Lý thuyết siêu cạnh tranh của richard d’aveni và một số gợi ý cho doanh nghiệp việt nam

Lý thuyết Siêu cạnh tranh của
Richard D’Aveni và một số gợi ý
cho doanh nghiệp Việt nam

Đỗ Vũ Hưng

Trường Đại học Kinh tế
Luận văn ThS ngành: Quản trị kinh doanh; Mã số: 60 34 05
Người hướng dẫn: TS. Cù Chí Lợi
Năm bảo vệ: 2012

Abstract: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược cạnh
tranh doanh nghiệp và những điều kiện khách quan cho
sự hình thành lý thuyết siêu cạnh tranh của Richard
D’Aveni. Trình bày những nội dung cơ bản của lý thuyết
siêu cạnh tranh và chiến lược công ty của Richard
D’Aveni. Vận dụng một số luận điểm từ lý thuyết siêu
cạnh tranh của tác giả D’Aveni trong quản trị chiến lược
ở các doanh nghiệp Việt Nam.

Keywords: Quản trị kinh doanh; Lý thuyết siêu cạnh
tranh; Doanh Nghiệp; Quản lý điều hành

Content
1. Tính cấp thiết và ý nghĩa của đề tài
Từ những thập kỷ cuối thế kỷ 20 đến nay môi trường hoạt động
kinh doanh ở Mỹ, trong mỗi quốc gia cũng như trên quy mô

toàn cầu đã có những thay đổi mãnh liệt: những công nghệ có
tính cách mạng được vận dụng ngày càng rộng rãi, toàn cầu hoá

không ngừng phát triển cả chiều rộng lẫn chiều sâu, kỹ thuật xử
lý thông tin và truyền thông mới và ngày càng mới, thiết bị chế
tạo mới linh hoạt ra đời và có hiệu quả cao, lao động dồi dào ở
nước ngoài chi phí thấp… đã hâm nóng thị trường ở khắp mọi
nơi. Cạnh tranh đã và đang ngày càng trở nên khốc liệt và đầy
biến động. Ở Mỹ hầu như các nhà nghiên cứu và quản lý đều
thấy rằng các mô hình, chiến lược quản lý kinh doanh hiện tồn
dễ dàng trở nên lỗi thời dưới tác động của cạnh tranh tốc độ
nhanh và cường độ cao hiện nay. Những nguồn lực truyền thống
của lợi thế cạnh tranh không thể duy trì mãi. Một số người kêu
gọi phải có sự tiếp cận mới năng động hơn, thậm chí có người
đặt câu hỏi – “liệu có tồn tại hay không tính bền vững của lợi
thế cạnh tranh trong môi trường mới khốc liệt này”. Các nhà
nghiên cứu đưa ra nhiều mô hình quản lý khác nhau xoay
quanh luận đề về “tính linh hoạt” (flexibility) xem “linh hoạt
hoá” (flexibilization) là một nguồn chiến lược mới đối phó với
tính bất trắc của môi trường cạnh tranh.
Richard A.D’Aveni, giáo sư về quản trị chiến lược tại Đại học
Darmouth – đại học kinh doanh lâu đời nhất nước Mỹ, tư vấn
đặc biệt của Uỷ ban Thương mại Liên bang Hoa Kỳ, thành viên
ban biên tập nhiều tạp chí về quản trị kinh doanh, nhà tư vấn

chiến lược cho nhiều công ty lớn trong danh sách 500 của tạp
chí Fortune, đã giới thiệu dưới các góc độ khác nhau trong suốt
thời gian từ 1994 đến nay (2011) mô hình quản lý, chiến lược
quản lý kinh doanh qua một loạt tác phẩm gồm sách và các bài
khảo cứu và báo cáo khoa học. Tư tưởng về chiến lược cạnh
tranh của D’Aveni có những nét riêng độc đáo khiến cho ông
được coi là một trong 50 nhà tư tưởng quản trị doanh nghiệp
đứng đầu của thế giới trong thập kỷ đầu thế kỷ 21. Nét riêng

