PHÂN TÍCH kế HOẠCH KINH DOANH năm 2015 của VIETTEL

TRƯỜNG ĐH KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ
----------

BÀI TẬP LỚN

Đề tài: PHÂN TÍCH KẾ HOẠCH KINH DOANH NĂM 2015 CỦA
TẬP ĐOÀN VIETTEL

Họ tên: Phan Thị Vân
Lớp : Quản lý công 55
MSV: 11134527

Hà Nội, 2015
1


ĐỀ TÀI
PHÂN TÍCH KẾ HOẠCH KINH DOANH NĂM 2015 CỦA TẬP ĐOÀN
VIETTEL
1. GIỚI THIỆU TỔ CHỨC
1.1. Giới thiệu chung về Viettel
 Trụ sở giao dịch: Số 1, Trần Hữu Dực, Mỹ Đình 2, Nam Từ Liêm,
Hà Nội.
 Điện thoại: 04. 62556789
 Fax: 04. 62996789
 Email:
 Website: www.viettel.com.vn
 Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng
Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định
2097/2009/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ký ngày 14/12/2009. Là doanh

nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ
đồng và là một doanh nghiệp quân đội kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính –
viễn thông và công nghệ thông tin. Với một slogan "Hãy nói theo cách của
bạn", Viettel luôn nỗ lực để thấu hiểu khách hàng , lắng nghe khách hàng.
• Hoạt động kinh doanh:
 Cung cấp dịch vụ Viễn thông.
 Truyền dẫn.


Bưu chính.

 Phân phối thiết bị đầu cuối.
 Đầu tư tài chính.
 Truyền thông.
 Đầu tư bất động sản.
 Xuất nhập khẩu.
 Đầu tư nước ngoài.
2


1.2. Chặng đường phát triển
Năm 1989: Thành lập công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng
Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) được thành lập.
Năm 1995: Đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên giao
dịch là Viettel), chính thức được công nhận là nhà cung cấp viễn thông thứ
hai tại Việt Nam, được cấp đầy đủ các giấy phép hoạt động.
Năm 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng
2.5Gbps có công nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng
kiến thu – phát trên một sợi quang.
Năm 2000: Là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử

dụng công nghệ IP (VoIP) trên toàn quốc
Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế.
Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet.
Năm 2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN).Cổng vệ tinh quốc
tế.
Năm 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Cổng cáp quang quốc tế.
Năm 2005: Thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội. Cung cấp dịch vụ
mạng riêng ảo.
Năm 2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia.
Năm 2007: Doanh thu 1 tỷ USD. 12 triệu thuê bao. Hội tụ 3 dịch vụ cố định
– di động – Internet
Năm 2008: Doanh thu 2 tỷ USD. Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn
nhất thế giới. Số 1 Campuchia về hạ tầng Viễn thông.
Năm 2010: Doanh thu 4 tỷ USD. Viettel trở thành tập đoàn.
Năm 2011: Lọt vào top 20 nhà mạng lớn nhất thế giới

3


Năm 2012: Thương hiệuUnitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà cung
cấp dịch vụ tốt nhất tại thị trường đang phát triển (The World
Communications Awards 2012). Thương hiệu Movitel của Viettel tại
Mozambique nhận giải thưởng: doanh nghiệp có giải pháp tốt nhất giúp cải
thiện viễn thông ở vùng nông thôn Châu Phi
Năm 2013: Doanh thu đầu tư nước ngoài cán mốc 1 tỷ USD.
1.3. Tình hình kinh doanh
Trong những năm gần đây nhờ cách làm ăn mạnh bạo của mình mà
Viettel đã có bước phát triển nhảy vọt. Doanh thu và lợi nhuận của Viettel
vẫn luôn duy trì được ở mức cao dù nền kinh tế vẫn bị ảnh hưởng của khủng
hoảng kinh tế thế giới từ năm 2008.

Vốn Điều lệ

•

Năm 2000 là 2.3 tỷ đồng
Năm 2010 là 22.000 tỷ đồng

•

Năm 2013 là 85.000 tỷ đồng

•

Năm 2014 là 100.000 tỷ đồng

•

Doanh thu và lợi nhuận
Doanh thu

•

Năm 1990: 1,461 tỷ đồng
Năm 1995: 13 tỷ đồng

•

Năm 1999: 36 tỷ đồng

•

Năm 2010: 60.000 tỷ đồng

•

Năm 2012: 140.000 tỷ đồng

•

Năm 2013: 162.886 tỷ đồng

•

Năm 2014: 197.000 tỷ đồng

•

4


Lợi nhuận

•

Năm 2012: 25.000 tỷ đồng
Năm 2013: 35.086 tỷ đồng

•

Năm 2014: 42.000 tỷ đồng

•

1.5 Mục tiêu của tập đoàn Viettel
Theo định hướng phát triển đến hết năm 2015, Viettel không chỉ muốn
khẳng định vị thế chủ đạo quốc gia về viễn thông và công nghệ thông tin, mà
còn có khát vọng trở thành tập đoàn đa quốc gia, nằm trong tốp 30 nhà cung
cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất thế giới. Doanh thu đến năm 2015 là khoảng
200.000-250.000 tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng bình quân từ 15-17%/năm.
Chiến lược kinh doanh của tập đoàn trong 5 năm tới hướng vào 3 lĩnh vực
chính là: Viễn thông (thị trường cả trong và ngoài nước) chiếm 70%; sản xuất
thiết bị điện tử, viễn thông; đầu tư bất động sản.

5


2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
1.4. Phân tích môi trường trong nước
1.4.1. Các yếu tố về kinh tế
Ngành viễn thông cũng như nhiều ngành khác chịu ảnh hưởng nhiều từ
những biến động của nền kinh tế vĩ mô. Khi nền kinh tế tăng trưởng, xã hội
làm ra nhiều của cải hơn, hàng hóa lưu thông , thu nhập tăng thì nhu cầu sử
dụng dịch vụ viễn thông cũng tăng theo. Ngược lại khi nên kình tế suy thoát,
nhu cầu tiêu dùng giảm cũng sẽ ảnh hưởng đến viễn thông
Các chỉ tiêu kinh tế trong 3 năm gần đây

2011

2012

2013

Tổng GDP(tỷ USD)

323.8

340.8

358.9

Tăng trưởng GDP(% )

6,2

5,2

5,3

Chỉ số lạm phát

18,7

9,1

6,8

(theo nguồn />Tốc độ tăng trưởng kinh tế ở nước ta đang có dấu hiệu chững lại. tỷ lệ
lạm phát dù có giảm nhưng vẫn còn ở mức cao. Chính sách thắt chặt tiền tệ,
giảm tăng trưởng tín dụng nhằm chặn đứng lạm phát đã làm cho nhiều doanh
nghiệp khó khăn trong hoạt động, và Viettel cũng gặp không ít khó khăn. Đặc

biệt, việc Việt Nam ký hiệp định TPP, một hiệp định quy định khá nghiêm
ngặt về quyền sở hữu trí tuệ đã đặt ra những thách thức không nhỏ đối với
các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Viettel nói riêng.
Bên cạnh những việc Việt Nam ký hiệp định thương mại Việt –Mỹ,
tham gia các thỏa thuận khu vực thuơng mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA,
đã mở ra thị trường rộng lớn.
1.4.2. Các yếu tố chính trị
6


Tình hình chính trị, an ninh ổn định của nước ta đảm bảo cho sự hoạt động và
phát triển của Viettel.
Việc gia nhập WTO, là thành viên của Hội đồng bảo an liên hợp quốc , vấn
đề tòan cầu hóa, xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội nhập vào kinh tế
thế giới là cơ hội của Viettel tham gia vào thị trường toàn cầu.Các quy định
về thủ tục hành chính ngày càng thân thiện, giấy phép hoạt động kinh doanh
ngày càng được rút ngắn, các rào cản trong hoạt động kinh doanh được tháo
gỡ. Đây là một thuận lợi cho Viettel tham gia vào thị trường quốc tế.
Có được sự bảo hộ của Bộ quốc phòng thì việc bình ổn chính trị không còn là
mối đe dọa và thách thức của Viettel trên thương trường quốc tế.
1.4.3. Các yếu tố luật pháp
Ngay từ khi bước chân ra nước ngoài, Viettel đã gặp nhiều khó khăn vì hệ
thống pháp luật, tài chính và quản lý của Viet Nam chưa sẵn sàng cho việc
doanh nghiệp Việt Nam đầu tư ra nước ngòai.Tuy nhiên , hiện nay nhà
nước đã có những điều chỉnh, bổ sung, thay đổi và cam kết hoàn thiện văn
bản pháp luật phù hợp với tình hình kinh tế hiện tại.
Luật kinh doanh cũng ngày càng được hòan thiện. Luật doanh nghiệp tác
động nhiều đến tất cả các doanh nghiệp nhờ khung pháp lý của luật pháp
dưới sự quản lý của nhà nước và các thanh tra kinh tế. Do đó doanh
nghiệp có điều kiện họat động thuận lợi.

1.4.4. Các yếu tố văn hóa – xã hội
Về sắc thái văn hóa, doanh nghiệp vừa chịu ảnh hưởng của truyền
thống lại vừa chịu ảnh hưởng của môi trường, lãnh thổ và khu vực. Sắc thái
văn hóa phản ánh trong từng cách ứng xử của người tiêu dùng như quan quan
niệm, thái độ đối với hàng hóa, dịch vụ mà họ cần mua. Ngày nay, nhu cầu
liên lạc, dịch vụ ngày càng tăng, hầu hết mỗi người từ doanh nghiệp , người
dân, sinh viên, công chức cho đến học sinh đều có nhu cầu liên lạc, và có
những nhu cầu dịch vụ khác . Việc này sẽ kích cầu dịch vụ của Viettel.
Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí ngày một được nâng
cao hơn. Điều này sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có nguồn lao động
7


có trình độ quản lý , kỹ thuât, có đội ngũ nhân viên lành nghề có trình độ
cao,.. Tỉ lệ dân số ngày càng nhiều, có nhu cầu dịch vụ liên lạc cao, như ở
nước ta số người dùng mạng Internet đã vượt ngưỡng 22 triệu.Hơn 50% dân
số đang dùng điện thoại di động , điều này tạo ra nhu cầu và một thị trường
rộng lớn sẽ là cơ hội cho Viettel mở rộng họat động và chiếm lĩnh thị trường
giàu tiềm năng này.
1.4.5. Các yếu tố công nghệ
Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới,
kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần
mềm ứng dụng . Yếu tố công nghệ có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự
phát triển của mỗi quốc gia , doanh nghiệp. Công nghệ có tác động quyết
định đến chất lượng và chi phí của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung
cấp cho thị trường. Tuy nhiên, để thay đổi công nghệ doanh nghiệp cần phải
đảm bảo các yếu tố khác như : trình độ lao động phù hợp, đủ năng lực tài
chính, chính sách phát triển, sự điều hành quản lý. Đây vừa tạo sự thuận lời,
vừa tạo ra những khó khăn cho Viettel , công nghệ 3G giúp Viettel có điều
kiện lựa chọn công nghê phù hợp để nâng cao chất lượng sản phẩm , dịch vụ,

năng suất lao động, nhưng lại khó khăn trong việc đòi hỏi giảm giá các dịch
vụ.

1.5. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh
Khi tham gia thị trường quốc tế đòi hỏi các doanh nghiệp phải xem xét
đến các yếu tố của môi trường tác nghiệp tại thị trường đó. Các tác động theo
mô hình cạnh tranh của M.Porter gồm :

8


1.5.1. Đối thủ cạnh tranh
Khi ra nước ngoài, Viettel sẽ phải cạnh tranh với các với các tập đoàn
viễn thông nước ngoài lớn, có năng lực tài chính mạnh và nhiều kinh
nghiệm kinh doanh quốc tế, đây là một thách thức.
Khi đặt đặt chân vào thị trường Campuchia , Viettel gặp không ít khó
khăn như thời gian cấp phép khá lâu, thị trường chuyển động từ độc quyền
sang cạnh tranh chỉ sau nửa năm (do 9 doanh nghiệp viễn thông khác được
cấp phép ngay sau đó), cơ chế kết nối không rõ ràng, đối thủ cạnh tranh sử
dụng ưu thế thị trường để gây bất lợi, các DN viễn thông đang hoạt động tại
Campuchia chủ yếu là liên doanh với nước ngoài như Thuỵ Điển, Thái Lan,
Na Uy, nên có nhiều kinh nghiệm cũng như tiềm lực để cạnh tranh.
1.5.2. Khách hàng
Các mạng viễn thông quốc tế lớn đã chiếm thị phần ở các thị trường
nhiều lợi nhận, việc khai thác các thị trường này là không khả thi, chính vì
vậy Viettel đang lựa chọn các thị trường mà ở đó ít doanh nghiệp lớn khai
thác, đang phát triển về kinh tế lẫn viễn thông đó thường là các quốc gia
nhỏ, số lượng dân số ít như Lào, Haiti, hoặc có các vấn đề bất ổn về chính trị,
thiên tai.
Viettel phải tìm kiếm được một lượng khách hàng đủ lớn. Khi nhìn ra

các nước xung quanh, có những nơi Viettel định đầu tư thì cước gọi của các
9


đối thủ cao nhất là 3 cent/phút và thấp nhất là 1 cent/phút. Mà Viettel còn
phải cạnh tranh với các nhà mạng khác nên sẽ phải cung cấp dịch vụ với giá
từ 1-2 cent/phút. Trong khi hiện ở Việt Nam, Viettel đang bán trên thị trường
với giá bình quân khoảng 8 cent/phút. Do vậy, nếu không đạt được một lượng
khách hàng đủ lớn thì chắc chắn đầu tư sẽ bị lỗ
Vấn đề khác biệt về ngôn ngữ, văn văn hoá và cách làm việc tại thị trường
luôn là thách thức lớn nhất mà các nhà đầu tư sẽ gặp phải. Khác biệt này sẽ
ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tại thị
trường, đặc biệt là trong mối quan hệ giữa nhà đầu tư và nhân sự địa phương,
giữa công ty và khách hàng địa phương. Tại Lào, thói quen không làm việc
ngoài giờ và nghỉ toàn bộ các ngày cuối tuần của nhân viên bản xứ khiến cho
Viettel đã gặp nhiều khó khăn trong việc đảm bảo việc phục vụ khách hàng
24/7 như các công ty viễn thông cần phải làm. Trong giao tiếp và làm việc,
nhân viên người Lào thích được nói chuyện nhẹ nhàng, chứ không quen với
tác phong quân đội, chấp hành mệnh lệnh. Chính vì vậy, bộ máy nhân viên
Viettel đã quyết định vừa phải thay đổi bản thân, vừa phải thay đổi chính
cách nhìn và làm việc của nhân viên bản xứ.
1.5.3. Nhà cung cấp
Hiện nay nhà cung cấp nguyên liệu, sản phẩm cho Viettel bao gồm:
AT&T, BlackBerry, Nokia, Siement, ZTE, Cisco, ..
Vinaphone đang đầu tư mạnh vào xây dựng đội ngũ phần
mềm với mục đích tự phát triển và vận hành toàn bộ các phần mềm của
Vinaphone đông thời xuất khẩu phần mềm ra nước ngoài, điều này cũng
giúp giảm bớt các áp lực và sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp phần
mềm hiện tại.
1.5.4. Các sản phẩm thay thế

Hiện nay để hỗ trợ cho việc giao tiếp trao đổi thông tin, các phương
cách chính vẫn là thư tín và viễn thông, trong đó viễn thông vẫn chứng tỏ
được ưu thế vượt trội với khả năng giao tiếp nhanh chóng, tiện lợi. Hiện tại
viễn thông vẫn là sản phẩm không thể thay thế, do vậy mà áp lực cạnh tranh
từ các sản phẩm thay thế hầu như chưa xuất hiện. Tuy nhiên, ngành viễn
10


thông rộng mở do vậy trong tương lai có thể các sản phẩm thay thế sẽ ra đời
và giúp khách hàng ngày càng thỏa mãn nhu cầu của mình.
1.5.5. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Hiện nay xu thế truyền thông lấn sân sang viễn thông đang xuất hiện
như việc truy cập qua mạng cáp truyền hình (với ưu thế băng thông rộng). Với
sự phát triển của công nghệ, các doanh nghiệp viễn thông – công nghệ thông
tin và truyền thông đang trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp của nhau. Việc
truy cập Internet qua mạng cáp truyền hình có thể đạt tốc độ tải về tới 54
Mbps và tải lên 10 Mbps. Đồng thời, thông qua hệ thống đường truyền này,
ngoài truyền hình và Internet, khách hàng còn có thể tiếp cận nhiều dịch vụ
giải trí khác như chơi game online, xem ti vi trên máy vi tính, xem truyền hình
và phim theo yêu cầu.
Ngoài ra, tại các thị trường quốc tế mà Viettel đang tìm cách chiếm lĩnh
thì một số hãng viễn thông lớn cũng đang có ý định đầu tư, họ sẽ trở thành đối
thủ cạnh tranh của Viettel trong tương lai

3.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
3.1Phân tích tình hình tài chính
Năm 2014, Viettel Đạt mức tăng trưởng rất cao 20% so với mức tăng
trưởng chung của các doanh nghiệp
-

Doanh thu đạt 197.000 tỷ đồng, tăng trưởng trên 20%.
Lợi nhuận trước thuế đạt 42.000 tỷ đồng, tăng trưởng 15%.
Năng suất lao động tăng 14%.
Thu nhập của người lao động tăng 10%.
Là doanh nghiệp đóng góp lớn nhất cho ngân sách nhà nước trên
15.000 tỷ đồng.
Tạo ra công ăn việc làm cho gần 80.000 người trên toàn cầu.
Như vậy, Viettel đã hoàn thành kế hoạch 5 năm (2010-2015) trước một năm.
Viettel đã củng cố vững chắc vị trí là doanh nghiệp viễn thông dẫn đầu và Tập
đoàn kinh tế nhà nước hàng đầu khi chiếm tới 12% doanh thu và 23% lợi nhuận
của toàn bộ gần 1000 doanh nghiệp nhà nước.
11


3.2 Phân tích SWOT
 Điểm mạnh(S)
 Là doanh nghiệp đầu ngành trong lĩnh vực truyền thông tại Việt
Nam,chiếm khoảng 44% thị phần.
 Viettel sở hữu nguồn vốn lớn, có lợi thế cạnh tranh, có sự tín nhiệm
cao của khách hàng đối với các sản phẩm và các dịch vụ của tổ
chức.


Có đội ngũ nhân viên trẻ trình độ cao, chuyên nghiệp và năng
động.

 Điểm yếu(W)
 Đầu tư trong nhiều lĩnh vực dẫn đến mất sự tập trung trong nguồn
vốn và công tác quản lý dẫn đến hiệu quả quản lý chưa cao.
 Quy mô mạng lưới chưa đáp ứng yêu cầu.



Khả năng cạnh tranh về chất lượng dịch vụ và giá cước còn hạn
chế.



Năng suất lao động thấp.



Cung ứng dịch vụ còn nhiều hạn chế.

 Chưa có nhiều kinh nghiệm trong đầu tư kinh doanh quốc tế.
 Cơ hội(O)
 Chính phủ đang khuyến khích các doanh nghiệp trong nước có tiềm
lực kinh tế mở rộng đầu tư hợp tác ra nước ngoài để mở rộng thị
phần và từng bươc thâm nhập thị trường quốc tế sau khi Việt Nam
gia nhập WTO.
 Nhu cầu thông tin liên lạc ngày càng nhiều. Ngành truyền thông tuy
đã phát triển rất mạnh song vẫn còn rất nhiều cơ hội cho Viettel,đặc
biệt ở một số nước chưa phát triển và có hợp tác mật thiết với Việt
Nam như Lào,Campuchia..
12


 Thách thức(T)
 Chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp cùng nghành trong
và ngoài nước như Vinaphone,Mobiphone.
 Khủng hoảng kinh tế đang tác động khong nhỏ tới các doanh

nghiệp,đặc biệt là trong vấn đề vốn và sử dụng vốn.
 Nhu cầu về đa dạng dịch vụ và chất lượng đòi hỏi ngày càng
cao,điều này đòi hỏi Viettel phải không ngừng cải tiến về chất lượng
dịch vụ,mặt khác phải hạ giá để cạnh tranh chiếm thị phần nhất là
trong giai đoạn đầu khi xâm nhập vào một quốc gia khác..
 Vấn đề phong tục tập quán của người dân cũng như những quy định
pháp luật kinh doanh ở nước sở tại .Việc thích ứng và làm hài lòng
khách hàng ở một quốc gia khác,đồng thời phải cạnh tranh với
những đối thủ đang hoạt động ở nước sở tại cũng là một vấn đề vô
cùng khó khăn khi xâm nhập ra nước ngoài.

MA TRẬN SWOT

Điểm mạnh
-Tình hình tài chính
mạnh.
-Có sự tín nhiệm của
khách hàng.
-Đội ngũ nhân viên trẻ
trình độ cao , chuyên

Cơ hội
-Nhu cầu thông tin
liên lạc ngày càng
nhiều
-Còn
nhiều
thị
trường nước ngòai
tiềm năng.

-Chính phủ khuyến
khích.
Chiến lược

Thách thức
-Chịu sự cạnh tranh gay găt
-Khủng hoảng kinh tế ảnh
hưởng đến vấn đề vốn
-Nhu cầu về đa dạng dịch
vụ chất, chất lượng ngày
càng cao
- Môi trường nước sở tại

Sử dụng điểm mạnh
để tận dụng cơ hội
nhằm mở rộng quy
mô của tổ chức về số
lượng, chất lượng và

Tận dụng điểm mạnh để
vượt qua các khó khăn về
tài chính… và nâng cáo
chất lượng dịch vụ đáp ứng

Chiến lược

13


nghiệp năng động.

Điểm yếu
-Hiệu quả quản lý chưa
cao.
-Chưa có kinh nghiệm
trong đầu tư kinh doanh
quốc tế.
-Quy mô mạng lưới
chưa đáp ứng yêu câu

hình thức dịch vụ.

nhu cầu của khách hàng.

Chiến lược

Chiến lược

Tận dụng các thế Tối thiểu hóa các điểm yếu
mạnh và cơ hội của để tránh các mối đe dọa
tổ chức để khắc phục
hoặc hạn chế các
điểm yếu.

4.TẦM NHÌN, SỨ MỆNH CỦA TỔ CHỨC
Sứ mạng:
Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator
Triết lý kinh doanh:
Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng,
quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi
mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn

hảo.
Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. VIETTEL cam kết tái đầu
tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với
các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo.
Quan điểm phát triển:
Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng.
Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng.
Kinh doanh định hướng khách hàng.
Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững.
Lấy con người làm yếu tố cốt lõi.
5. CÁC MỤC TIÊU KẾ HOẠCH ĐỀ RA
5.1 Các mục tiêu phát triển chủ yếu trong năm 2015:
 Xây dựng chiến lược giai đoạn 2015-2020
 Tổ chức thành công đại hội Đảng các cấp trong tổ chức
14


 Duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu 18%, lợi nhuận 13%
 Xây dựng các cơ chế chính sách nhằm giải phóng các nguồn nhân lực
 Đổi mới công tác quản lý, tập trung tạo ra giá trị mới
 Viettel trở thành một công ty sáng tạo
 Tập trung chỉ đạo, thực hiện các dự án trọng điểm
 Xây dựng ngôi nhà Viettel đoàn kết, đồng lòng như một gia đình
5.2 Chỉ tiêu tổng doanh thu, tổng thuê bao phát sinh lưu lượng của kế
hoạch năm 2015
 Doanh thu 232.262 tỷ, tăng 18% so với năm 2014
 Lợi nhuận trước thuế 47.763 tỷ, tăng 13% so với năm 2014
 Lợi nhuận sau thuế 37. 049 tỷ, tăng 13% so với năm 2014
 Thuê bao phát sinh lưu lượng các loại: 91,4 thuê bao, trong đó:
 Trong nước: 67 triệu thuê bao

 Nước ngoài: 24,4 triệu thuê bao
6. XÂY DỰNG, ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN TỐI
ƯU
6.1 Tìm cách giảm giá thành các loại hình dịch vụ của tổ chức

Ngày nay, thị thường dịch vụ viễn thông đang càng ngày càng phát
triển. Do đó, để tạo ra dựng được uy tín với khách hàng, tổ chức buộc phải
tìm các giảm chi phí đầu vào, từ đó giảm giá thành các loại hình dịch vụ mà
vẫn đáp ứng được yêu cầu về chất lượng của khách hàng. Tổ chức không tập
trung vào khác biệt hóa sản phẩm bởi để tạo sự khác biệt thường rất tốn kém ,
nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để làm ra sản phẩm độc đáo thì chi
phí có thể sẽ tăng lên. Tổ chức thường giữ sao cho mức độ khác biệt không
quá thấp so với tổ chức tạo sự khác biệt với việc công ty bỏ nguồn lực của
15


mình để phát triển sản phẩm, song ở mức lại họ lại có thể có được lựoi thế chi
phí thấp
Tổ chức chi phí thấp không cố gắng trở đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên
cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới.Họ chờ cho đến khi các khách hàng
có mong muốn một đặc tính hay dịch vụ, rồi mới cung cấp đặc tính hay dịch
vụ đó.
Nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ thường là nhóm “khách
hàng trung bình”. Lý do sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển một
tuyến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị truờng khác nhau là
một cách làm tốn kém . Dù khách hàng có thể không hòan toàn thỏa mãn về
sản phẩm, nhưng điều quan trọng là công ty thường đòi hỏi mức giá thấp hơn
so với các đối thủ đang cố hấp dẫn khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo,
chất lượng cáo , và tổ chức vẫn có lý khi giá cả vẫn còn hẫp dẫn ở phân đoạn
thị trường này.

 Ưu điểm
Sử dụng chiến lược chi phí thấp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh
với các đối thủ trong ngành lớn. Các đối thủ cạnh tranh rất sợ canh tranh về
giá bởi họ có it lợi thế hơn hẳn về chi phí. Thay vì cạnh trang giá, các đối thủ
trường né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt. Tuy nhiên, ngay cả khi
các đổi thủ cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược
chi phí thấp vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đổi thủ
cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh
Doanh nghiệp có khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh. Với
lợi nhuận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh , doanh nghiệp có khả năng
dễ dàng hấp thụ được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối
mặt với sự tăng chi phí từ nhà cung cấp, chỉ có doanh nghiệp mới có khả
năng trả cao hơn mà vẫn phải duy trì mức sinh lợi nhuận, cuối cùng danh
ngiệp có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá. Hơn nữa, doanh
nghiệp áp dụng chiến lược chi phí thấp thường có một thị phần lớn, họ sẽ
thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực
thương lượng với các nhà cung cấp.
16


Có thể tăng năng lực thương lượng với khách hàng. Những khách hang
có quyền lực mạnh có thể thúc ép doanh ngiệp giảm giá, nhưng dù sao giá
cũng không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp
có thể thu đuợc lợi nhuận thấp. Mặc dù , những người mua quyền lực có thể
ép giá doanh nghiệp giảm xuống mức này, nhưng họ sẽ không làm như thế.
Bởi vì nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh không đạt được lợi
nhuận bình quân, khi đó họ rời khỏi thị trường , để lại cho doanh nghiệp ở vị
thí mạnh hơn. Bấy giờ khách hàng sẽ mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng
vì trong ngành chỉ còn lại doanh nghiệp , không có đối thủ cạnh tranh
Sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. Khi

phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm, doanh nghiệp có tính linh hoạt
cao hơn đối thủ . Nếu có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường , doanh
nghiệp sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy
trì thị phần.
Lợi thế chi phí thấp giúp doanh nghiệp tạo lập một rào cản thâm nhập
thị trường vì các công ty khác không thể thâm nhập và thích ứng với giá mà
doanh nghiệp đã đề ra. Do đó doanh nghiệp tương đối an toàn chừng nào mà
duy trì lợi thế chi phí và giá cả vẫn là điều then chốt đối với một số lượng lớn
người mua.
 Nhược điểm
Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro.Công ty mới có thể
áp dụng các công nghệ mới với chi phí thấp hơn để tạo cho họ một lợi thế
cạnh tranh chi phí so với các công nghệ mà doanh nghiệp dùng đã trở nên lạc
hậu.
Sản phẩm dễ dàng bị bắt chước.Chi phí đầu tư không nhiều, sản phẩm
có sự khác biệt không lớn , do vậy khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt
chước một cách dễ dàng các phương thức của doanh nghiệp là một mối de
doạ với chiến lược chi phí thấp.
Khi doanh nghiệp chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể
không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng.. Họ có thể làm những
17


quyết định giảm chi phí nhưng lại tác động trầm trọng làm giảm chất lượng
sản phẩm .
6.2 Khác biệt hóa dịch vụ cung cấp
Mục tiêu là cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối
thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm và
giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành.
Phương án này yêu cầu doanh nghiệp tập trung vào việc khác biệt hóa,

tìm cách tạo ra các sản phẩm ( hàng hóa hay dịch vụ ) mà được khách hàng
nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Sự khác biết hóa về sản
phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách
hàng . Càng ít sự tương tự với các đối thủ công ty càng được bảo vệ trước sự
cạnh tranh và càng mở rộng sự hấp dẫn thị trường cho công ty.
Chính nhờ tạo sự khác biệt hóa ,doanh nghiệp có quyền định giá sản
phẩm của mình ở mức cao bởi họ đã tạo sự thoả mãn nhu cầu khách hàng
theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm được. Doanh nghiệp
sẽ có thế để đòi hỏi mức giá tăng thêm, thu nhập tạo ra bằng cách yêu cầu
một mức giá tăng thêm cho phép doanh nghiệp làm tốt hơn các đối thủ cạnh
tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Khách hàng
cũng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa
của sản phẩm .
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa cần tập trung vào việc
phân đoạn thị trường của nó thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp
cung cấp từng sản phẩm cho mỗi phân đoạn và sau đó phát triển trở thành
doanh nghiệp rộng rãi.
Việc phát triển khả năng khác biệt hóa để tạo ra lợi thế khác biệt chi phí
thường rất tốn kém. Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không
có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng với người khác biệt
hóa .Doanh nghiệp tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát
hiện yếu tố nào đó không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó,
chỉ có như vậy mới có thể làm cho giá của sản phẩm không vượt quá những
gì mà các khách hàng sẵn lòng trả.
18


 Ưu điểm
Sự trung thành của khách hàng với nhãn hiểu sản phẩm của doanh
nghiệp giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành

lớn. Nó bảo vệ doanh về mọi mặt và bảo đảm cho công ty chống lại các đối
thủ cạnh tranh.
Công ty tạo khác biệt có khả năng thương lượng với nhà cung cấp là
mạnh, họ sẽ không cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp quyền lực bởi vì
chiến lược của họ hướng tới việc đòi hỏi mức giá cao hơn chứ không phải
hướng về chi phí sản xuất. Như vậy người tạo khác biệt có thể chịu đựng
được việc tăng phần nào giá đầu vào .
Những người tạo khác biệt có khả năng thương lượng đối với khách
hàng cũng mạnh, họ dường như không cảm thấy có vấn đề với người mua,
bởi họ cung cấp cho người mua một sản phẩm độc đáo. Chỉ có nó mới có thể
cung cấp sản phẩm vì vậy nó cần có lòng trung thành nhãn hiệu. Những
người tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng, bởi vì
khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm.
Sự khác biệt và trung thành của khách hàng cũng tạo nên một rào cản
với các công ty khác cố thâm nhập ngành. Các công ty mới bị buộc phải phát
triển khả năng khác biệt hóa để có thể cạnh tranh và làm việc đó thì rất tốt
kém.
Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế ít bới nó tuỳ thuộc khả năng đáp
ứng với nhu cầu của khách hàng mà các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh tạo
ra so với các sản phẩm của doanh nghiệp và phá vỡ lòng trung thành nhãn
hiệu của khách hàng.
 Nhược điểm
Các vấn đề chính với một chiến lược tạo khác biệt là phải tập trung vào
khả năng dài hạn của công ty để duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm
có thể nhận thấy được trong mắt của khách hàng. Các ưu thế của người đi
tiên phong cũng chỉ kéo dài đến khi chất lượng sản phẩm của tất cả các đối
thủ cạnh tranh nâng lên và sự trung thành nhãn hiệu giảm xuống.
19

Các đối thủ cạnh tranh đã vận động nhanh để bắt chước và sao chép một
cách thành công những người tạo khác biệt , khi đó họ khó có thể duy trì
mức giá tăng thêm. Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính
vật lý của sản phẩm, những người tạo khác biệt có rủi ro lớn hơn vì dễ bị bắt
chước hơn. Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lượng của sự phục vụ hay tin
cậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó như là sự bảo đảm ,uy tín … công ty
sẽ được bảo đảm nhiều hơn.
6.3 Nâng cao chất lượng của môi trường trong tổ chức
Để đạt được mục tiêu cải thiện văn hóa trong tổ chức, cải thiện môi trường
của tổ chức, giúp tổ chức trở thành một khối đoàn kết, đồng lòng, một trong
những biện pháp mà tổ chức có thể thực hiện là tổ chức các hoạt động ngoài giờ
hành chính với quy mô toàn tổ chức giúp gắn kết các thành viên tổ chức lại với
nhau. Hoặc quan tâm đến đời sống của các thành viên trong tổ chức, cố gắng đáp
ứng các nhu cầu thiết yếu của họ để họ toàn tâm toàn ý phục cụ tổ chức.
 Ưu điểm
Đây là một trong những giải pháp nhanh và hiệu quả nhất trong cải thiện
môi trường của tổ chức
 Nhược điểm
Tuy nhiên, với một tập đoàn lớn như Viettel, việc tổ chức các họt động
cũng như đáp ứng các nhu cầu thiết yếu của nhân viên là rất khó khăn do
cần một nguồn kinh phí quá lớn và nhu cầu của nhân viên cũng quá đa
dạng.
7 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
Từ sự phân tích trên ta có thể thấy mỗi phương án đều có ưu và nhược điểm
riêng. Do đó, cần kết hợp nhiều phương án lại với nhau để mang lại hiệu quả
tốt nhất trong việc thực hiện mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, đa dạng hóa sản phẩm
phải luôn là phương án được ưu tiên hàng đầu vì nó trừng với sứ mệnh, tầm
nhìn của tổ chức và cũng là để duy trì sự phát triển bền vững của tổ chức.

20

21