực người bán Quyền lực người mua
14
15
Nguy cơ của sản phẩm thay thế
Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
- Các đối thủ tiềm tàng:
Là mối đe doạ với các doanh nghiệp đang có trong ngành, có khả năng giành
giật thị trường từ các doanh nghiệp hiện tại. Mật độ doanh nghiệp càng nhiều thì

cường độ cạnh tranh càng cao, thị trường càng trở nên khắc nghiệt hơn.
Tuy nhiên việc thâm nhập vào thị trường mới đòi hỏi các đối thủ tiềm tàng
phải vượt qua những rào cản nhập cuộc. Mức độ khó dễ tuỳ thuộc vào từng ngành,
một số rào cản là: Hiệu quả sản xuất theo quy mô; tính khác biệt của sản phẩm; yêu
cầu về vốn đầu tư và khả năng thiết lập kênh phân phối
- Quyền lực thương lượng của người cung ứng:
Người cung ứng có thể tác động tới tiềm năng lợi nhuận của ngành hoặc
doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau. Họ có thể tác động tới giá cả, chất lượng
các nguyên liệu đầu vào của doanh nghiệp. Mức độ tác động lớn hay nhỏ của người
cung ứng lên doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố là:
+ Sự điều phối do một số ít người cung cấp thực hiện.
+ Mức độ tập trung lớn hơn so với khách hàng.
+ Sự khan hiếm các sản phẩm thay thế.
+ Khách hàng thiếu tầm quan trọng tương đối so với người cung ứng.
+ Mức độ khác biệt hoá sản phẩm của người cung ứng cao.
+ Chi phí đổi mới đối với các khách hàng cao.
- Quyền lực thương lượng của khách hàng:
Khách hàng có vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Quyền lực thương lượng của khách hàng cũng phụ thuộc và một số yếu tố
tương tư như những yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực của người cung ứng nhưng với
tác động ngược lại.
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
16
- Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế:
Nhu cầu của người tiêu dùng có thể được thoả mãn bằng nhiều cách thức khác
nhau. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể làm thay đổi tổng giá trị thị trường
của một ngành. Việc phân tích và dự báo hàng hoá thay thế sẽ giúp doanh nghiệp xác
định được những chiến lược đối phó hiệu quả khi ngành bị thu hẹp hoặc không còn
tăng truởng.
- Cường độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành:

Mỗi ngành đều có cường độ cạnh tranh cao thấp khác nhau nhưng cường độ
cạnh tranh trong hầu hết các ngành là rất cao. Những cuộc cạnh tranh này thường xảy
ra dưới dạng cạnh tranh về giá, sự khác biệt của sản phẩm, khả năng cung ứng linh
hoạt và các dịch vụ khác. Cạnh tranh khốc liệt là hiệu quả của sự tác động qua lại của
các yếu tố:
+ Nhiều đối thủ cạnh tranh tương đương
+ Ngành có sự tăng trưởng chậm
+ Chi phí cố định cao
+ Thiếu sự khác biệt hoá sản phẩm
+ Chi phí rời cuộc lớn
Các lực lượng cạnh tranh này đồng thời tác động lên doanh nghiệp trong suốt
quá trình hoạt động của doanh nghiệp, nên doanh nghiệp luôn luôn phải phân tích kỹ
để thấy được những tác động đó, và có sự điều chỉnh về hướng đi chiến lược của
mình cho phù hợp. Doanh nghiệp nào không hiểu rõ và không đánh giá đúng các lực
lượng cạnh tranh thì có thể sẽ đưa ra những chiến lược sai lầm.
1.2.1.3. Chu kỳ sống của ngành
Ngành cũng có chu kỳ sống như sản phẩm khi ngành được đề cập đến là nhóm
sản phẩm có thể dễ dàng thay thế cho nhau để thoả mãn cùng một nhu cầu. Hình sau
minh hoạ 4 giai đoạn phát triển của ngành theo sự phát triển của doanh số.
Mới nổi Tăng trưởng Bão hoà Giảm sút
16
17
Doanh số
Thời gian
Hình 1.3: Chu kỳ sống của ngành
- Giai đoạn 1: Giai đoạn ngành mới ra đời
Là giai đoạn khi một ngành mới bắt đầu hình thành, các đặc điểm chủ yếu của
giai đoạn này là:
+ Công nghệ chưa ổn định.
+ Chưa có chiến lược phát triển ổn định.

