Lý thuyết siêu cạnh tranh của RICHARD DAVENI và một số gợi ý cho các doanh nghiệp việt nam luận văn ths kinh doanh và

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---  ---

ĐỖ VŨ HƯNG

LÝ THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH
CỦA RICHARD D’AVENI VÀ
MỘT SỐ GỢI Ý CHO CÁC DOANH
NGHIỆP VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---  ---

ĐỖ VŨ HƯNG

LÝ THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH CỦA
RICHARD D’AVENI VÀ
MỘT SỐ GỢI Ý CHO CÁC DOANH
NGHIỆP VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành:

Quản trị Kinh doanh

Mã số: 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. CÙ CHÍ LỢI

HÀ NỘI-2012


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................. 1
MỤC LỤC ........................................................................................................................ ii
DANH MỤC TỪ VIÊT TẮT ............................................................................................ v
DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................................... vi
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ .......................................................................... vii
MỞ ĐẦU .......................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết và ý nghĩa của đề tài ................................................................................ 1
2. Tình hình nghiên cứu ..................................................................................................... 4
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................................. 6
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .................................................................................. 6
5. Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................................... 7
6. Dự kiến đóng góp của luận văn...................................................................................... 7
7. Bố cục của luận văn ....................................................................................................... 7
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH DOANH
NGHIỆP VÀ NHỮNG ĐIỀU KIỆN KHÁCH QUAN CHO SỰ HÌNH THÀNH
LÝ THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH CỦA RICHARD D’AVENI .................................... 8
1.1. Chiến lƣợc công ty...................................................................................................... 8
1.1.1. Tổng quan về chiến lƣợc và chiến lƣợc công ty ................................................. 8
1.1.2. Tổng quan về quản trị chiến lƣợc. ................................................................... 11
1.2. Chiến lƣợc cạnh tranh ............................................................................................... 15
1.2.1. Cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh ...................................................................... 15
1.2.2. Một số quan điểm đƣợc lƣu ý khi nghiên cứu chiến lƣợc cạnh tranh................ 16

1.2.3. Tổng quan về chiến lƣợc cạnh tranh ................................................................ 18
1.3. Những xu hƣớng cơ bản của các quan điểm về chiến lƣợc và quản trị chiến
lƣợc .......................................................................................................................... 22
1.3.1. Xu hƣớng tập trung vào xây dựng chiến lƣợc cấp công ty ............................... 22
1.3.2. Xu hƣớng tập trung vào nghiên cứu chiến lƣợc kinh doanh tức chiến
lƣợc cạnh tranh – chiến lƣợc hƣớng vào tổ chức ngành. .................................. 22
1.3.2. Xu hƣớng đổi mới về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc .................................. 23
1.3.4. Một số xu hƣớng khác..................................................................................... 25

- ii -


1.4. Cơ sở khách quan cho sự ra đời của lý thuyết siêu cạnh tranh của Richard
A.D’Aveni................................................................................................................ 25
1.4.1. Toàn cầu hóa................................................................................................... 26
1.4.2. Cách mạng khoa học cơng nghệ ...................................................................... 26
1.4.3. Sự bất cập của các quan điểm lý thuyết chiến lực và quản trị chiến lƣợc
truyền thống. .................................................................................................. 27
1.4.4. Vị trí của lý thuyết siêu cạnh tranh trong các lý thuyết chiến lƣợc và
quản trị chiến lƣợc .......................................................................................... 28
1.5. Một vài kết luận của chƣơng ..................................................................................... 28
CHƢƠNG 2. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA LÝ THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH
VÀ CHIẾN LƢỢC CÔNG TY CỦA RICHARD D’AVENI............................................ 30
2.1. Khái luận tổng quát mở đầu về siêu cạnh tranh và môi trƣờng siêu cạnh tranh .......... 30
2.2. Những lĩnh vực tiến hành siêu cạnh tranh ................................................................. 32
2.2.1. Các công ty vƣợt qua đối thủ cạnh tranh có lợi thế về chi phí – chất
lƣợng nhƣ thế nào. .......................................................................................... 32
2.2.2. Các công ty vƣợt qua các đối thủ siêu cạnh tranh có lợi thế về điều
chỉnh thời gian và bí quyết cơng nghệ – thực hành (know–how) nhƣ thế
nào. ................................................................................................................ 38

2.2.3. Các công ty vƣợt qua đối thủ cạnh tranh đã thiết lập thành lũy chống
xâm nhập nhƣ thế nào. .................................................................................... 44
2.2.4. Các công ty vƣợt qua đối thủ có “sức mạnh tài chính” (túi sâu – deep
pocket) nhƣ thế nào. ....................................................................................... 51
2.3. Tổng quát về các quỹ đạo leo thang siêu cạnh tranh .................................................. 55
2.3.1. Xu hƣớng tổng quát của 4 lĩnh vực cạnh tranh ................................................ 55
2.3.2. Bức tranh tổng quát về leo thang siêu cạnh tranh............................................. 60
2.4. Siêu cạnh tranh ngày càng mở rộng và bản chất mới của cạnh tranh ......................... 67
2.4.1. Siêu cạnh tranh ngày càng mở rộng ................................................................. 67
2.4.2. Đặc điểm mới về lợi thế cạnh tranh ................................................................. 69
2.4.3. Sáu nghịch lý mới của cạnh tranh.................................................................... 72
2.5. Những nguyên tắc mới cho siêu cạnh tranh – tƣ duy hình thành chiến lƣợc và
quản trị chiến lƣợc cạnh tranh ................................................................................... 73
2.5.1. Những quy tắc mới cho siêu cạnh tranh........................................................... 73
2.5.2. Tƣ duy hình thành chiến lƣợc siêu cạnh tranh ................................................. 74
2.5.3. Tƣ duy thực hiện chiến lƣợc siêu cạnh tranh: phá hủy thị trƣờng và nắm
lấy thế chủ động ............................................................................................. 83

- iii -


2.5.4. Lập kế hoạch chiến lƣợc năng động ................................................................ 98
2.6. Những lợi thế từ sự sử dụng 7S mới rốt cuộc có bị xói mịn khơng ......................... 106
2.7. Một vài kết luận chƣơng 2 ...................................................................................... 107
CHƢƠNG 3: VẬN DỤNG MỘT SỐ LUẬN ĐIỂM TỪ LÝ THUYẾT SIÊU
CẠNH TRANH CỦA D’AVENI TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC Ở CÁC
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM ..................................................................................... 110
3.1 Thực trạng quản trị chiến lƣợc trong các doanh nghiệp Việt Nam ........................... 110
3.1.1. Mơ hình QTCL và công tác hoạch định chiến lƣợc........................................ 110
3.1.2. Tri thức và kỹ năng QTCL của các nhà quản lý còn yếu và thiếu .................. 111