độc đáo của ông được thừa nhận theo 10 tiêu chí đánh giá: tính
độc đáo (tính gốc) và tính thực tiễn về tư duy, phong cách trình
bày tài giỏi bằng văn bản và lời thuyết trình, có môn đệ truyền
bá và đưa vào áp dụng thực tế, có tầm nhìn quốc tế, tầm mức
ảnh hưởng đến phương thức làm chủ và tư duy quản lý và cân
nhắc các mặt ưu và nhược khác.
D’Aveni xây dựng chiến lược, đề xuất công cụ vận dụng xoay
quanh luận điểm mới về cạnh tranh được ông gọi là “siêu cạnh
tranh” ở phạm vi quốc gia và trên quy mô toàn cầu vượt qua
những di sản hiện có về quản lý doanh nghiệp và vượt cả ra
ngoài doanh nghiệp. Theo ông siêu cạnh tranh là một môi
trường thay đổi mãnh liệt. Trong môi trường này những người
cạnh tranh linh hoạt (flexible), tấn công (agressive) và đổi mới
(innovative) dễ dàng và nhanh chóng tiến vào các thị trường,
làm xói mòn những lợi thế của các tay cạnh tranh lớn hơn đã

được xác lập. Theo ông “siêu cạnh tranh” là một sự thay đổi căn
bản tư duy cần thiết để đương đầu với những thay đổi này.
Trong khi các nhà nghiên cứu và các chuyên gia quản lý kiên trì
với giả định làm sao để duy trì được những lợi thế của mình thì
D’Aveni chỉ ra rằng không một tổ chức nào có thể tạo được lợi
thế cạnh tranh bền vững. Mọi lợi thế đều bị xói mòn. Vì vậy
trong môi trường này công ty phải “phá vỡ”, “huỷ diệt”
(disrupt) lợi thế riêng của mình và của cả đối thủ. Trong môi
trường hiện nay mọi nỗ lực duy trì lợi thế đều có thể làm xói
mòn hàng ngày khả năng cạnh tranh đích thực của công ty. Để
đi đến nhận định này ông đã dẫn chứng thực tiễn hoạt động của
hàng trăm trường hợp các ngành có siêu cạnh tranh tiêu biểu
trong nền kinh tế hiện đại, như công nghiệp máy tính, công
nghiệp phần mềm, công nghiệp ô tô, công nghiệp hàng không,

công nghiệp dược phẩm, công nghiệp đồ chơi và nước giải khát.
Quan điểm của ông về hiện thực cạnh tranh hiện nay do đó có
căn cứ thực tiễn, đầy sức thuyết phục và vì vậy những ý kiến
của ông, mô hình, chiến lược quản lý doanh nghiệp do ông đề
xuất được đông đảo giới nghiên cứu và thực tiễn quản lý xem là
một điểm ngoặt phát triển tư duy chiến lược của thế kỷ 21.
Thực ra ông đã đề xuất luận thuyết, chiến lược của mình một
cách tập trung nhất trong một công trình mang tên
“Hypercompetition – Managing the Dynamics of Strategic

Maneuvering” (Siêu cạnh tranh – quản trị những động lực của
vận hành chiến lược) năm 1994. Trong các lần bình chọn 2 năm
một lần những nhà tư tưởng kinh doanh hàng đầu thế giới do
thinkers50.com bảo trợ bởi The Times cùng European
Foundation for Management Development thực hiện, D’Aveni
được chọn vào danh sách 50 nhà tư tưởng kinh doanh đứng đầu.
Những người tham gia bình chọn là hàng nghìn nhà kinh doanh,
nhà tư vấn, giới hàn lâm và giới sinh viên cao học trên khắp thế
giới, xin dẫn ở đây một số nhận xét đánh giá tiêu biểu về các
công trình của ông:
“Tôi nghĩ rằng những thảo luận của ông làm tươi mới lại tổ
chức. Cuốn sách Siêu cạnh tranh đầy ắp những gợi ý vô giá
trong việc định hình lại một công ty” - Kengi Wada, Tổng giám
đốc Human Resources, Sony Corporation.
“Trong vòng 30 năm qua có quá nhiều quan niệm, mô hình và
kỹ thuật đã nói trắng ra với các nhà quản lý là để giúp họ phát
triển chiến lược của mình… hầu hết các cuốn sách về công ty và
chiến lược kinh doanh đều đề nghị những chiến lược bền vững,
mô hình lợi nhuận bền vững và doanh thu bền vững bằng sự
vượt trội về điều hành. Nhưng thực tế thì Richard D’Aveni là