+ Nhiều doanh nghiệp được thành lập.
+ Người mua mới.
+ Chỉ có khả năng lập kế hoạch ngắn hạn.
- Giai đoạn 2: Giai đoạn tăng trưởng
Trong giai đoạn này thị trường đã chấp nhận và quen với sản phẩm, đặc điểm
chủ yếu của giai đoạn này là:
+ Số lượng người mua tăng nhanh.
+ Sản phẩm có sự khác biệt về kỹ thuật và công dụng.
+ Sản xuất hàng loạt.
+ Nhiều đối thủ cạnh tranh.
- Giai đoạn 3: Giai đoạn bão hoà
Đây là giai đoạn thị trường đạt mức tiêu thụ cao nhất về sản phẩm, một số đặc
điểm của giai đoạn này là:
+ Tăng trưởng chậm, cạnh tranh nhiều về thị phần.
+ Người mua lặp lại và có kinh nghiệm hơn.
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
18
+ Cạnh tranh bằng giá và dịch vụ.
+ Khó có thêm sản phẩm và ứng dụng mới.
+ Cạnh tranh quốc tế.
+ Lợi nhuận của các nhà phân phối giảm, nhưng quyền lực của họ tăng lên.
- Giai đoạn 4: Giai đoạn giảm sút
Là giai đoạn giảm sút của ngành để nhường chỗ cho ngành khác thoả mãn tốt
hơn nhu cầu của khách hàng, đặc điểm của giai đoạn này là:
+ Doanh số giảm.
+ Lợi nhuận thấp nhất.
+ Giảm danh mục sản phẩm.
+ Giảm quảng cáo.
+ Số lượng đối thủ cạnh tranh giảm.
Mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành có những đặc điểm khác nhau, vì

vậy việc phân tích chu kỳ sống của ngành giúp cho các doanh nghiệp có tầm nhìn
tổng quan về ngành, từ đó doanh nghiệp lựa chọn từng chiến lược khác nhau tuỳ theo
từng giai đoạn phát triển của ngành và tuỳ theo sự nắm bắt, tận dụng cơ hội của
doanh nghiệp.
1.2.2. Các mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp
1.2.2.1. Mô hình chuỗi giá trị của của Michael Porter – Mô hình đánh giá nội bộ
doanh nghiệp
Mô hình chuỗi giá trị giúp phân tích một cách có hệ thống các hoạt động của
doanh nghiệp. Từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Mô hình này
giả định các hoạt động kinh tế chủ yếu của doanh nghiệp là tạo ra giá trị, hoạt động
của doanh nghiệp được chia nhỏ thành các bộ phận khác nhau nhưng cùng góp phần
tạo ra giá trị. Có hai hoạt động chính là hoạt động trực tiếp và hoạt động trợ giúp.
Hoạt động trợ
giúp
18
19
Hoạt động trực
tiếp
Hình 1.4: Chuỗi giá trị
- Hoạt động trực tiếp:
Là những hoạt động tác động trức tiếp tới sự biến đổi vật chất của sản phẩm.
tới quá trình bán, chuyển giao sản phẩm tới khác hàng và những dịch vụ sau bán
hàng. Các hoạt động chính của hoạt động trực tiếp là:
+ Cung ứng đầu vào đánh giá qua:
 Độ tin cậy của hệ thống tiếp nhận, quản lý nguyên vật liệu và dự trữ
 Tính hiệu qủa của các hoạt động cung ứng nguyên vật liệu
+ Vận hành hoạt động sẽ phân tích về:
 Năng suất lao động, hiệu quả sử dụng phương tiện máy móc thiết bị của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh chính.
 Tự động hoá phù hợp với quy trình sản xuất

