Luận văn thạc sĩ vận dụng thẻ cân bằng điểm ( balance scorecard ) trong đánh giá thành quả tại công ty TNHH MTV cảng đà nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐẶNG THỊ NGỌC HIỀN

VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCE SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ TẠI CÔNG TY TNHH MTV
CẢNG ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐẶNG THỊ NGỌC HIỀN

VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCE SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ TẠI CÔNG TY TNHH MTV
CẢNG ĐÀ NẴNG
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh

Đà Nẵng – Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Đặng Thị Ngọc Hiền


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 3
5. Bố cục đề tài.......................................................................................... 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 4

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VẬN DỤNG THẺ CÂN
BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI DOANH
NGHIỆP ................................................................................................... 8
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM ................................... 8
1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của thẻ cân bằng điểm ........................ 8
1.1.2. Khái niệm thẻ cân bằng điểm và các khái niệm liên quan............ 10
1.1.3. Sự cần thiết của thẻ cân bằng điểm............................................... 13

1.2. NỘI DUNG CÁC KHÍA CẠNH TRONG THẺ CÂN BẰNG

ĐIỂM..............................................................................................15
1.2.1. Khía cạnh tài chính ....................................................................... 15
1.2.2. Khía cạnh khách hàng ................................................................... 19
1.2.3. Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ........................................... 24
1.2.4. Khía cạnh học hỏi và phát triển .................................................... 27

1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM ................... 30
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ....................................................................... 32


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG ................ 33
2.1. ĐẶC ĐIỂM CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT
THÀNH VIÊN CẢNG ĐÀ NẴNG ........................................................ 33
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty............................ 33
2.1.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty................. 35
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý..................................................... 35
2.1.4. Phân cấp quản lý tài chính tại Công ty ......................................... 39
2.1.5. Đặc điểm tổ chức kế toán tại Công ty .............................................. 40

2.2. TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA
CÔNG TY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG ......................................... 42
2.2.1. Tầm nhìn ....................................................................................... 42
2.2.2. Sứ mệnh ........................................................................................ 43
2.2.3. Mục tiêu ........................................................................................ 43
2.2.4. Chiến lược phát triển..................................................................... 44

2.3. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG ......................................... 45
2.3.1. Khía cạnh tài chính ....................................................................... 45

2.3.2. Khía cạnh khách hàng ................................................................... 49
2.3.3 Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ............................................ 52
2.3.4. Khía cạnh học hỏi và phát triển .................................................... 56

2.4. NHẬN XÉT VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
TRUYỀN THỐNG TẠI CÔNG TY....................................................... 60
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ....................................................................... 62


CHƯƠNG 3. VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV
CẢNG ĐÀ NẴNG ................................................................................. 63
3.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG
ĐIỂM VÀO ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG............................................................ 63
3.1.1. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả hiện tại của Công
ty ...................................................................................................... 63
3.1.2. Phù hợp với nhu cầu thị trường và sự gia tăng của tài sản vô
hình ......................................................................................................... 63

3.2. XÂY DỰNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẢNG ĐÀ
NẴNG. .................................................................................................... 64
3.2.1. Khía cạnh tài chính ....................................................................... 65
3.2.2. Khía cạnh khách hàng ................................................................... 69
3.2.3. Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ........................................... 76
3.2.4. Khía cạnh học hỏi và phát triển .................................................... 80

3.3. TRIỂN KHAI VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH

MTV CẢNG ĐÀ NẴNG ........................................................................ 87
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ....................................................................... 90
KẾT LUẬN ............................................................................................ 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