3.1.3. Phân cấp quyền lực và trách nhiệm trong QTCL chƣa hợp lý ........................ 112
3.1.4. Quản lý thông tin phục vụ cho QTCL chƣa đáp ứng yêu cầu ......................... 112
3.1.5. Kinh phí đầu tƣ cho quản trị chiến lƣợc còn thấp .......................................... 113
3.2. Những khả năng vận dụng quan điểm siêu cạnh tranh của D’Aveni ở Việt
Nam ....................................................................................................................... 113
3.2.1. Những nhân tố thuận lợi................................................................................ 113
3.2.2. Những nhân tố không thuận lợi: .................................................................... 115
3.3. Những gợi ý vận dụng một số quan điểm của lý thuyết D’Aveni và siêu cạnh
tranh vào quản trị chiến lƣợc các doanh nghiệp Việt Nam....................................... 116
3.3.1. Đổi mới tƣ duy chiến lƣợc về cạnh tranh. Về mặt này các doanh nghiệp
Việt Nam cần lƣu ý một số điều chỉnh sau đây: ............................................ 116
3.3.2. Về quản trị chiến lƣợc ................................................................................... 117
3.3.3. Một vài khuyến nghị để vận dụng lý thuyết D’Aveni vào quản trị chiến
lƣợc của các doanh nghiệp Việt Nam. ........................................................... 118
Một vài kết luận tổng quát ............................................................................................. 119
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 121
Tiếng Việt ..................................................................................................................... 121
Tiếng Anh ..................................................................................................................... 121

- iv -


DANH MỤC TỪ VIÊT TẮT

STT

Ký hiệu

1

7S

Nghĩa đầy đủ
Tiếng Anh
Strategy, Structure, System, Skills,
Staff, Style, Superordinate goals

Tiếng Việt
Mơ hình của McKinsey đề xuất

Superior Stakeholder Satisfaction,
Strategic Soothsaying, Positoning
for Speed, Positioning for

2

7S (mới)

Surprise, Shifting the rules of

Richard D’Aveni đề xuất

Competition, Signalting strategic
intent, Simulatneous and
Sequential strategic thrusts

3

FDI

Foreign Direct Investment

Đầu tƣ trực tiếp từ nƣớc ngoài

4

GDP

Gross Domestic Product

Tổng sản phẩm quốc nội

5

GM

General Motors

6

IBM

International Business Machines

7

MS-DOS

Microsft Disk Operating System

Hệ điều hành của Microsoft

8

QSPM

Quantitative Strategic Planning

Ma trận hoạch định chiến lƣợc

Matrix

có thể định lƣợng

9

QTCL

10

R&D

11

SWOT

Quản trị chiến lƣợc
Research and Development

Nghiên cứu và triển khai

Strengths, Weaknesses,

Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,

Opportunities, Threats

thách thức

-v-


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Ba nhân tố tạo chuỗi phá hủy .......................................................................... 75
Bảng 2.2. Phân tích 4 lĩnh vực giả thiết mở rộng ........................................................... 102

- vi -


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1. Sơ đồ quá trình quản trị chiến lƣợc theo Fred R. David .................................... 13
Hình 2.1. Vận động leo thang của chu kỳ của cạnh tranh giá cả - chất lƣợng ................... 37
Hình 2.2. Chu kỳ của cạnh tranh thời gian / bí quyết cơng nghệ - thực hành .................... 43
Hình 2.3. Chu kỳ các cuộc chiến giành địa bàn và cạnh tranh hàng rào xâm nhập ............ 50
Hình 2.4. Chu kỳ cạnh tranh trong lĩnh vực túi sâu .......................................................... 54
Hình 2.5. Một kịch bản leo thang xung đột qua các đấu trƣờng cạnh tranh ....................... 62
Hình 2.6. Các cấp độ khác nhau của cạnh tranh trong một ngành ..................................... 65
Hình 2.7. Mọi lợi thế rốt cuộc đều bị xói mịn.................................................................. 69
Hình 2.8. Một chuỗi hoạt động ngắn hạn bổ sung thêm cho sự duy trì lợi thế ................... 71
Hình 2.9. Sự phá hủy và "7S mới" ................................................................................... 79

Hình 2.10. Sử dụng nhƣ thế nào 7S mới để gây cho đối phƣơng mất thế chủ động......... 106

- vii -


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết và ý nghĩa của đề tài
Từ những thập kỷ cuối thế kỷ 20 đến nay môi trƣờng hoạt động kinh doanh ở
Mỹ, trong mỗi quốc gia cũng nhƣ trên quy mơ tồn cầu đã có những thay đổi mãnh
liệt: những cơng nghệ có tính cách mạng đƣợc vận dụng ngày càng rộng rãi, tồn
cầu hố không ngừng phát triển cả chiều rộng lẫn chiều sâu, kỹ thuật xử lý thông tin
và truyền thông mới và ngày càng mới, thiết bị chế tạo mới linh hoạt ra đời và có
hiệu quả cao, lao động dồi dào ở nƣớc ngồi chi phí thấp… đã hâm nóng thị trƣờng
ở khắp mọi nơi. Cạnh tranh đã và đang ngày càng trở nên khốc liệt và đầy biến
động. Ở Mỹ hầu nhƣ các nhà nghiên cứu và quản lý đều thấy rằng các mơ hình,
chiến lƣợc quản lý kinh doanh hiện tồn dễ dàng trở nên lỗi thời dƣới tác động của
cạnh tranh tốc độ nhanh và cƣờng độ cao hiện nay. Những nguồn lực truyền thống
của lợi thế cạnh tranh khơng thể duy trì mãi. Một số ngƣời kêu gọi phải có sự tiếp
cận mới năng động hơn, thậm chí có ngƣời đặt câu hỏi – “liệu có tồn tại hay khơng
tính bền vững của lợi thế cạnh tranh trong môi trường mới khốc liệt này”. Các nhà
nghiên cứu đƣa ra nhiều mơ hình quản lý khác nhau xoay quanh luận đề về “tính
linh hoạt” (flexibility) xem “linh hoạt hố” (flexibilization) là một nguồn chiến
lƣợc mới đối phó với tính bất trắc của mơi trƣờng cạnh tranh.
Richard A.D’Aveni, giáo sƣ về quản trị chiến lƣợc tại Đại học Darmouth – đại
học kinh doanh lâu đời nhất nƣớc Mỹ, tƣ vấn đặc biệt của Uỷ ban Thƣơng mại Liên
bang Hoa Kỳ, thành viên ban biên tập nhiều tạp chí về quản trị kinh doanh, nhà tƣ
vấn chiến lƣợc cho nhiều cơng ty lớn trong danh sách 500 của tạp chí Fortune, đã
giới thiệu dƣới các góc độ khác nhau trong suốt thời gian từ 1994 đến nay (2011)
mơ hình quản lý, chiến lƣợc quản lý kinh doanh qua một loạt tác phẩm gồm sách và
các bài khảo cứu và báo cáo khoa học. Tƣ tƣởng về chiến lƣợc cạnh tranh của