người đã chỉ ra rằng về cơ bản mọi chiến lược đều không thể
bền vững. Đó là vì nhiều điều kiện cơ bản đang thay đổi trong
nền kinh tế, những công nghệ mới, những phát triển địa chính

trị và những phát triển nhân khẩu, tốc độ lỗi thời của các chiến
lược thành đạt ngày càng trở nên nhanh chóng hơn Adrian
Slywotzky tuyên bố rằng Richard D’Aveni là Kissinger về chiến
lược công ty… quan niệm của ông là sự mở rộng kịp thời và cần
thiết môi trường đỉnh cao chiến lược truyền thống…” - Hans
Strikwerda, Nolan Norton Institute (Hà Lan)
Như vậy, theo đánh giá chung, trên cơ sở kế thừa và vượt qua
những kiểu chiến lược công ty đã có, D’Aveni đề xuất chiến
lược mới của mình và được đánh giá là một bước ngoặt của tư
duy quản lý hiện nay. Có thể gọi vắn tắt kiểu chiến lược này là
chiến lược phá hủy hay chiến lược siêu cạnh tranh trong điều
kiện hiện nay để phân biệt với các kiểu chiến lược khác.
Hiện nay nước ta đang triển khai sâu rộng quá trình đổi mới và
hội nhập quốc tế trên khắp các bình diện. Các doanh nghiệp VN
là một trong những động lực quan trọng hàng đầu của quá trình
này. Vì vậy họ cần phải đổi mới “tư duy”, cần tiếp cận và vận
dụng tư duy mới một cách phù hợp với điều kiện cụ thể của
doanh nghiệp và của đất nước vào hoạt động của mình để có thể
thành đạt ở thị trường trong nước và trên thị trường thế giới đầy
cạnh tranh khốc liệt. Kiểu chiến lược công ty do D’Aveni đề
xuất có thể là những gợi ý đáng lưu tâm cho họ.
Căn cứ vào những nhận định trên, luận văn sẽ nghiên cứu kiểu
chiến lược công ty do Richard D’Aveni đề xuất để giới thiệu

với giới quản trị kinh doanh nói riêng và hoạch định chính sách
kinh tế của Việt Nam nói chung tham khảo dưới tiêu đề “Lý

thuyết Siêu cạnh tranh của Richard D’Aveni và những gợi ý cho
doanh nghiệp Việt Nam”.
2. Tình hình nghiên cứu
Có nhiều công trình nghiên cứu xa gần đề cập đến những nội
dung của đề tài dưới góc độ khác nhau. Ở đây chỉ nêu điểm một
số công trình sau:
 Michael Porter đã công bố 3 bộ sách kinh điển về cạnh
tranh hiện đại: “Lợi thế cạnh tranh”, “Chiến lược cạnh
tranh” và “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” và một loạt các
bài báo quan trọng về các khía cạnh khác nhau của mô
hình và chiến lược cạnh tranh. Những công trình này rất
bổ ích để làm cơ sở nghiên cứu, đối chiếu, phản biện
các công trình của D’Aveni.
 Peter F. Druker đã xem xét những thách thức của quản
lý trong thế kỷ 21 và đề cập đến nhu cầu phải có mô
hình quản lý mới đáp ứng những đòi hỏi nóng bỏng của
quản lý tương lai trong tập sách “Những thách thức của
quản lý trong thế kỷ 21”.
 Gary Hamel, tác giả của ấn phẩm nổi tiếng “The Future
of Management”, là một trong số học giả tiên phong,
châm ngòi cho các diễn đàn quản trị đang diễn ra hiện

nay. Ông là một trong những tác giả có quan điểm khác
với Michael Porter. Gary Hamel cho rằng bản chất của
sự cạnh tranh và thậm chí bản chất của khách hàng đã
thay đổi.
 Robert Beyer và Michel Freyssenet (2000) trong tác
phẩm “Les Modèles Productifs” (Những mô hình sản
xuất) đã khảo sát các mô hình tổ chức sản xuất và quản
lý cuối thế kỷ 20 trước ngưỡng cửa thế kỷ 21, chỉ ra

