quản trị chiến lược doanh nghiệp viettel

Quản trị chiến lược – Nhóm A
Giáo viên: ThS Lực
Đề tài: Doanh nghiệp Viettel
Mục lục

Viettel
• Giới thiệu Viettel
1. Sứ mạng:
Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator
2. Triết lý kinh doanh:
Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và
lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng
sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. VIETTEL cam kết tái đầu tư lại cho xã
hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt
động nhân đạo.
3. Quan điểm phát triển:
Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng.
Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng.
Kinh doanh định hướng khách hàng.
Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững.
Lấy con người làm yếu tố cốt lõi.
4. Giá trị cốt lõi
 Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý.
1


Chúng ta nhận thức:
Lý thuyết màu xám, chỉ có cây đời là mãi xanh tươi. Lý luận để tổng kết thực tiễn rút ra
kinh nghiệm, tiệm cận chân lý và dự đoán tương lai. Chúng ta cần có lý luận và dự đoán để
dẫn dắt. Nhưng chỉ có thực tiễn mới khẳng định được những lý luận và dự đoán đó đúng

hay sai.
Chúng ta nhận thức và tiếp cận chân lý thông qua thực tiễn hoạt động.
Chúng ta hành động:
Phương châm hành động của chúng ta “Dò đá qua sông” và liên tục điều chỉnh cho phù hợp
với thực tiễn.
Chúng ta đánh giá con người thông qua quá trình thực tiễn.
 Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.
Chúng ta nhận thức:
Thách thức là chất kích thích. Khó khăn là lò luyện. “Vứt nó vào chỗ chết thì nó sẽ sống”.
Chúng ta không sợ mắc sai lầm. Chúng ta chỉ sợ không dám nhìn thẳng vào sai lầm để tìm
cách sửa. Sai lầm là không thể tránh khỏi trong quá trình tiến tới mỗi thành công. Sai lầm
tạo ra cơ hội cho sự phát triển tiếp theo.
Chúng ta hành động:
Chúng ta là những người dám thất bại. Chúng ta động viên những ai thất bại. Chúng ta tìm
trong thất bại những lỗi sai của hệ thống để điều chỉnh. Chúng ta không cho phép tận dụng
sai lầm của người khác để đánh đổ người đó. Chúng ta sẽ không lặp lại những lỗi lầm cũ.
Chúng ta phê bình thẳng thắn và xây dựng ngay từ khi sự việc còn nhỏ. Chúng ta thực sự
cầu thị, cầu sự tiến bộ.
 Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh.
Chúng ta nhận thức:
Cái duy nhất không thay đổi đó là sự thay đổi. Trong môi trường cạnh tranh sự thay đổi diễn
ra từng ngày, từng giờ. Nếu nhận thức được sự tất yếu của thay đổi thì chúng ta sẽ chấp
nhận thay đổi một cách dễ dàng hơn.
Mỗi giai đoạn, mỗi qui mô cần một chiến lược, một cơ cấu mới phù hợp. Sức mạnh ngày
hôm nay không phải là tiền, là qui mô mà là khả năng thay đổi nhanh, thích ứng nhanh.
Cải cách là động lực cho sự phát triển.
Chúng ta hành động:
2

Tự nhận thức để thay đổi. Thường xuyên thay đổi để thích ứng với môi trường thay đổi.
Chúng ta sẽ biến thay đổi trở thành bình thường như không khí thở vậy.
Liên tục tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp.
 Sáng tạo là sức sống.
Chúng ta nhận thức:
Sáng tạo tạo ra sự khác biệt. Không có sự khác biệt tức là chết. Chúng ta hiện thực hoá
những ý tưởng sáng tạo không chỉ của riêng chúng ta mà của cả khách hàng.
Chúng ta hành động:
Suy nghĩ không cũ về những gì không mới. Chúng ta trân trọng và tôn vinh từ những ý
tưởng nhỏ nhất.
Chúng ta xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người Viettel hàng ngày
có thể sáng tạo.
Chúng ta duy trì Ngày hội ý tưởng Viettel.
 Tư duy hệ thống.
Chúng ta nhận thức:
Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Tư duy hệ thống là nghệ thuật để đơn giản hoá
cái phức tạp.
Một tổ chức phải có tư tưởng, tầm nhìn chiến lược, lý luận dẫn dắt và hệ thống làm nền
tảng. Một hệ thống muốn phát triển nhanh về qui mô thì phải chuyên nghiệp hoá.
Một hệ thống tốt thì con người bình thường có thể tốt lên. Hệ thống tự nó vận hành phải giải
quyết được trên 70% công việc. Nhưng chúng ta cũng không để tính hệ thống làm triệt tiêu
vai trò các cá nhân.
Chúng ta hành động:
Chúng ta xây dựng hệ thống lý luận cho các chiến lược, giải pháp, bước đi và phương châm
hành động của mình.
Chúng ta vận dụng qui trình 5 bước để giải quyết vấn đề: Chỉ ra vấn đề -> Tìm nguyên nhân
-> Tìm giải pháp -> Tổ chức thực hiện -> Kiểm tra và đánh giá thực hiện.
Người Viettel phải hiểu vấn đề đến gốc: Làm được là 40% -> Nói được cho người khác hiểu
là 30% -> Viết thành tài liệu cho người đến sau sử dụng là 30% còn lại.
Chúng ta sáng tạo theo qui trình: Ăn -> Tiêu hoá -> Sáng tạo.

 Kết hợp Đông - Tây.
3


Chúng ta nhận thức:
Có hai nền văn hoá, hai cách tư duy, hai cách hành động lớn nhất của văn minh nhân loại.
Mỗi cái có cái hay riêng có thể phát huy hiệu quả cao trong từng tình huống cụ thể. Vậy tại
sao chúng ta không vận dụng cả hai cách đó?
Kết hợp Đông Tây cũng có nghĩa là luôn nhìn thấy hai mặt của một vấn đề. Kết hợp không
có nghĩa là pha trộn.
Chúng ta hành động
Chúng ta kết hợp tư duy trực quan với tư duy phân tích và hệ thống.
Chúng ta kết hợp sự ổn định và cải cách.
Chúng ta kết hợp cân bằng và động lực cá nhân.
 Truyền thống và cách làm người lính.
Chúng ta nhận thức:
Viettel có cội nguồn từ Quân đội. Chúng ta tự hào với cội nguồn đó.
Một trong những sự khác biệt tạo nên sức mạnh Viettel là truyền thống và cách làm quân
đội.
Chúng ta hành động:
Truyền thống: Kỷ luật, Đoàn kết, Chấp nhận gian khổ, Quyết tâm vượt khó khăn, Gắn bó
máu thịt.
Cách làm: Quyết đoán, Nhanh, Triệt để.
 Viettel là ngôi nhà chung.
Chúng ta nhận thức:
Viettel là ngôi nhà thứ hai mà mỗi chúng ta sống và làm việc ở đó. Mỗi người Viettel phải
trung thành với sự nghiệp của Cty. Chúng ta phải hạnh phúc trong ngôi nhà này thì chúng ta
mới làm cho khách hàng của mình hạnh phúc được.
Mỗi chúng ta là một cá thể riêng biệt, nhưng chúng ta cùng chung sống trong một ngôi nhà
chung Viettel - ngôi nhà mà chúng ta cùng chung tay xây dựng. Đoàn kết và nhân hoà trong

ngôi nhà ấy là tiền đề cho sự phát triển.
Chúng ta hành động:
Chúng ta tôn trọng nhau như những cá thể riêng biệt, nhạy cảm với các nhu cầu của nhân
viên. Chúng ta lấy làm việc nhóm để phát triển các cá nhân. Các cá nhân, các đơn vị phối
hợp với nhau như các bộ phận trong một cơ thể.
4


Mỗi người chúng ta qua các thế hệ sẽ góp những viên ngạch để xây lên ngôi nhà ấy.
Chúng ta lao động để xây dựng đất nước, Viettel phát triển, nhưng chúng ta phải được
hưởng xứng đáng từ những thành quả lao động đó. Nhưng chúng ta luôn đặt lợi ích của đất
nước của doanh nghiệp lên trên lợi ích cá nhân.
5. Phương châm hành động
Thông minh hóa: Mạng lưới phải được chuyển đổi nhanh theo hướng IP và băng rộng có
khả năng cung cấp mọi dịch vụ cho dù đó là cố định hay di động, internet hay truyền hình.
Mạng lưới được quản lý thống nhất qua Trung tâm Điều hành và Quản lý mạng tập trung,
tăng cường các công cụ tự động hóa về thiết kế và tối ưu mạng, doanh nghiệp được quản lý
bởi các hệ thống CNTT, hệ thống quản lý tài nguyên doanh nghiệp ERP; Người của Viettel
tập trung nhiều hơn vào các công việc đòi hỏi nhiều chất xám, các công việc đơn giản hơn
thì thực hiện thuê ngoài, nhằm đảm bảo Viettel luôn có năng suất lao động cao nhất trong
ngành. Mọi đơn vị phải xây dựng cho được bộ não thông minh của mình để định hướng và
dẫn dắt. Chúng ta có thể học cấu tạo của con người để xây dựng tổ chức của đơn vị mình.
Một bộ não thông minh nhưng cơ thể, chân tay không khỏe mạnh, không hành động nhanh
và chính xác thì cơ thể đó, tổ chức đó cũng sẽ không hiệu quả. Bởi vậy song song với xây
dựng bộ não thông minh chúng ta phải xây dựng một tổ chức có tính kỷ luật cao, hành động
nhanh, nhất quán và triệt để.
Đơn giản hóa: Chúng ta phải đơn giản hóa các thủ tục cung cấp dịch vụ, đơn giản hóa cách
sử dụng dịch vụ, đơn giản hóa các thông điệp truyền tới khách hàng. Đơn giản hóa các thủ
tục trong nội bộ Viettel. Thường xuyên rà soát lại các qui trình để bỏ đi cái không cần thiết,
hãy đặt câu hỏi tại sao cho những gì đang tồn tại. Việc đơn giản hóa sẽ giúp bộ máy của

chúng ta vận hành nhanh hơn, hiệu quả hơn. Việc đơn giản hóa không có nghĩa là buông
lỏng quản lý, mà là quản lý ít lớp nhưng chặt chẽ hơn.
Tối ưu hóa: Tăng cường phân tích và tìm các giải pháp mới để tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa
cả về chi phí đầu tư và chi phí khai thác, nhằm giảm giá thành sản phẩm, làm cho các dịch
vụ viễn thông phù hợp với mọi mức thu nhập của người dân. Tối ưu hóa là một quá trình
liên tục, vì liên tục xuất hiện công nghệ mới, cách làm mới. Tối ưu hóa không phải chỉ là
việc giảm chi phí sản phẩm mà còn liên quan đến tối ưu để nâng cao chất lượng sản phẩm.
Tối ưu hóa còn thể hiện ở tối ưu các qui trình hoạt động, qui trình sản xuất kinh doanh. Qui
trình chính là một trong những tài sản, một trong những bí quyết lớn nhất của một doanh
nghiệp. Qui trình hoạt động của Viettel phải do người Viettel sáng tạo ra. Tối ưu hóa sẽ giúp
chúng ta là người thắng trong cuộc cạnh tranh, vì nó giúp chúng ta có được chi phí tốt nhất,
chất lượng tốt nhất.
Cá thể hóa: Cá thể hóa là triết lý cốt lõi của Viettel. Mỗi khách hàng là một cá thể riêng
biệt, họ có nhu cầu riêng và muốn được phục vụ một cách riêng biệt. Các dịch vụ mới, cũng
như CSKH phải được may đo để phù hợp với các phân đoạn thị trường khác nhau. Mỗi
5


người Viettel cũng là một cá thể riêng biệt cần được ban lãnh đạo lắng nghe để phát huy hết
tiềm năng của họ.
Khác biệt hóa: Sáng tạo tạo ra sự khác biệt. Sáng tạo chính là sức sống của Viettel. Cái duy
nhất vô hạn đó là sức sáng tạo của con người. Những ý tưởng mới cũng là những tài nguyên
như dầu mỏ, than đá vậy. Càng thiếu tài nguyên vật chất chúng ta càng phải phát huy và tận
dụng tài nguyên trí tuệ. Không có sự khác biệt tức là chết. Viettel cần hiện thực hoá những ý
tưởng sáng tạo không chỉ của riêng CBCNV mà của cả khách hàng. Chúng ta nhận thức
rằng làm giỏi hơn những gì người khác đang làm là rất khó, nhưng làm khác người khác thì
dễ hơn, nhưng xét về bản chất thì làm khác người khác tức là đã hơn người khác rồi. Chúng
ta đã có cách làm khác với các Cty khác và sẽ tiếp tục làm khác với mục tiêu sáng tạo hơn,
hiệu quả hơn. Chiến lược cạnh tranh của chúng ta là chiến lược biển xanh tức là tạo ra sản
phẩm mà người khác không có, tạo ra những thị trường mới, chứ không chỉ cạnh tranh với

họ tại những thị trường truyền thống. Cách làm khác cũng sẽ là cách làm hiệu quả hơn.
Đa dạng hóa: Chúng ta phải biến chiếc điện thoại thành một công cụ sống, làm việc và giải
trí, len lỏi vào mọi ngõ ngách của cuộc sống con người. Đối với Tập đoàn, thực hiện chiến
lược đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, nhằm vào những lĩnh vực có cơ hội và tương lai,
đa dạng hóa về hợp tác và sở hữu. Việc đa dạng hóa phải thấm nhuần quan điểm là xoay
quanh các giá trị và sức mạnh cốt lõi, xoay quanh lĩnh vực mà ở đó chúng ta mạnh nhất.
Xã hội hóa: Mạng lưới của Viettel phải về đến với 100% người dân Việt Nam, về đến các
bản làng và thôn xóm. Các dịch vụ viễn thông phải phù hợp với mọi mức thu nhập của
người dân Việt Nam. Xã hội hóa việc bán hàng với sự tham gia của các tầng lớp xã hội,
nhằm tạo thêm công ăn việc làm cho xã hội. Xã hội hóa cả việc cung cấp dịch vụ, cả việc
đầu tư xây dựng mạng lưới thông qua việc thành lập các Cty cổ phần hoặc hợp tác với các
Cty khác để khai thác triệt để các thị trường nghách.
Quốc tế hóa: Viettel phải luôn theo kịp sự phát triển của thế giới cả về công nghệ, quản lý,
và dịch vụ, đặc biệt là sự chuyển đổi từ Nhà cung cấp hạ tầng mạng sang Nhà cung cấp nội
dung thông tin. Quốc tế hóa là đưa chất lượng của chúng ta ngang tầm thế giới, thông qua
việc áp dụng không chỉ các các chỉ tiêu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của Việt Nam mà
cả các nước tiên tiến trên thế giới. Quốc tế hóa tức là sử dụng chất xám nước ngoài thông
qua việc chia sẻ kinh nghiệm với các đối tác nước ngoài, sử dụng lao động nước ngoài, tư
vấn nước ngoài, hợp tác nước ngoài. Quốc tế hóa tức là mỗi năm các cấp lãnh đạo và quản
lý của Viettel phải đi nước ngoài ít nhất 1-2 lần để trao đổi học tập kinh nghiệm của các Cty
nước ngoài, mang những vấn đề mà chúng ta đang quan tâm, đang phải tìm lời giải để hỏi
các đối tác. Quốc tế hóa tức là không chỉ nước ngoài đi vào Việt Nam đầu tư mà chúng ta
cũng đi ra nước ngoài đầu tư. Quốc tế hóa tức là chúng ta sử dụng được ngôn ngữ và luật
pháp quốc tế trong các giao dịch. Quốc tế hóa tức là trở thành một trong những Cty viễn
thông lớn trên thế giới. Mục tiêu của chúng ta là đưa Viettel Telecom trở thành 1 trong số 10
Cty viễn thông lớn nhất thế giới.
6


A. Môi trường bên ngoài

I.

Môi trường vĩ mô

1. Kinh tế
Năm 2009, chỉ số tăng trưởng GDP đạt 5,32% (trong khi đề ra ban đầu chỉ là 5%),
chỉ số CPI đạt 7% (chỉ tiêu dưới 10%), bội chi ngân sách 6,9% (chỉ tiêu dưới 7%), tỷ lệ hộ
nghèo đạt 11% (chỉ tiêu 12%)…
Một số chỉ tiêu của quý I năm 2010 (tăng/giảm) so với cùng kì năm trước (%):

Tổng sản phẩm trong nước
Giá trị sản xuất nông nghiệp
Giá trị sản xuất công nghiệp
Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dung
Tổng kim ngạch xuất khẩu
Tổng kim ngạch nhập khẩu
Khách quốc tế đến Việt Nam
Vốn đầu tư ngân sách nhà nước thực hiện so với kế hoạch năm
Chỉ số giá tiêu dung quý I năm 2010 so với cùng kì năm 2009