 Quản lý hệ thống sản xuất để cải tiến chất lượng và giảm chi phí
 Hiệu quả của việc bố trí phân xưởng, nhà máy và luồng chu chuyển sản phẩm
+ Cung ứng đầu ra đánh giá qua:
 Thời gian, hiệu quả của việc cung ứng hàng hoá và dịch vụ
 Hiệu quả của việc dự trữ, cung ứng sản phẩm cuối cùng.
+ Marketing và bán hàng tập trung vào:
 Các hoạt động nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu khách hàng và đoạn
thị trường phù hợp
 Khuyến mại, quảng cáo
 Thiết kế, đánh giá hiệu quả kênh phân phối
 Tổ chức, đào tạo, khuyến khích lực lượng bán hàng
+ Dịch vụ khách hàng:
 Các dịch vụ sau bán hàng
 Dịch vụ hướng dẫn khạch hàng
 Khả năng cung cấp thiết bị phụ tùng thay thế
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
20
- Hoạt động trợ giúp:
Là những hoạt động không trực tiếp tạo ra giá trị vào sản phẩm. Đây là những
hoạt động nhằm giúp cho những hoạt động trực tiếp được tiến hành có hiệu quả cao.
Các hoạt động này bao gồm:
+ Quản lý nguồn nhân lực: Các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, thăng cấp
 Hệ thống thưởng phạt khuyến khích nhân viên
 Tạo môi trường là việc nhằm giảm tỷ lệ vắng mặt và ròi bỏ doanh nghiệp
+ Phát triển công nghệ
 Hoạt động nghiên cứu và triển khai
 Quan hệ giữa phòng Nghiên cứu với các phòng ban khác
 Chất lượng phòng thí nghiệm và các thiết bị khác
 Trình độ và kinh nghiệm của các cán bộ khoa học và kỹ thuật
 Môi trường sáng tạo trong doanh nghiệp