những chỗ mạnh và yếu của các mô hình này trong tiến
trình lịch sử, triển vọng của chúng trong thế kỷ 21.
 Jean – Claude Tarondeau (1999) trong tác phẩm “La
flexibilité and les entreprises” (Tính linh hoạt trong các
doanh nghiệp) khảo sát hiện tượng điển hình trong thay
đổi tư duy và chiến lược điều hành quản lý công ty
trong điều kiện lịch sử đầy biến động cuối thế kỷ 20.
 Michel Pouget (1998) trong tác phẩm “Taylor và chủ
nghĩa Taylor”, đã làm rõ những bất cập của tư tưởng và
thực tiễn quản lý theo quan điểm Taylor trước những
tiến triển của lịch sử kinh tế cuối thế kỷ 20 đến nay.
 Chan Kim và Renée Mauborgne (2004) qua tác phẩm
“Chiến Lược Đại Dương Xanh” cung cấp cách thức tiếp
cận xây dựng chiến lược một cách hệ thống nhằm vô
hiêu hoá cạnh tranh.

 Đỗ Lộc Diệp (2003) trong tập sách về “CNTB ngày nay
– những nét mới từ thực tiễn Mỹ, Nhật, Tây Âu” đã đề
cập đến những thay đổi của quản lý một cách khoa học
ở Mỹ đã nêu ý kiến vì sao hệ quan điểm quản lý một
cách khoa học của Mỹ phải thay đổi và những phương
hướng thay đổi chủ yếu trước thềm thế kỷ 21.
 Nhiều bài báo ở nước ngoài và một vài bài tạp chí trong
nước đề cập đến những nội dung liên quan đến chủ đề
của luận văn ở những mức độ khác nhau, trên những
khía cạnh khác nhau của để tài luận văn. Ở trong nước
chưa có công trình nào có hệ thống về siêu cạnh tranh
và chiến lược công ty trong môi trường này.
Những công trình trên có ý nghĩa quan trọng đối với việc tiến
hành nghiên cứu kiểu chiến lược của D’Aveni mà luận văn lựa

chọn làm chủ đề. Cho đến nay, ở trong nước chưa có công trình
nghiên cứu riêng nào về tác giả Richard D’Aveni cũng chưa có
đề tài luận văn thạc sĩ hay luận án tiến sĩ đề cập đến mô hình
chiến lược siêu cạnh tranh của Richard D’Aveni như đề tài luận
văn này.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu mô hình chiến lược phá hủy – tự phá hủy của
Richard D’Aveni xoay quanh luận đề của ông về siêu cạnh

tranh. Trên cơ sở này nêu lên những gợi ý đáng quan tâm cho
các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình đổi mới, cải cách để
thích ứng với môi trường cạnh tranh hiện nay của các doanh
nghiệp ở trong và ngoài nước khi quá trình hội nhập diễn ra
ngày càng sâu sắc hơn.
Nhiệm vụ nghiên cứu
 Bước đầu nghiên cứu làm rõ luận đề siêu cạnh tranh của
Richard D’Aveni qua các tác phẩm của ông. Tìm hiểu
hệ thống nội dung cơ bản của các kiểu chiến lược siêu
cạnh tranh D’Aveni đề xuất cho doanh nghiệp.
 Đánh giá ý nghĩa của kiểu chiến lược cạnh tranh của
D’Aveni để làm cơ sở đề xuất các gợi ý bước đầu cho
Việt Nam.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng của đề tài luận văn là lý thuyết siêu cạnh tranh của
Richard D’Aveni qua tác phẩm: Hypercompetition – Managing
the Dynamics of Strategic Maneuvering (1994), và một số khía
cạnh nội dung đã được ông công bố qua một số tác phẩm riêng
lẻ khác.

Những xu hướng đổi mới tư tưởng thực tiễn quản lý doanh
nghiệp trong những năm cuối thế kỷ 20 và đầu thế kỷ 21 cũng

được xem xét để tạo cơ sở cho những nhận định đánh giá về các
kiến giải của D’Aveni cho lý thuyết chiến lược của ông.
Thực tiễn hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hiện nay.
Phạm vi nghiên cứu
Về lý thuyết, luận văn giới hạn ở sự xem xét bước đầu kiểu
chiến lược của D’Aveni xoay quanh luận đề của ông về siêu
cạnh tranh.
Về thực tiễn, luận văn xem xét một số tình huống tiêu biểu ở
các doanh nghiệp nước ngoài và Việt Nam liên quan tới vấn đề
cạnh tranh và siêu cạnh tranh.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn vận dụng phương pháp tư duy macxit, phép biện
chứng duy vật và chủ nghĩa duy vật lịch sử, phương pháp phân
tích, tổng hợp và đối chiếu so sánh những trường phái lý luận và
thực tiễn quản lý khác nhau ở mức độ nhất định để đánh giá có
căn cứ mô hình chiến lược của D’Aveni.
6. Dự kiến đóng góp của luận văn
Từ định hướng “nghiên cứu các lý thuyết Quản trị Kinh doanh
hiện đại và việc vận dụng chúng trong thực tiễn ở Việt Nam”
luận văn dự kiến có các đóng sau:
 Hệ thống sơ bộ lý luận về chiến lược và quản trị chiến
lược công ty.

 Giới thiệu có hệ thống quan điểm cơ bản của Richard
D’Aveni về kiểu chiến lược cạnh tranh của ông trong
tác phẩm “Hypercompetition – Managing the Dynamics

of Strategic Maneuvering” (1994).
 Nêu một số quan điểm quản trị chiến lược gợi ý cho các
doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hiện nay.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn gồm các chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp
và những điều kiện khách quan cho sự hình thành lý thuyết siêu
cạnh tranh của Richard D’Aveni.
Chương 2: Nội dung cơ bản của lý thuyết siêu cạnh tranh và
chiến lược công ty của Richard D’Aveni.
Chương 3: Vận dụng một số luận điểm từ lý thuyết siêu cạnh
tranh của D’Aveni trong quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp
Việt Nam.

CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC
CẠNH TRANH DOANH NGHIỆP VÀ NHỮNG ĐIỀU
KIỆN KHÁCH QUAN CHO SỰ HÌNH THÀNH LÝ
THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH CỦA RICHARD
D’AVENI.
Vì lý thuyết về siêu cạnh tranh của Richard D’Aveni đề cập
đến CL cạnh tranh và quản trị những động lực điều hành CL
nên nội dung của chương này là những khía cạnh tổng quan
về quản trị CL và những điều kiện khách quan cho sự hình
thành các quan điểm của D’Aveni.
1.1. Chiến lƣợc công ty
Đã xem xét nội dung khái niệm chiến lược, các cấp chiến
lược siêu cạnh tranh của D’Aveni là chiến lược kinh doanh,
chiến lược cạnh tranh trong môi trường mới (1.1.1) và trình
bày thực chất của quản trị chiến lược và quá trình quản trị

chiến lược (1.1.2).
1.2. Chiến lƣợc cạnh tranh
Đã xem xét một số khái niệm then chốt (1.2.1), một số quan
điểm của M. Porter và một số người khác (1.2.2), tổng quan
về chiến lược cạnh tranh về mặt nền tảng và những loại
hình chiến lược cạnh tranh.
1.3. Những xu hƣớng cơ bản của các quan điểm về chiến
lƣợc và quản trị chiến lƣợc