D’Aveni có những nét riêng độc đáo khiến cho ơng đƣợc coi là một trong 50 nhà tƣ
tƣởng quản trị doanh nghiệp đứng đầu của thế giới trong thập kỷ đầu thế kỷ 21. Nét
riêng độc đáo của ông đƣợc thừa nhận theo 10 tiêu chí đánh giá: tính độc đáo (tính
gốc) và tính thực tiễn về tƣ duy, phong cách trình bày tài giỏi bằng văn bản và lời
thuyết trình, có mơn đệ truyền bá và đƣa vào áp dụng thực tế, có tầm nhìn quốc tế,

-1-


tầm mức ảnh hƣởng đến phƣơng thức làm chủ và tƣ duy quản lý và cân nhắc các
mặt ƣu và nhƣợc khác.
D’Aveni xây dựng chiến lƣợc, đề xuất công cụ vận dụng xoay quanh luận
điểm mới về cạnh tranh đƣợc ông gọi là “siêu cạnh tranh” ở phạm vi quốc gia và
trên quy mơ tồn cầu vƣợt qua những di sản hiện có về quản lý doanh nghiệp và
vƣợt cả ra ngồi doanh nghiệp. Theo ơng siêu cạnh tranh là một môi trƣờng thay đổi
mãnh liệt. Trong môi trƣờng này những ngƣời cạnh tranh linh hoạt (flexible), tấn
công (agressive) và đổi mới (innovative) dễ dàng và nhanh chóng tiến vào các thị
trƣờng, làm xói mịn những lợi thế của các tay cạnh tranh lớn hơn đã đƣợc xác lập.
Theo ông “siêu cạnh tranh” là một sự thay đổi căn bản tƣ duy cần thiết để đƣơng
đầu với những thay đổi này. Trong khi các nhà nghiên cứu và các chuyên gia quản
lý kiên trì với giả định làm sao để duy trì đƣợc những lợi thế của mình thì D’Aveni
chỉ ra rằng khơng một tổ chức nào có thể tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh bền vững. Mọi
lợi thế đều bị xói mịn. Vì vậy trong mơi trƣờng này cơng ty phải “phá vỡ”, “huỷ
diệt” (disrupt) lợi thế riêng của mình và của cả đối thủ. Trong mơi trƣờng hiện nay
mọi nỗ lực duy trì lợi thế đều có thể làm xói mịn hàng ngày khả năng cạnh tranh
đích thực của công ty. Để đi đến nhận định này ông đã dẫn chứng thực tiễn hoạt
động của hàng trăm trƣờng hợp các ngành có siêu cạnh tranh tiêu biểu trong nền
kinh tế hiện đại, nhƣ cơng nghiệp máy tính, cơng nghiệp phần mềm, công nghiệp ô
tô, công nghiệp hàng không, công nghiệp dƣợc phẩm, công nghiệp đồ chơi và nƣớc
giải khát. Quan điểm của ông về hiện thực cạnh tranh hiện nay do đó có căn cứ thực

tiễn, đầy sức thuyết phục và vì vậy những ý kiến của ơng, mơ hình, chiến lƣợc quản
lý doanh nghiệp do ơng đề xuất đƣợc đông đảo giới nghiên cứu và thực tiễn quản lý
xem là một điểm ngoặt phát triển tƣ duy chiến lƣợc của thế kỷ 21.
Thực ra ông đã đề xuất luận thuyết, chiến lƣợc của mình một cách tập trung
nhất trong một cơng trình mang tên “Hypercompetition – Managing the Dynamics
of Strategic Maneuvering” (Siêu cạnh tranh – quản trị những động lực của vận hành
chiến lƣợc) năm 1994 và cơng trình mang tên “Stratergy Supremacy – How
Industry Leaders Create Growth, Wealth and Power Through Spheres of Influence”
(Đỉnh cao chiến lƣợc – các hãng dẫn đầu làm thế nào tạo ra tăng trƣởng, của cải và
sức mạnh thông qua những phạm vi ảnh hƣởng) năm 2001. Những cơng trình này

-2-


đã đƣợc thời gian thử thách và trong các lần bình chọn 2 năm một lần những nhà tƣ
tƣởng kinh doanh hàng đầu thế giới do thinkers50.com bảo trợ bởi The Times cùng
European Foundation for Management Development thực hiện, D’Aveni đƣợc chọn
vào danh sách 50 nhà tƣ tƣởng kinh doanh đứng đầu (hàng thứ 46 năm 2007 và thứ
26 năm 2009). Những ngƣời tham gia bình chọn là hàng nghìn nhà kinh doanh, nhà
tƣ vấn, giới hàn lâm và giới sinh viên cao học trên khắp thế giới, xin dẫn ở đây một
số nhận xét đánh giá tiêu biểu về các cơng trình của ơng:
“Tơi nghĩ rằng những thảo luận của ông làm tươi mới lại tổ chức. Cuốn sách
Siêu cạnh tranh đầy ắp những gợi ý vô giá trong việc định hình lại một cơng ty” Kengi Wada, Tổng giám đốc Human Resources, Sony Corporation.
“Trong vòng 30 năm qua có q nhiều quan niệm, mơ hình và kỹ thuật đã nói
trắng ra với các nhà quản lý là để giúp họ phát triển chiến lược của mình… Kết cục
là nhiều điều trở nên vô dụng với ý nghĩa những ý tưởng mới về quản trị chiến lược
giống như tế bào sinh vật tiếp nhận quá nhiều chất kích thích… hầu hết các cuốn
sách về công ty và chiến lược kinh doanh đều đề nghị những chiến lược bền vững,
mô hình lợi nhuận bền vững và doanh thu bền vững bằng sự vượt trội về điều hành.
Nhưng thực tế thì Richard D’Aveni là người đã chỉ ra rằng về cơ bản mọi chiến

lược đều khơng thể bền vững. Đó là vì nhiều điều kiện cơ bản đang thay đổi trong
nền kinh tế, những công nghệ mới, những phát triển địa chính trị và những phát
triển nhân khẩu, tốc độ lỗi thời của các chiến lược thành đạt ngày càng trở nên
nhanh chóng hơn... Adrian Slywotzky tuyên bố rằng Richard D’Aveni là Kissinger
về chiến lược cơng ty. Ơng đã sử dụng tư tưởng then chốt của giới sử học và ngoại
giao (về đỉnh cao chiến lược, phạm vi ảnh hưởng…) để tạo nên khuôn khổ hiệu quả
và thực dụng cho các nhà quản lý phân tích và xử lý quan hệ với các đối thủ và
những tình huống cạnh tranh. Ơng đã vượt xa những ý tưởng quen thuộc về tài
năng và sự vượt trội điều hành (chiến thuật)… quan niệm của ông là sự mở rộng
kịp thời và cần thiết môi trường đỉnh cao chiến lược truyền thống…” - Hans
Strikwerda, Viện Nolan Norton Institute (Hà Lan).
Nhƣ vậy, theo đánh giá chung, trên cơ sở kế thừa và vƣợt qua những kiểu
chiến lƣợc cơng ty đã có, D’Aveni đề xuất chiến lƣợc mới của mình và đƣợc đánh
giá là một bƣớc ngoặt của tƣ duy quản lý hiện nay. Có thể gọi vắn tắt kiểu chiến