+ Mua hàng:
 Phát hiện tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu khác nhau nhằm làm giảm sự
phụ thuộc của doanh nghiệp vào các nguồn cung ứng về thời gian, chi phí,
chất lượng.
 Quy trình mua bán vật tư, thiết bị
 Xây dựng tiêu chuẩn để lựa chọn giữa mua, tự sản xuất hay thuê
 Tạo mối quan hệ tốt, dài hạn với nguồn cung ứng quan trọng.
+ Cơ sở hạ tầng:
 Khả năng xác định cơ hội thị trường hay sản phẩm mới cũng như những mối
đe doạ tiềm tàng.
 Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược trong doanh nghiệp
 Sự phối kết hợp giữa các đơn vị trong doanh nghiệp
 Khả năng tìm nguồn vốn có chi phí thấp cho việc đầu tư trang thiết bị cũng
như vốn hoạt động.
 Hệ thống thông tin quản lý giúp cho quá trình ra quyết định
 Quan hệ với các tổ chức chính phủ và các tổ chức khác có liên quan.
20
21
Phân tích theo chuỗi giá trị để đánh giá từng hoạt động của doanh nghiệp, từ
đó có thể xác định được những mặt mạnh, mặt yếu của mình. Và qua đó xác định
được những công đoạn chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng cũng như cho doanh
nghiệp, và những công đoạn có tác động ngăn cản quá trình này. Qua phân tích chuỗi
giá trị, nhà lãnh đạo có thể có cách nhìn tính tổng thể trong quy trình hoạt động của
doanh nghiệp.
Chuỗi giá trị cũng có thể giúp doanh nghiệp xác định những yếu tố thành công
cơ bản – những hoạt động có tính quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp, là
những yếu tố mà doanh nghiệp muốn thành công thì không thể bỏ qua.
1.2.2.2. Mô hình 7S của Mc Kinsey – Mô hình phân tích tổ chức của doanh nghiệp
Mô hình 7S giúp các nhà quản lý phân tích kỹ hơn về tổ chức của doanh
nghiệp có ảnh hưởng lớn tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
22
Hình 1.5: Mô hình 7S của McKinsey
- Cơ cấu tổ chức (Structure):
Đó là sự phân chia hoạt động của doanh nghiệp thành các đơn vị chức năng
như thế nào? Đặc điểm và mối quan hệ hợp tác giữa các đơn vị đó.
- Chiến lược (Strategy):
Là sự xác định của doanh nghiệp trong việc cạnh tranh lĩnh vực nào? ở đâu?
cạnh tranh như thế nào?
- Kỹ năng (Skills):
Là những kỹ năng mà nhân viên của doanh nghiệp cần phải có để thực hiện
công việc phức tạp với chất lượng cao. Là khả năng biến những kiến thức, trình độ
vào hoạt động thực tiễn để nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Là sự kết hợp kỹ
năng của từng cá nhân như thế nào để tạo thành kỹ năng của tập thể.
- Nhân viên (Staff):
Số lượng và chất lượng nhân viên
- Phong cách (Style):
Là hệ tư tưởng, giá trị, niềm tin của ban lãnh đạo được thể hiênh trong cách
thức sử dụng quyền lực.
- Hệ thống (System):
Mọi công nghệ được doanh nghiệp sử dụng để tạo mối liên hệ, hợp tác, quản
lý, kiểm soát, truyền đạt thông tin và ra mệnh lệnh.
- Giá trị chung (Shared value):
Là điều mà mọi nhân viện đều tin là tiêu chuẩn hoạt động của doanh nghiệp,
tiêu chuẩn để xét đoán đúng sai, tốt xấu, phù hợp hay không phù hợp …. Càng này
văn hoá doanh nghiệp càng trở nên quan trọng trong quản lý. Đây là yếu tố liên quan
trực tiếp tới con người và cộng đồng. Nó là sức mạnh tiềm ẩn để thúc đẩy hoặc kìm
hãm hoạt động của doanh nghiệp.
1.2.2.3. Nguồn lực có giá trị, năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh
22

23
1.2.2.3.1 Nguồn lực có giá trị
Là những nguồn lực trực tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đây
là những nguồn lực được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Nguồn lực có
giá trị có thể là nguồn lực vật chất như vị trí, địa thế và cũng có thể là những nguồn
lực vô hình như danh tiếng hoặc bí quyết công nghệ. Việc nhận biết, quản lý và phát
triển các nguồn lực có giá trị là vấn đề có tính then chốt trong quản lý chiến lược.
1.2.2.3.2 Năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp
Năng lực mũi nhọn là thể thống nhất các kiến thức và kỹ năng được kết hợp
theo cách độc đáo để tạo ra giá trị cho khách hàng và cho doanh nghiệp.
- Là một thể thống nhất các kỹ năng và kiến thức chứ không phải đơn thuần là
một kỹ năng đơn giản nào. Như vậy tính tổng thể là điểm cơ bản của năng lực mũi
nhọn. Nó ít khi tồn tại trong một cá nhân hoặc một bộ phận riêng lẻ.
- Là tổng thể các kỹ năng và kiến thức chứ không phải là sản phẩm hay chức
năng đơn thuần. Năng lực mũi nhọn phụ thuộc vào sự kết hợp các kỹ năng ở nhiều
chức năng khác nhau.
1.2.2.3.3. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là bất kỳ điều gì doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ cạnh
tranh để cung cấp giá trị cho khách hàng và được khách hàng thừa nhận. Lợi thế cạnh
tranh là sự nhận thức, đánh giá của khách hàng và đối tượng bên ngoài về doanh
nghiệp.
Hình 1.6: Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
24
(Nguồn: Giáo trình quản lý chiến lược – Nhà xuất bản giáo dục – TS Vũ
Thành Hưng; TS Nguyễn Văn Thắng)
Lợi thế cạnh tranh là kết quả của cả quá trình quản lý kinh doanh, theo hình
trên thì lợi thế cạnh tranh có thể tạo ra trực tiếp từ nguồn lực, hoặc có thể thông qua
các hoạt động, năng lực khác của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp luôn luôn phải
đặt ra là để có lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp cần những nguồn lực nào? Nguồn