GE

Tiếng Anh

General Electronics

Tiếng Việt

Công ty tập đoàn quốc gia Mỹ

MBO

Management bay Objectives Quản trị theo mục tiêu

BSC

Balanced Scorecard

Thẻ cân bằng điểm

BET

Break – even time

Thời gian hòa vốn

ABC

Activity –based cost

Chi phí dựa trên cơ sở hoạt động

TQM

Total Quality Management

Quản lý chất lượng toàn diện

TSCĐ

Tài sản cố định

VLĐ

Vốn lưu động

DTT

Doanh thu thuần

BH &

Bán hàng và cung cấp dịch vụ

CCDV
GTGT

Giá trị gia tăng

TS

Tài sản

HTK

Hàng tồn kho

LN

Lợi nhuận

SP/DV
MCE

Sản phẩm/dịch vụ
Manfacturing Cycle
Efectiveness

Hiệu quả của chu kỳ sản xuất

ROS

Return on sales

Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu thuần

ROA

Return On total assets

Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản

ROI

Return On Investment

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư

ROE

Return On Equity

Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu

KPI

Key Peformance Indicator

Chỉ số đo lường hiệu quả

Strengths-Weaknesses

Điểm mạnh-Điểm yếu-Cơ hội-

Opportunities-Threats

Thách thức

SWOT


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu bảng

Tên bảng

Trang

2.1.

Biến động chi tiết doanh thu qua 2 năm 2012, 2013

46

2.2.

Phân tích tỷ trọng của từng khoản chí phí

47

2.3.

Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động kinh doanh

48

2.4.

Tình hình lao động của Cảng Đà Nẵng 2012 - 2013

57

2.5.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.

Tình hình thu nhập của công nhân viên năm 2012,
2013
Các chỉ tiêu kế hoạch về tài chính năm 2014
Bảng triển khai chiến lược năm 2014 về khía cạnh
tài chính
Các chỉ tiêu kế hoạch về khách hàng năm 2014
Bảng triển khai chiến lược năm 2014 về khía cạnh

khách hàng
Các chỉ tiêu kế hoạch về quy trình hoạt động nội bộ
năm 2014
Bảng triển khai chiến lược năm 2014 về khía cạnh
quy trình hoạt động nội bộ
Các chỉ tiêu kế hoạch về học hỏi và phát triển năm
2014
Bảng triển khai chiến lược của Cảng Đà Nẵng năm
2014 về khía cạnh học hỏi và phát triển

59
69
69
75
76
80
80
86
86


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Số hiệu sơ đồ
1.1.
1.2.

Tên sơ đồ
Mô hình chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược: 4 khía
cạnh
Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo

lường cốt lõi

Trang
11
22

1.3.

Mối quan hệ các thước đo của khía cạnh khách hàng

24

1.4.

Chuỗi giá trị của khía cạnh qui trình nội bộ

25

1.5.
1.6.
2.1.

Mối quan hệ của các thước đo trong khía cạnh học hỏi
và phát triển
Mối quan hệ nhân quả trong BSC
Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty TNHH MTV
Cảng Đà Nẵng

29
30

36

2.2.

Sơ đồ bộ máy kế toán tại Văn phòng Công ty

40

2.3.

Sơ đồ bộ máy kế toán tại Xí nghiệp thành viên

42

2.4.

Quy trình cung ứng các dịch vụ trong Cảng Đà
Nẵng

54


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia
tăng như hiện nay, vấn đề khó khăn đối với các doanh nghiệp là lựa chọn
chiến lược để tồn tại và phát triển. Nhưng khó hơn là làm thế nào để biến
chiến lược thành hành động và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động

của doanh nghiệp để khẳng định con đường đang đi không bị chệch hướng.
Những thước đo truyền thống sử dụng đánh giá thành quả hoạt động của
doanh nghiệp chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc
hậu, không còn phù hợp. Trong khi đó, xu hướng hiện nay để đánh giá hoạt
động tạo ra giá trị của doanh nghiệp ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài
sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất.
Công ty TNHH Một Thành Viên Cảng Đà Nẵng là một doanh nghiệp
hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ. Hiện nay, Công ty đã xác định
mục tiêu và chiến lược phát triển nhưng việc đo lường thành quả hoạt động
vẫn sử dụng thước đo tài chính là chủ yếu, chưa quan tâm đến các khía cạnh
phi tài chính. Các thước đo tài chính cung cấp góc nhìn tuyệt vời về những sự
kiện và kết quả trong quá khứ, chúng thể hiện việc tóm tắt một cách rõ ràng,
mạch lạc và súc tích hoạt động của Công ty trong những giai đoạn trước.
Đồng thời thước đo tài chính có xu hướng co lại trong các “khoang” chức
năng của mình, có nghĩa là các báo cáo tài chính trong Công ty thường được
chuẩn bị theo phạm vi chức năng: số liệu được tổng hợp từ các báo cáo của
từng phòng ban và cuối cùng sẽ được thu thập lại thành một phần của bức
tranh Công ty tổng thể. Phương pháp này không còn phù hợp với Công ty
ngày nay, nơi có nhiều công việc mang tính chức năng chéo. Ngoài ra, các
thước đo tài chính không còn phù hợp với nhiều cấp độ của Công ty, yêu cầu
cung cấp thông tin của các báo cáo tài chính ngày càng cao hơn và không còn


2
là yếu tố quyết định của hầu hết các nhà quản lý cũng như nhân viên. Các
nhân viên ở mọi cấp độ của Công ty cần dữ liệu kết quả mà họ có thể dựa vào
đó để làm. Vì vậy, thông tin phải đảm bảo được sự phù hợp với các hoạt động
hằng ngày của họ. Ngoài ra, việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí
của Công ty cũng như việc củng cố và nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi
Công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa

học và xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp.
Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy thẻ cân bằng điểm là một giải
pháp tốt cho vấn đề trên, giúp doanh nghiệp chuyển tầm nhìn và chiến lược
thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, từ đó cho phép việc đánh giá thành quả
hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện tốt. Thành tích hoạt động của
từng bộ phận sẽ được nâng cao, đồng thời sự đo lường thành quả hoạt động
xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng
lực, tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên
cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của doanh
nghiệp.
Từ những lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “ Vận dụng thẻ cân
bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả tại Công ty TNHH
MTV Cảng Đà Nẵng” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá
thành quả tại doanh nghiệp.
- Vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả tại Công ty
TNHH MTV Cảng Đà Nẵng nhằm xác định mục tiêu và thước đo cho bốn
khía cạnh dựa trên tầm nhìn và chiến lược của Công ty, giúp cho Công ty đo
lường thành quả hoạt động kinh doanh một cách cân bằng, hướng tới bảo đảm
đạt được các mục tiêu chiến lược, thực thi chiến lược đi đúng hướng và tạo


3
nên thành công cho Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Về đối tượng: Với mục tiêu trên, đối tượng nghiên cứu là các chỉ tiêu tài
chính và phi tài chính đo lường thành quả hoạt động kinh doanh tại Công ty
TNHH MTV Cảng Đà Nẵng.
Về phạm vi nghiên cứu: Vận dụng thẻ cân bằng điểm vào hoạt động thực

tiễn ở mỗi doanh nghiệp sẽ giải quyết được nhiều vấn đề khác nhau về mặt
đo lường thành quả hoạt động, quản lý chiến lược cũng như trao đổi thông
tin. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận
dụng thẻ cân bằng điểm là một hệ thống đo lường việc đánh giá thành quả
hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng dựa trên chiến lược phát
triển của Công ty và chỉ ở cấp độ Công ty, không đi sâu vào phân tầng vận
dụng thẻ cân bằng điểm ở cấp độ các xí nghiệp, từng phòng ban.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp khảo sát thực tế thông qua các cuộc
phỏng vấn các bộ phận liên quan đến nội dung của đề tài, và thu thập các số
liệu thứ cấp, thông tin nội bộ…. Trên cơ sở dữ liệu thu thập được, luận văn sử
dụng phương pháp phân tích định tính kết hợp với phương pháp định lượng
(thống kê, so sánh…) để đánh giá thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt
động tại Cảng Đà Nẵng. Ngoài ra, luận văn sử dụng phương pháp bình phương
bé nhất, phương pháp phần trăm doanh thu, phương pháp trung bình dài hạn
trong Excel để xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch về doanh thu, chi phí... Đồng
thời để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng cũng như mức độ hài lòng
của nhân viên,… luận văn tiến hành sử dụng phương pháp thang đo Likert
trên cơ sở thống kê các phiếu điều tra dành cho khách hàng, nhân viên hay ban
giám đốc.


4
5. Bố cục đề tài
Ngoài các phần “Mở đầu”, “Kết luận”, Luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh
giá thành quả tại doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Công ty TNHH
MTV Cảng Đà Nẵng.
Chương 3: Vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt

động tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Thực tế trên thế giới và Việt Nam cho thấy không ít các doanh nghiệp
hoặc chỉ đơn thuần đánh giá nhân viên qua doanh số/lợi nhuận hoặc theo cảm
tính, hoặc thiếu tính kết nối với chiến lược và hệ thống các mục tiêu. Thẻ cân
bằng điểm, mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện được khai sinh bởi
giáo sư Kaplan & Norton của Trường kinh doanh Havard, là một giải pháp
cho những vấn đề trên và đã được hầu hết các doanh nghiệp hàng đầu trong
danh sách Fortune 500 ứng dụng. Cuốn sách “The Balanced Scorecard” do
Robert S.Kaplan & David P.Norton biên soạn, nêu lên phần lý thuyết cơ bản
về thẻ cân bằng điểm từ lịch sử ra đời và phát triển của thẻ cân bằng điểm đến
các phương pháp, kỹ thuật, qui trình vận dụng thẻ cân bằng điểm.
Tuy nhiên, việc hiểu rõ và ứng dụng mô hình này vào thực tế là điều
không hề đơn giản. Cuốn sách “Balanced Scorecard – Thẻ cân bằng điểm Áp dụng mô hình quản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành công trong
kinh doanh” của Paul R.Niven được nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí
Minh dịch và in lần thứ 2 tại Việt Nam. Với nhiều năm kinh nghiệm làm việc
trong lĩnh vực tư vấn, Paul R.Niven đã khéo léo chuyển tải mô hình thẻ cân
bằng điểm thành cuốn cẩm nang hướng dẫn thực hiện từng bước, và nhờ đó,
các doanh nghiệp trên toàn thế giới có thể dễ dàng triển khai và áp dụng vào


5
thực tế của doanh nghiệp mình.
Hay bài viết “Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard)
cho bộ phận kinh doanh may xuất khẩu – Tổng Công ty CP Dệt May Hòa
Thọ” của tác giả Nguyễn Quốc Việt trên tuyển tập báo cáo “Hội nghị sinh
viên nghiên cứu khoa học” lần thứ 6 – Đại học Đà Nẵng 2008 đã đề cập đến
cơ sở lý luận, một số nghiên cứu về thẻ cân bằng điểm, ngoài ra còn đề cập
đến đối tượng, dữ liệu và phương pháp nghiên cứu về vận dụng thẻ cân bằng
điểm. Qua bài viết này tác giả đã cho các kết quả như sau: Thứ nhất, là đã tạo

ra được một sơ đồ mục tiêu chiến lược cho Tổng Công ty Dệt May Hòa Thọ,
sơ đồ này đã cung cấp một cách nhìn về cấu trúc tổ chức trong sự tích hợp các
mục tiêu của doanh nghiệp gồm bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm. Nó
minh họa mối quan hệ nguyên nhân – kết quả và liên kết các kết quả mong
muốn trong khía cạnh về khách hàng và tài chính tới những quá trình hoạt
động nội bộ then chốt, nổi bật – quản lý các quá trình hoạt động, quản lý
khách hàng, cải tiến quá trình xã hội. Thứ hai, nó cũng tạo ra một bảng các
danh mục chỉ tiêu đo lường và kế hoạch hành động. Thứ ba, là giúp doanh
nghiệp nhận ra các điểm mạnh, điểm yếu đang tồn tại của mình, cũng như là
phát hiện ra được một cách nhanh chóng nguyên nhân của việc tạo ra các
điểm yếu thông qua một loạt các mối quan hệ nhân quả trong sơ đồ mục tiêu
chiến lược. Từ đó các nhà quản lý trong bộ phận có thể thực hiện các quyết
định đúng đắn nhằm cải thiện cũng như khắc phục các điểm yếu của bộ phận.
Đồng thời phát huy các điểm mạnh nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của
Tổng Công ty.
Ngoài ra, Luận văn thạc sỹ kinh tế của tác giả Trần Thị Hương với đề tài
“Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại Công ty
TNHH MSC Việt Nam”, Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh năm 2011,
cho thấy Công ty MSC đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua


6
công cụ truyền thống chứ chưa đo lường theo thẻ cân bằng điểm, mặc dù cũng
có thực hiện đánh giá các khía cạnh này theo quy trình cụ thể nhưng vẫn còn
rời rạc, không tạo ra sự liên kết với nhau. Vận dụng thẻ cân bằng điểm đối với
Công ty này nhằm giúp xây dựng hệ thống đo lường các yếu tố hoạt động để
từng bước giúp Công ty khẳng định được vị trí vai trò trong ngành vận tải
đường biển Việt Nam và thế giới.
Hay như bài viết “Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm
cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả Ngô Thị Nhậm năm

2011 – Trưởng nhóm tư vấn chiến lược, Công ty OCD, trưởng bộ môn Quản
trị và Nguồn nhân lực, Trường Đại học Ngoại Thương, đã giới thiệu khái quát
bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng. Bài báo báo cáo số liệu về việc áp dụng
thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động của các doanh nghiệp,
các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp
dụng trong đó có Việt Nam. Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu
về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ cân bằng
điểm đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế
giới (vị trí thứ 6). Quay về trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các
doanh nghiệp vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo
lường mức độ thành công, một hệ thống như vậy khiến các doanh nghiệp có
xu hướng tập trung ngắn hạn vào các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng
phản ánh sự đã rồi, nó giống như người lái xe chỉ nhìn vào gương chiếu hậu
thay vì nhìn về phía trước để lái xe. Nếu chỉ dựa vào các chỉ số tài chính, các
nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá
nhân với mục tiêu doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được
ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức
năng của doanh nghiệp. Ngoài ra, bài viết còn chỉ ra ứng dụng của thẻ cân
bằng điểm không chỉ là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, thẻ cân bằng


7
điểm giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong toàn doanh
nghiệp, giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm và cá
nhân với chiến lược, giúp tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương
trình hành động và phân bổ nguồn lực, giúp thúc đẩy việc phản hồi thông tin
chiến lược. Đồng thời, bài viết còn đưa ra những kinh nghiệm triển khai vận
dụng thẻ cân bằng điểm ở Việt Nam. Một số bài học rút ra trong quá trình
triển khai thẻ cân bằng điểm ở Việt Nam: Thứ nhất là phải có sự cam kết và
hiểu biết về thẻ cân bằng điểm của lãnh đạo, thứ hai là vận dụng thẻ cân bằng

điểm phải bắt đầu từ chiến lược kinh doanh, thứ ba là phát triển kế hoạch/biện
pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu, thứ tư là khi thực hiện thẻ cân bằng
điểm phải tập trung như tia lade, thứ năm là phải có hệ thống theo dõi kết quả
thực hiện. Và kinh nghiệm cuối cùng là hệ thống lương, thưởng dựa trên
thành tích.
Bên cạnh các tài liệu phục vụ cho cở sở lý thuyết đề tài, tác giả còn được
Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng cung cấp một số thông tin ấn phẩm lưu
hành nội bộ về quá trình hình thành và phát triển của Cảng Đà Nẵng, chiến
lược phát triển trung và dài hạn của Cảng và định hướng trong thời gian đến,
cùng với số liệu về tình hình tài chính của Cảng Đà Nẵng.


8
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của thẻ cân bằng điểm
Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế
toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp
phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá thành quả
hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Thẻ cân bằng điểm
(Balanced scorecard – BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư
chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên
gia tư vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên.
Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của các doanh nghiệp vẫn chủ yếu
dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công.
Một hệ thống như vậy khiến các doanh nghiệp có xu hướng tập trung ngắn
hạn vào các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh quá khứ. Nếu

chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết
nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu doanh nghiệp và chiến
lược kinh doanh, khó cân bằng giữa ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu
tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của doanh nghiệp. Từ một dự án
nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất nhiều doanh
nghiệp có tài sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo giá trị,
Robert Kplan (giáo sư của Harvard Business School) và David Norton (Giám
đốc Học viện Norlan Norton) tin rằng nếu các doanh nghiệp muốn cải thiện
hiệu quả quản lý các tài sản vô hình như (thương hiệu, sự trung thành của
khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức) họ phải tích hợp việc
đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình. Thẻ cân bằng


9
điểm bắt nguồn từ 3 yếu tố cơ bản: Hệ thống mục tiêu của GE, nghiên cứu
của Herb Simon và Peter Druker, phong trào quản lý của Nhật Bản (Kaplan
và Norton, 2010). Vào thập kỷ 50, General Electronics đưa ra hệ thống quản
lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chính. Hệ thống mục tiêu của GE
bao gồm: Tỷ suất lợi nhuận, thị phần, năng suất lao động, sự vượt trội của sản
phẩm, trách nhiệm xã hội, phát triển nhân lực, thái độ của nhân viên, sự cân
bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Mặc dù không thực thi đến nơi đến
chốn, Kaplan và Norton đã xem hệ thống này như gốc thứ nhất của công cụ
thẻ cân bằng điểm sau này.
Các công trình nghiên cứu của Herb Simon và Peter Druker khuyến nghị
rằng hệ thống hoạch định và kiểm soát trong quản lý cần tập trung vào các chỉ
tiêu tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn các
doanh nghiệp vẫn chỉ sử dụng hệ thống quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính
và ngân sách trong kiểm soát và đo lường hiệu quả hoạt động. Kết quả nghiên
cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm soát của Mỹ (đơn thuần
tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành công của các doanh

nghiệp Nhật Bản trong việc đầu tư vào nâng cao kiến thức, kỹ năng (tài sản
vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng và kết
quả tài chính, Kaplan và Norton đã xây dựng nên công cụ “Thẻ cân bằng
điểm” ngày nay. [5]
Khái niệm thẻ cân bằng điểm lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992,
ngay sau đó, đã nhanh chóng được áp dụng rộng rãi không chỉ trong các tổ
chức kinh doanh, mà còn các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan chính phủ
tại nhiều quốc gia tiên tiến ở châu Mỹ, châu Âu, và nhiều quốc gia ở châu Á
như Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, Malaysia…43,9% các doanh
nghiệp Mỹ áp dụng và tỷ lệ này ở các công ty Ấn Độ là 45,28% [11]. Đặc biệt
hơn, mô hình này được xem như là công cụ hoạch định chiến lược và quản lý


10
hiệu quả trong các chương trình cải cách hành chính của nhiều cơ quan chính
phủ giúp giải quyết và hạn chế đáng kể tình trạng quan liêu, tham nhũng và
cải thiện hiệu quả quy trình làm việc cho khu vực công. Cùng với các phương
pháp quản lý khác như quản lý theo mục tiêu (MBO), xác định chi phí dựa
trên hoạt động (ABC), quản lý chất lượng toàn diện (TQM), Thẻ cân bằng
điểm giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả công việc qua việc kết hợp các chỉ
tiêu tài chính và phi tài chính, giúp các nhà quản lý và các quan chức cao cấp
có một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp và có
thể đánh giá một cách toàn diện mức độ hoàn thành và hiệu quả của các chiến
lược kinh doanh. Tận dụng lợi thế của sự đơn giản và hiệu quả cụ thể của
công cụ này, các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, các ngành công nghiệp và
các tổ chức kinh doanh trên toàn thế giới đã áp dụng rộng rãi thẻ điểm cân
bằng trong hệ thống quản lý của mình. Ước tính có 60% doanh nghiệp trong
danh sách Fortune 1000 áp dụng Thẻ cân bằng điểm (Kaplan, 2004). Thẻ cân
bằng điểm được đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế
kỷ 20 (Niven, 2009).

Trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do
hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ cân bằng điểm đã lọt vào tốp 10 công cụ quản
lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6).
1.1.2. Khái niệm thẻ cân bằng điểm và các khái niệm liên quan
a. Khái niệm thẻ cân bằng điểm
“Thẻ cân bằng điểm là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả
công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh
nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ
ràng”.[12,tr.9]
Bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm giúp một doanh nghiệp cân bằng
giữa:


11
(1) Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.
(2) Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách hàng
và những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và
phát triển.
(3) Cân bằng giữa kết quả mong muốn và các nhân tố thúc đẩy các kết
quả này.
(4) Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và chủ quan.

Sơ đồ 1.1. Mô hình chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược: 4 khía cạnh
[12,tr.9]
b. Các khái niệm liên quan
Mục tiêu
Mục tiêu được cụ thể hóa từ chiến lược của tổ chức, các kết quả được tạo
ra từ việc đo lường các mục tiêu cho biết tổ chức có đang làm tốt công việc
hay không.[2]
Chiến lược

Johnson và Scholes định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm vi dài


12
hạn của một tổ chức nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc định dạng các
nguồn lực trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường, thỏa mãn
mong đợi của các bên hữu quan”.[6]
Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối giữa chiến lược và Thẻ cân bằng điểm,
kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế. Bản đồ
chiến lược trình bày bằng sơ đồ về điều phải làm trong các khía cạnh để thực thi
thành công chiến lược [10]. Đó là các mục tiêu, các tuyên bố ngắn hạn đóng vai
trò như những công cụ truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho
sự thành công và liên kết trong chuỗi quản lý hiệu suất của một tổ chức. Bản đồ
chiến lược phối hợp hoạt động với các thước đo trong thẻ cân bằng điểm sẽ làm
sáng tỏ, giải quyết và hạn chế được các vấn đề khó khăn trong công tác quản lý.
Bản đồ chiến lược hoạt động như hệ thống cảnh báo sớm về chiến lược của tổ
chức, báo hiệu khi có sự thay đổi bất cứ yếu tố nào của kế hoạch đã được thiết kế
để giúp phát triển tổ chức tốt hơn.
Bốn khía cạnh thường được sử dụng trong đánh giá thành quả của các tổ
chức là: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển.
Tuy nhiên, bốn khía cạnh này “nên được coi như bản mẫu chứ không phải là sự
bắt buộc” [12]. Nhiều tổ chức phát triển thêm những khía cạnh khác như sự đổi
mới, nghiên cứu và phát triển, môi trường, nhà cung cấp…
Thước đo
Các thước đo được diễn giải trực tiếp từ các mục tiêu trong Bản đồ chiến
lược nhằm xác định doanh nghiệp có đạt được mục tiêu và tiến tới thực thi thành
công chiến lược hay không. Chúng đóng vai trò là công cụ dẫn hướng cho các
hành động mong muốn, cho tất cả nhân viên để đóng góp vào các mục tiêu
chung của doanh nghiệp, đồng thời đưa ra cho nhà quản lý công cụ để xác định

tiến trình chung để hướng tới mục tiêu chiến lược. [2]


13
1.1.3. Sự cần thiết của thẻ cân bằng điểm
Theo Robert Kaplan and David Norton, những gì chúng ta không đo
được thì chúng ta sẽ không quản trị được. Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo
lường thành quả hoạt động tối ưu nhất hiện nay, đã được nhiều doanh nghiệp
trên thế giới áp dụng. Để trả lời cho câu hỏi tại sao cần thiết phải vận dụng
Thẻ cân bằng điểm thì chúng ta cần xem xét những lý do sau:
- Hạn chế của phương pháp truyền thống
Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các doanh
nghiệp trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo
tài chính đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá thành
quả hoạt động của các doanh nhiệp trong thời đại thông tin:
Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các
thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay cung
cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như
tài sản vô hình về trí tuệ , về năng lực của doanh nghiệp và không đưa ra được
giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả
trong quá khứ thiếu sức mạnh dự báo và thường được sử dụng để đánh giá thành
quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt
động của nhân viên cấp thấp.
Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn.
Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong doanh nghiệp có thể bị ảnh hưởng bởi
các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao
động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio
(trường Đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp quy mô bằng
việc sa thải nhân viên không chỉ làm tổn thương họ mà còn phá hỏng giá trị của
doanh nghiệp trong dài hạn.

Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục


14
đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều doanh nghiệp lợi dụng tài khoản chờ
phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các
khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc
đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp chỉ dựa vào các kết quả tài
chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị
“chế biến” theo mục đích của người đứng đầu doanh nghiệp thường xuyên
xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn
khác so với thông tin nội bộ của doanh nghiệp. [4]
- Phù hợp với sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình:
Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế
kỷ 20 đã đưa nhân loại tiến đến thời đại công nghệ thông tin với sự trợ giúp
đắc lực của máy vi tính và mạng thông tin toàn cầu internet. Thế mạnh của
các doanh nghiệp trong thời đại công nghệp như sự chuyên môn hóa, ứng
dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại phục vụ cho việc
sản xuất hàng loạt, cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản
nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh mà thay vào đó lợi thế cạnh tranh
hiện nay là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình. Điều này được
chứng minh thông qua các doanh nghiệp tư vấn. Những tư vấn viên không
dựa vào tài sản hữu hình mà dựa vào sự hợp tác của các đồng nghiệp và kiến
thức có được từ kinh nghiệm làm việc với những khách hàng trước đó để đưa
ra những giải pháp cải tiến nhằm mang lại giá trị cho khách hàng.[9]
Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể
được tạo ra từ việc:
Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung
thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới.
Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu

cầu những khách hàng tiềm năng.


15
Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao, chi phí thấp
sẵn sàng phục vụ khách hàng.
Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không
ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc.
Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sơ dữ liệu.[11]
Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô
hình và ra sức đầu tư để có được các tài sản này. Theo nghiên cứu của viện
Brookings thì sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các doanh nghiệp từ
chỗ tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của doanh nghiệp (năm 1982)
thì đến năm 1992 con số này đã lên 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con
số này là 75%. [9]
Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ
thống đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp phải ghi nhận đầy đủ
giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho
doanh nghiệp.
1.2. NỘI DUNG CÁC KHÍA CẠNH TRONG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
1.2.1. Khía cạnh tài chính
Tài chính là phương diện được các doanh nghiệp chú trọng nhất từ trước
đến nay vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong doanh nghiệp. Trong phương
diện này, các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động
tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cách nhìn tổng thể
về kết quả hoạt động của một doanh nghiệp và kết nối trực tiếp với mục tiêu
dài hạn của doanh nghiệp. [11]
a. Mục tiêu
Mục tiêu tài chính trong thẻ cân bằng điểm xuất phát từ chiến lược của
doanh nghiệp. Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn,

các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng. Tùy theo giai


16
đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp
có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng doanh thu, tiết kiệm chi phí, nâng
cao hiệu quả sử dụng tài sản. Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến
lược kinh doanh:
• Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kì sống sản phẩm và
thường có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn.
• Duy trì (ổn định): gắn với giai đoạn bảo hòa của chu kì sống sản phẩm.
Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi
tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại.
• Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kì sống sản phẩm.
Trong giai đoạn này doanh nghiệp chỉ cần đầu tư để duy trì năng lực hiện tại,
không mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi nhanh
các khoản đầu tư.
Trong mỗi giai đoạn, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hay kết hợp
các chiến lược tài chính sau:
• Chiến lược tăng trưởng doanh thu: mục tiêu mở rộng dòng sản
phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ
cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ …
• Chiến lược cắt giảm chi phí/tăng năng suất: mục tiêu tăng năng suất
(doanh thu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất
kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng,…)
• Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: mục tiêu giảm mức vốn
lưu động cần để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn
kho, tăng số ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng
năng suất. [5]
Mục tiêu tài chính cần phải xem xét sau từng giai đoạn có thể là hằng

quý, hay hằng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay