Cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh

CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐÈ TÀI
1.1. CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
“Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận,
là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp (DN) đang có.”
Cạnh tranh mang nhiều lợi ích như thúc đẩy các nhà sản xuất đầu tư vào khoa học công
nghệ, nâng cao trình độ, hợp lý hóa sản xuất mang lại nhiều sản phẩm chất lượng hơn
cho người tiêu dung. Bên cạnh đó vẫn còn tồn tại những hành vi cạnh tranh không lành
mạnh gây phân hóa giàu nghèo…
Theo Michael E. Porter, “Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của các mục tiêu
mà DN đang hướng tới và những phương tiện (chính sách) mà nó sử dụng để thực hiện
các mục tiêu. Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản đó là chi phí tối ưu (cost leadership)
và khác biệt hóa (differentiation)”. Chiến lược cạnh tranh có vai trò quan trọng khi nó xác
định mục đích, hướng đi của DN trong tương lai, dự đoán những biến động có thể xảy
ra trong môi trường kinh doanh nhằm tận dụng những cơ hội và hạn chế bớt những rủi
ro. Có nhiều cách phân loại chiến lược khác nhau, theo Michael E. Porter thì có 3 loại
chiến lược cơ bản mà một DN có thể lựa chọn đó là dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và
tập trung.
1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Quy trình cơ bản để xây dựng một chiến lược cho một NH bao gồm 7 bước:
Bước 1: Xem xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại.
Bước 2: Phân tích các yếu tổ bên trong như tài chính, nhân lực, marketing, nhân sự, cơ
sở vật chất, công nghệ nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của DN. Từ việc phân
tích này chúng ta hình thành được ma trận các yếu tố bên trong IFE.
Bước 3: Phân tích các yếu tố bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, xã
hội, pháp luật, công nghệ) và môi trường vi mô (mô hình 5 áp lực của Michael E. Porter
bao gồm nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn và các sản phẩm thay thế) nhằm xác định những cơ hội và rủi ro đến từ môi trường
kinh doanh của DN. Từ việc phân tích này chúng ta hình thành được ma trận các yếu tố
bên ngoài EFE.
Bước 4: Xây dựng và lựa chọn chiến lược. Trong bước này, chúng ta sử dụng 2 ma trận
SWOT và QSPM kết hợp với trực giác nhằm lựa chọn chiến lược phù hợp nhất với DN.

[1]
CHƯƠNG 2 – THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN
LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG ĐÔNG Á
2.1. TỔNG QUAN VỀ NH TMCP ĐÔNG Á (EAB)
EAB được thành lập vào ngày 1/7/1992 với số vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng.
Qua hơn 18 năm hoạt động, EAB đã đạt được nhiều thành tích vượt trội cũng như uy tín
với khách hàng. Tính đến thời điểm 31/12/2009, tổng vốn điều lệ của EAB là 3.400 tỷ
đồng, tổng tài sản là 42.148 tỷ đồng. Kết quả kinh doanh cũng đạt được những con số
khả quan như đạt con số 4 triệu khách hàng sử dụng thẻ ATM, lợi nhuận năm 2009 đạt
787 tỷ đồng, đạt 115% so với kế hoạch.
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Về tiềm lực tài chính, với số vốn điều lệ 3.400 tỷ đồng, EAB đã đáp ứng được
mức vốn tối thiểu mà NHNN đã đặt ra. Các chỉ tiêu về tổng tài sản, vốn chủ sở hữu, lợi
nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế có sự tăng trưởng đều qua các năm. Các hệ số tài
chính như ROE, ROA, hệ số an toàn vốn CAR luôn được giữ ở mức cao và ổn định so
với mức trung bình của ngành.
Tình hình kinh doanh sản phẩm dịch vụ cũng đang được mở rộng theo hướng tích
cực. Tuy nhiên năm 2009 vừa qua mức huy động vốn của EAB đạt 33.392 tỷ đồng, thấp
hơn mức huy động vốn của các NH cùng nhóm được đưa vào so sánh là SCB và MB
với mức huy động là 49.801 tỷ đồng và 35.421 tỷ đồng. Tổng dư nợ tín dụng năm 2009
đạt 34.355 tỷ đồng, tăng trung bình 30%/năm. Các hoạt động khác như thanh toán quốc
tế, đầu tư chứng khoán… cũng mang lại nhiều lợi nhuận trong đó nổi bật là hoạt động
kiều hối và thẻ thanh toán.
EAB còn quan tâm đầu tư vào lĩnh vực công nghệ. Điều này được thể hiện qua
việc NH đã sớm áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 vào năm 2001 và
hợp tác vói Iflex triển khai hệ thống Core Banking trên toàn hệ thống vào năm 2006.
Xác định nguồn nhân lực là “nguồn lực của mọi nguồn lực” EAB luôn quan tâm
vấn đề xây dựng và phát triển nhân viên. Tuy nhiên, một điều đáng lưu ý là số lượng
nhân viên đạt trình độ trung cấp, cao đẳng, đại học chỉ đạt 77% tổng số cán bộ trong khi
ở một số NH khác thì tỷ lệ này lên đến 96% ở SCB vào 97% ở ACB.

[2]
Công tác marketing vẫn chỉ chủ yếu tập trung vào mảng thẻ Đa năng, việc đa
dạng hóa các sản phẩm dịch vụ cũng ở mức khá. Để đến gần với khách hàng hơn, EAB
đã mở rộng các mạng lưới chi nhánh của mình đến nhiều tỉnh thành trong cả nước. Số
lượng chi nhánh, phòng giao dịch năm 2009 đạt 173 điểm giao dịch, số lượng máy ATM
trên 1.200 máy, hơn hẳn so với các NH cùng nhóm so sánh.
Từ những phân tích như trên ta hình thành được ma trận IFE, với số điểm là 3,25,
có thể đánh giá là EAB đang vận dụng hiệu quả những nguồn lực bên trong, tuy nhiên
EAB vẫn còn có thể làm tốt hơn nữa để vận dụng nguồn lực này nhằm nâng cao lợi thế
cạnh tranh của mình.
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
* Môi trường vĩ mô
Nổi bật về tình hình kinh tế trong những năm qua là vào năm 2008, cuộc khủng
hoảng tài chính lan rộng gây ảnh hưởng sâu sắc đến nền kinh tế của các quốc gia trên
thế giới, tác động đến cả Việt Nam làm cho tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam năm
này chỉ đạt 6,23% và tốc độ lạm phát lên đến 22,97% - mức lạm phát cao nhất trong
vòng 10 năm trở lại đây. Các chỉ tiêu khác là tốc độ tăng trưởng tín dụng và kim ngạch
xuất nhập khẩu không mang tính biến động cao.
Ngoài những tranh chấp về mặt biển Đông với Trung Quốc, tình hình chính trị của
Việt Nam vẫn mang tính ổn định khá cao. Những điều luật mà Chính phủ ban hành phù
hợp với nguyện vọng của nhân dân, có chính sách hỗ trợ tốt cho sự phát triển của nền
kinh tế (ví dụ như gói kích cầu). Gần đây nhất quyết định về việc cho vay theo lãi suất
thỏa thuận đã chứng tỏ chính sách điều hành tiền tệ của NHNN đang ngày càng mang
tính nới lỏng và linh hoạt hơn, tạo điều kiện thúc đẩy các NHTM phát triển.
Với hơn 86 triệu dân, tốc độ tăng trưởng dân số trung bình khoảng 1,2%/năm,
kinh tế chính trị ổn định, thu nhập của người dân đang ngày càng gia tăng thì Việt Nam
được xem là một trong những thị trường hấp dẫn nhất khu vực Đông Nam Á. Việc trình
độ dân trí được nâng cao cùng với xu hướng sử dụng các sản phẩm dịch vụ tài chính
ngày càng nhiều đang là cơ hội cho EAB gia tăng doanh số của mình.
Công nghệ là một lĩnh vực phát triển rất nhanh trong những năm qua. Công nghệ

phát triển đã giúp các NH nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.
* Môi trường vi mô
[3]
Không kể đến các NHTMCP nhà nước thì hiện nay đối thủ cạnh tranh hiện tại của
EAB bao gồm 3 nhóm chính: Nhóm những NH có tiềm lực về tài chính, công nghệ,
marketing… tương tự như EAB như SCB, MB, nhóm những NH đang có sự phát triển
vượt bậc trong những năm gần đây gồm có ACB, Sacombank và Techcombank và nhóm
còn lại là những NH nước ngoài. Bằng việc so sánh các chỉ tiêu giữa EAB với các NH
này, ta nhận thấy EAB vẫn còn những điểm bất lợi chính so với các NH khác đặc biệt là
về mặt tiềm lực tài chính và nhân sự. Tuy nhiên, một tín hiệu đáng lạc quan là hiệu quả
hoạt động kinh doanh của NH vẫn đang phát triển theo hướng tích cực, chỉ số ROE cao.
Từ những so sánh đó, ta lập được bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Với số điểm là
3,45, EAB đang có những lợi thế nhất định so với những NH cùng nhóm so sánh.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm những NH trong nước và ngoài nước đang
nộp hồ sơ xin thành lập NH tại NHNN. Tuy nhiên, với việc xiết chặt các quy định về quản
lý NH và do thiếu kinh nghiệm khi mới thành lập do đó những thách thức đến từ các NH
này là không đáng kể.
Các sản phẩm thay thế cho sản phẩm của NH gồm có các sản phẩm của công ty
tiết kiệm bưu điện, các công ty bảo hiểm, thị trường chứng khoán, vàng, bất động sản.
Nhà cung ứng trong lĩnh vực bao gồm 2 đối tượng chính. Thứ nhất đó là những
nhà cung cấp về các sản phẩm tin học đáp ứng cho nhu cầu phát triển công nghệ của
NH – hiện nay có khá nhiều nhà cung cấp các sản phẩm này tại Việt Nam cũng như trên
thế giới do đó áp lực là khá nhỏ. Thứ hai là các trường đại học cao đẳng nơi cung cấp
nguồn nhân lực cho các NH – với việc các NHNN mở các chi nhánh, các đối thủ cạnh
tranh khác cũng đang mở rộng hoạt động kinh doanh của mình thì việc cạnh tranh về
nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ càng trở nên nóng bỏng hơn. Điều này đặt ra thách
thức cho EAB về thu hút và giữ chân người tài.
Khách hàng của NH là các cá nhân và các tổ chức kinh tế có nhu cầu sử dụng
các sản phẩm dịch vụ NH. Những khách hàng cá nhân là những người có nhu cầu tích
lũy cao và nhu cầu vay tiêu dùng cũng cao. Các khách hàng doanh nghiệp thì NH chủ

yếu cung cấp các sản phẩm tín dụng, thanh toán… Các nhu cầu này đang càng gia tăng
cùng với sự phát triển kinh tế. Điều này tạo ra cơ hội cho EAB.
Từ những phân tích về môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, ta tiến hành lập ma
trận EFE. Với số điểm là 3,5 so với mức tối đa là 5đ, EAB cũng đạt mức trên trung bình,
tuy nhiên với mức này có thể nói EAB chưa tận dụng hết những cơ hội và khắc phục các
rủi ro từ môi trường kinh doanh.
CHƯƠNG 3 – CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CHO EAB
[4]
3.1. ĐỊNH HƯỚNG CHUNG CỦA EAB
Trở thành NH bán lẻ tốt nhất và hướng đến một mô hình tập đoàn tài chính đa
năng, hiệu quả hàng đầu Việt Nam.
3.2. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Sử dụng ma trận SWOT, ma trận QSPM, thông qua quá trình nhận định về tiềm
năng phát triển của ngành NH và vị thế cạnh tranh của EAB so với các NH khác, kết hợp
với trực giác chủ quan, ta lựa chọn chiến lược khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm
dịch vụ cho EAB. Chiến lược này mang tính khả thi hơn các chiến lược còn lại đồng thời
nó cũng phù hợp với tình trạng các sản phẩm dịch vụ của NH hiện nay đang bị sao chép
nhiều, do đó điều quan trọng không phải là “what” mà là “how” tức là cách mà EAB sẽ
vận dụng, cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng như thế nào.
3.3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
Để thực hiện tốt chiến lược khác biệt hóa, EAB cần thực hiện nhiều việc để hỗ trợ
cho việc thực hiện chiến lược như nâng cao tiềm lực tài chính, nâng cao chất lượng đội
ngũ cán bộ công nhân viên, đầu tư nhiều hơn nữa cho lĩnh vực công nghệ, tăng cường
hoạt động marketing hướng về khách hàng, nâng cao năng lực đội ngũ quản trị và xây
dựng văn hóa tổ chức mạnh.
3.4. KIÊN NGHỊ VỚI EAB, VỚI NHNN VÀ CHÍNH PHỦ
EAB cần tiến hành liên kết với các NH khác như nghiên cứu về công nghệ, thị
trường, thực thi chiến lược một cách đồng bộ, và điều chỉnh chiến lược phù hợp với
từng giai đoạn cụ thể, tránh rơi vào tình trạng tự mãn.
Chính phủ cần tạo lập môi trường kinh doanh công bằng và hoàn thiện hệ thống

pháp lý nhằm thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh, nâng cao vai trò giám sát của NHNN và
phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật phù hợp với quá trình phát triển của hệ thống NH.
[5]