Các phẩm chất của nhà quản trị dự án trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

Lời Mở Đầu

Hội nhập quốc tế là một quá trình phát triển tất yếu, do bản chất xã hội của lao
động và quan hệ giữa con người. Sự ra đời và phát triển của kinh tế thị trường cũng
là động lực hàng đầu thúc đẩy quá trình hội nhập. Hội nhập diễn ra dưới nhiều hình
thức, cấp độ và trên nhiều lĩnh vực khác nhau, theo tiến trình từ thấp đến cao. Hội
nhập đã trở thành một xu thế lớn của thế giới hiện đại, tác động mạnh mẽ đến quan hệ
quốc tế và đời sống của từng quốc gia. Ngày nay, hội nhập quốc tế là lựa chọn chính
sách của hầu hết các quốc gia để phát triển.
Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đã đem lại những cơ hội to lớn, nhưng đồng
thời cũng đặt ra những thách thức gay gắt trên con đường xây dựng, phát triển đất
nước của từng quốc gia. Trong đó việc xây dựng một đội ngũ các nhà quản lý hiện đại
có tầm vóc quốc tế là một yêu cầu cực kỳ quan trọng. Các doanh nghiệp có tầm hoạt
động toàn cầu là nền tảng cốt lõi của các doanh nghiệp toàn cầu. Câu hỏi đặt ra là
những phẩm chất, kỹ năng nào cần có ở một nhà quản trị hiện đại để đáp ứng bối cảnh
hội nhập kinh tế quốc tế.
Nhận thấy vai trò quan trọng của nhà quản trị là vô cùng to lớn, góp phần thúc
đẩy quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước, vì vậy nhóm VII quyết định lựa
chọn đề tài “ Các phẩm chất của nhà quản trị dự án trong bối cảnh hội nhập kinh tế
quốc tế ” để làm rõ hơn những giá trị và vai trò của nó trong bối cảnh hiện nay.
Phần I. Khái Niệm Về Quản Trị Và Quản Trị Dự Án
I.

Khái niệm về quản trị.

Quản trị là thuật ngữ có nhiều cách định nghĩa khác nhau tuỳ từng tác giả
nghiên cứu. Chẳng hạn, James H.Donnelly, James L.Gibson trong giáo trình “Quản
trị học căn bản” đã cho rằng “Quản trị là một quá trình do một hoặc nhiều người thực
hiện, nhằm phối hợp những hoạt động của những người khác để đạt đựơc những kết
quả mà một người hành động riêng rẽ không thể nào đạt được.

1


Có người lại cho quản trị là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra
các nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết
quả và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động.
Nói một cách tổng quát, quản trị là hoạt động cần thiết phải thực hiện khi con
người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung.
II.

Khái niệm nhà quản trị

Nhà quản trị là những người làm việc trong các tổ chức, công việc của họ là
phối hợp, định hướng, lựa chọn, quyết định và kết dính các công việc không phải là
quản trị trong một tổ chức lại với nhau để đạt mục tiêu chung của chính tổ chức đó.
Các nhà quản trị làm việc trong các tổ chức nhưng không phải ai trong tổ chức
cũng là nhà quản trị. Các thành viên trong tổ chức có thể chia làm hai loại: người thừa
hành và nhà quản trị.
Người thừa hành là người trực tiếp thực hiện một công tác và không có trách
nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và giám sát hoạt động của những người khác.
Trái lại các nhà quản trị có trách nhiệm chỉ huy điều khiển, giám sát hoạt động của
những người khác. Ví dụ trong một xí nghiệp, công nhân trực tiếp sản xuất là những
người thừa hành, còn tổ trưởng, quản đốc, giám đốc là những nhà quản trị.
III. Khái niệm quản trị dự án
Quản trị dự án là: tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc lập,
triển khai dự án nhằm đáp ứng một mục tiêu chuyên biệt, và qua đó góp phần thực
hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Quản trị dự án là hoạt động đặc thù mang tính
khách quan, trong đó phản ánh toàn bộ các chức năng quản trị như: Hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo, kiểm soát.
• Hoạch định dự án. Hoạt động này bao gồm các nội dung:

- Thu thập và xử lý các thông tin, các tư liệu có liên quan đến dự án.
- Xác định các mục tiêu của dự án về thời hạn, về kinh phí, độ hoàn thiện hay
chất lượng và hiệu quả của dự án.

2


- Xác định các phương tiện hay nguồn lực cần phải huy động và phân bổ cho
các giai đoạn của dự án (như kỹ thuật, tài chính, nhân lực, cơ sở vật chất khác) tức là
tất cả những gì được tính vào kinh phí của dự án.
• Tổ chức điều phối và lãnh đạo các hoạt động của dự án. Hoạt động này bao
gồm các nội dung công việc sau:
- Lựa chọn mô hình tổ chức dự án và xác lập các quy định, nguyên tắc.
- Bố trí sắp xếp và phối hợp nhân sự cũng như các bộ phận của cấu trúc tổ
chức dự án.
- Khuyến khích, động viên và duy trì kỷ luật.
- Các công cụ điều phối dự án.
- Kiểm tra, theo dõi thực hiện dự án.
• Kiểm soát và đánh giá toàn bộ quá trình dự án. Hoạt động này bao gồm các
công việc như:
- Đánh giá sự tiến triển của dự án trên các phương diện chủ yếu so với mục
tiêu ban đầu đề ra và kết quả cuối cùng phải đạt được.
- Phân tích, kiểm soát rủi ro, đánh giá các rủi ro, đề xuất các biện pháp quản trị.
- Điều chỉnh dự án. Ví dụ: Bạn muốn xây dựng một căn nhà trên diện tích đất
200m2, bạn phải làm gì?
Phần II. Vai Trò Và Các Phẩm Chất, Kỹ Năng Nhà Quản Trị
I.

Vai trò của nhà quản trị

Trong tác phẩm “Tính chất công việc của giám đốc”, Henry Minzberg cho
rằng công việc của một nhà quản trị đặc biệt là của nhà quản trị cấp cao khác với
công việc của một công nhân cơ khí, một kỹ sư, một tổng biên tập, một nhân viên
bán hàng bởi tính chất gấp gáp,đa dạng và lặt vặt của nó, khối lượng công việc của
họ rất lớn, chính vì vậy họ có vai trò đặc biệt quan trọng trong tổ chức. Sau khi
nghiên cứu một cách cẩn thận, ông đã đưa ra kết luận rằng nhà quản trị thực hiện 10
vai trò khác nhau trong 3 nhóm và rất liên quan đến nhau.
3


1. Vai trò quan hệ với con người
Sống và làm việc trong một tổ chức mọi cá nhân thường có quan hệ chặt
chẽ và mật thiết với nhau, nhưng với tư cách là nhà quản trị họ thường
- Vai trò đại diện cho tổ chức: Với quyền uy chính thức của mình, nhà quản trị
là người tượng trưng cho tổ chức và phải thực hiện nhiều chức trách thuộc tính
chất này.Trong những chức trách này có một số mang tính hành chính, một số mang
tính cổ vũ lòng người, nhưng đều là những việc có liên quan đến quan hệ giữa
người với người, không liên quan đến việc xử lý thông tin quan trọng và ra quyết
định quản lý. Trong một số tình huống, sự tham gia của nhà quản trị là điều mà
pháp luật đòi hỏi như ký kết một văn bản. Trong một số trường hợp khác sự tham
gia của nhà quản trị được coi như một nhu cầu xã hội, như chủ trì một số cuộc họp
hoặc một số nghi lễ để tăng thêm ý nghĩa và tầm quan trọng của chúng.
- Vai trò người lãnh đạo: Nhà quản trị là người chịu trách nhiệm động viên và
dẫn dắt cấp dưới, bao gồm việc thuê, dùng, huấn luyện, đánh giá, đãi ngộ, đề bạt,
biểu dương, can thiệp và cho thôi việc. Sự thành công của tổ chức là do tâm sức và
khả năng nhìn xa trông rộng của các nhà quản trị quyết định. Nếu nhà quản trị bất tài
thì tổ chức sẽ rơi vào tình trạng đình đốn. Vai trò lãnh đạo của các nhà quản trị là ở
chỗ kết hợp các nhu cầu cá nhân của các thành viên trong tổ chức với mục tiêu của tổ
chức đó, do đó mà thúc đẩy quá trình tác nghiệp một cách hữu hiệu.
- Vai trò người liên lạc: Vai trò này liên quan đến mối quan hệ giữa nhà

quản trị với vô số những cá nhân và đoàn thể ở bên ngoài tổ chức. Nhà quản trị
thông qua các kênh chính thức, thiết lập và duy trì mối quan hệ của tổ chức với
những cá nhân và đoàn thể ở bên ngoài tổ chức. Vai trò liên lạc là một bộ phận then
chốt trong các chức năng của giám đốc. Thông qua vai trò này, nhà quản trị liên lạc
với thế giới bên ngoài sau đó lại thông qua vai trò người phát ngôn, người truyền
bá thông tin và người đàm phán để phát triển hơn nữa mối quan hệ ấy và nhận thức
được những điều bổ ích, những thông tin mà mối quan hệ ấy tạo ra.
2. Vai trò thông tin
4


Thời đại ngày nay là thời đại bùng nổ thông tin, thông tin được xem là nguồn
lực thứ tư ở mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp. Các hoạt động về quản trị chỉ thực sự
có cơ sở khoa học và có hiệu quả khi nó được xử lý, được thực thi trên cơ sở các
thông tin chính xác đầy đủ và kịp thời. Thông tin không chỉ cần cho các nhà quản
trị mà chính bản thân họ cũng giữ những vai trò cực kỳ quan trọng trong lĩnh vực
này. Nghiên cứu về vai trò thông tin của các nhà quản trị chúng ta thấy:
- Trước hết nhà quản trị có vai trò thu thập và tiếp nhận các thông tin liên quan
đến
tổ chức và hoạt động của đơn vị mình.
Nhà quản trị đảm nhận vai trò thu thập thông tin bằng cách thường xuyên
xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận ra những tin tức, những
hoạt động, những sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe doạ đối với hoạt động
của tổ chức. Công việc này được thực hiện qua việc đọc báo chí, văn bản và qua trao
đổi tiếp xúc với mọi người...
- Vai trò thông tin thứ hai của nhà quản trị là vai trò người truyền bá thông
tin, nghĩa là nhà quản trị phổ biến những thông tin liên hệ đến người có liên quan.
Người có liên quan có thể là thuộc cấp, đồng cấp hay thượng cấp. Thông tin có thể
là về những sự
thật đang diễn ra hoặc những thông tin có liên quan đến việc lựa chọn quyết

định quản lý và những việc phải làm. Chẳng hạn, khi công ty làm ăn thua lỗ, giám
đốc có thể sẽ phải trình báo cáo lên chủ tịch hội đồng quản trị công ty về việc sẽ xa
thải một số nhân viên, sau đó ông ta thông báo quyết định này cho trưởng phòng
nhân sự.
-Vai trò thông tin thứ ba của nhà quản trị là vai trò người phát ngôn. Có thể nói
vai trò người truyền bá thông tin là vai trò trong nội bộ tổ chức, còn vai trò người phát
ngôn là vai trò đối ngoại. Đó là việc truyền bá những thông tin của tổ chức cho những
cơ quan và cá nhân bên ngoài tổ chức. Mục tiêu của sự phát ngôn có thể là để giải
thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.
3. Vai trò quyết định
5


Loại vai trò cuối cùng của nhà quản trị bao gồm 4 vai trò: Vai trò nhà doanh
nghiệp, vai trò người khắc phục khó khăn, vai trò người phân phối nguồn lực và vai
trò người đàm phán (hay nhà thương thuyết).
- Vai trò nhà doanh nghiệp được thể hiện ở chỗ nhà quản trị là người khởi
xướng và thiết kế nhiều cải cách của tổ chức trong phạm vi quyền hạn của mình. Mục
đích của vai trò này là tạo ra những chuyển biến tốt hơn trong đơn vị. Việc này có thể
được thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một tình huống cụ thể, hoặc
nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng.
- Trong vai trò người khắc phục khó khăn, nhà quản trị phải xử lý những tình
huống ngoài ý muốn và những biến đổi hàm chứa những nhân tố không thể điều khiển
được. Chẳng hạn như khi một cỗ máy chủ yếu bị hỏng, khi nguồn điện bị cúp, khi
khách hàng chủ yếu đột ngột không mua hàng nữa, khi mặt hàng kinh doanh đột
nhiên bán khá chạy... Khi đó vai trò của nhà quản trị trong các tình huống này là phải
nhanh chóng, kịp thời và quyết đoán để đưa tổ chức trở lại hoạt động bình thường và
hạn chế đến mức thấp nhất những thiệt hại có thể có hoặc là tận dụng tối đa các cơ hội
mới, những yếu tố mới để phát triển.
- Khi nhà quản trị ở trong tình huống phải quyết định nên phân phối nguồn lực

cho ai và với số lượng như thế nào, thì đó là lúc nhà quản trị đóng vai trò là người
phân phối nguồn lực. Vai trò này gồm có 3 phần:
* Sắp xếp thời gian của bản thân: Thời gian của nhà quản trị là một trong
những nguồn lực quý báu nhất của tổ chức. Điều quan trọng hơn nữa là việc sắp xếp
thời gian của nhà quản trị có ý nghĩa quyết định đối với lợi ích của tổ chức và được
thực hiện theo thứ tự ưu tiên của tổ chức.
* Sắp xếp công việc: Chức trách của nhà quản trị là thiết lập một chế độ làm
việc của tổ chức mình, làm việc gì, ai làm, thông qua tổ chức nào để làm..Vấn đề này
liên quan đến việc phân phối những nguồn lực cơ bản và nói chung, liên quan đến
những phương án làm việc mang tính chất cải tiến. Thực chất của vấn đề này là sắp
xếp công việc cho cấp dưới. Đó là một vấn đề quan trọng trong phân phối nguồn lực.

6


* Những quyết định quan trọng phải được nhà quản trị phê chuẩn trước khi
thực hiện: Điều này sẽ giúp nhà quản trị có thể duy trì sự điều khiển liên tục đối với
việc phân phối nguồn lực. Nhà quản trị phải là người giữ quyền phê chuẩn mọi quyết
định quan trọng để đảm bảo cho việc phối hợp các quyết định đó, khiến cho các quyết
định đó bổ sung cho nhau, không trái ngược nhau và lựa chọn được phương án tốt
nhất trong tình hình nguồn lực có hạn. Nếu quyền lực này bị phân tán thì có thể dẫn
đến những quyết định quản lý không ăn khớp và sự không nhất trí trong chiến lược.
* Cuối cùng nhà quản trị còn đóng vai trò là nhà thương thuyết, đàm phán,
thay mặt cho tổ chức trong quá trình hoạt động. Sở dĩ nhà quản trị phải thay mặt cho
tổ chức tham gia những cuộc đàm phán quan trọng vì họ là người tượng trưng cho tổ
chức. Sự tham gia của họ có thể làm tăng thêm sự tin cậy cho đối phương. Với tư
cách là người phát ngôn của tổ chức, ông ta là người đại diện về mặt đối ngoại của
những thông tin và tiêu chuẩn giá trị của tổ chức. Điều quan trọng hơn nữa là, với tư
cách là người phân phối nguồn lực, ông ta có quyền chi phối nguồn lực của tổ chức.
Đàm phán là trao đổi nguồn lực, nó đòi hỏi người tham gia đàm phán phải có đủ

nguồn lực chi phối và nhanh chóng quyết định vấn đề.
Tóm lại với chức năng và vai trò của mình, nhà quản trị giữ vai trò quan trọng
trong sự thành công hay thất bại của tổ chức và đó cũng là lý do chính của nhu cầu
cấp bách phải đào tạo các nhà quản trị, vì sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của cả
nước.

II.

Các phẩm chất và kỹ năng của nhà quản trị.

1.

Phẩm chất nhà quản trị hiện đại

Hội nhập kinh tế quốc tế đặt ra nhiều thách thức cho các quốc gia. Trong đó
việc xây dựng một đội ngũ các nhà quản lý hiện đại có tầm vóc quốc tế là một yêu
cầu cực kỳ quan trọng. Các doanh nghiệp có tầm hoạt động toàn cầu là nền tảng cốt
lõi của các doanh nghiệp toàn cầu. Câu hỏi đặt ra: những phẩm chất/ kỹ năng cần có ở
một nhà quản lý hiện đại?
1.1 Quản lý
7


Kỹ năng này bao gồm các kỹ năng về hoạch định, tổ chức và điều hành doanh
nghiệp, và tổ chức công việc cá nhân. Hoạch định là quá trình thiết lập các mục tiêu,
xây dựng các chiến lược và kế hoạch để thực hiện các mục tiêu. Trong quá trình này,
nhà quản lý phải dự kiến được các khó khăn, trở ngại, những biến động của môi
trường kinh doanh và có những kế hoạch dự phòng.
Hoạch định có xa và gần. Xa là tầm nhìn về con đường phát triển của doanh
nghiệp trong dài hạn với câu hỏi chính: “Doanh nghiệp trong 5, 10 và 20 năm tới sẽ

như thế nào?”.
Xu thế toàn cầu hóa có ảnh hưởng rất mạnh đến câu hỏi này. Không còn có thể
giới hạn câu trả lời trong phạm vi một ngành và một quốc gia, mà đã đến lúc
phải định vị nó trong bối cảnh cạnh tranh và hợp tác toàn cầu. Hoạch định gần là
những kế hoạch ngắn hạn như từng tháng, quí, hay năm
Tuy nhiên, công việc chung sẽ không thể tổ chức tốt nếu công việc cá nhân
không được tổ chức hiệu quả. Nhà quản lý hiện đại phải là người tổ chức tốt công
việc và thời gian của chính mình. Cần phân bổ hợp lý các nguồn lực cá nhân cho các
công việc sự vụ hàng ngày, đầu tư phát triển (học tập, nghiên cứu), thư giãn, gia đình
và xã hội. Sự mất cân đối trong bố trí nguồn lực cá nhân sẽ làm giảm hiệu năng của
nhà quản lý.
2.2 Lãnh đạo
Một nhà lãnh đạo tốt phải dám nhận trách nhiệm, đương đầu với những thử
thách và chấp nhận thay đổi. Họ phải biết động viên nhân viên của mình bằng cách
tạo ra môi trường làm việc tốt (thu nhập, sự hứng thú làm việc, các thử thách, sự an
toàn trong công việc, các thăng tiến...), phải đưa ra các nhận xét (khen và phê bình)
chính xác trên một tinh thần xây dựng. Khen và phê bình đúng lúc và đúng
liều lượng có tác dụng động viên rất cao. Trên thực tế rất nhiều nhà quản lý
không biết cách khen ngợi hay phê bình vì không vượt qua được bản thân hay để cho
cảm tình cá nhân xen vào công việc.
Lựa chọn, hướng dẫn, phát triển và phân quyền cho nhân viên cũng là các kỹ
năng quan trọng của một nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo giỏi phải có các cộng sự giỏi để
8


biến các kế hoạch của họ thành hiện thực.
3.3 Ứng xử và giao tiếp
Kỹ năng này đòi hỏi sự tinh tế, linh hoạt và kiến thức cũng như kinh nghiệm xã
hội của nhà quản lý. Mục tiêu của kỹ năng này là nâng cao sự hiểu biết và tôn trọng
lẫn nhau trên cơ sở nhận diện và công nhận các giá trị và nhu cầu của các đối tượng

giao tiếp. Công nhận và chia sẻ các giá trị và thành tựu của người khác hoàn toàn
không phải là việc đơn giản dù giá trị đó là của cấp dưới hay đồng nghiệp, hoặc cấp
trên.
Đây là cơ sở quan trọng của giao tiếp, xử lý mâu thuẫn và thương lượng.
4.4 Truyền thông
Gửi và nhận thông tin rõ ràng, chính xác, đầy đủ và hiệu quả là yêu cầu của kỹ
năng này. Kỹ năng này bao gồm các kỹ năng về thông báo, nói, nghe và viết. Nhà
quản lý phải có khả năng thông báo cho các cộng sự các sự kiện, quyết định, thay đổi
một cách hiệu quả. Kỹ năng nói, thuyết phục và trình bày hiện nay được coi là kỹ
năng truyền thông quan trọng bậc nhất của một nhà quản lý. Có ý tưởng nhưng không
thuyết phục được người khác tin và làm theo thì chắc chắn sẽ thất bại. Mô hình các
nhà quản lý “lẳng lặng mà làm” không còn chỗ đứng trong kinh doanh quốc tế. Cần
ghi nhớ “im lặng là vàng nhưng lời nói đúng lúc là kim cương”.
Hiện nay vai trò của tiếng Anh là không thể phủ nhận. Các nhà quản lý quốc tế
phải là người sử dụng thành thạo tiếng Anh trong giao tiếp truyền thông. Một điểm
yếu mà nhiều nhà quản lý hay mắc phải là không biết lắng nghe. Nghe và chấp nhận
sự khác biệt là yếu tố quan trọng của phát triển. Nói khó, nghe khó, nhưng viết còn
khó hơn nữa. Viết cho đúng, thể hiện rõ ý tưởng và thuyết phục được người đọc là kỹ
năng cần luyện tập thường xuyên. Bên cạnh việc truyền thông trong nội bộ doanh
nghiệp, các nhà quản lý còn cần luyện tập các kỹ năng truyền thông công cộng như
diễn thuyết, trả lời phỏng vấn, viết báo.
5. 5 Tự động viên
Tự động viên là một kỹ năng rất cần thiết để luôn có tinh thần lạc quan và có
cái nhìn tích cực đối với công việc của mình. Đừng chờ sự công nhận và động viên từ
9


người khác, chính chúng ta phải là người đầu tiên nhìn thấy những điểm mạnh, những
đóng góp, thành công của mình dù đó là những thành công nhỏ nhất.
Đôi khi thước đo quan trọng nhất chính là so với chính mình, mình đã làm tốt

hết mức của mình chưa, mình đã thực lòng với mọi người chưa? Nếu câu trả lời là có,
chúng ta có thể tự tin và đi tiếp con đường của mình. Đúng, sai, thị phi nhiều khi rất
khó phân biệt nếu chúng ta chỉ sử dụng các thang đo - tiêu chuẩn của xã hội (người
ngoài).
Nhà quản lý trưởng thành là người kết hợp thang đo của chính mình với thang
đo của xã hội để có cái nhìn toàn diện. Lúc này đặt ra các tiêu chuẩn làm việc, các
thang đo cho thành công cá nhân là những công việc cần làm. Nhà quản lý thành đạt
luôn là người có những tiêu chuẩn cao và quyết tâm theo đuổi chúng, nhưng nếu chưa
đạt được thì cũng không bi quan.
6. 6 Kiến thức chuyên môn/nghề nghiệp
Có hai khối kiến thức mà mỗi nhà quản lý cần phải có. Một là kiến thức/kỹ
năngchuyên môn cụ thể về nghề nghiệp. Hai là kiến thức tổng quát về doanh nghiệp,
ngành, các hoạt động liên quan, kiến thức về môi trường kinh doanh, pháp lý, chính
trị, kinh tế và xã hội, các kiến thức về môi trường kinh doanh quốc tế và các xu hướng
phát triển chủ đạo. Cần lưu ý kiến thức là khái niệm động, nó luôn thay đổi, do đó nhà
quản lý phải liên tục cập nhật và chủ động trong tích lũy kiến thức.
“Học tập suốt đời” đã trở thành một phẩm chất quan trọng của mỗi nhà quản
lý. Học tập không nhất thiết từ nhà trường mà có thể từ tất cả mọi nơi như tự học, học
từ bạn bè, học từ kinh nghiệm, học từ các khóa huấn luyện ngắn hạn... Hiện nay, văn
hóa học tập trong các doanh nghiệp và doanh nhân ở VN ta chưa mạnh. Một
số thì thiên về khoa cử bằng cấp, một số lớn khác thì chạy theo sự vụ hằng
ngày mà bỏ bê việc tích lũy kiến thức.
7. 7 Xử lý thông tin và năng lực tư duy
Tiếp nhận và xử lý thông tin một cách hiệu quả để có thể đưa ra những quyết
định chính xác. Có bốn thành phần chính.
Đầu tiên là kỹ năng phân tích vấn đề và ra quyết định. Nó bao gồm nhận dạng
10


vấn đề, triệu chứng, nguyên nhân và xử lý các thông tin để đưa ra giải pháp chính xác

trong thời gian ngắn nhất.
Thứ hai là kỹ năng phân tích tài chính và định lượng. Các nhà quản lý phải có
thể làm việc với các con số tài chính và có khả năng phân tích các con số này để phục
vụ quá trình quản lý.
Thứ ba là nhà quản lý phải có khả năng phát triển và sáng tạo các phương pháp
giải quyết vấn đề mới cho chính mình và doanh nghiệp. Sáng tạo là phẩm chất quan
trọng, nhưng nó không tự nhiên đến mà là kết quả của một quá trình học hỏi, quan sát
và tư duy liên tục.
Thứ tư là khả năng xử lý các chi tiết. Thông tin rất nhiều và đa dạng, để xử lý
hiệu quả nhà quản lý phải biết chọn lọc các thông tin quan trọng, giữ được các
khuynh hướng chính nhưng không mất đi các chi tiết cần thiết, cân đối giữa toàn cục
và thành tố.
III. Kỹ năng nhà quản trị
1. Kỹ năng kỹ thuật (technichcal skills): hoặc chuyên môn nghiệp vụ.
Đây là kỹ năng rất cần cho quản trị viên cấp cơ sở hơn là cho các quản trị viên
cấp trung gian hoặc cao cấp. Ví dụ soạn thảo hợp đồng, lập trình, thiết kế sản phẩm...
2. Kỹ năng nhân sự (Human skills):
Liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển nhân sự. Một
vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho bất cứ quản trị viên nào là biết cách diễn đạt một
cách hiệu quả suy nghĩ của mình, có thái độ quan tâm tích cực đến người khác, xây
dựng không khí hợp tác trong lao động, biết cách tác động và hướng dẫn nhân sự
trong tổ chức để hoàn thành các kết quả kỳ vọng. Kỹ năng nhân sự đối với mọi cấp
quản trị viên đều cần thiết như nhau trong bất kỳ tổ chức nào, dù kinh doanh hay phi
kinh doanh.
3. Kỹ năng nhận thức hay tư duy (Conceptual skills):
Là cái khó hình thành nhất và khó nhất nhưng lại có vai trò đặc biệt quan
trọng nhất là đối với các nhà quản trị cao cấp. Họ cần có tư duy chiến lược tốt để đề ra
11

đúng đường lối chính sách đối phó hiệu quả với những bất trắc, đe doạ, kìm hãm sự
phát triển đối với tổ chức. Nhà quản trị cần phải có phương pháp tổng hợp tư duy hệ
thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các bộ phận, các vấn đề, biết làm giảm những
sự phức tạp rắc rối xuống một mức độ có thể chấp nhận được trong một tổ chức.
Như vậy nhìn vào sơ đồ ta thấy ngay rằng ở những cấp quản trị càng cao thì
càng cần nhiều những kỹ năng về tư duy. Ngược lại ở những cấp quản trị càng thấp
thì càng cần nhiều những chuyên môn về kỹ thuật. Kỹ năng nhân sự thì ở đâu, ở cấp
nào cũng cần và cũng đều là quan trọng. Mặc dù vậy trên thực tế những đòi hỏi cụ thể
về mức độ kỹ năng nhân sự có thể có sự khác nhau tuỳ từng loại cán bộ quản trị,
nhưng xét theo quan điểm của nhiều nhà kinh tế thì nó thì nó lại đóng vai trò quan
trọng nhất, góp phần làm cho các nhà quản trị thực hiện thành công các loại kỹ năng
khác của mình vì theo họ “ quản trị là đạt được mục tiêu thông qua người khác”
Phần III. Phẩm Chất Của Nhà Quản Trị Dự Án Trong Bối Cảnh Hội
Nhập Kinh Tế Quốc Tế
1.

Bản lĩnh chính trị

• Bản lĩnh chính trị (còn gọi là độ tin cậy về con người) là một trong những yêu
cầu hàng đầu mà một nhà quản trị dự án cần phải có.
• Bản lĩnh chính trị của nhà quản trị dự án được đo lường bằng những tiêu chí
như: Trung thành với doanh nghiệp, có niềm tin vào sự thắng lợi của dự án nói riêng,
doanh nghiệp nói chung, có lập trường vững vàng trước các biến cố của thương
trường, có quan điểm quản trị phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh
nghiệp, với quan điểm đường lối của Nhà nước, ngành đối với lĩnh vực dự án đang
tiến hành, trong sáng về đạo đức, tận tâm với công việc, coi trọng tập thể và người lao
động.
2. Năng lực tổ chức điều hành
• Năng lực tổ chức điều hành của nhà quản trị dự án được thể hiện qua các khía
cạnh sau:

12


- Một là: Nhanh trí, vận dụng nhanh chóng kiến thức, kinh nghiệm vào công
việc dự án, cởi mở, sẵn sàng tiếp xúc và lắng nghe ý kiến của người khác, biết gợi mở
và thu nhận thông tin cần thiết.
- Hai là: Có khả năng suy xét sâu sắc vấn đề, biết nêu sáng kiến, có khả năng
quan sát, tinh thần tổ chức kỷ luật, biết sắp xếp công việc một cách nề nếp, khoa học.
- Ba là: Nhạy cảm về tổ chức, có khả năng truyền nghị lực và ý chí của mình
cho nhân viên dưới quyền, có năng lực khai thác chất xám, trí tuệ và lòng nhiệt thành
của người khác, phối hợp tốt về mặt tổ chức.
• Năng lực chuyên môn
Dự án là lĩnh vực mới, chưa có tiền lệ, vì vậy nhà quản trị dự án bắt buộc phải
có năng lực chuyên môn sâu về hoạt động mà dự án đang tiến hành. Năng lực chuyên
môn của nhà quản trị dự án được thể hiện qua các tiêu thức sau:
- Am hiểu sâu lĩnh vực chuyên môn của dự án, ngoài ra, còn phải có những
kiến thức hiểu biết về các lĩnh vực có liên quan.
- Có tư duy hệ thống về chuyên môn, có khả năng xử lý các tình huống của
toàn bộ dự án.
- Chỉ đạo và điều hành (ra quyết định đúng lúc, kịp thời và tổ chức chỉ đạo
thực hiện quyết định với kết quả, hiệu quả thiết thực).
3. Năng lực lãnh đạo, động viên
Năng lực quan trọng của nhà quản trị dự án chính là biết lãnh đạo điều hành.
Năng lực này được bộc lộ qua 5 đặc điểm sau:
• Phải có độ tin cậy cao về chuyên môn và con người
Mặc dù trình độ chuyên môn không được xếp vào loại quan trọng hàng đầu
nhưng trong quản trị dự án rất cần những người có trình độ chuyên môn giỏỉ đối với
các lĩnh vực có liên quan. Mặt khác, phẩm chất cá nhân như : đạo đức, lòng trung
thành, nhân cách… là những tố chất không thể thiếu và cho ta những thông tin đánh

giá độ tin cậy về con người mà tổ chức doanh nghiệp mới có thể yên tâm về nhà quản
trị dự án của mình trước các mối quan hệ đối tác phức tạp. Ở nước ta, đây là vấn đề
hết sức quan trọng.

13


• Là tấm gương mẫu mực và thực hiện các hành động dẫn đầu
Nhà quản trị dự án phải là người đứng đầu trong các nhóm của tổ chức dự án,
tạo ra sự phấn khích, lôi kéo, thúc đẩy các thành viên êkíp nhiệt tình có trách nhiệm
thực hiện các nhiệm vụ được giao. Những tác động vào các dự án viên phải thực sự là
những tấm gương để họ noi theo, và vấn đề cơ bản là nhà quản trị dự án chỉ dẫn cho
các dự án viên biết các phương pháp hành động có hiệu quả.
• Năng động, nhiệt tình và tích cực sáng tạo
Bản thân dự án là hoạt động đặc thù thể hiện tính sáng tạo, thậm chí là “độc
nhất vô nhị” để tạo ra thực tế mới mà ta muốn có. Chỉ dựa trên cơ sở những hiểu biết
kết hợp với những tìm tòi khám phá bằng chính sự nhiệt tình và năng động của mình,
nhà quản trị dự án mới có khả năng thành công. Người ta thường nói nhà quản trị có
sự nhiệt tình, trách nhiệm cao chưa đủ, vì trong suốt tiến trình dự án, nhiều vấn đề khó
khăn, phức tạp cũng như xung khắc, mâu thuẫn nảy sinh. Do vậy, rất cần tới sự năng
động, sáng tạo trên nền tảng của kiến thức và hiểu biết của nhà quản trị.
• Có quan điểm, lập trường độc lập
Phải có cách nhìn nhận riêng hay quan điểm lập trường rõ ràng, nhất là những
dự án phức tạp về quan hệ do nhiều bên tham gia và chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ môi
trường. Nhà quản trị có năng lực lãnh đạo, không quá phụ thuộc vào đối tác đến mức
trở thành người chỉ có chức danh đại diện, chứ không phải là người điều hành dự án.
• Biết uỷ nhiệm (giao trách nhiệm cho người khác)
Không bao giờ nhà quản trị giao việc cho người khác thực hiện cũng đều đạt
được lợi ích vốn có của nó (sử dụng tốt nguồn nhân lực, nâng cao năng lực của cán bộ
và giúp nhà quản trị có thêm thòi gian để làm việc khác). Sở dĩ như vậy vì uỷ nhiệm

cũng gặp phải nhiều vấn đề khó khăn, trở ngại như mất quyền điều hành, giảm lợi ích
kinh tế. Uỷ nhiệm cái gì? Khi cần đàm phán họ không có quyền hạn và tư cách pháp
lý, kiểm soát bằng cách nào?... Nhiều khi lý do chính gây cản trở trong uỷ nhiệm của
nhà quản trị dự án lại chính là ở chỗ nó làm mất thời gian hơn là tự mình làm lấy.
Tuy nhiên trong thực tế, công việc của nhà quản trị dự án có những thời kỳ rất
bề bộn, không giao bớt công việc của mình cho cộng sự, cho cấp dưới thì không thể

14


hoàn thành được nhiệm vụ. Vấn đề là chỗ uỷ nhiệm cần phải có kế hoạch, phải đàm
phán với người được uỷ nhiệm về công việc uỷ nhiệm và vấn đề kiểm soát. Mặt khác
cần coi uỷ nhiệm là một nghệ thuật lãnh đạo của nhà quản trị dự án và trước hết phải
khẳng định nó là cần thiết và có thể làm được.
Trong quản trị dự án, nhà quản trị dự án thường sử dụng tác phong lãnh đạo
của mình để thực hiện công tác lãnh đạo. Trên thực tế có thể xem xét phong cách lãnh
đạo từ nhiều góc độ khác nhau, tuy nhiên, ở đây chỉ nhấn mạnh đến phong cách lãnh
đạo dựa trên góc độ phân tích mối quan hệ con người – công việc. Xét đến cùng, cách
xử thế của nhà quản trị hoặc là dựa trên cơ sở công việc, hoặc trên cơ sở quan hệ,
hoặc kết hợp cả hai..
4. Năng lực giao tiếp
Giao tiếp trong quản trị dự án thường đề cập tới những dạng sau đây:
• Theo chiều giao tiếp có hai dạng:
-

Giao tiếp một chiều (ra chỉ thị, mệnh lệnh...)

-

Giao tiếp hai chiều (đàm thoại, nói chuyện, trao đổi...), nghĩa là liên

quan tới quan hệ phát và thu nhận thông tin. Theo cách phân loại này, giao tiếp hai
chiều có dạng phổ biến hơn. Để giao tiếp có hiệu quả, thậm chí trong giao tiếp một
chiều vẫn cần những yếu tố theo chiều ngược lại, như trạng thái tâm lý tinh thần của
người nhận thông tin phản hồi... Mỗi cuộc giao tiếp một chiều cũng có thể là một
phần trong cả quá trình giao tiếp hai chiều, dài hạn và đầy đủ hơn.
• Theo phạm vi giao tiếp có hai dạng :
-

Giao tiếp nội bộ (các quan hệ phát và nhận thông tin trong nội bộ dự án)

-

Giao tiếp bên ngoài (quan hệ giữa dự án với các đối tác, cơ quan có liên

quan), trong đó dạng thứ hai rất quan trọng và thường khó khăn phức tạp hơn, nhất là
dự án có yếu tố bên ngoài, ở đó nổi lên vấn đề hết sức quan trọng là các đặc tính văn
hoá dân tộc của quốc gia có đối tác thành viên tham gia dự án.
Những tố chất biểu hiện phẩm chất năng lực của nhà quản trị dự án về giao tiếp
bao gồm:
• Đủ thoáng để nhận và phát tin.

15


Nhà quản trị dự án phải linh hoạt trong việc sử dụng các hình thức tổ chức, các
loại quan hệ chính thức và không chính thức để thu nhận, xử lý thông tin và ra quyết
định kịp thời. Không bị gò bó lệ thuộc vào cơ chế thu và phát thông tin của hệ thống
tổ chức chính thức.
• Can thiệp cần thiết và đúng lúc, nhà quản trị thông thoáng trong việc nhận và

phát tin là cần thiết, nhưng phải ra quyết định và có những hành động can thiệp đúng
thời điểm thích hợp mới có hiệu quả.
• Có khả năng giải thích, thuyết phục, đàm phán và thương lượng.
Nhà quản trị dự án không chỉ giỏi trong quan hệ nội bộ mà cần phải giỏi cả
trong quan hệ với các đối tác, các chuyên gia, cố vấn, chính quyền địa phương hoặc
Chính phủ. Nhiều mâu thuẫn và khó khăn trở ngại xuất hiện trong suốt quá trình thực
thi dự án. Vì vậy, họ phải là người chứng tỏ khả năng thuyết phục người khác, biết
thương lượng để tìm các biện pháp dung hoà một cách có hiệu quả. Ngoài ra, nhà
quản trị dự án cần phải biết lắng nghe ý kiến của người khác để tích luỹ thêm kinh
nghiệm và nâng cao sự hiểu biết, phải biết tuyên truyền cho dự án, tránh thụ động, bi
quan trước những khó khăn của dự án. Phải thiết lập và duy trì các quan hệ đó cho dự
án.
Để giao tiếp có hiệu quả, nhà quản trị cần phải nhận rõ những yếu tố gây cản
trở trong giao tiếp và yếu tố quyết định thành công, giữ vai trò nền tảng trong giao
tiếp – đó là sự hiểu biết lẫn nhau.
5. Năng lực tạo dựng nhóm làm việc
Cùng với việc tạo dựng bộ máy quản trị dự án là vấn đề xây dựng“ê kíp” dự
án.
• Khái niệm ê kíp
-

Ở đây “ê kíp” dự án được hiểu là tập hợp những con người (hay nhóm

người) có những trình độ, đặc điểm, cá tính… khác nhau, nhưng có thể phối hợp với
nhau để hoàn thành nhiệm vụ được giao và mục tiêu đã đề ra với chất lượng tốt.

16


-

Mỗi người trong “ê kíp” dự án đảm nhận những công việc khác nhau, số

lượng thành viên của “ê kíp” thay đổi tuỳ thuộc quy mô và tính phức tạp của dự án,
nhưng vai trò của “ê kíp” dự án thì không thay đổi.
Năng lực của nhà quản trị dự án trong việc tạo dựng và duy trì “ê kíp” dự án
được thể hiện qua các nội dung sau:
• Biết kết hợp linh hoạt, sáng tạo quan hệ giữa ê kíp chính thức (hữu hình) và ê
kíp không chính thức (vô hình).
Vai trò của ê kíp vô hình càng quan trọng hơn, khi mà môi trường dự án ngày
càng khó tiên liệu đã làm cho ê kíp hữu hình không đủ sức ứng phó với sự bất định.
Mặt khác, nhà quản trị dự án cần phải thấy rằng ê kíp vô hình có thể có những biểu
hiện hoạt động chệch hướng hoặc lệch lạc. Chính nhờ sự tồn tại của hai loại ê kíp này
đã giúp cho nhà quản trị dự án khả năng điều chỉnh tốt hơn.
• Liên kết, gắn bó, phối hợp hoạt động của các thành viên trong ê kíp dự án.
-

Nhân tố phối hợp là tiền đề của quản trị và lãnh đạo thành công. Nhà

quản trị dự án chỉ khi phối kết hợp hoạt động của các thành viên êkíp thì mới có thể
giải quyết các vấn đề của dự án, đặc biệt là khi gặp phải khó khăn, mâu thuẫn. Nhân
tố phối hợp là tiền đề của quản trị và lãnh đạo thành công. Nhà quản trị dự án làm
việc (ở một góc độ nào đó) phải chịu sức ép từ nhiều phía: sức ép bên trong từ các
thành viên của dự án, sức ép bên ngoài của khách hàng, của lãnh đạo doanh nghiệp,
của bộ, ngành…. Vì vậy phải tìm biện pháp dung hoà bằng cách huy động, khai thác
mặt mạnh của các thành viên êkíp, bù đắp các điểm yếu, hiệu chỉnh các lệch lạc nếu
có, nhất là khuynh hướng mỗi chuyên gia, cố vấn đều muốn đề cao lĩnh vực của mình,
them chí theo đuổi quan điểm cá nhân về tiến trình của dự án.
-

Kinh nghiệm thực tiễn đã chỉ ra rằng để liên kết các thành viên của ê kíp

dự án, làm cho êkíp hoạt động có hiệu quả, cần chú trọng vận dụng có hiệu quả vấn
đề khuyến khích, động viên, coi trọng nguyên tắc cân bằng, năng động. Bởi vì không
ai là không có những hạn chế, nhược điểm trong quá trình quản trị, vấn đề là ở chỗ
biết khuyến khích, động viên ê kíp, làm cho đóng góp vào thành công dự án của thành

17


viên này chẳng những không làm cản trở mà công thúc đẩy các thành viên khác góp
phần mình nhiều hơn nữa vào kết quả và thắng lợi của dự án.
• Khuyến khích động viên các thành viên trong ê kíp dự án
Đây vừa là nhu cầu vừa là động lực kích thích các thành viên êkíp dự án làm
việc một cách hào hứng và tích cực. Mặc dù trong thực tế, người ta đã áp dụng nhiều
biện pháp để thúc đẩy người lao động làm việc tự giác, hăng say như : tăng lương,
giảm giờ làm, các ưu đãi về xã hội, cơ hội để trưởng thành trong giao tiếp, quan hệ…
nhưng vẫn chưa đủ vì nhu cầu cá nhân cũng như tập thể và tổ chức luôn luôn vận
động không ngừng và thay đổi.
-

Mặt khác, để tạo dựng êkíp làm việc có hiệu quả, nhà quản trị dự án còn

phải là người xây dựng, nuôi dưỡng và phát huy tinh thần êkíp. Tinh thần đồng đội
tạo nên sức mạnh để dự án có thể vượt qua những khó khăn, thách thức của môi
trường. Tinh thần đồng đội còn giúp cho các thành viên học hỏi và nâng cao ý thức
hợp tác cũng như chia xẻ khó khăn và biết mừng thắng lợi. Đó cũng chính là cơ sở tạo
ra bầu không khí tin tưởng, đoàn kết, gắn bó và thúc đẩy tính năng động tích cực của
mỗi thành viên êkíp. Đồng thời góp phần hình thành và làm phong phú bản sắc văn
hoá của doanh nghiệp. Tuy nhiên cần đề phòng và tránh khuynh hướng thái quá, tách

biệt êkíp dự án với môi trường xung quanh, không để tinh thần êkíp phát triển quá xa,
biến êkíp đối lập hoặc thậm chí phủ nhận tất cả những gì không phải là của dự án.
6. Dám đương đầu
• Nhà quản trị dự án phải là người có ý chí quyết tâm không được nản lòng
trước những khó khăn trở ngại. Phải dám ra quyết định và chịu trách nhiệm về quyết
định trong tất cả các tình huống của dự án. Nhà quản trị có bản lĩnh là người không
nản chí.
• Phải sẵn sàng đón nhận và giải quyết khó khăn cùng với êkíp dự án. Không
được đùn đẩy cho người khác hoặc trốn tránh trách nhiệm đối với những quyết định
quan trọng, cơ bản của dự án. Dự án có quy mô càng lớn, tính phức tạp càng cao, thời
gian càng dài thì khó khăn, thách thức và cả rủi ro của dự án càng cao. Vì vậy rất cần
tới ý chí thông minh và tinh thần tiến công của nhà quản trị dự án.

18


• Biết tìm giải pháp dung hoà chấp nhận được. Suốt cả tiến trình dự án, hàng
loạt mâu thuẫn, xung khắc có thể phát sinh ở bất cứ giai đoạn nào, sự không ăn khớp,
thống nhất phối hợp hoạt động, sự không hiểu biết về nhau giữa các đối tác, sự không
phù hợp về quan hệ giữa các mục tiêu và lợi ích, mâu thuẫn giữa dự án và môi trường,
sức ép từ bên trong và bên ngoài…
• Có thể nói nhà quản trị dự án khi đương đầu với những khó khăn, thách thức,
đối mặt với những mâu thuẫn, nếu tìm được giải pháp dung hòa thì mới thành công.
• Bình tĩnh suy nghĩ là tố chất rất quan trọng, vì như đã phân tích, các dự án
(nhất là ở các nước đang phát triển) thì những trục trặc, những khuyết điểm, hạn chế
là khó tránh khỏi. Bình tĩnh suy nghĩ để tìm cách giải quyết vấn đề mâu thuẫn hoặc
hiệu chỉnh sai lệch thường có lợi cho nhà quản trị. Nó giúp tránh được những sai lầm
đáng tiếc do quyết định vội vàng khi nhà quản trị đối mặt với quá nhiều thách thức từ
dự án.
Kết Luận

Trong bối cảnh nền kinh tế ngày càng hội nhập sâu rộng với các quốc gia trong
khu vực và trên thế giới, các doanh nghiệp đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt hơn. Vì vậy các nhà quản trị dự án cần phải xác định được chiến lược
kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình nhằm xây dựng và phát triển
hiệu quả, không ngừng quảng bá thương hiệu và mở rộng thị phần trên toàn cầu.
Như vậy quản trị dự án đóng một vai trò không thể thiếu trong chiến lược quản lý
toàn diện của doanh nghiệp. bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có một đội
ngũ ban lãnh đạo, đội ngũ điều hành cùng những phương pháp quản lý dự án nhằm
thực hiện các mục tiêu, sự cải tiến và sự thay đổi trong tổ chức.
Qua bài thảo luận này, nhóm chúng em mong rằng có thể tìm hiểu và nghiên cứu rõ hơn
những phẩm chất cần có của nhà quản trị dự án trong bối cảnh hội nhập quốc tế hiện nay,
đồng thời có thể áp dụng những nghiên cứu của mình để trở thành những nhà quản trị tốt
trong tương lai, bởi hơn ai hết, đất nước đang rất cần những nhà quản trị giỏi để có thể đưa
nước ta bước lên một tầm cao mới.
19


Do thời gian thực hiện đề tài có hạn cộng với kiến thức kinh nghiệm và nhận thức
thực tế còn chưa đầy đủ nên bài viết của nhóm 7 không tránh khỏi sai sót, khuyết
điểm. Vì vậy nhóm 7 mong nhận được sự góp ý, đánh giá của giảng viên và các nhóm
thảo luận khác để bài viết này hoàn thiện hơn.

Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình quản trị dự án, Nhà xuất bản Thống kê - 2008
2. Dương Thu ái (dịch) – Thương chiến binh pháp , Nhà xuất bản thanh niên,
1996.
3. Beaverbrook – Tay trắng làm nên, người dịch: Nguyễn Hiến Lê, Nhà xuất
bản Long An,1991.
4. Lộ Tiểu Khả - Con đường phi thường của Đặng Tiểu Bình, nhà xuất bản văn
hoá thông tin, 2002.

5. Chu Trọng Lương – Thế kỷ XXI, làm lãnh đạo như thế nào, nhà xuất bản
Hà nội, 2003.
6. Hồ ánh Trâm – Chân dung các nhà tỷ phú trên thế giới, người dịch:
Nguyễn Quốc Thái, nhà xuất bản văn hoá thông tin, 2001.
7. Nguyễn Sơn Hà - Tay trắng làm nên, nhà xuất bản thanh niên, 2000.
8. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý – Tinh hoa quản lý (25 tác giả và tác
phẩm nổi tiếng nhất về quản lý trong thế kỷ XX), nhà xuất bản lao động xã
hội, 2003.
9. TS. Nguyễn Thanh Hội, TS. Nguyễn Thăng – Quản trị học, nhà xuất bản
thống kê, 2001.
10. Khoa khoa học quản lý, trường đại học kinh tế quốc dân – Giáo trình lý
thuyết quản trị kinh doanh, nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật, 1999.
11. Bộ môn kinh tế, quản trị kinh doanh công nghiệp và xây dựng – Giáo trình quản
trị doanh nghiệp, nhà xuất bản lao động xã hội, 2004.
12. Khoa khoa học quản lý, trường đại học kinh tế quốc dân – Giáo trình khoa
học quản lý, tập I, II. Nhà xuất bản khoa học kỹ thuật, 2001.

20