lực của doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh nào?
1.2.3. Mô hình tổng hợp - Phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT để chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp và những cơ hội, thách thức đến từ môi trường bên ngoài dựa vào mối quan
hệ tương tác của các yếu tố đó. Đây được coi là công cụ hữu hiệu để lựa chọn chiến
lược phát triển của doanh nghiệp.
Phân tích theo mô hình SWOT là sự kết hợp giữa các nội dung trong các ô của
ma trận phân tích để đưa ra tư tưởng hay ý đồ chiến lược của doanh nghiệp. Kết quả
của phân tích SWOT sẽ cho biết doanh nghiệp mạnh điểm gì, yếu điểm gì, từ đó có
thể xác định được vị thế của doanh nghiệp. Có 4 loại chiến lược tương ứng với 4 vị
trí trong bảng dưới đây.
Bảng 1.1: Phân tích SWOT
Điểm mạnh
1. Tổ chức
2. Nguồn lực
3. Văn hoá
Điểm yếu
1. Tổ chức
2. Nguồn lực
3. Văn hoá
Cơ hội
1. Công nghệ
2. Chính sách
Chiến lược điểm mạnh và
cơ hội (SO)
Chiến lược điểm yếu và cơ
hội (WO)
24
25
3. Đầu tư

Thách thức
1. Công nghệ
2. Chính sách
3. Đối thủ cạnh tranh
Chiến lược điểm mạnh và
thách thức (ST)
Chiến lược điểm yếu và
thách thức (WT)
(Nguồn: Giáo trình quản lý chiến lược – Nhà xuất bản giáo dục – TS Vũ Thành
Hưng; TS Nguyễn Văn Thắng)
- Chiến lược dựa trên điểm mạnh mà doanh nghiệp có được và cơ hội thị
trường (SO):
Là điều kiện doanh nghiệp có những điểm mạnh, mà các điểm mạnh này lại
tương ứng với những cơ hội có thể có trên thị trường. Do vậy chiến lược là phải phát
huy hết các điểm mạnh để nắm lấy và khai thác cơ hội thị trường.
- Chiến lược dựa trên điểm mạnh và thách thức (ST):
Khi đó các thách thức đặt ra lại tương ứng với các điểm mạnh của doanh
nghiệp. Do vậy chiến lược đặt ra là phải sử dụng những điểm mạnh có được để vượt
qua những thách thức.
- Chiến lược dựa trên điểm yếu và cơ hội (WO):
Là các chiến lược nhanh chóng khắc phục các điểm yếu để tận dụng được các
cơ hội đang đến từ đó tại đà phát triển cho doanh nghiệp.
- Chiến lược dựa trên điểm yếu và thách thức (WT):
Đó là các chiến lược giúp doanh nghiệp vượt qua những thách thức đồng thời
phải khắc phục dần những điểm yếu của mình.
1.3. Các chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của ngành kinh
doanh trên một thị trường sản phẩm cụ thể, trên cơ sở khai thác có hiệu quả những
nguồn lực có giá trị và năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp. Chiến lược này đòi hỏi
doanh nghiệp thực hiện kết hợp một loạt những hoạt động trong kinh doanh, mọi nỗ

lực của doanh nghiệp để tạo ra và duy trì lâu dài lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương