’Quản lý chiến lựợc trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam: thực trạng và giải pháp

Lời mở đầu
Doanh nghiệp nhỏ và vừa là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về mặt
vốn, lao động hoặc doanh thu. Tuy nhiên, ngược lại với quy mô của mình, các
doanh nghiệp này lại đóng một vai trò vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của
nền kinh tế. Trước hết, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường chiếm một tỷ trọng
lớn và thậm chí là áp đảo trong tổng số doanh nghiệp, cụ thể như ở Việt Nam là
trên 95%, vì thế, đóng góp của họ vào tổng sản lượng và tạo việc làm là rất đáng
kể. Hơn nữa, các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn đóng vai trò giữ ổn định cho nền
kinh tế. Ở phần lớn các nền kinh tế, các doanh nghiệp nhỏ và vừa là những nhà
thầu phụ cho các doanh nghiệp lớn. Sự điều chỉnh hợp đồng thầu phụ tại các thời
điểm cho phép nền kinh tế có được sự ổn định. Vì thế, doanh nghiệp nhỏ và vừa
được ví là thanh giảm sốc cho nền kinh tế. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp này còn
góp phần làm cho nền kinh tế năng động hơn, bởi quy mô nhỏ nên rất dễ điều
chỉnh. Đặc biệt, doanh nghiệp vừa và nhỏ tạo nên ngành công nghiệp và dịch vụ
phụ trợ quan trọng do các doanh nghiệp này thường chuyên môn hóa vào sản xuất
một vài chi tiết được dùng để lắp ráp thành một sản phẩm hoàn chỉnh. Và cuối
cùng, những doanh nghiệp này là trụ cột của kinh tế địa phương. Nếu như doanh
nghiệp lớn thường đặt cơ sở ở những trung tâm kinh tế của đất nước, thì doanh
nghiệp nhỏ và vừa lại có mặt ở khắp các địa phương và là người đóng góp quan
trọng vào thu ngân sách, vào sản lượng và tạo công ăn việc làm ở địa phương. Qua
một số phân tích sơ qua như trên, chúng ta đã nhận thấy đựợc các doanh nghiệp
vừa nhỏ đóng một vai trò quan trọng như thế nào trong việc giữ vững ổn định
cũng như trong tiến trình phát triển của nền kinh tế quốc gia.
Trong bối cảnh hiện nay, khi mà Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại thế
giới WTO, thị trường thế giới đã mở rộng cửa hơn cho sản phẩm của các doanh
1
nghiệp vừa và nhỏ. Tuy nhiên, để tận dụng được cơ hội này và bên cạnh đó là
vượt qua không ít những thách thức trước mắt như khó khăn về tín dụng, sự đe
dọa của các công ty nước ngoài,… là một điều không dễ dàng do những hạn chế
của nhóm doanh nghiệp này, đó là quy mô nhỏ, chi phí sản xuất cao, chất lượng
sản phẩm chưa cao, thiếu mạng lưới phân phối, và đặc biệt đó là thiếu một chiến

lược kinh doanh rõ ràng. Chiến lược vạch ra cho doanh nghiệp một con đường đi
đúng đắn và khoa học dựa trên việc thu thập được những thông tin tổng hợp về
môi trường kinh doanh cũng như các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của
mình. Như vậy, chừng nào các doanh nghiệp vừa và nhỏ xác định được tầm quan
trọng của quản trị chiến lược và tận dụng được sự hữu hiệu của công cụ này thì
chừng đó họ mới có thể khắc phục những điểm yếu, vượt qua khó khăn và biến
những cơ hội thành những thành công thực sự.
Trước tầm quan trọng của nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ và sự cần thiết phải
có một chiến lựợc kinh doanh rõ ràng cho các doanh nghiệp này, em đã quyết định
lựa chọn đề tài ‘’Quản lý chiến lựợc trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở
Việt Nam: thực trạng và giải pháp’’.
Mục đích nghiên cứu:
Mục tiêu của đề tài là phân tích thực trạng về vấn đề quản lý chiến lược tại các
doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, làm rõ tính cấp thiết của việc cải thiện
công tác quản lý chiến lược cũng như đề xuất một số giải pháp thiết thực để thực
hiện những điều chỉnh này một cách hiệu quả.
Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu cho Khoá luận tốt nghiệp là phương pháp tổng hợp,
so sánh, phân tích kết hợp với những kết quả thống kê, vận dụng lý luận để làm
sáng tỏ vấn đề cần nghiên cứu. Mặt khác, Khoá luận còn vận dụng những quan
2
điểm, đường lối, chính sách phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước cũng như
chiến lược phát triển các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam để khái quát, hệ
thống và khẳng định các kết quả nghiên cứu. Phương pháp luận chủ yếu là chủ
nghĩa duy vật biện chứng ứng dụng vào nghiên cứu. Bên cạnh đó, tác giả còn sử
dụng phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi nhằm thu thập thêm thông tin thực
tế từ một số DNNVV trong bối cảnh kinh tế hiện tại. Các thông tin và số liệu thu
thập được sẽ đựợc xử lý bằng phương pháp quy nạp. Ưu điểm của phương pháp
này đó là giúp chúng ta đúc kết được một kết luận đúng đắn sau khi tổng hợp và
phân tích tình hình cụ thể.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu cụ thế là các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn
thành phố Hà Nội, trong khuôn khổ công tác quản lý chiến lược và những yếu tố
có ảnh hưởng.
Kết cấu đề tài nghiên cứu:
Phù hợp với đối tượng, mục đích và phạm vi nghiên cứu nêu trên, bố cục của
đề tài được chia làm ba chương.
Chương 1: ‘’ Lý luận chung về chiến lược và quản lý chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp ’’. Chương này sẽ tập trung nêu những nét khái quát chung về
chiến lược kinh doanh và quy trình quản lý chiến lược kinh doanh, giúp người đọc
nắm được những nét cơ bản về lý thuyết quản trị chiến lược.
Chương 2: ‘’ Thực trạng về quản lý chiến lược tại các doanh nghiệp vừa và
nhỏ ở Việt Nam’’. Nội dung của chương này là nêu bật thực trạng cùng với những
ưu nhược điểm của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong công tác quản lý chiến
lược.
3
Chương 3: ‘’ Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý chiến lược tại
các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam’’. Chương cuối cùng này sẽ đưa ra một số
giải pháp nhằm khắc phục những nhược điểm trong công tác quản lý chiến lược ở
nhóm công ty này.
Tuy nhiên, do sự hạn chế về kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn cũng như sự
giới hạn về thời gian, bài viết của em chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót
cả về nội dung lẫn hình thức. Em rất mong nhận được những ý kiến đánh giá, phê
bình quý báu của các thầy cô giáo để bài viết được hoàn thiện và có ý nghĩa thực
tiễn hơn. Em xin cảm ơn!

4
Chương 1: Lý luận chung về chiến lược và quản lý chiến lược
1. Khái quát chung về chiến lược và quản lý chiến lược
1.1. Khái niệm chiến lược

Nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ kể từ khi Chủ Nghĩa Tư Bản ra
đời, nó đánh dấu một bước ngoặt vô cùng quan trọng trong lịch sử phát triển của
loài người. Lúc mới xuất hiện, sự hoạt động của các doanh nghiệp chủ yếu dựa
trên kinh nghiệm nhưng từ thập niên 60 trở lại đã có sự phát triển mạnh mẽ của lý
thuyết quản trị hiện đại. Đó là sự tất yếu phải vận dụng khoa học trong quản lý. Do
sự phát triển theo nhiều hướng khác nhau của nhiều trường phái nên cũng có các
cách tiếp cận chiến lược khác nhau.
Thuật ngữ chiến lược được sử dụng trước tiên trong quân sự. Các nhà quân
sự thường xây dựng những chiến lược chiến đấu để giành lợi thế đối với đối
phương[1]. Họ cố gắng khai thác những điểm yếu của đối phương và tấn công vào
những chỗ yếu nhất, điều đó mang lại cho họ cơ hội thành công cao nhất. Về phần
mình, họ tìm ra những điểm mạnh để phát huy và những điểm yếu để khắc phục.
Người không có chiến lược thì đánh trận nào chỉ biết trận đó. Anh ta có thể chiến
thắng trong nhiều trận đánh lớn, nhưng không có ý niệm về diễn biến và chiều
hướng của cuộc chiến, phản ứng một cách thụ động trước các diễn biến của cuộc
chiến. Anh ta có thể rất mạnh lúc đầu, nhưng phung phí các cơ hội và thường
không phải là người chiến thắng cuối cùng.
5
Trong kinh doanh cũng tương tự như vậy, các nhà quản lý cũng luôn phải
nhận thức được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức để từ đó
tìm ra các giải pháp và con đường đi thích hợp, các giải pháp và con đường đó
chính là chiến lược.
Trên thực tế tồn tại rất nhiều quan điểm về chiến lược, trong đó có thể kể đến
một số quan điểm sau.
• Theo Michael Porter: "chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh
tranh".
• Theo Alain Thretar: " chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh
nghiệp dùng để chống lại sự cạnh tranh và dành thắng lợi".
• Theo Genral Aileret: "chiến lược là việc xác định những con đường và
những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua

các chính sách".
• Theo Alfred Chandle: "chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các
mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức
hay tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực
hiện các mục tiêu đó".[1]
Sở dĩ có nhiều cách tiếp cận như vậy là do các nhà khoa học nhìn nhận
chiến lựợc dưới các vị trí và góc độ khác nhau.
Hiện nay ở Việt Nam quan niệm đang được sử dụng rộng rãi đó là: "chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính
sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và vấn đề giải quyết
nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển
lên một trạng thái mới cao hơn về chất".
1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh.
6
Do sự đa dạng trong ngành nghề kinh doanh, chiến lược cũng rất đa dạng
và phong phú.
• Căn cứ vào phạm vi chiến lược gồm hai loại chính sau: chiến lược tổng
quát và chiến lược bộ phận.
Chiến lược tổng quát:
Đây là chiến lược quy định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, đề cập
tới những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài. Nó bao
gồm:
+ Chiến lược tăng trưởng (tập trung)
+ Chiến lược liên doanh liên kết
+ Chiến lược hướng ngoại
....
Chiến lược bộ phận:
Đây là chiến lược được xây dựng cho các bộ phận, phân hệ của doanh nghiệp.
Nó dựa trên cơ sở của chiến lược tổng quát, là sự phân nhỏ chiến lược tổng quát
và đúng vai trũ hỗ trợ cho chiến lược tổng quát (liên quan đến các phòng ban chức

năng của doanh nghiệp). Bao gồm:
+ Chiến lược thị trường.
+ Chiến lược nghiên cứu và phát triển.
+ Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
+ Chiến lược về tài chính.
+ Chiến lược sản phẩm.
+ Chiến lược marketing.
+ Chiến lược cạnh tranh.
+ Chiến lược giá cả.
+ Chiến lược phát triển công nghệ.
• Căn cứ vào cách tiếp cận thị trường chia chiến lược làm bốn loại sau:
7
Chiến lược nhân tố then chốt: là chiến lược tập trung mọi nguồn lực, mọi sự
nỗ lực của doanh nghiệp cho những nhân tố then chốt có ý nghĩa quyết định đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược lợi thế so sánh: là chiến lược phân tích đánh giá thực trạng của
chính doanh nghiệp mình cũng như của đối thủ cạnh tranh; từ đó tìm ra những mặt
mạnh lấy đó làm lợi thế cho cạnh tranh đồng thời khắc phục hạn chế mặt yếu kém.
Chiến lược người tìm kiếm: là chiến lược mang ý nghĩa người đi trước các đối
thủ cạnh tranh, tìm kiếm khám phá những công nghệ mới, coi công nghệ là yếu tố
cạnh tranh quan trọng nhất và chấp nhận mạo hiểm.
Chiến lược phát triển toàn diện: chiến lược này không nhằm vào một yếu tố
then chốt nào mà khai thác các khả năng có thể mọi nhân tố bao quanh nhân tố
then chốt nhằm tạo ra một thế mạnh tổng hợp.
1.3 Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để vạch ra
hướng đi, vạch ra quỹ đạo tương đối dài về mặt thời gian, là công cụ dự báo
những bước đi trong tương lai của doanh nghiệp trong sự thay đổi của môi trường.
Như vậy về nội dung chiến lược kinh doanh phải thể hiện hai mặt sau:
+ Phải đưa ra được những mục tiêu lớn, mục tiêu dài hạn được đảm bảo thực

hiện bằng các giải pháp, công cụ hữu hiệu.
+ Phải định hướng rõ ràng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược được xây dựng dựa trên nhiều căn cứ khác nhau, mục đích khác
nhau nhưng đều có hai phần: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.
• Nội dung của chiến lược tổng quát.
Nội dung của chiến lược tổng quát chứa đựng những mục tiêu chung của toàn
doanh nghiệp. Mục tiêu của chiến lược tổng quát là điểm đến của các mục tiêu
nhỏ, mục tiêu của các bộ phận, phân hệ trong doanh nghiệp.[1] Trong một doanh
8
nghiệp thường có những mục tiêu tăng trưởng, phát triển, chủng loại sản phẩm....
Tuy nhiên các doanh nghiệp thường tập trung vào ba mục tiêu chính sau:
+ Khả năng sinh lợi: Mục tiêu cuối cùng, động lực cho các doanh nghiệp tham
gia vào thị trường là lợi nhuận (không những là lợi nhuận về kinh tế mà còn là lợi
ích xã hội đối với các tổ chức xã hội)[2]. Do đó điều đầu tiên, trước khi thành lập
doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp phải tính đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp
mình quản lý. Lợi nhuận, trên giác độ kinh tế, là sự chênh lệch giữa tổng doanh
thu và tổng chi phí. Như vậy để có được lợi nhuận lớn nhất thì sẽ có hai mục tiêu
khác là tối đa hoá doanh thu và tối thiểu hoá chi phí, tuy nhiên giữa doanh thu và
chi phí lại có mối quan hệ rất mật thiết, có thể là cùng chiều (tăng chi phí mới tăng
doanh thu), cũng có thể là ngược chiều (giảm chi phớ mới tăng doanh thu). Trong
chiến lược kinh doanh mục tiêu lợi nhuận được cụ thể bằng các mục tiêu sau: lợi
nhuận ròng, tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng của lợi nhuận, tỷ lệ lợi nhuận trên một
đơn vị doanh thu....
+ Uy tín, thế, lực của doanh nghiệp: Đây là tài sản vô hình của doanh nghiệp
sau một thời gian hoạt động. Một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả sẽ làm
tăng uy tín với khác hàng, tăng thế, lực trên thị trường so với các đối thủ cạnh
tranh. Nó được đo bằng thị phần của doanh nghiệp, bằng tỷ trọng hàng hoá - dịch
vụ của doanh nghiệp so với toàn ngành.[2]
+ An toàn trong kinh doanh: Doanh nghiệp luôn phải tính đến những tình
huống xấu nhất có thể xảy ra nhằm có những giải pháp dự phòng khắc phục hậu

quả. Bởi vì môi trường luôn luôn biến đổi, thành công luôn luôn chứa đựng những
tiềm ẩn của rủi ro. "Rủi ro càng cao lợi nhuận càng lớn".
Nội dung của các chiến lược bộ phận: cụ thể hoá của chiến lược tổng quát.
+ Chiến lược về con người:
9
Trong quản lý chiến lược kinh doanh thì chiến lược con người là xương sống
xuyên suốt toàn bộ quá trình hoạch định và tổ chức thực thi. Công tác thực hiện
chiến lược con người phải chú ý đến các vấn đề sau:
* Chú trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ lao
động.
* Xây dựng một hệ thống tổ chức quản lý có hiệu quả, tạo ra sự thông suốt
trong quá trình thực hiện chiến lược.
* Có chế độ thưởng phạt đúng đắn tạo nên tinh thần hăng say làm việc đồng
thời giữ được kỷ cương làm việc, làm việc có trách nhiệm cao.
* Giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng lao động, lựa chọn được những người
có năng lực, thích hợp với công việc.
Trong nền kinh tế tri thức ngày nay vai trò của con người được coi là có tính
quyết định nhất trong mọi nguồn lực.
+ Chiến lược thị trường: Chiến lược thị trường nhằm xác định các đoạn thị
trường cho các loại sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp và đoạn thị trường nào là
thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đâu là thị trường tiềm năng của doanh
nghiệp.
Chiến lược thị trường bao gồm cả thị trường đầu ra - sản phẩm - dịch vụ doanh
nghiệp cung cấp và thị trường đầu vào - công nghệ, nguyên vật liệu cung cấp cho
quá trình sản xuất của doanh nghiệp. Chiến lược thị trường có thể theo hướng phát
triển thị trường nội địa cũng như phát triển ra thị trường ngoài.
* Thâm nhập vào thị trường nội địa có hai con đường: tăng thị phần trong thị
trường hiện tại so với đối thủ cạnh tranh và tìm kiếm khách hàng mới ở thị trường
mới.
* Phát triển ra thị trường nước ngoài: xác định được chính xác các loại sản

phẩm dịch vụ có lợi thế so sánh, có khả năng cạnh tranh cao để tung ra thị trường
nước ngoài. Cũng có thể tiến hành liên doanh, liên kết. Đây là thị trường hấp dẫn
10
nhưng đầy thử thách cho các doanh nghiệp do đây là thị trường có yêu cầu cao về
chất lượng cũng như mẫu mã sản phẩm.
+ Chiến lược huy động và sử dụng vốn: Môi trường luôn luôn biến động, để
đảm bảo nguồn lực mở rộng quy mô, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược
đúng đắn nhằm huy động vốn nhanh chóng, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh,
đặc biệt là nhu cầu nhập công nghệ cao đòi hỏi nhiều vốn ban đầu.
Doanh nghiệp có thể tiến hành huy động theo các hướng sau: vay vốn ngân
hàng, liên doanh, liên kết, cổ phần hoá.... Song song với quá trình huy động vốn
doanh nghiệp phải sử dụng vốn một cách có hiệu quả nhất, tiết kiệm nhất.
+ Chiến lược marketing hỗn hợp: Chiến lược marketing không thể thiếu trong
chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing nhằm giới thiệu và đưa sản phẩm
dịch vụ đến người tiêu dùng. Chiến lược marketing hỗn hợp sẽ phải làm khách
hàng từ chưa biết sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đến biết, thích sử dụng, và
tiến đến mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, nó gợi mở nhu cầu của người
tiêu dùng[1]. Nó bao gồm các chiến lược nhỏ sau:
* Chiến lược sản phẩm.
* Chiến lược giá.
* Chiến lược phân phối.
* Chiến lược giao tiếp khuyếch trương.
+ Chiến lược phát triển công nghệ: Ngày nay vai trò của công nghệ ngày càng
được khẳng định là bậc nhất, là lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ nhất. Công nghệ ở đây
không chỉ là máy móc mà còn là công nghệ quản lý. Nhưng công nghệ càng cao
đòi hỏi lượng vốn càng lớn, trình độ cao. Do đó để thực hiện tốt chiến lược công
nghệ cần thực hiện tốt chiến lược huy động vốn và chiến lược phát triển con
người.
11
Trên đây là những chiến lược phổ biến nhất mà các doanh nghiệp cần phải

thực hiện. Tuỳ vào đặc điểm của từng doanh nghiệp để tiến hành thực hiện những
chiến lược cần thiết, phù hợp điều kiện của doanh nghiệp.
1.4. Khái niệm quản lý chiến lược
Nghiên cứu và quản lý chiến lược là một trong những công việc khó khăn nhất
nhưng cũng đầy thú vị nhất trong lĩnh vực quản lý kinh doanh truyền thống. Đó là
vì mỗi quyết định của các nhà quản lý đều đều được coi như là một nước cờ và
bao hàm trong đó những ý nghĩa chiến lược quan trọng [7]. Cho dù đó là quyết
định mở rộng thị trường của mình ra quy mô toàn cầu, nỗ lực giành lại vị thế của
công ty, quyết định tham gia vào hệ thống thông tin trực tuyến, hay là quyết định
tấn công vào các đối tác đầy tiềm năng thì cũng đều có liên quan đến những vấn
đề của quản lý chiến lược. Tuy nhiên, không như cách hiểu sai lầm của nhiều
người, quản lý chiến lược không đơn giản chỉ là trách nhiệm của các nhà quản lý
cấp cao và nó có thành công hay không không chỉ phụ thuộc vào các nhà quản lý
mà còn phụ thuộc rất nhiều vào ý thức tham gia xây dựng của tất cả các cá nhân
trong các cấp của tổ chức.
Trên quan điểm đó, quản lý chiến lược có thể được định nghĩa như sau. Quản
lý chiến lược là một loạt các bước mà các thành viên của tổ chức phải thực hiện:
phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, thực thi chiến lược, và
đánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến lựợc khi cần thiết. Quản lý chiến lược cũng
bao gồm tất cả các chức năng của quản lý đó là lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và
kiểm soát [5].
Quản lý chiến lược hiển nhiên có những điểm khác biệt với các hình thức quản
lý khác. Trước hết, quản lý chiến lược được đặc trưng bởi sự nhấn mạnh vào
những mối tương tác của một tổ chức với môi trường bên ngoài. Trong quá trình
quản lý chiến lược, một trong những nhiệm vụ quan trọng mà các nhân viên của
tổ chức phải thực hiện đó là xem xét môi trường bên ngoài để nhận biết các yếu tố
12
như tình hình kinh tế, các đối thủ cạnh tranh, hoặc những đặc điểm biến đổi của
thị trường có thể ảnh hưởng đến quyết định và hành động chiến lược. Đặc điểm
thứ hai của quản lý chiến lược đó là nhấn mạnh đến mối liên hệ chặt chẽ giữa

những lĩnh vực và hoạt động chức năng khác nhau của tổ chức. Các chiến lược của
tổ chức không đựợc thực hiện và xây dựng biệt lập [5]. Những chức năng khác
nhau ( như marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển,…) và thậm chí là các
cấp tổ chức cần phối hợp với nhau để xây dựng những chiến lược hiệu quả. Cuối
cùng, đặc điểm để phân biệt quản lý chiến lược đó là quan tâm đến sự lựa chọn
đường lối tương lai của tổ chức.
Như vậy, khi các nhà quản lý đánh giá tình hình bên trong, bên ngoài và quyết
định những hành động nào cần thực hiện trong tương lai, họ đã áp dụng quản lý
chiến lược. Sau đây, chúng ta sẽ xem xét quá trình cụ thể của việc thực hiện quản
lý chiến lược.
1.5. Vai trò của quản lý chiến lược
Nhiều công ty Việt Nam, nhất là những công ty nhỏ nhưng phát triển
nhanh, thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày - những
công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng,
giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết những việc này được giải
quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không hề
được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá
hiệu quả một cách khoa học [11].
Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhưng vẫn bị
rối và luôn luôn bị động. Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám đốc điều hành,
thường bị công việc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúc nào không biết.
Như người đi trong rừng, không có định hướng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu có lối thì
đi, dẫn đến càng đi, càng bị lạc. Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp
13
xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân
bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ
thời gian cho phép.
Mục tiêu tổ chức được xác định trên cơ sở các phân tích rất cẩn trọng và khoa
học về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, sự
thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội, những điểm

mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài…, do vậy sẽ là
những mục tiêu thách thức, nhưng khả thi, đáp ứng được sự mong đợi của cổ
đông, của cấp quản lý và nhân viên. Mục tiêu của tổ chức, doanh nghịệp cũng bắt
nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão và các giá trị cốt lõi của tổ chức, doanh
nghiệp. Sự kết hợp giữa “cái mong muốn” và “cái có thể làm được” thông qua các
phân tích khoa học sẽ giúp tổ chức không sa đà vào những ảo tưởng vô căn cứ hay
ngược lại bỏ lỡ cơ hội phát triển do đặt ra yêu cầu tăng trưởng quá thấp ngay từ
đầu. Đó chính là lý do vì sao quản lý chiến lược lại đóng một vai trò vô cùng quan
trọng trong việc quyêt định sự thành bại cho các hoạt động của tổ chức [5].
2. Quy trình quản lý chiến lược
Quản lý chiến lược là một hoạt động khoa học, một nghệ thuật. Do vây, cũng
như các hoạt động khoa học khác, quản lý chiến lược cũng mang tính logic và bao
gồm các bước thực hiện tuân thủ theo tính logic đó. Quy trình này gồm ba bước cơ
bản đó là: xây dựng chiến lựợc, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.
Chúng ta hãy cùng xem xét nội dung cụ thể của từng bước.
2.1. Hoạch định chiến lược
2.1.1. Khái niệm hoạch định chiến lược
14
Hoạch định là việc thiết lập các mục tiêu của tổ chức, xây dựng chiến lược
tổng quát để đạt được các mục tiêu đã đặt ra và phát triển một hệ thống các kế
hoạch toàn diện để phối hợp và kết hợp các hoạt động của tổ chức. Nó có liên
quan đến kết quả và phương tiện [5].
Hoạch định có thể là chính thức hoặc không chính thức. Tất cả các nhà quản trị
đều liên quan đến một số hoạt động hoạch định, nhưng hoạt động hoạch định của
họ có thể là không chính thức. Trong hoạch định không chính thức, không có việc
gì được viết ra và có rất ít hoặc không có sự chia sẻ với các nhà quản trị khác trong
tổ chức. Loại hoạch định này thường được hoạch định trong các doanh nghiệp
nhỏ, nơi mà người chủ có một tầm nhìn phản ánh rằng họ muốn doanh nghiệp của
họ đi đến đâu và đi đến đó bằng cách nào. Hoạch định không chính thức thường
chung chung và không liên tục. Mặc dù phổ biến hơn trong các doanh nghiệp nhỏ,

loại hoạch định này vẫn tồn tại trong các tổ chức lớn. Đồng thời, một số doanh
nghiệp nhỏ vẫn có quy trình hoạch định tinh vi và các kế hoạch chính thức. Trong
hoạch định chính thức, các mục tiêu cụ thể cho một năm được xác định. Các mục
tiêu này được viết ra và chia sẻ với các thành viên khác trong tổ chức. Cuối cùng,
các chương trình hoạt động cụ thể được phát triển để thực hiện các mục tiêu, tức là
các nhà quản trị xác định rõ ràng con đường mà họ lựa chọn để đưa tổ chức và các
bộ phận khác nhau từ nơi họ đang đứng đến nơi họ muốn đến.
2.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược
Việc thiết lập mục tiêu, xây dựng chiến lược và phát triển hệ thống kế hoạch
để phối hợp các hoạt động có thể trở nên rất khó khăn. Tuy nhiên, đó lại là bước
thiết yếu không thể bỏ quan để đi đến thành công bởi những lí do sau.
Trước hết, hoạch định giúp định hướng, giảm thiểu những ảnh hưởn của sự
thay đổi, giảm thiểu sự lãng phí thừa thãi và định các tiêu chuẩn cho quá trình
kiểm soát.
15
Thứ hai, hoạch định thiết lập nỗ lực được điều phối. Nó định hướng cho các
nhà quản trị cũng như các thành viên khác trong tổ chức. Khi tất cả các thành viên
đều xác định được hướng đi của tổ chức và những gì họ có thể làm để đóng góp
cho tổ chức của mình thì họ có thể hợp tác với nhau. Ngược lai, nếu không có
công tác hoạch định thì các phòng ban sẽ làm việc chồng chéo, khiến tổ chức khó
có thể đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả. Hoạch định giúp ngăn ngừa tình
trạng trùng lắp và lãng phí công việc. Khi các công việc được phối hợp xoay
quanh những kế hoạch đã định sẵn thì việc lãng phí nguồn lực, thời gian và tình
trạng dư thừa sẽ được giảm thiểu tối đa. Hơn nữa, khi các phương pháp thực hiện
và mục tiêu cần thực hiện được xác định rõ ràng qua công tác hoạch định, sựu hoạt
động kém hiệu quả sẽ trở nên dễ nhận biết hơn, có thể kịp thời sửa chữa hoặc loại
bỏ.
Hoạch định cũng hạn chế sự bất ổn vì nó buộc các nhà quản trị phải nhìn xa
trông rộng, dự báo được những thay đổi có thể xảy ra, đánh giá tác động của các
thay đổi đó và chuẩn bị các phương án đối phó thích hợp. Nó cũng buộc các nhà

quản trị phải nghĩ đến ảnh hưởng của các động thái mà họ sử dụng để ứng phó
trước thay đổi. Dù rắng hoạch định không thể loại trừ những thay đổi nhưng nó có
thể giúp nhà quản trị dự đoán được những bất trắc và có cách ứng phó hiệu quả
nhất.
Cuối cùng, hoạch định thiết lập ra mục tiêu và các tiêu chuẩn cho hoạt động
kiểm soát. Nếu chúng ta không chắc chắn là chúng ta đang cố gắng để đạt được
điều gì thì sẽ không thể biết được rằng chúng ta đã đạ được điều đó hay chưa.
Trong hoạch định, các mục tiêu và kế hoạch được thiết lập. Sau đó thông qua công
tác kiểm soát, chúng ta so sánh hiệu quả, những gì đã đạt được so với mục tiêu đã
đặt ra, nhận biết những sai khác và yếu kém cơ bản, từ đó có những thay đổi và
16
sửa chữa kịp thời. Tóm lại, nếu không có mục tiêu và kế hoạch thì không có cách
nào để kiểm soát.
2.1.3. Nội dung của hoạch định chiến lược
2.1.3.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức
2.1.3.1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức
Mỗi tổ chức cần xác định cho mình một sứ mạng cụ thể, một bản tuyên bố về
mục đích của tổ chức. Sứ mạng đó trả lời cho câu hỏi: tại sao chúng ta lại kinh
doanh? Việc xác định sứ mạng bắt buộc các nhà quản trị doanh nghiệp phải định
vị phạm vi của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Chẳng hạn sứ mệnh của
công cụ tìm kiếm lớn nhất thế giới Google là ‘’ là tổ chức thông tin của thế giới và
làm cho thông tin này có thể truy cập được và hữu ích ở khắp mọi nơi ’’. Hay như
sứ mệnh mà công ty thiết bị di động Sony Ericsson xác định cho mình đó là: ‘’ Sứ
mệnh của chúng tôi đó là gây dựng Sony Ericsson thành một nhãn hiệu sáng tạo và
thu hút nhất toàn cầu về lĩnh vực thiết bị di động’’.
Bảng sau cho thấy các yếu tố của bản tuyên bố về sứ mạng của doanh
nghiệp:
Khách hàng Ai là khách hàng của tổ chức?
Sản phẩm hoặc dịch vụ Sản phẩm và dịch vụ chính của tổ chức là gì?
Thị trường Tổ chức tập trung cạnh tranh vào khu vực địa lý

nào
Công nghệ Tổ chức hiện đang áp dụng công nghệ nào?
Quan tâm đến sự tồn tại, tăng trưởng
và lợi nhuận
Tổ chức có cam kểt đạt được tăng trưởng và ổn
định tài chính không?
Triết lý kinh doanh Niềm tin cơ bản, các giá trị thừa nhận, nguyện
vọng và những ưu tiên về đạo đức kinh doanh của
tổ chức là gì?
Ý niệm về tự thân Lợi thế cạnh tranh và năng lực dặc biệt của tổ
17