+5,83
+5,8
+13,6
+24,1
-1,6
+37,6
+36,2
17,4
+8,51

Dự kiến chỉ tiêu kinh tế - xã hội năm 2010 sẽ là GDP tăng trưởng 6,5% so với năm 2009;
giá trị tăng them khu vực nông, lâm, thủy sản tăng 2,8 – 3,3% ; khu vực xây dựng và công
nghiệp tăng 6,7 – 7,3% ; khu vực dịch vụ tăng 7,8 – 8,3%.
Tổng kim ngạch xuất khẩu tăng 6% so với năm 2009. Tổng nguồn vốn đầu tư phát
triển toàn xã hội bằng 41,7 % GDP. Chỉ số giá tiêu dung khoảng dưới 7%.
Với tốc độ phục hồi và phát triển nhanh chóng của nền kinh tế, cơ hội tiếp cận thị
trường và nguồn lực, mở rộng lĩnh vực kinh doanh của Viettel là rất lớn. Từ cuối năm 2009,
tiêu dung và đầu tư trong nước có dấu hiệu phục hồi mạnh mẽ.
Thêm vào đó trong giai đoạn này tỉ giá USD/VNĐ có những biến động mạnh mẽ chỉ
trong vòng 1 năm tỉ giá đã tăng 10,7% gây áp lực manh mẽ lên giá hàng hóa và các nguyên
liệu nhập khẩu.
Lãi suất cơ bản được điều chỉnh từ 8,5%/năm xuống 7,5%/năm. Lãi suất cho vay tối
đa của các tổ chức tín dụng bằng đồng Việt Nam đối với khách hàng giảm từ 12,5%/năm
xuống 10,5%/năm. Lãi suất gửi dự trữ bắt buộc bằng đồng Việt Nam đối với các tổ chức tín
dụng giảm từ 8,5%/năm xuống 3,6%/năm. Với những điều chỉnh trên của nhà nước đang có
tác động tích cực nhằm ngăn chặn suy giảm kinh tế, duy trì sản xuất, tạo việc làm cho người
lao động.
7


Ngược lại chỉ số VN- Index tăng giảm không ổn đinhj gây ra nhiều tác động tiêu cực.
Với tình hình kinh tế vĩ mô ổn định và có xu hướng tăng trưởng nhanh chóng trong
tương lai đem lại những cơ hội và thách thức rất lớn đối với Viettel đòi hỏi công ty phải có
những phương pháp tiếp cận, thay đổi công nghệ, phương thức quản lí, chăm sóc khách
hàng…hợp lí nắm bắt kịp thời tình hình diễn biến kinh tế và có những điều chỉnh phù hợp
trong chiến lược phát triển.
2. Chính trị, luật pháp
Hiện nay nước ta được đánh giá là một trong những nước có nền kinh tế chính trị ổn định
trên thế giới, tạo môi trường đầu tư an toàn và than thiện cho các nhà đầu tư trong nước và
quốc tế.

Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế làm cho công ty có nhiều cơ hội gia nhập vào thị trường
thế giới. Nhất là Viettel đã lọt vào TOP 100 Tập đoàn viễn thông lớn nhất thế giới.
Bên cạnh đó hệ thống pháp luật và thủ tục hành chính của Việt Nam ngày càng được hoàn
thiện. Các quy định về thủ tục hành chính ngày càng ngắn gọn giúp công ty tháo gỡ rào cản,
ngày càng năng động, nâng cao được hiệu quả lao động.
Các Bộ luật doanh nghiệp ngày càng rõ ràng cụ thể giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn
dưới sự hướng dẫn và quản lí dưới những khung pháp lí rõ ràng.
Tuy nhiên bên cạnh đó cũng tồn tại những khó khan trong công tác cấp thủ tục hành chính,
quan lieu, tham nhũng gây không ít những khó khăn cho doanh nghiệp.
Cùng với những thay đổi trong cách quản lí về mảng viễn thông : giá trần cho cước viễn
thông, giới hạn các hình thức khuyến mãi, đăng kí thông tin cá nhân… cũng có những ảnh
hưởng không nhỏ đến quá trình hoạt động kinh doanh của Viettel.
3. Văn hóa xã hội
Ngày nay không chỉ các nhà kinh tế mà các nhà văn hóa cũng đều thống nhất cho rằng, văn
hóa vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển kinh tế xã hội.
Tác động của văn hóa xã hội đến kinh tế là hết sức rộng lớn và phức tạp.Để có thể thành đạt
trong kinh doanh các doanh nghiệp không chỉ hướng nỗ lực của mình vào các thị trường
mục tiêu mà còn phải biết khai thác tất cả các yếu tố của môi trường kinh doanh trong đó
không thể thiếu yếu tố môi trường văn hóa.
Văn hóa xã hội là một trong những yếu tố rất lớn ảnh hưởng đến thói quen, hành vi, nhu cầu
của người tiêu dùng. Những lối sống thay đổi nhanh chóng cùng với nhiểu sắc thái, nền văn
hóa được du nhập vào nước ta trong quá trình đổi mới đất nước. Lối sống tự thay đổi nhanh
chóng theo hướng du nhập cuộc sống mới luôn là cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành
viễn thông. Đặc biệt là với những doanh nghiệp hướng tới giới trẻ nhiểu như Viettel.

8


Cùng với sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế thì nhu cầu thông tin liên lạc cũng tăng
lên nhanh chóng. Hầu hết từ các nhà doanh nghiệp, người nông dân, sinh viên,công chức

cho đến học sinh đều có nhu cầu liên lạc và có những nhu cầu dịch vụ khác nhau. Như vậy,
việc này sẽ kích cầu dịch vụ của công ty Viettel.
Bên cạnh đó trình độ dân trí, chất lượng đào tạo được nâng cao tạo cho công ty nguồn nhân
lực dồi dào với trình độ càng cao.
Thị trường tiêu thụ rộng lớn với hơn 86 triệu dân, tỉ lệ trẻ hóa ngày càng cao kéo theo nhu
cầu liên lạc cũng theo đó tăng lên…Đây vừa là cơ hội vừa là thách thức đặt ra đối với doanh
nghiệp.
4. Tự nhiên
Ngoài ra thì yếu tố tự nhiên cũng ảnh hưởng không nhỏ đến Viettel vì Việt Nam là đất nước
trải dài lại có địa hình ¾ là đồi núi, hàng năm lại tiếp nhận khoảng chục cơn bão từ Biển
Đông ập vào, khí hậu và thời tiết giữa các vùng miền mang tính chất riêng biệt đòi hỏi
Viettel phải luôn trang bị những biện pháp, chính sách nhằm đảm bảo tính an toàn và liên
tục cho các dịch vụ mà khách hàng của mình sử dụng.
5. Công nghệ
Ngày nay, yếu tố công nghệ có ý nghĩa và tác động rất lớn đối với mỗi Quốc gia và mỗi
doanh nghiệp. Bước qua thế kỉ XXI nền kinh tế tri thức ngày càng phát triển kéo theo đó là
sự biến đổi công nghệ diễn ra liên tục hơn và thời gian cũng dần rút ngắn hơn. Công nghệ
có tác động quyết định đến 2 yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:
chất lượng và chi phí cá biệt của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị
trường. Sự phát triển của công nghệ là một cơ hội cũng như là một thách thức rất lớn đối với
các doanh nghiệp nói chung và đối với Viettel nói riêng. Bởi vì để thay đổi công nghệ là
một điều không dễ dàng, đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đảm bảo nhiều yếu tố khác nhau
như trình độ lao động, khả năng tài chính, chính sách phát triển phù hợp, sự điều hành tổ
chức và quản lý tốt của doanh nghiệp.
Vào thời điểm 25/03/2010 Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel đã chính thức đưa 3G
( third-generation technology – công nghệ truyền thông thế hệ thứ ba) đánh dấu một bước
phát triển mới của Viettel. Hiện tại, Viettel đang nghiêm cứu và cân nhắc để đầu tư 4G
(fourth generation – công nghệ truyền thông không dây thứ tư) tuy nhiên dự đoán đến 2015
4G mới xuất hiện tại Việt Nam vì hiện nay chính phủ nước ta chưa cấp phép.
Và một thách thức không nhỏ đối với Viettel nếu phát triển 4G đó là Viettel chưa tự sản xuất

được thiết bị đầu cuối (một thiết bị dung để hỗ trợ cho 4G) mà phải nhập khẩu thiết bị này
với giá 60-70 USD.
Viettel cũng như các doanh nghiệp khác đều đi sau và mua lại các công nghệ đã có trên thế
giới. Do đó có điều kiện lựa chọn được công nghệ mới mà không mất thời gian, chi phí
nghiên cứu phát triển. Đây là thế mạnh của các nước đi sau tuy nhiên lại bị phụ thuộc vào
9


nhà cung cấp công nghệ, khả năng mở rộng bị phát triển và đặc biệt là vấn đề tài chính khi
chi phí để đầu tư và phát triển công nghệ rất lớn.
II.

Môi trường vi mô

1) Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Đối thủ cạnh tranh hiện tại (Intensity of Rivalry): Thị trường viễn thông đang có sự cạnh
tranh gay gắt của các công ty dịch vụ viễn thông khác như Mobifone, Vinaphone, EVN
Telecom, Sfone, Beeline, Gtel… Dù tham gia thị trường viễn thông sau các mạng
Vinaphone, Mobifone nhưng hiện tại Viettel đang chiếm lĩnh thị phần nhiều nhất với 36.4%.
Tuy nhiên các mạng điện thoại khác đang dần tiến tới mức cân bằng như Mobifone đã
chiếm 28.8%, Vinaphone đạt trên 28%. Nếu Viettel không có những chính sách, chiến lược
thích hợp để giữ và phát triển thị phần của mình cũng như chiếm lĩnh thị phần của các đối
thủ cạnh tranh thì không lâu sau Viettel sẽ phải nhường chỗ cho Mobifone, Vinaphone hay
một công ty khác.

Theo báo cáo từ Bộ Thông tin Truyền thông, Tập đoàn VNPT đã chính thức vượt qua đích
doanh thu 100,000 tỷ đồng năm 2010, tăng 22% so với năm 2009 và nộp ngân sách 7,855 tỷ
đồng. Viettel đạt 91,134 tỷ đồng, tăng trưởng 50% so với năm 2009. Công ty cổ phần dịch
vụ bưu chính viễn thông Sài Gòn đạt doanh thu 1,165 tỷ đồng. Thống kê hiện cả nước hiện
có khoảng 120 triệu thuê bao điện thoại, trong đó di động chiếm trên 90%...Báo cáo chung

cho thấy, các doanh nghiệp viễn thông và công nghệ thông tin đã đạt mức tăng trưởng ngoạn
mục, gần gấp 3 lần chỉ số GDP của Việt Nam năm 2010, đạt khoảng hơn 6.5%.

10


Hiện nay, các doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong phát triển thuê bao mới, các nhà mạng
buộc phải thực hiện nhiều chương trình ưu đãi và dịch vụ giá trị gia tăng mới, thậm chí
nhiều đơn vị vi phạm luật bán phá giá. Vinaphone mới đây nhắn tin trực tiếp đến các thuê
bao về chương trình khuyến mãi tặng 2 lần dung lượng miễn phí của gói cước Mobile
Internet và giảm 50% cước vượt gói. Bên cạnh đó, để níu chân thuê bao là học sinh, sinh
viên, Vinaphone tung ra chương trình tặng thẻ học tiếng Anh trực tuyến BEA Card; miễn phí
1 tháng cước thuê bao dịch vụ Ringtunes và 1 tháng cước thuê bao dịch vụ thông báo cuộc
gọi nhỡ khi kích hoạt gói cước học sinh, sinh viên.
Không chịu kém cạnh, Mobifone cũng vừa ký kết hợp tác chiến lược với Trung ương Đoàn
Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh để hợp tác tổ chức các chương trình đồng hành cùng
thanh niên Việt Nam giai đoạn 2011-2014. Nhân dịp này, Mobifone đưa ra gói cước Q263
dành cho cán bộ đoàn các cấp với chính sách ưu đãi miễn phí hòa mạng và cước thuê bao
hàng tháng cùng nhiều ưu đãi khác…
Ngoài các chương trình ưu đãi để hút và giữ chân thuê bao các nhà mạng cũng đang tích cực
phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng để cứu vãn doanh thu bình quân trên một thuê bao
(ARPU) khỏi chạm vạch báo động. Điển hình là việc các nhà mạng lớn đều đẩy mạnh hình
thức thanh toán qua thẻ cào trả trước và “bắt tay” với các cổng thanh toán trực tuyến để thúc
đẩy hình thức thanh toán qua điện thoại di động. Hiện ARPU của các nhà mạng chỉ khoảng
3-4USD/thuê bao/tháng, con số này được cho là chạm ngưỡng báo động về doanh thu và lợi
nhuận.
Các nhà mạng nhỏ điển hình như Vietnamobile và Beeline cũng công bố những gói cước
siêu khủng. Vietnammobile tuyên bố triển khai gói cước “SIM Miền Bắc” dành cho khách
hàng 26 tỉnh phía Bắc, với mức cước 680đồng/phút cho bất kỳ cuộc gọi ngoại mạng hay nội
mạng nào. Với Beeline, để có thể giành được ngôi vị thứ tư trên thị trường di động Việt

Nam từ tay Vietnamobile mới đây, đơn vị này đã tung ra gói cước tỷ phú. Sử dụng gói cước
tỷ phú của Beeline, các thuê bao nạp thẻ tối thiểu 20.000 đồng, để nhận 1 tỷ đồng và gọi nội
mạng miễn phí trong 30 ngày đầu tiên.
2) Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
đối thủ tiềm ẩn (Threat of new entrants): Theo Bộ Thông tin & Truyền thông, Công ty CP
Viễn thông Đông Dương Telecom và Tổng công ty Truyền thông đa phương tiện VTC đã
được cấp phép và đang tiến hành hoàn thiện mạng thông tin di động trên cơ sở dùng nhờ
mạng lưới các trạm BTS và tần số viễn thông của nhà mạng khác. Mô hình mạng di động
MVNO đang dần trở nên phổ biến với hơn 400 nhà cung cấp đang hoạt động trên toàn thế
giới. Những quốc gia có nhiều mạng MVNO nhất là Mỹ (60 MVNO/ 13 MNO), Hà Lan (39
MVNO/ 7 MNO), Đức (29 MVNO/ 4 MNO). Ưu điểm lớn nhất của di động MVNO là khai
thác tối đa cơ sở hạ tầng mạng. Những nhà cung cấp MVNO sẽ không phải đầu tư quá nhiều
vốn để xây dựng hệ thống mạng. Bên cạnh đó, nhờ các đối tác MVNO, các nhà khai thác di
động MNO sẽ tận thu được số vốn đã đầu tư vào cơ sở hạ tầng bằng việc khai thác triệt để
những phân khúc thị trường còn bỏ ngỏ.
11


Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội (EVN Hanoi) và Công ty Cổ phần Viễn thông Đông
Dương Telecom (Indochina Telecom) đã ký kết Hợp đồng hợp tác phát triển và sử dụng
chung cơ sở hạ tầng viễn thông trên địa bàn Hà Nội. Sự kiện này đánh dấu sự hợp tác chiến
lược và toàn diện giữa một doanh nghiệp viễn thông (Indochina Telecom) đi đầu trong lĩnh
vực ứng dụng công nghệ tiên tiến thế giới 4G và Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội, là đơn
vị sở hữu hạ tầng truyền dẫn cáp quang và hệ thống nhà trạm phát sóng mạnh trên 29 quận
huyện của Thành phố Hà Nội; Khuyến khích các doanh nghiệp chia sẻ cơ sở hạ tầng viễn
thông nhằm tiết kiệm chi phí đầu tư ban đầu, đa dạng phong phú các dịch vụ. Như vậy,
Indochina Telecom sẽ cùng EVN Hanoi phát triển và sử dụng chung hệ thống cơ sở hạ tầng
viễn thông bao gồm: nhà trạm BTS, các cột phát sóng và toàn bộ các tuyến truyền dẫn cáp
quang hiện có phục vụ việc triển khai dịch vụ Wimax 4G và các dịch vụ viễn thông khác tại
Hà Nội. Trước mắt, Indochina Telecom sẽ triển khai hơn 100 trạm thu phát sóng dịch vụ

Wimax 4G và tiếp tục mở rộng lên đến trên 500 trạm trong tương lai.
Tuy nhiên, đầu tư cho viễn thông với mạng lưới rộng khắp trên toàn quốc như Viettel thuộc
diện có quy mô rất lớn đó chính là rào cản ra nhập cho các đối thủ khác. Thực tế rất nhiều
đơn vị cũng có tiềm lực và lợi thế như EVN gia nhập cũng không phát triển được và đang
phải bán lại doanh nghiệp, hoặc nhiều đơn vị được cấp phép hoạt động nhưng chưa thể triển
khai được do nếu đầu từ ít thì không thể thành công nếu đầu tư lớn thì quy mô quá sức
không đủ nguồn lực và thời gian thực hiện.
Mặt khác chính sách của Chính phủ cũng giới hạn không cho mở thêm các nhà cung cấp
dịch vụ viễn thông để đảm bảo sự quản lý nhà nước và bảo vệ lợi ích người tiêu dùng.
3) Sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế (Product of substitutes): Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt
nhưng nó có thể ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh
nghiệp. Đối với thị trường viễn thông, cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế
có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến bộ về công nghệ mang lại.
Dịch vụ viễn thông hiện nay đang phát triển và rộng mở rất nhanh, vì vậy trong tương lai
gần sẽ có những sản phẩm thay thế sẽ giúp khách hàng ngày càng thỏa mãn nhu cầu của
mình như: Các loại hình dịch vụ thông tin qua mạng Internet, qua vệ tinh và sóng radio...
Đánh giá chung trong giai đoạn hiện tại đến 2015 sản phẩm thay thế chưa ảnh hưởng nhiều
đến dịch vụ viễn thông di động, tuy nhiên đã có những sản phẩm bắt đầu ảnh hưởng đến
doanh thu như chat, voice chat, skype...
4) Nhà cung cấp
Các nhà cung cấp tài chính lớn nhất cho Viettel bao gồm: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Việt Nam- BIDV, Ngân hàng Quân đội-MHB, tổng công ty Xuất Nhập khẩu Xây dựng Việt
Nam- Vinaconex, Tập đoàn điện lực Việt Nam- EVN. Ít áp lực với Viettel vì Viettel có tiềm
lực tài chính mạnh, thị trường tài chính cũng có sự cạnh trạnh nên Viettel có sự lựa chon,

12


Bên canh các nhà cung ứng tài chính trên, Viettel còn hợp tác với các nhà cung ứng thiết bị

đầu cuối nổi tiếng trên thế giới như: BlackBerry, Nokia, đăc biệt là 1 trong 2 hãng được
phân phối chính thức sản phẩm điện thoại iPhone của Apple. Viettel chịu áp lực của nhà
cung cấp vì họ là những thương hiệu quốc tế có công nghệ cao, tiềm lực lớn cả về độc
quyền. Tuy nhiên do Viettel đang cùng một lúc phân phối cho nhiều hãng nên cũng không bị
chịu nhiều áp lực từ một nhà cung cấp nào cả.
Nhà cung cấp hệ thống truyền dẫn, công nghệ như: Tổng đài, cáp quang, trạm BTS, phần
mềm Huewei, ZTE, Nokia, AT&T(Hoa kỳ)….Viettel cũng không chịu nhiều áp lực vì có
nhiều nhà cung cấp trong khi tài chính của Viettel tốt
5) Khách hàng
a. Thực trạng khách hàng của Viettel:
Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định thành công hay
thất bại của doanh nghiệp.
Hiện nay trên thị trường có tới 7 nhà cung cấp dịch vụ mạng chính (Vinaphone, Mobifone,
Viettel, HT mobile, EVN Telecom, S-Fone và Gtel mobile), tuy nhiên Viettle vẫn là một
trong những doanh nghiệp viễn thông có số lượng khách hàng tiêu thụ lớn nhất.
Ngày 28/06/2008, Viettel là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam đạt con số 20 triệu thuê bao.
Chiếm giữ vị trí số 1 về số lượng thuê bao, vùng phủ song và chất lượng dịch vụ.
Khách hàng của Viettel là khách hàng mới vì Viettel ra đời sau do đó khách hàng có sự lựa
chọn nhiều hơn và đa số thuộc độ tuổi lao động và học sinh, sinh viên, được chia làm 3 đối
tượng khách hàng chính:
•
Loại thuê bao trả sau, khách hàng trung thành từ 12 tháng trở lên. Đối tượng này cần
duy trì chăm sóc khách hàng bằng các dịch vụ giá trị gia tăng khác như sinh nhật, tặng quà,
tặng cước 3G…
•
Loại thuê bao ở vùng sâu, vùng xa, hay khách hàng phải thường đi đến vùng sâu,
vùng xa buộc phải dung Viettel vì vùng phủ song rộng khắp.Viettel cần phải tiếp tục duy trì
mở rộng và nâng cao chất lượng phủ song trên toàn quốc để giữ lợi thế này.
•
Loại trả trước (chủ yếu là học sinh, sinh viên và thu nhập thấp) họ sẽ dễ dàng thay

đổi sang các mạng khác. Đối tượng này có áp lực mạnh đối với Viettel, vì vậy cần nhanh
nhậy phản ứng với đối thủ khi họ có các chương trình khuyến mại, giảm giá…
Nhu cầu của khách hàng về sử dụng các dịch vụ viễn thông rất lớn, đặc biệt là các dịch vụ
viễn thông có chất lượng cao. Vì vậy công ty vẫn phải tiến hành đổi mới, cập nhật công
nghệ mới để có thể giữ chân được khách hàng hiện tại và thu hút them khách hàng mới.
b. Hoạt động thu hút khách hàng của công ty:
13


Đối với Viettel khách hàng luôn là đối tượng được đặt lên hàng đầu trong mọi hoạt
động.Trong triết lí kinh doanh của mình công ty tuyên bố:”luôn luôn quan tâm, lắng nghe,
thấu hiểu, chia sẽ và đáp ứng nhanh nhất mọi nhu cầu của khách hàng”.
Nhận biết được nhu cầu của khách hàng Viettel đã đưa ra chiến lược định vị: giá thấp, theo
lối sống phương đông, linh hoạt trong quảng bá hình ảnh và đặc biệt là có sách lược chăm
sóc khách hàng một cách thân thiện,tận tình là một chiến lược kinh doanh rất đúng đắn của
Viettel. Bên cạnh chiến lược định vị đúng, Viettel còn thể hiện lối tư duy kinh doanh vì
khách hàng trước tuy chưa đậm nét và đạt tới mức độ cao nhưng đã tạo được sự tin cậy
trong người tiêu dung. Tiếp đến Viettel đã đưa ra các gói cước đánh vào nền kinh tế thị
trường rất ưu dụng, luôn muốn phổ cập hóa viễn thông đến người dân Việt Nam với những
mức phí rẻ nhất như:
Đối với gói cước trả trước:
Gói cước tomato-diện thoại di động cho mọi người
Không giới hạn thời gian sử dụng với mức cước hàng tháng bằng không. Là gói cước đại
chúng nhất của Viettel, đặc biệt dành cho nhóm khách hàng mong muốn sử dụng diện thoại
di động nhưng ít có nhu cầu gọi mà nghe là chủ yếu.
Gói cước Tourist:
Thiết kế dành riêng cho người nước ngoài đến Việt Nam công tác, du lịch, thăm bạn bè với
ưu điểm:


Giá cước quốc tế ưu đãi



Không cước thuê bao tháng



Gói cước này được cài đặt mặc định và miễn phí cước thuê bao GPRS



Không cước hòa mạng



Miễn phí tin nhắn tra cứu thông tin du lịch…

Ngoài ra còn một số gói cước khác như : Student (chỉ dành cho sinh viên), Economy…
Với các khách hàng tham gia gói cước trả sau : có thể tham gia các gói cước Basic+, family,
VIP,…
Gói Basic+ là gói dịch vụ trả sau thông dụng có bổ sung thêm các ưu đãi dành cho khách
hàng nhiều và được sử dụng tất cả dịch vụ gia tăng và chăm sóc khách hàng một cách tốt
nhất.
Mỗi gói dịch vụ công ty đưa ra đều căn cứ trên nhu cầu và lợi ích của từng nhóm khách
hàng, ngoài ra công ty còn có các dịch vụ hấp dẫn tạo thuận lợi cho khách hàng khi tham gia
14


các gói cước của công ty như dịch vụ trả tiền cước qua máy ATM, dịch vụ ứng tiền,tra cứu

thông tin chứng khoán, tư vấn tặng quà…
Công ty thu hút khách hàng bằng các gói cước đa dạng, chất lượng tốt, phải nói rằng Viettel
đã chú trọng đầu tư vào việc xây dựng các cơ sở vật chất kỷ thuật có lẽ đó là bí quyết lớn
nhất giúp cho Viettel thành công trong việc thu hút khách hàng.
c. Đánh giá thực trạng khách hàng và phát triển khách hàng của Viettel
Công ty đã thu hút và đang phục vụ số lượng thuê bao rất lớn. Tuy nhiên cũng phải nhìn
nhận một vấn đề đang còn tồn tại trong ngành dịch vụ viễn thông đó là sự phát triển ồ ạt về
số lượng thuê bao của các mạng di động mà chưa quan tâm tới chất lượng. Thời gian qua
sức ép về cạnh tranh trong ngành tăng lên do có sự tham gia của một số công ty dịch vụ viễn
thông mới như HT Mobile, EVN telecom…làm cho khách hàng có thêm sự lựa chọn về
người cung ứng dịch vụ, vì vậy các công ty đều tăng số lượng thuê bao, nhưng thực chất số
lượng thuê bao ảo là tương đối lớn là gánh nặng cho công ty trong việc nâng cấp cơ sở vật
chất kỹ thuật để đảm bảo chất lượng cho các dịch vụ của công ty.
Tóm lại thưc trạng khách hàng và phát triển khách hàng của công ty là tương đối tốt tuy
nhiên vẫn còn có nhiều tồn tại cần phải khắc phục để phát triển bền vững và lâu dài.

B. Môi trường nội bộ
I.

Marketing
Chính sách marketing hỗn hợp của dịch vụ viễn thông của Viettel ( Viet telecom)

Trong maketing hỗn hợp có hàng chục công cụ khác nhau nhưng ở đây ta đưa ra 4 công cụ
chủ yếu là: sản phẩm (product), giá cả (price), phân phối (place), xúc tiễn hỗn hợp
(promoction).
1. Chiến lược sản phẩm (Product)
- Sản phẩm viễn thông là quá tŕnh hoạt động bao gồm nhiều công đoạn, nhiều yếu tố nhằm
giải quyết mối quan hệ giữa nhà cung cấp với khách hàng mà không có sự chuyển dịch
quyền sở hữu (thông tin của khách hàng, nội dung đàm thoại …).
- Các nhà quản trị marketing xem xét sản phẩm dịch vụ dưới hai mức độ : Dịch vụ cốt lơi và

các dịch vụ bổ sung.
+Dịch vụ cốt lơi : các dịch vụ cơ bản, dịch vụ chủ yếu mà doanh nghiệp cung cấp cho thị
trường thỏa măn một nhu cầu nhất định v́ nó mang lại một loại giá trị lợi ích cụ thể(đàm
thoại)…

15


+ Dịch vụ bao quanh :những dịch vụ phụ, thứ sinh, nó tạo ra những giá trị phụ thêm cho
khách hàng có sự cảm nhận tốt hơn về dịch vụ cốt lơi. Ví dụ: gửi tin nhắn, GPRS, nhạc chờ,
cuộc gọi nhỡ, chuyển tiền,nạp tiền,ứng tiền,games…
-Các quyết định trong kinh doanh:
+ Quyết định về dịch vụ sơ đẳng: Công ty phải quyết định cung ứng cho thị trường một cấu
trúc dịch vụ cơ bản, dịch vụ bổ sung đạt đến một mức độ nào đó, từ đó chi phối tới mức lợi
ích mà khách hàng nhận được tương ứng với những chi phí thanh toán.
+ Quyết định về dịch vụ tổng thể: cần xem xét lợi ích tổng thể mà hệ thống dịch vụ mang
lại, đồng thời so sánh nó với lợi ích mà hệ thống dịch vụ của các hăng cạnh tranh mang lại.
+ Quyết định đa dạng hóa dịch vụ để thỏa măn nhiều nhu cầu của khách hàng.
+ Các quyết định liên quan đến quản lư cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
+ Quyết định về phát triển cung ứng dịch vụ cơ bản và dịch vụ hỗ trợ.
+ Quyết định về mức độ phát triển cung ứng dịch vụ tăng thêm làm tăng lợi ích cho khách
hàng sử dụng dịch vụ cơ bản ở mức độ nhất định.
a>Gói cước High-school: Đồng hành cùng tuổi xanh
.Đối tượng khách hàng là học sinh 14=18 tuổi
.Cướu gọ và tin nhắn ẻ nhất trong những gói cước trả trước của Viettel
.”SMS si êu tiết kiệm “ 100 tin nhắn nội mạng/ ngày chỉ với 3000 vnd
Gói cước Tôi là sinh viên giàng riêng cho đói tượng là sinh viên. Với giói cước và tin nhắn
rẻ nhất,thời gian không giới hạn
b>Gói cước cha và con : cha mẹ luôn bên con.
Hai thuê bao dung chung một tài khoản. Thuê bao của’ cha là thuê bao trả trước đang hoạt

đọng 2 chiều và thuê bao của con xử dugj gói cước mới “ cha và con”.
c>Gói cước Economic kinh tế- thân thiện. Có cước thoai thấp . Dành riêng cho khách
hàng cá nhân gọi nhiều với mức sử dụng dưới 150000/tháng.
d>Gói cước tomato: điện thoi di động dành cho mọi người. Là gói cước đại chúng nhất của
viettel giành cho tất cả mọi người đặc biệt là những người ít có nhu cầu gọi mà nghe là cho
yếu.
2. Chiến lược về giá của dịch vụ( prices)

16


-Doanh nghiệp thực hiện mức giá thấp chiếm lĩnh thị trường, với lợi thế quy mô, dịch vụ
vẫn mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.. Giá cả một số loại dịch vụ rất nhạy cảm, rất được
xă hội quan tâm.
 Viettel định vị cho mình thương hiệu “hãng điện thoại giá rẻ”
 Gỉam dần giá cược theo gói DV Block 6 giây+ 1 giây.
 Xây dựng giá của giá cước phụ thuộc vào khách hàng mục tiêu của công ty.
 Chiến lược giá của công ty tương đồng với lợi ích của khách hàng và lợi ích của xã hội
Suốt từ năm 20006 đén tháng 6/2009 Viettel là mạng di động có giá cược rẻ nhất trong
nước.
 1/6/2009 Viettel tuyên bố giảm giá cước với mức trung bình giảm hơn 15%
 Đên đầu tháng 6 lần đâu tiên Viettel có giá cước cao hơn Vinaphone và mobiphone
 1/2/2010 Viettel giảm giá 5% cho tất cả các thuê bao di động trả trước.
- Căn cứ để ra quyết định: Đó là những vấn đề thường đề cập, song không phải tât cả đều
phụ thuộc mục tiêu định giá. Để thực hiện định giá có hiệu quả doanh nghiệp phải quyết
định các vấn đề có liên quan tới những nội dung như:
 Vị trí dịch vụ trên thị trường


Mục tiêu Marketing của doanh nghiệp.

 Chu kỳ của dịch vụ.
 Độ co giăn nhu cầu.
 - Khả năng cung ứng dịch vụ.
 - Các yếu tố cấu thành chi phí.
 - Hiện trạng nền kinh tế.
 - Khả năng cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp.
Trong các yếu tố trên có những vấn đề ảnh huởng trực tiếp tới các quyết định về giá của các
thành viên tham gia thị trường dịch vụ: nhu cầu, chi phí, cạnh tranh.
+ Một số phương pháp định giá áp dụng hiện nay là:
- Định giá thông qua phân tích hoà vốn và lợi nhiận mục tiêu.
- Định giá dựa trên người mua.
- Định giá dựa trên cạnh tranh.
17


- Định giá đấu thầu.
Chiến lược phân phối.
Khái niệm phân phối:- Phân phối là cách thức dịch chuyển hàng hóa, dịch vụ từ nhà cung
cấp (sản xuất) tới người tiêu dùng cuối cùng.
3. Về phương thức phân phối:

Viettel sử dụng cả cách thức phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền:
Phân phối rộng rãi: Viettel đã tổ chức mạng lưới các đại lý sim ở tất cả các địa phương
trong cả nước.
 Phân phối độc quyền: tại các quận, huyện tuỳ vào mức độ tập trung dân cư công ty mở 1
hoặc hơn 1 chi nhánh độc quyền Viettel và họ chỉ kinh doanh dịch vụ của Viettel mà
không kinh doanh dịch vụ của bất cứ đối thủ nào.



Tổng công ty
Viettel

Các đai lý phân phối,
cửa hàng sim,card

Khách hàng.

 Là “ người đến sau “ Viettel đã đúc kết kinh nghiêm: nếu là người giỏi hơn thì cơ
hội sẽ ít hơn là người làm nên sự khác biệt.
4. Xúc tiến thương mại
Câu slogan :say with your way. Thể hiện sự quan tâm, lắng nghe đến khách hàng và tông
trọng ý kiến, ý tưởng của nhân viên doanh nghiệp. Logo hinh elip thể hiện sự liên tục sáng
tạo không ngưng (Văn hóa Phương tây) âm dương hòa quyệ ( Vưn hóa Phương Đông)
Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng ( tivi,internet,báo, đài, pano,áp
phích....) được thực hiện vào đầu kì.
Khuyến mãi thường xuyên với thức đa dạng, phong phú mang lại lợi ích thiết thực cho
khách hàng. Tăng thêm tài khoản cho nhwngc thuê bao mơi kích hoạt, nạp thẻ. Ngoại ra còn
co chinh sach khuyến mãi cho từng loại thuê bao như sau:
Tặng tiền và lưu lượng miễn phí hàng tháng cho gói cước High school ,sinh viên.
Các gói cước tomato,happy zone,economic từ ngày 6/10-5/11 được tặng 30000/tháng
Marketing trực tiếp
Marketing qua điện thoại
Marketing trực tiếp qua truyền thông,truyền thông, đài tryền hình,tạp chí, báo chí=> Viettel
AD nhiều nhất tại thời điểm thực hiện chiến lược “nông thôn bao vây thành thị”
Tuyên truyền: tuyên truyên hình ảnh của công ty như tài trợ chương trình truyên hình , nhân
đạo,Tài trự cho ASEAN 2010...
18

II.

Sản xuất tác nghiệp

III. Nghiên cứu phát triển (R&D)
Quan điểmVietel :đã có sự đầu tư lớn cho R&D bởi Viettel hiểu rằng mọi cuộc cạnh tranh,
kể cả qui mô giữa các doanh nghiệp hay giữa các quốc gia, cuối cùng đều phụ thuộc vào
khả năng làm chủ về khoa học - công nghệ của doanh nghiệp/quốc gia đó.
Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel (Viettel R&D) là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Viễn
thông Quân đội, bắt đầu hoạt động từ ngày 19/01/2011, chính thức có quyết định của Bộ
Quốc phòng vào ngày 12/09/2011.
Viện trưởng Viện Nghiên cứu & Phát triển Viettel nhấn mạnh: Chỉ mới tham gia lĩnh vực
nghiên cứu sản xuất thiết bị được 2 năm nhưng Viettel đã thu được một số thành quả đầu
tiên góp phần khẳng định khả năng nghiên cứu làm chủ công nghệ và sản xuất các sản phẩm
phức tạp.
Thành tựu:
Trong năm 2011, Viện Nghiên cứu & Phát triển Viettel đã hoàn thành việc nghiên cứu thiết
kế và cho ra đời 16 mẫu sản phẩm trong số 22 sản phẩm Viện đang tiến hành nghiên cứu
chế tạo.
Trong đó có nhiều sản phẩm trong lĩnh vực Quân sự được Bộ Quốc phòng đánh giá cao và 7
sản phẩm trong lĩnh vực Dân sự phục vụ nhu cầu quản lý Nhà nước, hoạt động sản xuất
kinh doanh như thiết bị cảnh báo sóng thần, cảnh báo hồ chứa, thiết bị giám sát nhà trạm, tủ
nguồn, USB 3G, điện thoại 3G…“Mục tiêu phát triển R&D của Viettel là làm chủ sản phẩm
tạo ra từ A đến Z (từ nghiên cứu, thiết kế đến sản xuất); đến năm 2015, doanh thu từ hoạt
động nghiên cứu sản xuất thiết bị đạt 1 tỷ USD, quy mô lực lượng nghiên cứu sản xuất thiết
bị đạt 15.000 người”
Năm 2011:Tập đoàn này đạt lợi nhuận trước thuế 20.000 tỷ đồng. Với chính sách của Nhà
nước cho phép trích 10% lợi nhuận trước thuế để chi cho R&D
Năm 2012, hoạt động R&D của Tập đoàn được nhận tới 2.000 tỷ đồng đầu tư.

=>Với số vốn này, Viettel hoàn toàn có đủ điều kiện để đầu tư cho các dự án nghiên cứu có
qui mô lớn, qua đó hiện thực hóa mục tiêu xây dựng Viện Nghiên cứu & Phát triển Viettel
có năng lực nghiên cứu mạnh, làm chủ thiết kế các thiết bị viễn thông từ thiết bị đầu cuối,
thiết bị truy nhập đến thiết bị lõi.
TẦM NHÌN SỨ MỆNH
Tầm nhìn đến năm 2015
Trở thành Tổng công ty sản xuất thiết bị hàng đầu khu vực châu Á về điện tử viễn thông,
CNTT, tự động điều khiển.
19


Sản phẩm do Viettel sản xuất phải làm chủ từ A đến Z, từ linh kiện cho đến module, phần
mềm, hệ thống...
Doanh thu từ nghiên cứu phát triển & sản xuất thiết bị là 1 tỷ đôla Mỹ.
IV.

Tài chính, kế toán

V.

Nguồn nhân lực

VI.

Tổ chức, quản trị
 Văn hóa tổ chức
 Khái niệm:

Văn hóa của tổ chức được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức chứ không
phải trong một cá nhân. Vì vậy, các cá nhân có những nền tảng văn hóa, lối sống, nhận thức

khác nhau, ở những vị trí làm việc khác nhau trong một tổ chức, có khuynh hướng hiển thị
văn hóa tổ chức đó theo cùng một cách hoặc ít nhất có một mẫu số chung.
Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối
với bên trong và bên ngoài tổ chức đó.
Đồng thời, văn hóa của tổ chức chính là sự hiện diện sinh động và cụ thể nhất của tổ chức
đó mà mọi người có thể dễ dàng nhận ra. Hình ảnh đó có thể do nhiều yếu tố cấu thành nên.
Vì thế, chỉ cần một yếu tố có sự thay đổi, thì về lý thuyết, hình ảnh về tổ chức đó sẽ bị khác
đi. Do đó, trên phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức
kia, dù họ có thể giống nhau nhiều điểm.
 Văn hóa tổ chức của tập đoàn viễn thông viettel:
Xây dựng mô hình tổ chức:
Logo
Logo: Logo của Viettel được thiết kế dựa trên ý nghĩa cội nguồn lấy từ hình tượng 2
dấu ngoặc đơn.Hình tượng này thể hiện Viettel luôn lắng nghe, trân trọng và tôn trọng ý
kiến của mọi người
Nhìn vào biểu tượng của logo Viettel ta thấy sự chuyển đọng liên tục xoay vần vào
dâu hai nháy được thiết kế từ nét nhỏ đến nét lớn lại đén nestnhor thể hiện tính logic , luôn
luôn sáng tạo , thể hiện cái mới. khối chữ VIETTEL để chính giữa thể hiện quan điểm phát
triên, tầm nhìn thương hiệu của Viettel là lấy con người làm trọng tâm trong sự phát triển ,
luôn quan tâm đến khách hàng, chữ Viettel dduocj thiết kế có sự liên kết với nhau, thể hiện
sự gắn kết , sát cánh, đòng lòng giữa các thanhfvieen trong tổng công ty chung sức xây
dựng một mái nhà chung Viettel

20


Logo có sự kết hợp ba màu: màu xanh thiên thanh thể hiệ màu của trời, màu của khát vọng
vươn lên, màu vàng đất thể hiện cho đất, màu của sự đàm ấm , đon hậu , sự đón nhận, màu
trăng thể hiện sự thẳng thắng, nhân từ. thể hiện sự hài hòa giữa trời đất và con người “Thiên
thời- địalợi –nhân hòa tạo sự phát triển bền vững cho thuong hiệu Viettel.

Slogan
Slogan:” Say it your way”_ “Hãy nói theo cách của bạn”. Khẩu hiệu thể hiệ sự trân trọng
khách hàng, đó là sẽ luôn quan tâm lắng nghe và đap ứng mọi nhu cầ của xã hội. Khi người
tiêu dùng có nhu cầu thì Viettelcos nghĩa vụ đáp ứng nhu cầu đó một cách nhanh nhất, rẻ
nhất và hiệu quả nhất. Slogan thể hiện một cá tính , nét riêng biệt của Viettel.
Lễ hội: Hàng năm công ty đều tổ chức những ngày lễ kỉ niệm lớn như là ngày thành lập
công ty, 8/3,,,vào dịp này công ty thương biểu duong khen thưởng cá nhân xuất sắc………
Và các hoạt động phong trào khác….
Sức sáng tạo của nhân viên khong ngừng mới mẻ , luôn được đánh giá cao với sự biểu
dương , tán thưởng,,,,,,,,
Đối với tổng nội bộ công ty:
Tập đòa viettel luôn coi con người là vấn đề cốt lõi cho sự phát triển của mình, do đó tập
đoàn không ngừng quan tâm đến chính sách tuyển dụng và đào tạo , tập huấn cho cán bộ
nhân viên. Đồng thời xây dựng văn hóa ngôi nhà chung viettel
Cấp trên đối với cấp dưới vừa là chỉ huy vừa người bạn , người anh em, không có hiện
tượng thúc ep trong công việc. Nếu Viettel là ngôi nhà chung thì mỗi phòng ban là những
căn phòng ấm cúng.ban lãnh đạo luôn chia sẽ , góp ý và trân trọng mọi sáng kiến của nhân
viên dù là nhỏ nhât .
Trong công việc đội ngũ nhân viên viettel luôn đơn giản hóa , tói ưu hóa để tạo nên sự khác
biệt của tập thể của từng cá nhân, luôn quan tâm , chia sẽ hỗ trợ hoàn thành tốt công việc,
biểu dương tấm gương tốt , đạo đức tốt
Yếu tố “quân đội” được Viettel sử dụng rất linh hoạt , tạo cho mỗi cán bộ , công nhân viên
Viettel có tinh thần kỉ luật cao, tính nghiêm tục ,cẩn trọng tinh thân cao.
Là một doanh nghiệp còn khá non trẻ trong lĩnh vục kinh doanh viễn thông- một lĩnh vực
công nghệ ccao. Viettel luôn nhận thức đường rằng đẻ tồn tại và vươn lên trong bối cảnh thị
trường viễn thông đầy khó khăn đòi hỏi mỗi nhân viên đều phải không ngừng học hỏi , nâng
Cao , rèn luyện trình độ.Thượng tá Nguyễn Mạnh Hùng từng nói:”Hoc là một nét văn hóa
đẹp của tông công ty ta. Chúng ta nhất là thế hệ trẻ phải luôn xác định học, học nữa, học
mãi”. Học không chỉ riêng cho bản thân bất cứ ai mà còn thể hiện ý thức công việc, tính yêu
nghề, sự gắn bó với công ty và cũng chính là tền đề cho sự phát triển của mỗi cá nhân cũng

như tập thể
21


• Những quan niệm của ban lãnh đạo tổng công ty thể hiện sự nghiêm tắc với bản thân
mình. Xuất phát từ mọt câu chuyện:
-Nếu không muốn bị giết thì phải chạy nhanh hơn con sư tử chạy nhanh nhất, Viettel luôn
“Chủ động thay đổi trươc khi buộc phải thay đổi.
Không bao giờ hài lòng với những gì mình có, phải biết quên đi thành công và khó tính với
bản thân mình. Có thành công dễ sinh kiêu ngạo và chủ quan là dẫn tố dẫn đến thất bại, vì
vậy phải đặt ramucj tiêu, thách thức mới để thư sức, giúp ta nuôi dưỡng đam mê trong công
viiẹc
Viettel đưa cơ chế quản lí nhân viên như sau:
1.

Về chuẩn mực con người ở viettel:

-

Có khát vọng xây dựng Viettel thành một Tập đoàn hùng mạnh.

-

Trung thực, đoàn kết, biết ơn người đi trước.

-

Luôn đặt lợi ích tập thể lên trước.

-

Tư duy đột phá và dám làm việc khó.

-

Dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm.

-

Chấp nhận gian khổ.

-

Tự lực, tự cường.

-

Tỷ mỉ, triệt để.

2.

Quy tắc ứng xử:

-

Phạm vi điều chỉnh của bộ quy tắc này là ý thức và đạo đức của người Viettel.

Đối tượng điều chỉnh của bộ quy tắc ứng xử này là người Viettel bao gồm các giám
đốc, nhân viên, nhân viên hợp đồng dài hạn, ngắn hạn, các cộng tác viên của Viettel.
Uy tín và tương lai của Viettel tuỳ thuộc vào cách chúng ta hành động trong công

việc hàng ngày.
Chắc chắn rằng, những quy tắc ứng xử được nêu ra ở đây chưa phải đã hoàn chỉnh và
bao quát được hết các tình huống. Chúng ta sẽ tiếp tục cập nhật và hoàn thiện chúng. Khi
phát hiện có bất kỳ sự bất hợp lý nào trong Bộ quy tắc ứng xử này, đừng ngần ngại liên hệ
với bộ phận có trách nhiệm là Phòng Truyền thông Tập đoàn để những quy tắc của chúng ta
được điều chỉnh cho hợp lý và gần gũi với cuộc sống hơn theo địa chỉ:
Phòng Truyền thông - Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel).
22


Địa chỉ: 1 Giang Văn Minh, Ba Đình Hà Nội.
Điện thoại: 84 4 2660036.
Email:
a)

Không gian làm việc:

-

Chúng ta xây dựng không gian làm việc thân thiện và sáng tạo.

Viettel cho phép mỗi người được tạo một không gian làm việc riêng mang tính cá
nhân. Không gian làm việc của mỗi người được hiểu là bàn làm việc của cá nhân người đó.
Mỗi người Viettel phải có ý thức giữ gìn cảnh quan, vệ sinh, không gian làm việc
sạch sẽ, không coi đó chỉ là trách nhiệm của nhân viên lao công.
b)

Thương hiệu Viettel

Luôn có ý thức phát hiện và thông báo những hư hỏng, sai sót ở các hình ảnh của

Viettel hay các ấn phẩm có hình ảnh của Viettel cần khắc phục, sửa chữa. Địa chỉ thông báo:
Phòng Chiến lược Kinh doanh (Tel: 84 4 2660018).
Khuyến khích giữ gìn và tập hợp gửi về Tập đoàn các hình ảnh, ấn phẩm, băng hình,
băng ghi âm, các vật lưu niệm … về Viettel để đưa vào phòng truyền thống. Địa chỉ nhận:
Phòng Chính trị (Tel: 84 4 2660043).
c)

Tác phong:

Đến sớm hơn trước ít nhất 5 phút so với giờ quy định được coi là đến đúng giờ.
d)

Ý thức học tập:

Mỗi người phải có trách nhiệm đào tạo người ngay dưới mình. Giám đốc đào tạo các
trưởng phòng, trưởng phòng đào tạo Phó phòng và các nhân viên.
Có ý thức tổng hợp, lưu giữ những kinh nghiệm cho những người mới, những người
tiếp quản công việc của mình bằng cách viết các guideline, quy trình.
-

Cách học của Viettel là trả lời câu hỏi “Tại sao?”.

-

Đọc sách phải trở thành thói quen của người Viettel.

Có ý thức phát hiện và giới thiệu những cuốn sách hay, có ích đối với công việc của
người Viettel. Địa chỉ giới thiệu sách hay: Phòng Truyền thông (Tel: 84 4 2660036).
e)

Ý thức tiết kiệm:

-

Giữ gìn và bảo quản tài sản chung cũng được coi là một hình thức tiết kiệm.

23


Thường xuyên rà soát lại công việc của mình để phát hiện những điểm bất hợp lý, có
thể thay đổi cho phù hợp hơn, nâng cao hiệu suất, hiệu quả sử dụng.
f)

Ý thức bảo vệ thông tin:

Không nên sử dụng thư điện tử của công ty để gửi và nhận các thông tin cá nhân
(không liên quan đến công việc).
Không nên tiết lộ cho bất kỳ ai ngoài Viettel bất cứ thông tin nào liên quan đến công
ty khi chúng chưa được công khai, mà không được phép của cấp quản lý hay theo yêu cầu
của pháp luật, vào bất kỳ thời điểm nào trong hay sau thời gian làm việc tại công ty.
Không nên để tài liệu quan trọng ở trên bàn hay tại khu vực làm việc mà người khác
có thể thấy.
Không nên chuyển thông tin quan trọng qua máy fax vì có thể lộ thông tin cho những
người không được quyền biết.
Thực hiện đổi toàn bộ password, xóa thư điện tử … đối với những trường hợp nhân
viên Viettel thôi việc.
Không nên trao đổi công việc của công ty với giới báo chí (kể cả trường hợp phóng
viên là một người bạn thân). Mọi câu hỏi của báo chí phải được tham khảo với Phòng
Truyền thông (Tel: 84 4 2660036).
-

Tránh các hành động dẫn đến xung đột lợi ích với Viettel

Không nên nhận tiền hoặc tài sản từ các bên thứ ba liên quan đến các giao dịch làm
ăn với Viettel.
Không nên hợp tác hoặc nhận tư vấn cho khách hàng, đối tác hay các công ty cùng
ngành với Viettel.
Không nên tham gia bất kỳ một hoạt động bên ngoài nào cạnh tranh với việc kinh
doanh của Viettel.
Không nên tham gia việc làm ở bên ngoài hoặc các hoạt động khác gây cản trở khả
năng của bản thân trong việc dành thời gian và sự tập trung cần thiết cho công việc tại
Viettel.
Không được nhận quà biếu, tiền của đối tác, khách hàng … để ra những quyết định
đi ngược lại lợi ích của Viettel.
Không được sử dụng tiền, tài sản của Viettel để mang lại lợi ích cho cá nhân, gia
đình, bạn bè mình.
g)

Ứng xử của người Viettel trong công việc
24


-

Thuê ngoài:

Dù làm việc gì, người Viettel cũng phải tự làm trước, khi hiểu và nắm được rồi mới đẩy ra
bên ngoài.
Làm gì người Viettel cũng làm đến tận cùng.
-

Quên đi thành công:

Mỗi khi áp dụng thành công một chiến lược, một chính sách, chúng ta sẽ đặt câu hỏi nếu
làm ngược lại thì sẽ thế nào?
-

Không chạy theo thành tích:

Việc gian lận để đạt được thành tích được coi là một hành động phá hoại Viettel.
Các sai sót hoặc kẽ hở của chính sách cần sớm được phát hiện và báo cáo lại với đơn vị có
liên quan. Những trường hợp cố tình vận dụng những kẽ hở của chính sách sẽ bị sử lý thích
đáng tùy theo tính chất của sai phạm.
-

Tránh chủ nghĩa bình quân

Mọi đánh giá đều phải có tiêu chí rõ ràng và minh bạch, có sự phân chia, phân loại hợp lý.
Nếu phát hiện thấy bất kỳ một biểu hiện nào của chủ nghĩa bình quân, trách nhiệm của
người Viettel là thông báo tới cơ quan có thẩm quyền là Phòng Chính trị (Tel: 84 4
2660043).
-

Hãy yêu công việc của mình:

Hãy làm những điều tốt nhất có thể để mỗi ngày trôi qua là một ngày của sự hoàn thành
công việc và đạt được các mục tiêu đề ra.
-

Đơn giản hóa

Nghiêm cấm việc copy và cắt dán mà không hiểu bản chất, nội dung.
Một văn bản được coi là đủ ý mà không rườm rà là văn bản tập trung trả lời được đủ 5 câu
hỏi (5 W): Ai (Who), Cái gì (What), Ở đâu (Where), Tại sao (Why), Như thế nào (How).
Thường xuyên rà soát lại các qui trình để bỏ đi cái không cần thiết, hãy đặt câu hỏi tại sao
cho những gì đang tồn tại.
-

Luân chuyển cán bộ:

Luân chuyển là tạo không gian mới cho cá nhân sáng tạo, làm mới mình và để phát triển
những khả năng tiềm ẩn của mỗi cá nhân.
Luân chuyển, nhất là luân chuyển từ cơ sở lên Tập đoàn cũng là một phương pháp đào tạo.
25