Xem xét 4 xu hướng tiêu biểu: xu hướng trong nghiên cứu
CL cấp công ty (1.3.1), xu hướng tập trung nghiên cứu CL
kinh doanh tức CL cạnh tranh, CL hướng vào tổ chức ngành
(1.3.2), xu hướng đổi mới CL và quản trị CL (1.3.3) và một
số xu hướng khác (1.3.4)
1.4. Cơ sở khách quan cho sự ra đời của lý thuyết siêu
cạnh tranh của D’Aveni
Xem xét 3 nhân tố chủ yếu nhất: Toàn cầu hóa (1.4.1), cách
mạng KHCN (1.4.2), sự bất cập của các quan điểm lý thuyết
CL và quản trị CL truyền thống (1.4.3) và vị trí lý thuyết
quản trị CL (1.4.4).
CHƢƠNG II. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA LÝ THUYẾT
SIÊU CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƢỢC CÔNG TY
CỦA RICHARD D’AVENI
Nội dung lý thuyết siêu cạnh tranh của D’Aveni khá
rộng và phức tạp đề cập nhiều khía cạnh lý thuyết và thực
tiễn chiến lược và quản trị chiến lược thông qua việc vạch ra
những bất cập của các lý thuyết cũ và luận giải những quan
điểm mới riêng mình đồng thời do giới hạn quy định của
luận văn thạc sĩ, ở đây chỉ xin trình bày trực tiếp quan điểm
của D’Aveni mà không đi sâu vào những tài liệu rất phong

phú nghiên cứu kinh tế Mỹ của ông trong lịch sử và hiện
nay.

Luận văn trình bày ở vấn đề lớn và một môi trường siêu
cạnh tranh.
2.1 Khái luận tổng quát mở đầu về siêu cạnh tranh và
môi trƣờng siêu cạnh tranh.
Siêu cạnh tranh là khái niệm then chốt trong lý thuyết của
Richard D’Aveni về cạnh tranh và quản trị chiến lược trong
điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi nhanh và mãnh
liệt từ những thập niên cuối thế ký 20 đến nay.
Theo ông, siêu cạnh tranh là một môi trường thay đổi mạnh,
là cạnh tranh tốc độ nhanh và cường độ cao, là một phiên
bản nhanh hơn của cạnh tranh truyền thống, mang tính chủ
động, tính tấn công cao hơn cạnh tranh truyền thống, mỗi
hành động cạnh tranh được khởi động đều có hành động đối
phó chống lại được ông gọi là vận động và phản vận động,
di chuyển và phản di chuyển và… Sự điều hành của các
công ty trong môi trường siêu cạnh tranh khiến cho leo
thang cạnh tranh ngày nay cũng diễn ra nhanh và mãnh liệt
hơn. Việc nghiên cứu cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
trong môi trường này phải có cách tiếp cận mới. D’Aveni
gọi đó là quan điểm năng động/ động dựa trên 3 nguyên tắc:
mọi hành động cạnh tranh đều thật sự là những tương tác,
mọi hành động đều là tương đối – giá trị, các rủi ro và tính
hiệu quả của bất kỳ sự thay đổi nào đều phải xem xét trong

môi liên quan với hành động của những người cạnh tranh,
mọi người cạnh tranh cần dự phòng những xu hướng dài hạn
và quỹ đạo của những thủ đoạn cạnh tranh để thấy chúng

tiến triển như thế nào và hiểu được những hành động này
nhằm tới đâu. Xem xét giản đơn một trong những hành động
tương tác này đều không đầy đủ.
2.2 Những lĩnh vực tiến hành siêu cạnh tranh
Ở điểm này đã xem xét các công ty tiến hành siêu cạnh tranh
như thế nào trong 4 lĩnh vực cạnh tranh truyền thống (chi
phí – chất lượng như thế nào luận văn đã xem xét: cạnh
tranh về chi phí – chất lượng theo quan điểm tĩnh truyền
thống như M.Porter vạch ra trong 3 chiến lược tổng quát
đều không thích dụng hoàn toàn trong siêu cạnh tranh, bản
thân M.Porter cũng đã điều chỉnh quan điểm này theo
hướng năng động hơn (2.2.1.1), bảy tương tác chiến lược
động đã được trình bày – tiến hành chiến tranh giá cả, định
vị chất lượng – giá cả, con đường ở giữa, bao trùm mọi phân
khúc nhỏ, lập các phân khúc ngân sách, hướng tới giá trị
cuối cùng, tránh né thị trường giá trị cuối cùng bằng cách
khởi động lại chu kỳ (2.2.1.2), những hàm ý của các tương
tác chiến lược này (2.2.1.3)

2.2.2. Các công ty vượt qua các đối thủ siêu cạnh tranh
có lợi thế về điều chỉnh thời gian và know –how như thế
nào?
Ở đây đã xem xét: sự cần thiết phải vượt qua quan điểm
tĩnh (2.2.2.1); sáu tương tác chiến lược đã được trình bày:
chiếm lấy ưu thế của người đầu tiên vào thị trường, bắt
chước và cải tiến của người đi theo, tạo chướng ngại vật đối
với sự bắt chước, người bắt chước vượt qua chướng ngại
vậy, thực hiện chiến lược cải biến hoặc cách mạng, tích hợp
dọc (2.2.2.2); hàm ý những tương tác trên – ưu thế thời gian
và know –how đều không bền vững và ứng xử siêu cạnh

tranh (2.2.2.3)
2.2.2.3. Các công ty vượt qua đối thủ cạnh tranh đã
thiết lập thành hãng có hàng rào gia nhập như thế nào?
Ở đây đã xem xét: các hàng rào xâm nhập thiết lập theo
quan điểm chiến lược của M.Porter đã bị xói mòn như thế
nào (2.2.3.1); tám tương tác chiến lược động đã được xem
xét – cạnh tranh vào thành lũy, đột kích của kẻ cạnh tranh
vào thành lũy, phản ứng ngắn hạn trước cuộc tấn cộng đột
kích của đối thủ , điều chỉnh và nhân nhượng phản ứng trì
hoãn của kẻ đang nắm giữ thị trường, các cuộc tấn công,
ứng phó của kẻ đang chiếm gữ đối với kẻ xâm nhập không
tiếp nhận thông điệp chống đối lập các giới tuyến không bền

vững (2.2.3.2). Ý nghĩa của những tương tác chiến lược
động này – chỉ có 1 hàng rào duy nhất được duy trì – đó là
sự ứng xử siêu cạnh tranh môi trường của các bên tham gia
cạnh tranh – đây là hàng rào mạnh nhất.
2.2.4. Các công ty vượt qua đối thủ có lợi thế sức mạnh tài
chính như thế nào?
Ở đây đã xem xét: quan điểm động về túi sâu/ưu thế về tài
chính (2.2.4.1) và các tương tác chiến lược động trong lĩnh
vực túi sâu – dùng ưu thế sức mạnh tài chính làm phá sản
đối thủ, sử dụng tố tụng để làm trệch hướng tấn công của đối
thủ có túi sâu, công ty nhỏ trung hòa ưu thế của công ty có
túi sâu, sự trỗi dậy của một lực lượng đối trọng (2.2.4.1) leo
thang và ứng xử siêu cạnh tranh trong lĩnh vực túi sâu
(2.2.4.2).
2.3. Tổng quát về các quỹ đạo trong 4 lĩnh vực cạnh
tranh và leo thang siêu cạnh tranh
Ở đây đã xem xét: xu hướng tổng quát của 4 lĩnh vực cạnh

tranh (2.3.1) tổng quát về sự leo thang siêu cạnh tranh – hai
biểu leo thang, siêu cạnh tranh và cạnh tranh hoàn hảo
(2.3.2).
2.4. Siêu cạnh tranh ngày càng mở rộng và bản chất mới
của cạnh tranh

Ở đây đã xem xét: siêu cạnh tranh ngày càng mở rộng như
thế nào trong các lĩnh vực (2.4.1), những đặc điểm mới về
lợi thế cạnh tranh – các lợi thế đều xói mòn, duy trì lợi thế
trong chiến lược là sai lầm, mục tiêu chiến lược là phá hủy
chứ không phải duy trì lợi thế, nắm thế chủ động bằng một
loạt những biến đổi nhỏ (2.4.2), sáu nghịch lý mới của cạnh
tranh những bản chất mới của cạnh tranh mà các công ty
cạnh tranh thành đạt đều tuân thủ trong môi trường cạnh
tranh hiện nay (2.4.3). Sáu nghịch lý này là:
Thứ nhất, các công ty phải phá hủy ưu thế của mình để
giành một ưu thế. Thách thức đối với công ty là phải làm sao
vượt qua những ưu thế hiện có.
Thứ hai, các hàng rào xâm nhập chỉ có hiệu lực nếu như
những kẻ khác tôn trọng những hàng rào ấy.
Thứ ba, sự tiếp cận logic là phải trở nên không thể tiên đoán
được và bất hợp lý. Để cạnh tranh có hiệu quả các công ty
phải dùng lập trường cứng rắn và chứng tỏ tính bất hợp lý
khiến cho những kẻ cạnh tranh phát hoảng vì lo sợ rằng
công ty siêu cạnh tranh sẽ biến mất. Quá kiên định và tư duy
logic có thể làm cho công ty trở thành dễ tiên đoán. Do đó
công ty phải ít nhất tỏ ra bất hợp lý nhưng nếu quá bất hợp
lý thì nó có thể phải tốn phí ngắn hạn và châm lửa cho một

cuộc tấn công phủ đầu từ đối thủ để xóa bảo một quân bài rồ

dại.
Thứ tư, lập kế hoạch dài hạn truyền thống không phải là sự
chuẩn bị dài hạn. Lập kế hoạch dài hạn như vậy là thiển cận.
Những ưu thế xói mòn ngày càng nhanh nên một chiến lược
dài hạn thật sự phụ thuộc vào sự làm lỗi thời ưu thế riêng
của mình và làm xói mòn ưu thế của các đối thủ. Thành tựu
dài hạn không phụ thuộc vào chiến lược dài hạn tĩnh mà tùy
thuộc hơn vào chiến lược động cho phép đạt được hàng loạt
những ưu thế ngắn hạn. Kế hoạch dài hạn lập trước dễ bị đối
thủ dự đoán.
Thứ năm, tấn công vào chỗ yếu của những kẻ cạnh tranh có
thể là một sai lầm. Các quan điểm truyền thống sai làm như
sự phân tích SWOT không thể áp dụng được trong môi
trường siêu cạnh tranh. Sử dụng chỗ mạnh của công ty để
tấn công chỗ yếu của đối thủ có thể được thực hiện một hoặc
vài lần nhưng không thể vượt qua được những tương tác
chiến lược động. Quan điểm tiếp cận này có thể dự đoán
được và qua một thời ký đối thủ có thể hành động đủ để phát
triển chỗ yếu của mình thành chỗ mạnh.
Thứ sáu, công ty đã cạnh tranh để chiến thắng nhưng cạnh
tranh làm cho chiến thắng khó khăn hơn. Các công ty đều
không có sự lựa chọn nào khác là sự di chuyển lên bậc thang

cạnh tranh cao hơn hoặc bị gạt ra rìa. Mỗi lần như thế là một
lần làm tăng thêm đặt cược vào cuộc chơi và sẽ làm cho sự
chiến thắng khó khăn hơn. Mọi ưu thế ngày càng trở nên
khó duy trì.
2.5. Những quy tắc mới cho siêu cạnh tranh – tƣ duy
hình thành chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc cạnh tranh.
Trong siêu cạnh tranh sự thành công của chiến lược cạnh

tranh tùy thuộc vào sự phát triển một chuỗi lợi thế mới có
tác dụng phá hủy (chứ không phải duy trì) nguyên trạng
đồng thời xử lý những công ty khác đang ra sức phá hủy
nguyên trạng. Những điều gì cho phép các công ty nhận ra
và phát triển nhanh và liên tục các lợi thế mới, điều gì cho
phép chúng thành công trong môi trường siêu cạnh tranh.
D’Aveni đã xem xét các công ty bởi như thế nào trong môi
trường siêu cạnh tranh bằng việc sử dụng một bộ quy tắc
mới mà ông gọi là “những nguyên tắc 7S mới”. Những
nguyên tắc này khác với những nguyên tắc 7S truyền thống
của McKinsey.
2.5.1. Những quy tắc mới cho siêu cạnh tranh
Khuôn khổ 7S của Mc Kensey nói rằng lợi thế cạnh tranh
nảy sinh từ việc tạo ra sự trùng khớp giữa những đặc trưng
tổ chức then chốt và hưởng những đặc trưng này vào một
mục tiêu/sứ mệnh nhất định. Điều này đòi hỏi sự ăn khớp

giữa chiến lược của tổ chức và môi trường cũng như sự ăn
khớp riêng giữa 7 nhân tố then chốt bên trong doanh
nghiệp. Những nhân tố này gồm cấu trúc (structure), chiến
lược (strategy), hệ thống (systems), kