Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh công ty petromekong trên thị trường xăng dầu ở đồng bằng sông cửu long

A-PDF Merger DEMO : Purchase from www.A-PDF.com to remove the watermark

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY PETROMEKONG
TRÊN THỊ TRƯỜNG XĂNG DẦU Ở ĐBSCL

Giáo viên hướng dẫn:
LÊ TÍN

Sinh viên thực hiện:
NGUYỄN THÁI KHƯƠNG
Mã số SV: B070151
Lớp : QTKD B2
Khóa: 33

Cần Thơ - 2010


LỜI CẢM TẠ

Trong quá trình làm và hoàn thành đề tài Luận văn tốt nghiệp này tôi xin chân
thành gởi lời cảm ơn sâu sắc đến:
Các thầy, cô giáo trong Khoa Kinh tế - QTKD, Trường Đại Học Cần Thơ
đã tận tình giảng dạy, truyền thụ những kiến thức bổ ích cho tôi trong suốt thời
gian học tập tại trường.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy Lê Tín, giáo viên Bộ môn Kế

toán – Kiểm toán thuộc Khoa Kinh Tế - QTKD, Trường Đại Học Cần Thơ, người
đã tận tình hướng dẫn trực tiếp tôi thực hiện đề tài này.
Tôi xin chân thành cảm ơn:
Ban lãnh đạo, các anh chị là nhân viên Công ty CP Dầu Khí MêKông đã
cung cấp số liệu, chỉ dạy tận tình trong suốt thời gian tôi thực tập tại đơn vị..
Cảm ơn các bạn lớp Quản trị kinh doanh Khóa 33, bằng 2 – Trường Đại
Học Cần Thơ đã nhiệt tình giúp đỡ tôi rất nhiều.
Tôi xin gởi lời cảm ơn đến gia đình và người thân đã luôn động viên tôi,
giúp tôi vượt qua được mọi khó khăn để hoàn thành luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Cần Thơ, ngày tháng

năm 2010

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thái Khương

i


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng đề tài này do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và
kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài
khoa học nào. Các số liệu trích dẫn trong quá trình nghiên cứu đều được ghi rõ
nguồn gốc.

Cần Thơ, ngày

tháng

năm 2010

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thái Khương

ii


NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................

..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
Cần Thơ, ngày

tháng

iii

năm 2010


BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
 Họ và tên người hướng dẫn: LÊ TÍN
 Học vị: Cử nhân kinh tế
 Chuyên ngành: Kế toán
 Cơ quan công tác: Khoa Kinh tế - QTKD
 Tên học viên: NGUYỄN THÁI KHƯƠNG
 Mã số sinh viên: B070151
 Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
 Tên đề tài: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty Petromekong trên
thị trường xăng dầu ở Đồng Bằng Sông Cửu Long

NỘI DUNG NHẬN XÉT
1. Tính phù hợp của đề tài với chuyên ngành đào tạo

2. Về hình thức

3. Ý nghĩa khoa học, thực tiễn và tính cấp thiết của đề tài

4. Độ tin cậy của số liệu và tính hiện đại của luận văn

5. Nội dung và các kết quả đạt được (theo mục tiêu nghiên cứu,…)

6. Các nhận xét khác

7. Kết luận

(Cần ghi rõ mức độ đồng ý hay không đồng ý nội dung đề tài và các yêu cầu chỉnh

sửa,…)

Cần Thơ, ngày tháng năm 2010
Giáo viên hướng dẫn

iv


NHẬN XÉT CỦA CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................

..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
Cần Thơ, ngày

tháng

v

năm 2010


DANH MỤC BIỂU BẢNG

BẢNG

TÊN BẢNG

TRANG

Bảng 1

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 2

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

11

Bảng 3

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

17

Bảng 4

Mô hình ma trận SWOT

18

Bảng 5

Hệ thống phân phối xăng dầu của PetroMekong

26

Bảng 6

Sức chứa tại các kho trung chuyển của Công ty PetroMekong

28

Bảng 7

Năng lực vận chuyển PetroMekong

29

Bảng 8

Các chỉ tiêu thử nghiệm được kiểm tra

31

Bảng 9

Sản lượng xăng pha chế trong những năm gần đây

32

9

Bảng 10 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2007

34

Bảng 11 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2008

35

Bảng 12 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2009

37

Bảng 13 Kết quả hoạt động kinh doanh 6 tháng đầu năm 2010

38

So sánh kết quả hoạt động kinh doanh năm 2007, 2008,
Bảng 14

2009 và 6 tháng đầu năm 2010

Bảng 15 Giá bán lẻ bình quân qua các năm 2007-6/2010
Mức chiết khấu (thù lao đã bao gồm chi phí vận chuyển)
Bảng 16
Bảng 17
Bảng 18
Bảng 19
Bảng 20

40

43
44

cho hệ thống phân phối xăng dầu
Hệ thống phân phối PetroMekong 2007 - 6/2010

46

Trình độ chuyên môn của người lao động PetroMekong

47

Bảng Cân đối kế toán Công ty PetroMekong

49

Hệ số thanh toán ngắn hạn

50

vi


Bảng 21
Bảng 22

Hệ số thanh toán nhanh

51

Hệ số nợ trên tổng tài sản

51

Bảng 23 Vòng quay hàng tồn kho
Bảng 24
Bảng 25
Bảng 26
Bảng 27
Bảng 28
Bảng 29
Bảng 30

Bảng 31
Bảng 32
Bảng 33
Bảng 34

52

Kỳ thu tiền bình quân

52

Vòng quay khoản phải trả

53

Qui định màu sắc cho sản phẩm xăng dầu

54

Qui định tiêu chuẩn xăng dầu lưu hành ở Việt Nam

54

Ma trận đánh giá nội bộ Công ty PetroMekong

55

Một số yếu tố kinh tế của Việt Nam 2007 – 2009

56

Giá cơ sở theo nghị định 84/2009/NĐ-CP

60

Giá cơ sở ngày 30/08/2010 theo nghị định 84/2009/NĐ-CP

61

Nguồn thu ngân sách từ xăng dầu

62

Nộp ngân sách của PetroMekong 2004-2009

63

Mức thuế suất và LPXD đối với xăng dầu từ 2007-2010

64

Bảng 35 Ma trận các yếu tố bên ngoài Công ty PetroMekong
Bảng 36
Bảng 37
Bảng 38
Bảng 39
Bảng 40
Bảng 41

Thị trường xăng dầu khu vực ĐBSCL năm 2009

67

Thị phần xăng dầu ĐBSCL năm 2009

68

Lượng tiêu thụ xăng dầu PetroMekong giai đoạn năm 2007-

69

6T/2010
Sản lượng Condensate tại một số mỏ của Việt Nam

74

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

76

Mục tiêu về sản lượng và thị phần của PetroMekong đến năm

79

2015
Mức độ đóng góp của từng nhóm khách hàng đối với

Bảng 42

66

PetroMekong

vii

79


DANH MỤC HÌNH

HÌNH

TÊN HÌNH

TRANG

Hình 1

Sơ đồ tổ chức của Công ty PetroMekong

25

Hình 2

Tổng kho xăng dầu PetroMekong

27

Hình 3

Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của PetroMekong hiện nay

45

Hình 4

Đồ thị thị phần xăng dầu ĐBSCL

68

Hình 5

Ma trận SWOT của Công ty PetroMekong

82

Hình 6

Ma trận chiến lược chính

84

viii


DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT

BCT:
BKH-CN:
BTC:

CHXD:
CN:
ĐBSCL:
ĐL:
DNĐM:
DO:
EFE:
FO:
GTCC:
GTGT:
HĐQT
HĐV:
HTPP:
IFE:
KDXD:
KH-CN:
KH-ĐT:
KO:
LPXD:
Naptha:
NK:
PCCC:
Platt's
QBOG:
QC:
QSPM:
SWOT:
TCTCĐLCL:
TCVN:
TĐL:

Thùng xăng dầu:
TN-MT:
TP:
TPHCM:
TTĐB:
Tỷ giá:
XD:

Bộ Công Thương
Bộ Khoa Học-Công Nghệ
Bộ Tài Chính
Cửa hàng xăng dầu
Công nghiệp
Đồng Bằng Sông Cửu Long
Đại lý
Doanh nghiệp đầu mối nhập khẩu xăng dầu
Dầu đỏ (Diesel)
Ma trận các yếu tố bên ngoài
Dầu đen hoặc dầu đốt lò (Mazut)
Giao thông công chánh
Giá trị gia tăng
Hội đồng quản trị
Huy động vốn
Hệ thống phân phối
Ma trận các yếu tố nội bộ
Kinh doanh xăng dầu
Khoa học – Công nghệ
Kế hoạch đầu tư
Dầu hỏa
Lệ phí xăng dầu

Nhiên liệu chính để pha xăng
Nhập khẩu
Phòng cháy chữa cháy
Tạp chí đăng giá xăng dầu hàng ngày tại thị trường Singapore
Quỹ bình ổn giá
Quy chuẩn
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
Ma trận điểm mạnh, yếu, cơ hộ, nguy cơ
Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Việt Nam
Tiêu chuẩn Việt Nam
Tổng đại lý
Tương đương 159 lít
Tài nguyên Môi Trường
Thành phố
Thành phố Hồ Chí Minh
Tiêu thụ đặc biệt
là số tiền VNĐ tương đương 1 đô la Mỹ
Xăng dầu

ix


MỤC LỤC


Chương 1: GIỚI THIỆU......................................................................................... 1
1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ........................................................................... 1
1.1.1 Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu ................................................................... 1
1.1.2 Căn cứ khao học và thực tiễn nghiên cứu.......................................................... 1
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ................................................................................ 2

1.2.1 Mục tiêu chung................................................................................................. 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể ................................................................................................. 2
1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU .................................................................................. 2
1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU...................................................... 3
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu ....................................................................................... 3
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu .......................................................................................... 3
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU........ 4
2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN ..................................................................................... 4
2.1.1 Khái niệm cạnh tranh........................................................................................ 4
2.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp......................................... 5
2.1.3 Môi trường kinh doanh ..................................................................................... 7
2.1.4 Môi trường cạnh tranh ...................................................................................... 11
2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU........................................................................ 21
2.2.1 Phương pháp chọn vùng nghiên cứu ................................................................. 21
2.2.2 Cỡ mẫu............................................................................................................. 21
2.2.3 Phương pháp thu thập số liệu............................................................................ 21
2.2.4 Phương pháp phân tích số liệu .......................................................................... 21
Chương 3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
CÔNG TY PETROMEKONG................................................................................ 23
3.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY PETROMEKONG ......................... 23
3.1.1 Lịch sử hình thành ............................................................................................ 23
3.1.2 Chức năng ........................................................................................................ 23
3.1.3 Nhiệm vụ.......................................................................................................... 24
3.1.4 Mặt hàng kinh doanh của Công ty .................................................................... 24
x


3.1.5 Cơ cấu tổ chức và qui mô Công ty.................................................................... 24
3.2 KẾT QUẢ HOAT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY QUA CÁC
NĂM GẦN ĐÂY...................................................................................................... 33

3.2.1 Kết quả hoạt động của Công ty năm 2007......................................................... 33
3.2.2 Kết quả hoạt động của Công ty năm 2008......................................................... 34
3.2.3 Kết quả hoạt động Công ty năm 2009 ............................................................... 36
3.2.4 Kết quả hoạt động Công ty 6 tháng đầu năm 2010 ............................................ 38
3.2.5 Tổng kết quả hoạt động của Công ty qua các năm 2007, 2008, 2009,
6T/2010..................................................................................................................... 40
Chương 4: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
PETROMEKONG TRÊN THỊ TRƯỜNG XĂNG DẦU Ở ĐBSCL ..................... 42
4.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ................................................................ 42
4.1.1 Hoạt động Marketinh........................................................................................ 42
4.1.2 Hoạt động bộ phận nhân sự............................................................................... 47
4.1.3 Tình hình tài chính............................................................................................ 48
4.1.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) ...................................................... 53
4.1.5 Hoạt động quản trị chất lượng........................................................................... 53
4.1.6 Ma trận đánh giá nội bộ Công ty PetroMekong................................................. 55
4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI........................................................ 56
4.2.1 Các yếu tố kinh tế............................................................................................. 56
4.2.2 Các yếu tố dân số và điều kiện tự nhiên ............................................................ 58
4.2.3 Các yếu tố chính trị - pháp luật ......................................................................... 58
4.2.4 Các yếu tố văn hóa – xã hội .............................................................................. 65
4.2.5 Các yếu tố công nghệ, kỹ thuật ......................................................................... 65
4.2.6 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài Công ty PetroMekong................................. 65
4.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH.................................................... 67
4.3.1 Tổng quan về thị trường xăng dầu ở ĐBSCL .................................................... 67
4.3.2 Khách hàng....................................................................................................... 69
4.3.3 Đối thủ cạnh tranh ............................................................................................ 71
4.3.4 Nhà cung cấp.................................................................................................... 73
4.3.5 Đối thủ tiềm ẩn ................................................................................................. 74
4.3.6 Sản phẩm thay thế ............................................................................................ 75
xi

4.3.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................. 76
Chương 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CÔNG TY PETROMEKONG TRÊN THỊ TRƯỜNG XĂNG DẦU Ở
ĐBSCL .................................................................................................................... 78
5.1 ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ..................... 78
5.1.1 Sứ mạng của Công ty đến năm 2015................................................................. 78
5.1.2 Những mục tiêu phát triển của Công ty đến năm 2015...................................... 78
5.2 PHÂN TÍCH MA TRÂN SWOT TẠI CÔNG TY PETROMEKONG ................. 82
5.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CANH TRANH CỦA
CÔNG TY PETROMEKONG................................................................................... 85
5.3.1 Giải pháp tăng cường năng lực vốn................................................................... 85
5.3.2 Giải pháp hoàn thiện tổ chức, củng cố nội bộ để thực hiện các mục tiêu ........... 86
5.3.3 Giải pháp phát triển sản phẩm mới.................................................................... 88
5.3.4 Giải pháp thâm nhập thị trường ........................................................................ 89
5.3.5 Giải pháp phát triển thị trường.......................................................................... 89
CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................... 90
6.1 KẾT LUẬN......................................................................................................... 90
6.2 KIẾN NGHỊ ........................................................................................................ 91
6.2.1 Đối với Nhà nước ............................................................................................. 91
6.2.2 Đối với Công ty PetroMekong.......................................................................... 92
TÀI LỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 93

xii


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: LÊ TÍN

Chương 1
GIỚI THIỆU

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1.1 Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu
Xăng dầu hiện vẫn là nguồn nhiêu liệu có vai trò quyết định đến tốc độ tăng
trưởng và sự bình ổn của các nền kinh tế và an ninh năng lượng của mỗi quốc gia
và là mặt hàng chiến lược của nền kinh tế, là hàng hóa thiết yếu trong sản xuất
cũng như sinh hoạt của nhân dân. Dưới sự chỉ đạo điều hành của Chính phủ,
ngành hàng xăng dầu từng bước phát triển, chuyển từ trạng thái độc quyền một
doanh nghiệp sang trạng thái có nhiều doanh nghiệp đầu mối nhập khẩu và kinh
doanh xăng dầu, bên cạnh đó việc Chính phủ trao quyền tự chủ cho doanh nghiệp
trong việc định giá bán theo sự giám sát của Bộ Tài Chính và Bộ Công
Thương (Nghị định 84 về kinh doanh xăng dầu) đã làm cho khối lượng xăng dầu
nhập khẩu, tiêu thụ trên thị trường nội địa không ngừng tăng nhanh, kết cấu hạ
tầng và phương tiện phục vụ kinh doanh xăng dầu từng bước được tăng cường
theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa; hệ thống phân phối bán lẻ dần dần
được phủ kín trên địa bàn các tỉnh, thành phố trong cả nước. Các khoản thu từ
thuế, lệ phí trong hoạt động kinh doanh xăng dầu đạt trị giá hàng chục nghìn tỷ
đồng trong mỗi năm; góp phần thúc đẩy sản xuất phát triển và ổn định xã hội.
1.1.2 Căn cứ khoa học và thực tiễn nghiên cứu
Hiện nay, khi các nhà máy lọc dầu trong nước đi vào hoạt động, tiêu biểu là
nhà máy Lọc Dầu Dung Quất đã đi vào hoạt động vào ngày 29 tháng 5 năm 2010
với công suất ước đạt 6,5 triệu tấn dầu thô/năm tương đương 148.000 thùng/ngày
dự kiến đáp ứng khoản 40% nhu cầu tiêu thụ xăng dầu ở Việt nam qua đó thúc
đẩy được tính cạnh tranh của xăng dầu nội địa với sản phẩm xăng dầu nhập khẩu,
thêm vào đó là những đòi hỏi khách quan của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế
và tự do hóa thương mại, các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu sẽ phải đương
dầu với cạnh tranh để tồn tại và phát triển.

Trong những năm qua, tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty
PetroMekong không ngừng phát triển và lớn mạnh. Tuy nhiên, việc kinh doanh
trong thời kỳ mới, nhất là trong giai đoạn hiện nay và những năm tiếp theo sẽ gặp
SVTH: NGUYỄN THÁI KHƯƠNG

-1-

MSSV: B070151


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: LÊ TÍN

không ít khó khăn và thử thách. Chính vì vậy, vấn đề đặt ra là làm thế nào để
Công ty PetroMekong tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài và bền vững trong môi
trường kinh doanh có tính nhạy cảm và cạnh tranh gay gắt này. Từ các vấn đề
trên đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty PetroMekong
trên thị trường xăng dầu ở Đồng Bằng Sông Cửu Long” nhằm mục đích tìm
hiểu rõ môi trường kinh doanh mặt hàng quan trọng này, qua đó phân tích, đánh
giá thực trạng và đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty PetroMekong tại khu vực ĐBSCL.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung
Nghiên cứu lý luận, thực trạng kinh doanh và chiến lược quản trị, trên cơ sở
đó tiến hành phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và phân tích điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty PetroMekong để từ đó xác định vị trí
của Công ty và đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực canh tranh của
Công ty PetroMekong trên thị trường xăng dầu ở ĐBSCL.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể

(1) Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty PetroMekong
(2) Nghiên cứu, phân tích môi trường nội bộ, môi trường bên ngoài, qua đó
đánh giá được những mặt mạnh, mặt yếu và biết được những cơ hội và thách
thức của Công ty trong quá trình phát triển
(3) Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công
ty PetroMekong trên thị trường xăng dầu ở ĐBSCL đến năm 2015
1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Trong bối cảnh tình hình kinh doanh xăng dầu hiện nay ở nước ta gặp muôn
vàn khó khăn và thử thách, thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải trả lời các câu hỏi
sau:
(1) Xác định ưu điểm thế mạnh bên trong của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế
trước các đối thủ cạnh tranh.
(2) Tìm ra những giải pháp tích cực để phát huy thế mạnh nội tại và hạn chế
những nguy cơ nhằm mục đích tạo ra năng lực cạnh tranh vững mạnh.

SVTH: NGUYỄN THÁI KHƯƠNG

-2-

MSSV: B070151


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: LÊ TÍN

1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu
(1) Nghiên cứu lý luận cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trên nền
kinh tế thị trường, quản trị chiến lược và thống kê ứng dụng.

(2) Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty PetroMekong và
thực trạng của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu hoạt động kinh doanh xăng dầu tại
ĐBSCL.
Đề tài không đi sâu nghiên cứu các vấn đề liên quan đến công nghệ, kỹ
thuật chế biến, các tiêu chuẩn kỹ thuật, thành phần hóa học.
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu tại thị trường ĐBSCL mà chủ yếu là tại Cần Thơ, Trà Vinh,
Vĩnh Long, An Giang và Sóc Trăng

SVTH: NGUYỄN THÁI KHƯƠNG

-3-

MSSV: B070151


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: LÊ TÍN

Chương 2
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN
2.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Trong Thế kỷ XX, nhiều lý thuyết cạnh tranh hiện đại ra đời như lý thuyết
của Micheal Porter, J.B.Barney, P.Krugman…v.v.. Trong đó, phải kể đến lý
thuyết “lợi thế cạnh tranh” của Micheal Porter, ông giải thích hiện tượng khi
doanh nghiệp tham gia cạnh tranh thương mại quốc tế cần phải có “lợi thế cạnh
tranh” và “ lợi thế so sánh”. Ông phân tích lợi thế cạnh tranh tức là sức mạnh nội

sinh của doanh nghiệp, của quốc gia, còn lợi thế so sánh là điều kiện tài nguyên
thiên nhiên, sức lao động, môi trường tạo cho doanh nghiệp, quốc gia thuận lợi
trong sản xuất cũng như trong thương mại. Ông cho rằng lợi thế cạnh tranh và lợi
thế so sánh có quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ nhau, lợi thế cạnh tranh phát
triển dựa trên lợi thế so sánh, lợi thế so sánh phát huy nhờ lợi thế cạnh tranh.
Qua những quan điểm của các lý thuyết cạnh tranh trên cho thấy, cạnh tranh
không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là
động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp. Cạnh tranh góp phần cho sự tiến bộ
của khoa học, cạnh tranh giúp cho các chủ thể tham gia biết quý trọng hơn những
cơ hội và lợi thế mà mình có được, cạnh tranh mang lại sự phồn thịnh cho đất
nước.. Thông qua cạnh tranh, các chủ thể tham gia xác định cho mình những
điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ hội và thách thức trước mắt và trong
tương lai, để từ đó có những hướng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào quá
trình cạnh tranh.
Vậy cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế
có chức năng như nhau thông qua các hành động, nổ lực và các biện pháp để
giành phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình. Các mục
tiêu này có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh tiếng….
Tuy nhiên, không phải tất cả các hành vi cạnh tranh là lành mạnh, hoàn hảo
và nó giúp cho các chủ thể tham gia đạt được tất cả những gì mình mong muốn.
Trong thực tế, để có lợi thế trong kinh doanh các chủ thể tham gia đã sử dụng
những hành vi cạnh tranh không lành mạnh để làm tổn hại đến đối thủ tham gia
SVTH: NGUYỄN THÁI KHƯƠNG

-4-

MSSV: B070151


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: LÊ TÍN

cạnh tranh với mình. Cạnh tranh không mang ý nghĩa triệt tiêu lẫn nhau, nhưng
kết quả của cạnh tranh mang lại là hoàn toàn trái ngược.
2.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những
năm 1990. Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh
tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt
trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh
tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng
bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp”. Định nghĩa này
cũng được nhắc lại trong “Sách trắng về năng lực cạnh tranh của Vương quốc
Anh” (1994). Năm 1998, Bộ thương mại và Công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa
“Đối với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm,
xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu
khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác”
Tuy nhiên, khái niệm năng lực cạnh tranh đến nay vẫn chưa được hiểu một
cách thống nhất. Theo Buckley (1988), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
cần được gắn kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố: các
giá trị chủ yếu của doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục
tiêu giúp các doanh nghiệp thực hiện chức năng của mình.
Điểm lại các tài liệu trong và ngoài nước, có nhiều cách quan niệm về năng
lực cạnh tranh doanh nghiệp. Dưới đây là một số cách quan niệm về năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý.
Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở
rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ
biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ
so với các đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp.
Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước

sự tấn công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực
cạnh tranh của Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về
hàng hóa và dịch vụ trên thị trường thế giới… Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh
tế có trích dẫn khái niệm năng lực cạnh tranh theo Từ điển Thuật Ngữ chính sách
thương mại (1997), theo đó, năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh

SVTH: NGUYỄN THÁI KHƯƠNG

-5-

MSSV: B070151


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: LÊ TÍN

nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm
về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng.
Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ
chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố
sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều
kiện cạnh tranh quốc tế. Theo M. Porter (1990), năng suất lao động là thước đo
duy nhất về năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với
việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh
tranh. Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng, năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu (2005) cũng có ý kiến tương

tự: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh,
có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm
lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”.
Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
với năng lực kinh doanh.
Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chưa được
hiểu thống nhất. Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp phù hợp, cần lưu ý những đặc thù khái niệm này như Henricsson và các
cộng sự (2004) chỉ ra: đó là tính đa nghĩa (có nhiều định nghĩa), đa trị (có nhiều
cách đo lường), đa cấp (với các cấp độ khác nhau), phụ thuộc, có tính quan hệ
qua lại, tính chất động và là một quá trình. Ngoài ra, khi đưa ra khái niệm năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây:
Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh
và trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường
tự do trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh
tranh đồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh; trong
điều kiện thị trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số
lượng hàng hóa nên năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần; còn trong điều kiện
kinh tế tri thức hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh

SVTH: NGUYỄN THÁI KHƯƠNG

-6-

MSSV: B070151


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: LÊ TÍN

tồn”, doanh nghiệp phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh
tư bản và do vậy quan niệm về năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều
kiện mới.
Đối với Việt Nam hiện nay, với trình độ phát triển kinh tế còn thấp, nhưng
lại đặt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế - cạnh tranh gay gắt, việc đưa ra
khái niệm năng lực cạnh tranh cho phù hợp với bối cảnh hiện nay là không đơn
giản.
Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng đua tranh, tranh giành
giữa các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản
xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa, mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn
của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới.
Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức
cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và các phương
thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh,
dựa vào quy chế.
Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp như sau: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì
và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới
tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh
tế cao và bền vững.
Như vậy, năng lực cạnh tranh không phải là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tính
tổng hợp, bao gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định được cho nhóm
doanh nghiệp (ngành) và từng doanh nghiệp.
2.1.3 Môi trường kinh doanh
2.1.3.1 Môi trường vĩ mô
- Các yếu tố kinh tế:
+ Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn đến các đơn vị hoạt động kinh
doanh.
+ Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến các doanh nghiệp là: lãi suất

ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính
và tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, chính sách thuế quan, …
- Yếu tố chính phủ và chính trị:

SVTH: NGUYỄN THÁI KHƯƠNG

-7-

MSSV: B070151


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: LÊ TÍN

Các yếu tố chính trị và chính phủ có ảnh hưởng ngày càng lớn đối với hoat
động của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn,
cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
Đồng thời hoạt động của chính phủ có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Nhìn
chung các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Chừng
nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định, thì
xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế
độ, chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật.
- Yếu tố xã hội:
Những xu hướng dân số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội
ảnh hưởng phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh. Những yếu tố xã hội này
thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra.
- Yếu tố tự nhiên:
Những nhóm công chúng đã nêu ra những vấn đề khác nhau về môi trường
cho chính quyền chú ý đến ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài

nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên
nhiên cung cấp.
Tất cả các vấn đề đó khiến các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi quyết
định và các biện pháp thực hiện quyết định.
- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật:
Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở
công nghệ ngày càng hiện đại. Sẽ còn nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời,
tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và
doanh nghiệp nhất định.
Mối quan hệ của các yếu tố môi trường vĩ mô:
Các yếu tố môi trường tương tác lẫn nhau, gây ảnh hưởng đến các doanh
nghiệp. Nếu các doanh nghiệp nhận định đúng các yếu tố môi trường sẽ tận dụng
đước các cơ hội tốt hơn cũng như né tránh những rũi ro không cần thiết.
2.1.3.2 Các bước phát triển ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)
Có năm bước trong việc phát triển ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài:
(1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài bao gồm những

SVTH: NGUYỄN THÁI KHƯƠNG

-8-

MSSV: B070151


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: LÊ TÍN

cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

này.
(2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức độ phân loại được ấn định cho các nhân
tố này bằng 1,0.
(3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu này.
(4) Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm và tầm quan trọng.
(5) Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức. Điểm cao nhất là 4 điểm thấp nhất là 1 điểm
trung bình là 2,5.
Bảng 1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Mức độ
quan trọng

Các yếu tố quan trọng bên ngoài

Phân
loại

Số điểm
quan trọng

Liệt kê các cơ hội, nguy cơ chủ yếu bên ngoài có
ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Tổng cộng

1,00

2.1.3.3 Môi trường bên trong doanh nghiệp

(1) Hoạt động của bộ phận Marketing:
Nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân
khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường; đồng thời
phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược
marketing định hướng theo khách hàng và marketing cạnh tranh.
Thiết kế tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả,
mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng.
(2) Hoạt động của bộ phận nhân sự:
Quản trị nhân sự liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi
ngộ, đánh giá và khuyến khích động viên.
(3) Hoạt động của bộ phận tài chính - kế toán:
Bộ phận tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử
dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời kỳ,

SVTH: NGUYỄN THÁI KHƯƠNG

-9-

MSSV: B070151


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: LÊ TÍN

thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt
động.
(4) Hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển:
Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và
ứng dụng những công nghiệp mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị

trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất
lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí.
(5) Hoạt động của bộ phận sản xuất và tác nghiệp:
Sản xuất và tác nghiệp bao gồm các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào
thành cá yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong quá trình hoạt động của doanh
nghiệp hay tổ chức. Chức năng này gắng liền với công việc của người thừa hành
ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến các
khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn.
Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của
khách hàng, chi phí hoạt động, … là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt
động sản xuất/ tác nghiệp.
(6) Hoạt động của bộ phận quản trị chất lượng:
Căn cứ vào việc quản trị chất lượng thực tế của doanh nghiệp, các nhà quản
trị nhận diện mức độ đạt được về tiêu chuẩn chất lượng so với yêu cầu thị trường
và điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong
ngành theo khu vực thị trường.
Đây là cơ sở để đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị chất lượng theo
thời gian nhằm gia tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường, nhất là trong bối cảnh
cả thế giới đều quan tâm đến chất lượng cuộc sống của con người.
(7) Hoạt động của bộ phận mua hàng:
Phân tích hoạt động của bộ phận mua hàng sẽ cho các nhà quản trị nhận
diện rõ tương quan lực lượng doanh nghiệp với từng nhà cung cấp, tiềm năng
khai thác các nguồn vốn cung cấp các yếu tố đầu vào có lợi thế so sánh.
Việc phân tích hoạt động mua hàng sẽ giúp các nhà quản trị quyết định
chiến luợc mua hàng phù hợp, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh lâu dài
của doanh nghiệp.

SVTH: NGUYỄN THÁI KHƯƠNG

-10-

MSSV: B070151


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: LÊ TÍN

2.1.3.4 Các bước phát triển ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IEF)
Có năm bước trong việc phát triển ma trận đánh giá yếu tố nội bộ:
(1) Liệt kê những yếu tố như đã được xác định trong qui trình phân tích nội
bộ, sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm
yếu.
(2) Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức độ phân loại được ấn
định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
(3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất
(phân loại bằng 1) điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất
(phân loại bằng 3) và điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy sự phân
loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước hai dự trên
cơ sở ngành.
(4) Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm quan trọng cho mỗi biến số.
(5) Cộng tổng số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm
quan trọng cho tổ chức. Điểm cao nhất là 4,0 điểm thấp nhất là 1,0, điểm trung
bình là 2,5.
Bảng 2: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Mức độ
quan trọng

Các yếu tố quan trọng bên trong

Phân
loại

Số điểm
quan trọng

Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu trong nội
bộ của doanh nghiệp.
Tổng cộng

1,00

2.1.4 Môi trường cạnh tranh
2.1.4.1 Phân tích các đối thủ cạnh tranh
(1) Nhận diện các đối thủ cạnh tranh:
Thông thường, chuyện nhận diện đối thủ cạnh tranh đối với một công ty có
vẻ như một việc làm đơn giản. Thế nhưng, thật ra các công ty đứng trước một
diện các đối thủ cạnh tranh rất rộng. Công ty có thể xác định các đối thủ cạnh
tranh là tất cả các công ty làm ra sản phẩm y như vậy, rộng hơn thế nữa, các đối

SVTH: NGUYỄN THÁI KHƯƠNG

-11-

MSSV: B070151


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: LÊ TÍN

thủ cạnh tranh có thể còn gồm cả tòan bộ công ty nào đang cạnh tranh khối tiền
của người tiêu thụ.
Các công ty phải tránh chứng bệnh “Cận thị đối thủ” (competitor myopia).
Một công ty có thể bị chôn vùi bởi các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng hơn là bởi
các đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Các công ty có thể nhận diện đối thủ cạnh tranh của mình bằng quan điểm
ngành, trong trường hợp đó công ty phải hiểu cấu trúc cạnh tranh trong ngành
của mình nếu muốn làm một tay chơi hiệu quả trong ngành đó. Các công ty có
thể nhận diện đối thủ cạnh tranh của mình bằng quan điểm thị trường. Ở đây là
họ phải xác định các đối thủ cạnh tranh là những công ty đang nỗ lực làm hài
lòng cùng nhu cầu khách hàng hay đang phục vụ cùng nhóm khách hàng. Nói
chung, quan điểm thị trường mở cho công ty thấy rõ một tập hợp to rộng hơn về
các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm tàng. Điều này dẫn đến việc họach định thị
trường về lâu về dài mỹ mãn hơn.
Chìa khóa để nhận diện đối thủ cạnh tranh là sự liên kết phân tích ngành và
phân tích thị trường bằng cách vẽ đồ thị các phân khúc sản phẩm/thị trường.
(2) Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh:
Sau khi đã nhận diện xong các đối thủ cạnh tranh chính, ban lãnh đạo tiếp
thị giờ đây mới hỏi tiếp rằng: Mỗi đối thủ đang tìm kiếm gì trong thương trường?
điều gì dẫn đến hành vi từng đối thủ?
Trước tiên, nhà làm tiếp thị có thể giả định tất cả các đối thủ cạnh tranh đều
muốn tối đa hóa lợi nhuận của mình và sẽ lựa chọn hành động theo đó. Nhưng
các công ty có cách nhấn mạnh khác nhau mà họ dành cho lợi nhuận trước mắt
hay lợi nhuận lâu dài và một số đối thủ cạnh tranh có thể định hướng theo chiều
“hài lòng” hơn là “tối đa hóa” lợi nhuận. Họ hướng vào các mục tiêu lợi nhuận
và hài lòng khi đạt được các mục tiêu đó, tuy rằng các chiến lược khác có thể
mang lại lợi nhuận nhiều hơn.

Như vậy, các nhà làm tiếp thị phải nhìn xa các mục tiêu lợi nhuận của đối
thủ cạnh tranh. Mỗi đối thủ cạnh tranh có một tập hợp các mục tiêu, mỗi mục
tiêu có tầm quan trọng khác nhau. Công ty cần phải biết tầm quan trọng trương
đối mà đối thủ dành cho khả năng sinh lời hiện tại, phát triển thị phần, lượng tiền
mặt, vai trò lãnh đạo công nghệ, vai trò lãnh đạo dịch vụ và các mục tiêu khác.

SVTH: NGUYỄN THÁI KHƯƠNG

-12-

MSSV: B070151