-3-


lƣợc này là chiến lƣợc phá hủy hay chiến lƣợc siêu cạnh tranh trong điều kiện hiện
nay để phân biệt với các kiểu chiến lƣợc khác.
Hiện nay nƣớc ta đang triển khai sâu rộng quá trình đổi mới và hội nhập quốc
tế trên khắp các bình diện. Các doanh nghiệp Việt Nam là một trong những động
lực quan trọng hàng đầu của quá trình này. Vì vậy họ cần phải đổi mới “tƣ duy”,
cần tiếp cận và vận dụng tƣ duy mới một cách phù hợp với điều kiện cụ thể của
doanh nghiệp và của đất nƣớc vào hoạt động của mình để có thể thành đạt ở thị
trƣờng trong nƣớc và trên thị trƣờng thế giới đầy cạnh tranh khốc liệt. Kiểu chiến
lƣợc công ty do D’Aveni đề xuất có thể là những gợi ý đáng lƣu tâm cho họ.
Căn cứ vào những nhận định trên, luận văn sẽ nghiên cứu kiểu chiến lƣợc
công ty do Richard D’Aveni đề xuất để giới thiệu với giới quản trị kinh doanh nói
riêng và hoạch định chính sách kinh tế của Việt Nam nói chung tham khảo dƣới tiêu

đề “Lý thuyết Siêu cạnh tranh của Richard D’Aveni và một số gợi ý cho các doanh
nghiệp Việt Nam”.
2. Tình hình nghiên cứu
Có nhiều cơng trình nghiên cứu xa gần đề cập đến những nội dung của đề tài
dƣới góc độ khác nhau. Ở đây chỉ nêu điểm một số cơng trình sau:
 Michael Porter đã công bố 3 bộ sách kinh điển về cạnh tranh hiện đại: “Lợi
thế cạnh tranh”, “Chiến lƣợc cạnh tranh” và “Lợi thế cạnh tranh quốc gia”
và một loạt các bài báo quan trọng về các khía cạnh khác nhau của mơ hình
và chiến lƣợc cạnh tranh. Những cơng trình này rất bổ ích để làm cơ sở
nghiên cứu, đối chiếu, phản biện các cơng trình của D’Aveni.
 Peter F. Druker đã xem xét những thách thức của quản lý trong thế kỷ 21
và đề cập đến nhu cầu phải có mơ hình quản lý mới đáp ứng những địi hỏi
nóng bỏng của quản lý tƣơng lai trong tập sách “Những thách thức của
quản lý trong thế kỷ 21”.
 Gary Hamel, tác giả của ấn phẩm nổi tiếng “The Future of Management”, là
một trong số học giả tiên phong, châm ngòi cho các diễn đàn quản trị đang
diễn ra hiện nay. Ơng là một trong những tác giả có quan điểm khác với
Michael Porter. Gary Hamel cho rằng bản chất của sự cạnh tranh và thậm
chí bản chất của khách hàng đã thay đổi. Khả năng nắm bắt các cơ hội trong

-4-


tƣơng lai chính là quyết định then chốt vì “chúng ta khơng thể đón đầu
tƣơng lai bằng các cơng cụ của quá khứ”.
 Robert Beyer và Michel Freyssenet (2000) trong tác phẩm “Les Modèles
Productifs” (Những mơ hình sản xuất) đã khảo sát các mơ hình tổ chức sản
xuất và quản lý cuối thế kỷ 20 trƣớc ngƣỡng cửa thế kỷ 21, chỉ ra những
chỗ mạnh và yếu của các mô hình này trong tiến trình lịch sử, triển vọng
của chúng trong thế kỷ 21.

 Jean Claude Tarondeau (1999) trong tác phẩm “La flexibilité and les
entreprises” (Tính linh hoạt trong các doanh nghiệp) khảo sát hiện tƣợng
điển hình trong thay đổi tƣ duy và chiến lƣợc điều hành quản lý công ty
trong điều kiện lịch sử đầy biến động cuối thế kỷ 20.
 Michel Pouget (1998) trong tác phẩm “Taylor và chủ nghĩa Taylor”, đã làm
rõ những bất cập của tƣ tƣởng và thực tiễn quản lý theo quan điểm Taylor
trƣớc những tiến triển của lịch sử kinh tế cuối thế kỷ 20 đến nay.
 Chan Kim và Renée Mauborgne (2004) qua tác phẩm “Chiến Lƣợc Đại
Dƣơng Xanh” cung cấp cách thức tiếp cận xây dựng chiến lƣợc một cách hệ
thống nhằm vơ hiệu hố cạnh tranh. Kim và Mauborgne đã khẳng định
rằng: những công ty dẫn đầu trong tƣơng lai sẽ thành công, không phải nhờ
vào việc cạnh tranh với các đối thủ trong cùng thị trƣờng, mà chính là nhờ
vào việc tạo ra những "đại dƣơng xanh", với những phân đoạn thị trƣờng
chƣa đƣợc khám phá.
 Đỗ Lộc Diệp (2003) trong tập sách về “CNTB ngày nay – những nét mới từ
thực tiễn Mỹ, Nhật, Tây Âu” đã đề cập đến những thay đổi của quản lý một
cách khoa học ở Mỹ đã nêu ý kiến vì sao hệ quan điểm quản lý một cách
khoa học của Mỹ phải thay đổi và những phƣơng hƣớng thay đổi chủ yếu
trƣớc thềm thế kỷ 21.
 Nhiều bài báo ở nƣớc ngoài và một vài bài tạp chí trong nƣớc đề cập đến
những nội dung liên quan đến chủ đề của luận văn ở những mức độ khác
nhau, trên những khía cạnh khác nhau của để tài luận văn. Ở trong nƣớc
chƣa có cơng trình nào có hệ thống về siêu cạnh tranh và chiến lƣợc công ty
trong môi trƣờng này.

-5-


Những cơng trình trên có ý nghĩa quan trọng đối với việc tiến hành nghiên cứu
kiểu chiến lƣợc của D’Aveni mà luận văn lựa chọn làm chủ đề. Cho đến nay, ở

trong nƣớc chƣa có cơng trình nghiên cứu riêng nào về tác giả Richard D’Aveni
cũng chƣa có đề tài luận văn thạc sĩ hay luận án tiến sĩ đề cập đến mơ hình chiến
lƣợc siêu cạnh tranh của Richard D’Aveni nhƣ đề tài luận văn này.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu mơ hình chiến lƣợc phá hủy – tự phá hủy của Richard D’Aveni
xoay quanh luận đề của ông về siêu cạnh tranh. Trên cơ sở này nêu lên những gợi ý
đáng quan tâm cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình đổi mới, cải cách để
thích ứng với mơi trƣờng cạnh tranh hiện nay của các doanh nghiệp ở trong và
ngoài nƣớc khi quá trình hội nhập diễn ra ngày càng sâu sắc hơn.
Nhiệm vụ nghiên cứu
 Bƣớc đầu nghiên cứu làm rõ luận đề siêu cạnh tranh của Richard D’Aveni
qua các tác phẩm của ơng. Tìm hiểu hệ thống nội dung cơ bản của các kiểu
chiến lƣợc siêu cạnh tranh D’Aveni đề xuất cho doanh nghiệp.
 Đánh giá ý nghĩa của kiểu chiến lƣợc cạnh tranh của D’Aveni để làm cơ sở
đề xuất các gợi ý bƣớc đầu cho Việt Nam.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng của đề tài luận văn là lý thuyết siêu cạnh tranh của Richard
D’Aveni qua tác phẩm: Hypercompetition – Managing the Dynamics of Strategic
Maneuvering (1994), và một số khía cạnh nội dung đã đƣợc ông công bố qua một
số tác phẩm riêng lẻ khác.
Những xu hƣớng đổi mới tƣ tƣởng thực tiễn quản lý doanh nghiệp trong
những năm cuối thế kỷ 20 và đầu thế kỷ 21 cũng đƣợc xem xét để tạo cơ sở cho
những nhận định đánh giá về các kiến giải của D’Aveni cho lý thuyết chiến lƣợc
của ông.
Thực tiễn hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp
Việt Nam trong điều kiện hiện nay.

-6-

Phạm vi nghiên cứu
Về lý thuyết, luận văn giới hạn ở sự xem xét bƣớc đầu kiểu chiến lƣợc của
D’Aveni xoay quanh luận đề của ông về siêu cạnh tranh.
Về thực tiễn, luận văn xem xét một số tình huống tiêu biểu ở các doanh nghiệp
nƣớc ngoài và Việt Nam liên quan tới vấn đề cạnh tranh và siêu cạnh tranh.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn vận dụng phƣơng pháp tƣ duy macxit, phép biện chứng duy vật và
chủ nghĩa duy vật lịch sử, phƣơng pháp phân tích, tổng hợp và đối chiếu so sánh
những trƣờng phái lý luận và thực tiễn quản lý khác nhau ở mức độ nhất định để
đánh giá có căn cứ mơ hình chiến lƣợc của D’Aveni.
6. Dự kiến đóng góp của luận văn
Từ định hƣớng “nghiên cứu các lý thuyết Quản trị Kinh doanh hiện đại và việc
vận dụng chúng trong thực tiễn ở Việt Nam” luận văn dự kiến có các đóng sau:
 Hệ thống sơ bộ lý luận về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc cơng ty.
 Giới thiệu có hệ thống quan điểm cơ bản của Richard D’Aveni về kiểu
chiến lƣợc cạnh tranh của ông trong tác phẩm “Hypercompetition –
Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering” (1994).
 Nêu một số quan điểm quản trị chiến lƣợc gợi ý cho các doanh nghiệp Việt
Nam trong điều kiện hiện nay.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm
các chƣơng sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc cạnh tranh doanh nghiệp và những
điều kiện khách quan cho sự hình thành lý thuyết siêu cạnh tranh của Richard
D’Aveni.
Chương 2: Nội dung cơ bản của lý thuyết siêu cạnh tranh và chiến lƣợc công
ty của Richard D’Aveni.
Chương 3: Vận dụng một số luận điểm từ lý thuyết siêu cạnh tranh của

D’Aveni trong quản trị chiến lƣợc ở các doanh nghiệp Việt Nam.

-7-


CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
DOANH NGHIỆP VÀ NHỮNG ĐIỀU KIỆN KHÁCH QUAN CHO SỰ
HÌNH THÀNH LÝ THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH CỦA RICHARD
D’AVENI
Vì lý thuyết về siêu cạnh tranh của Richard D’Aveni đề cập đến chiến lƣợc
cạnh tranh và quản trị những động lực điều hành chiến lƣợc nên những nội dung của
chƣơng này là những khía cạnh tổng quan về quản trị chiến lƣợc và những điều kiện
khách quan cho sự hình thành các quan điểm của D’Aveni.
1.1. Chiến lƣợc công ty
1.1.1. Tổng quan về chiến lược và chiến lược công ty
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Chiến lƣợc là thuật ngữ gốc Hy Lạp (strategos) đƣợc dùng trong lý luận quân
sự với hàm ý là khoa học về nghệ thuật chỉ huy quân đội, những phƣơng thức và kế
hoạch để chiến thắng quân thù. Nhà lý luận quân sự thế kỷ 19 là Carl Von
Clausewitz cho rằng chiến lƣợc là “nghệ thuật chỉ huy ở vị trí lợi thế”, là “lập kế
hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến...”[7, tr.9]. Nhà sử học
Edward Mead Earle viết: “nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc
gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả
cho quyền lợi thiết yếu của mình”[7, tr.9].
Ngày nay các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lƣợc nhƣ
trong quân sự.
Kenneth Andrews, trong cuốn sách đƣợc xem là kinh điển của ông về chiến
lƣợc công ty “The Concept of Corporate Strategy” đã nêu ra ý tƣởng chiến lƣợc là
kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức nhƣ con ngƣời, tài sản, tài
chính... nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình.

Theo ơng, chiến lƣợc là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm
mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa
[nguồn/tltk].
Bruce Henderson, chiến lƣợc gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tƣ vấn

-8-


Boston đã kết nối khái niệm chiến lƣợc với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là
việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách
hàng. Ông viết rằng “Chiến lƣợc là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động
để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa
bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Henderson tin rằng không
thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau.
Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại [7, tr. 10].
Michael Porter, chuyên gia hàng đầu thế giới hiện nay về cạnh tranh cũng tán
đồng nhận định của Henderson: “Chiến lƣợc cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt.
Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp
giá trị độc đáo” [7, tr. 10].
Alfred Chandler cho rằng chiến lƣợc là việc xác định mục tiêu, mục đích cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng nhƣ
việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này.
Theo James Quinn, “chiến lƣợc là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các
chính sách và chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”.
William Glueck (1980) cho rằng chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tồn diện và phối hợp đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
doanh nghiệp sẽ đƣợc thực hiện.
Nhƣ vậy, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh
đều là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và
khả năng khai thác. Theo nghĩa này, chiến lược kinh doanh bao hàm 3 nội dung phổ

biến: xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; đưa ra các chương trình hành
động tổng quát và chọn phương án hành động; triển khai phân bố các nguồn lực để
thực hiện các mục tiêu đề ra.
Hoặc có thể nói cách khác, chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn,
được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và cách thức, phương
tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những
điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ
hội, đối phó được với những nguy cơ từ mơi trường bên ngồi.
Cần lƣu ý một số khái niệm cơ bản của chiến lƣợc dƣới đây:

-9-


Tầm nhìn, là khát vọng cao nhất của tổ chức trong tƣơng lai từ 5, 10 hoặc 20
năm.
Sứ mạng / nhiệm vụ là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, giúp phân
biệt cơng ty này với công ty khác, là triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh của
công ty.
Mục tiêu là thành quả mà tổ chức tìm cách đạt tới khi theo đuổi nhiệm vụ
chính hay sứ mạng của mình, chỉ ra phƣơng hƣớng phát triển, đánh giá kết quả đạt
đƣợc, những ƣu tiên phân bổ nguồn lực, cung cấp cơ sở để lập kế hoạch một cách
hiệu quả. Các mục tiêu phải có tính thách thức, có thể đo lƣờng, phù hợp, hợp lý và
rõ ràng, đƣợc thiết lập cho tồn cơng ty và mỗi bộ phận.
Chính sách là cơng cụ thực hiện chiến lƣợc, phƣơng tiện để đạt đƣợc mục tiêu
bao gồm những hƣớng dẫn, các quy tắc và thủ tục hậu thuẫn các nỗ lực đạt đƣợc
mục tiêu đề ra.
Kế hoạch đề cập đến những hành động cụ thể sẽ đƣợc thực hiện trong giới hạn
cụ thể về không gian và thời gian.
1.1.1.2. Các cấp chiến lược
Theo truyền thống ngƣời ta phân hệ thống chiến lƣợc công ty thành ba cấp:

Thứ nhất, chiến lƣợc cấp công ty (Cooporate strategy). Chiến lƣợc cấp công ty
hƣớng tới mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi tồn cơng ty. Ở cấp này chiến lƣợc
phải trả lời cho câu hỏi: các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt đƣợc khả năng
sinh lời cực đại, giúp cơng ty tồn tại và phát triển. Có vô số chiến lƣợc cấp công ty
với những tên gọi khác nhau tùy theo từng tác giả. Theo Fred R. David có 14 loại
chiến lƣợc cấp cơng ty.
Thứ hai, chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (SBU – Strategic Business Unit)
cũng có thể đƣợc gọi là chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược cạnh tranh. Đây là
chiến lƣợc liên quan đến cách thức cạnh tranh để thành công trên thị trƣờng cụ thể.
Nó bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị
trên thị trƣờng để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh và các chiến lƣợc định vị khác có thể
đƣợc sử dụng trong bối cảnh của mỗi ngành. Theo M. Porter, có 3 loại chiến lƣợc
cạnh tranh tổng quát: chiến lƣợc chi phí thấp (chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí), chiến
lƣợc khác biệt hóa và chiến lƣợc tập trung.

- 10 -


Thứ ba, chiến lƣợc cấp chức năng (Functional strategy), chiến lƣợc này còn
đƣợc gọi là chiến lƣợc của các bộ phận chức năng (marketing, dịch vụ, khách hàng,
phát triển sản xuất, logistics, tài chính, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực...).
Các chiến lƣợc này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vị
công ty và do đó giúp các chiến lƣợc kinh doanh, chiến lƣợc cơng ty đƣợc thực hiện
một cách hữu hiệu.
Ngồi ra cịn một cấp chiến lƣợc khác, chiến lƣợc cấp toàn cầu (Global level
strategy). Trong điều kiện tồn cầu hóa ngày một đƣợc mở rộng, cạnh tranh ngày
càng khốc liệt, đƣờng biên giữa các quốc gia đang dần mờ nhạt, để đối phó với sức
ép cạnh tranh (sức ép giảm chi phí và sức ép nhu cầu từng địa phƣơng), ngày càng
có nhiều cơng ty mở rộng hoạt động ra nƣớc ngồi do vậy xuất hiện cấp chiến lƣợc
thứ tƣ: chiến lƣợc toàn cầu. Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trƣờng tồn cầu

cơng ty có thể sử dụng 4 loại chiến lƣợc cơ bản:
Chiến lƣợc đa địa phƣơng (Multidomestic strategy): các tập đoàn theo đuổi
chiến lƣợc đa địa phƣơng thành lập các công ty con ở nhiều nƣớc nhƣng mỗi công
ty con đều có các chiến lƣợc sản xuất, marketing, R&D... riêng của mình.
Chiến lƣợc xuyên quốc gia (Transnational strategy): các tập đoàn theo đuổi
chiến lƣợc này thƣờng tiến hành hợp nhất các cơng ty thuộc nhiều nƣớc.
Chiến lƣợc tồn cầu (Global strategy): các công ty theo đuổi chiến lƣợc này
thực hiện chuẩn hóa sản phẩm từ một hoặc một số trung tâm và phân phối trên thị
trƣờng toàn cầu.
Chiến lƣợc quốc tế (International strategy): các công ty theo đuổi chiến lƣợc
này kết hợp giữa chiến lƣợc toàn cầu và chiến lƣợc đa địa phƣơng. Theo chiến lƣợc
này công ty mẹ kiểm soát chặt chẽ chiến lƣợc sản xuất và marketing.
1.1.1.3. Vị trí của lý thuyết Siêu cạnh tranh do Richard D’Aveni đề xuất
Căn cứ vào những khía cạnh tổng quan về chiến lƣợc nhƣ trên, có thể xếp lý
thuyết chiến lƣợc Richard D’Aveni đề cập thuộc cấp chiến lƣợc thứ hai, chiến lƣợc
cấp đơn vị kinh doanh. Thực chất đó là chiến lƣợc cạnh tranh trong những điều kiện
cuối thế kỷ 20 và đầu thế kỷ 21 và đƣợc ông gọi là chiến lƣợc siêu cạnh tranh sẽ
xem xét kỹ ở chƣơng 2.
1.1.2. Tổng quan về quản trị chiến lược.

- 11 -


Quản trị chiến lược là gì?
Trong quá trình hình thành và phát triển của lý thuyết quản trị chiến lƣợc đã
xuất hiện những định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lƣợc.
- Quản trị chiến lƣợc là hợp nhất các quyết định và hành động quản trị quyết
định sự thành công lâu dài của công ty.
- Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc mục tiêu

của tổ chức.
- Quản trị chiến lƣợc là một hệ thống các quyết định và hành động để lập và
thực hiện các kế hoạch nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp.
Sau này khi quản trị chiến lƣợc đƣợc sử dụng phổ biến thì ngƣời ta mới chú ý
đến các chức năng khác của quản trị chứ không phải chỉ là chức năng hoạch định
chiến lƣợc.
Theo Alfred Chandler, quản trị chiến lƣợc là quá trình xác định các mục tiêu
cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phƣơng hƣớng hành
động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo Gary D. Smith, quản trị chiến lƣợc là q trình nghiên cứu các mơi
trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi
trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.
Theo Fred R. David quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc định nghĩa nhƣ là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đề ra. Nhƣ ta thấy
trong định nghĩa này, quản trị chiến lƣợc tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị,
tiếp thị, tài chính kế tốn, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin,
các lĩnh vực kinh doanh để đạt đƣợc thành công của tổ chức.
Nhƣ vậy có thể định nghĩa ngắn gọn quản trị chiến lược là quá trình hoạch
định, thực thi và đánh giá chiến lược. Cần lƣu ý trƣớc đây, quyết định chiến lƣợc
thƣờng đƣợc thực hiện một lần cho một khoảng thời gian dài và nó là cơng việc của
các nhà quản lý cấp cao thì hiện nay, quá trình chiến lƣợc là q trình thƣờng xun
liên tục và địi hỏi sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức.

- 12 -


1.1.2.2. Quá trình quản trị chiến lược
Theo định nghĩa ở trên, quá trình quản trị chiến lƣợc gồm 3 giai đoạn. Có

nhiều mơ hình quản trị chiến lƣợc thể hiện q trình này nhƣng mơ hình của Fred R.
David đƣợc thừa nhận rộng rãi.
Phân tích bên ngồi
Phân tích bên ngồi để
xác định các cơ hội &
nguy cơ

đểXây
xácdựng
định các cơXây dựng các
các mục
hội
& nguy
tiêu dài hạn

cơ

mục tiêu hàng
năm

Phân tích bên ngồi
để xác định các cơ

Xác định
NVKD và
chiến lƣợc
hiện tại

Điều chỉnh
NVKD của

doanh
nghiệp

Phân tích bên trong để
xác định các thế mạnh và
điểm yếu

hội & nguy cơ

Lựa chọn
các chiến
lƣợc để
theo đuổi

HOẠCH ĐỊNH

Phân
bổ
nguồn
lực

Đo lƣờng
và đánh
giá kết quả

Xây dựng các
chính sách

THỰC THI

KIỂM SỐT

Hình 1.1. Sơ đồ quá trình quản trị chiến lược theo Fred R. David [1, tr. 48]
Giai đoạn hoạch định chiến lược, là giai đoạn đầu tiên, đặt nền móng và đóng
vai trị quan trọng trong tồn bộ q trình quản trị chiến lƣợc. Trong giai đoạn này,
cần xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức. Trên cơ sở đó
thiết lập chiến lƣợc, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị
trƣờng, sản phẩm...) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút lui, nên mở rộng hay
thu hẹp hoạt động kinh doanh. Trong giai đoạn này cần phân tích các yếu tố của
mơi trƣờng bên ngồi và bên trong, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm
mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn những chiến lƣợc thích hợp.
Để hoạch định chiến lƣợc cần có thơng tin đầy đủ, chính xác, kịp thời; nắm
vững kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố của mơi trƣờng bên ngồi và bên trong,
xác định đúng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu, sử dụng thành thạo các

- 13 -


công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lƣợc.
Môi trƣờng bên ngoài gồm những yếu tố, lực lƣợng, những thể chế... diễn ra ở
bên ngồi, tổ chức khơng kiểm sốt đƣợc nhƣng có ảnh hƣởng đến hoạt động và
hiệu quả hoạt động của tổ chức. Mơi trƣờng bên ngồi có hai loại:
Mơi trƣờng vĩ mơ: kinh tế, chính trị, chính phủ, luật pháp, văn hóa – xã hội,
nhân khẩu, địa lý, công nghệ thông tin;
Môi trƣờng vi mô / môi trƣờng cạnh tranh: nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ
cạnh tranh hiện hữu, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, sản phẩm thay thế (xem mơ hình
5 lực lƣợng của M. Porter).
Phân tích mơi trƣờng bên ngồi nhằm xác định đƣợc những cơ hội, nguy cơ
đối với tổ chức, là điều kiện tiên quyết để đảm bảo chiến lƣợc thành cơng nhƣng
mơi trƣờng bên ngồi ln thay đổi nên việc phân tích mơi trƣờng phải đƣợc tiến

hành thƣờng xun, liên tục.
Ở giai đoạn hình thành chiến lược, nhà quản trị chiến lƣợc có thể thực hiện
dựa trên sự phân tích một số ma trận chiến lƣợc cụ thể nhƣ: các ma trận E.F.E
(External Factor Evaluation Matrix), ma trận I.F.E (Internal Factor Evaluation
Matrix), ma trận I.C.M cho giai đoạn thâm nhập; các ma trận SWOT, SPACE,
BCG, I.E, Grand Strategy cho giai đoạn kết hợp và ma trận QSPM cho giai đoạn
quyết định.
Giai đoạn thực hiện chiến lược là giai đoạn thứ hai của quá trình chiến lƣợc.
Giai đoạn này cần triển khai ba hoạt động cơ bản: xây dựng kế hoạch kinh doanh
hàng năm, thiết lập các mục tiêu hàng năm, đƣa ra các chính sách và phân bổ nguồn
lực; trong suốt q trình phải thể hiện tính nhất qn giữa mục tiêu ngắn hạn và dài
hạn, giữa chiến lƣợc của tổ chức và các kế hoạch kinh doanh, giữa chiến lƣợc của tổ
chức với các kế hoạch thực hiện của các bộ phận và triển khai đối với từng cá nhân.
Đánh giá chiến lược là giai đoạn thứ 3 của quá trình quản trị chiến lƣợc và
gồm 3 giai đoạn: đánh giá lại những cơ sở cơ bản của chiến lƣợc đã đƣợc hoạch
định; so sánh những kết quả đã đạt đƣợc với những kỳ vọng, các mục tiêu ngắn hạn
và dài hạn đã đƣợc đề ra; điều chỉnh lại chiến lƣợc, kế hoạch, điều chỉnh lại các hoạt
động để có thể thực hiện tốt các mục tiêu. Đánh giá chiến lƣợc không chỉ là công cụ
giúp tổ chức kiểm tra, kiểm sốt tồn bộ hoạt động của mình, xác định chính xác

- 14 -


những thành tựu cần phát huy, các điểm yếu cần khắc phục, uốn nắn lại những lệch
lạc, giúp tổ chức luôn phát triển đúng hƣớng đi đã chọn (nếu là hƣớng đi phù hợp)
mà cịn giúp tổ chức tiên đốn đƣợc những sự kiện có thể phát sinh, điều chỉnh lại
chiến lƣợc trong tƣơng lai cho phù hợp, để nắm bắt đƣợc những cơ hội, vƣợt qua
thách thức hoặc biến thách thức thành cơ hội phát triển của mình.
1.2. Chiến lƣợc cạnh tranh
Vì luận văn giới thiệu lý thuyết cạnh tranh của Richard D’Aveni nên ở đây xin

trình bày đơi nét tổng quan về chiến lƣợc cạnh tranh đã từng đƣợc biết để làm cơ sở
xem xét, đánh giá những quan điểm có liên quan của Richard D’Aveni. Các tác giả
Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, Hoàng Văn Hải và nhiều tác giả khác của
Việt Nam và nƣớc ngồi đã đề cập đến những khía cạnh cơ bản của vấn đề này.
1.2.1. Cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
1.2.1.1. Cạnh tranh
Theo C. Marx “cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tƣ
bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa
để thu đƣợc lợi nhuận siêu ngạch”.
Từ điển Kinh doanh Oxford định nghĩa cạnh tranh là “sự ganh đua, sự kình
địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng
hoá về phía mình”. Trong khi đó Từ điển Bách khoa Việt Nam (tập 1) định nghĩa
“Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những ngƣời sản xuất
hàng hoá, giữa các thƣơng nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng,
chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất, thị trƣờng tiêu thụ có
lợi nhất”.
Nhƣ vậy, có thể nói cạnh tranh là một đặc điểm cốt lõi của nền kinh tế thị
trường (đặc trƣng bởi các điểm cơ bản nhƣ nguồn lực là hữu hạn; có sự tự do trong
lựa chọn: của ngƣời mua, của ngƣời bán (nhà sản xuất) và cùng thời điểm có nhiều
hãng cùng tham gia trong một ngành), là sự tranh đua giữa các cá nhân, tổ chức
cùng hoạt động trong một lĩnh vực để giành lấy phần hơn (về thị trƣờng, khách
hàng, lợi nhuận...), phần thắng về mình.
1.2.1.2. Lợi thế cạnh tranh

- 15 -


- Là những lợi thế / khả năng vƣợt trội của các chủ thể cạnh tranh (cá nhân,
tổ chức) trong cuộc cạnh tranh (tranh đua) với các đối thủ của mình
- Là những gì mà chủ thể cạnh tranh có đƣợc để giành phần hơn, phần hắng

về mình
- Là khả năng của chủ thể cạnh tranh có thể cung cấp cho thị trƣờng một giá
trị đặc biệt mà khơng có một đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp đƣợc
- Là những năng lực phân biệt của công ty đƣợc khách hàng xem trọng, đánh
giá cao vì nó tạo ra giá trị cao.
Các nhà kinh tế học cổ điển cho rằng nguồn lực quan trọng để tạo nên lợi thế
cạnh tranh là các yếu tố sản xuất nhƣ đất đai, vốn, lao động, những yếu tố tài sản
hữu hình.
Adam Smith cho rằng lợi thế cạnh tranh dựa trên lợi thế tuyệt đối về năng suất
lao động, năng suất lao động cao có nghĩa là chi phí sản xuất giảm, muốn tăng năng
suất phải phân công lao động và chuyên mơn hóa.
David Ricardo lại cho rằng lợi thế cạnh tranh khơng chỉ phụ thuộc vào lợi thế
tuyệt đối mà cịn phụ thuộc vào lợi thế tương đối, tức lợi thế so sánh và nhân tố
quyết định đến lợi thế so sánh vẫn là chi phí sản xuất nhƣng mang tính tƣơng đối.
Michael Porter cho rằng lợi thế cạnh tranh trƣớc hết dựa vào khả năng duy trì
một chi phí sản xuất thấp và sau đó là dựa vào sự khác biệt hóa sản phẩm so với đối
thủ cạnh tranh, nhƣ chất lƣợng, sản phẩm, dịch vụ, mạng lƣới phân phối, cơ sở vật
chất, trang bị kỹ thuật. M. Porter cũng nói đến lợi thế cạnh tranh bền vững
(sustainable competitive advantage) có thể đạt đƣợc khi cơng ty liên tục cung cấp ra
thị trƣờng một giá trị đặc biệt mà không một đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp
đƣợc.
Các nhà kinh tế học hiện nay cho rằng nguồn lực quan trọng nhất để tạo nên
lợi thế trong nền kinh tế hiện đại là những nguồn lực vơ hình nhƣ tri thức, kỹ năng,
công nghệ thông tin, năng lực quản trị .v.v...
1.2.2. Một số quan điểm được lưu ý khi nghiên cứu chiến lược cạnh tranh
1.2.2.1. Quan điểm của M. Porter
Quan điểm của M. Porter chi phối tƣ duy chiến lƣợc và trên thực tế đã đóng
góp lớn vào sự phát triển trong chiến lƣợc cạnh tranh và quản trị chiến lƣợc của rất

- 16 -

nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới ngày nay. Hệ quan điểm của M. Porter phát
triển trên một số luận điểm nền tảng chính:
Thứ nhất, Porter kiên trì quan điểm cho rằng nếu một công ty chỉ tập trung vào
hai mục đích tăng trƣởng và đa dạng hóa sản phẩm thì chiến lƣợc đó khơng đảm
bảo sự thành cơng lâu dài cho công ty. Điều quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức
kinh doanh nào là xây dựng được lợi thế cạnh tranh bền vững. Với hàm ý trên, theo
Porter có hai loại lợi thế cạnh tranh mà một doanh nghiệp có thể lựa chọn: chi phí
thấp hoặc khác biệt hóa. Hai loại lợi thế cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động
của một doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra ba chiến lƣợc cạnh tranh
tổng quát: đó là chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí (cost leadership), chiến lƣợc khác biệt
hóa (differentiation) và chiến lƣợc tập trung (focus). Chiến lƣợc tập trung lại có 2
biến thể là chiến lƣợc tập trung vào chi phí thấp và chiến lƣợc tập trung vào khác
biệt hóa.
Thứ hai, theo Porter, trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào cho dù ở phạm
vi trong nƣớc hay quốc tế, ngành sản xuất hay dịch vụ, cũng có 5 nhân tố tác động
đến cạnh tranh: cạnh tranh giữa các công ty đang tồn tại, mối đe dọa từ một đối thủ
mới tham gia vào thị trƣờng, nguy cơ có sản phẩm thay thế mới xuất hiện, sức mạnh
đàm phán của nhà cung cấp và của khách hàng.
Từ hai quan điểm nền tảng trên, Porter xây dựng và phát triển các kỹ thuật
quản trị chiến lƣợc thành một hệ thống lý thuyết hƣớng dẫn thực hành hồn chỉnh.
Hiện nay mơ hình phân tích 5 lực lƣợng cạnh tranh đã trở nên quen thuộc và đƣợc
ứng dụng rộng rãi trong phân tích, hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lƣợc.
1.2.2.2. Những quan điểm khác biệt
Tuy đƣợc coi một trong những lý thuyết có tầm ảnh hƣớng lớn nhất tới cạnh
tranh trong các ngành công nghiệp từ cuối thập niên 1970 đến nay nhƣng lý thuyết
của Porter cũng có những điểm yếu và khơng phải tất cả đều đƣợc thừa nhận, đồng
tình.
Chẳng hạn về chiến lƣợc chi phí thấp nhất, Scott Hoening (Giáo sƣ đại học

Fordham, New York) cho rằng giờ đây giá cả không phải là yếu tố quan trọng nhất
quy định các quyết định mua sắm của ngƣời tiêu dùng. Tập quán mua sắm, uy tín
thƣơng hiệu, ảnh hƣởng của quảng cáo và nhiều yếu tố khác có ảnh hƣởng lớn hơn

- 17 -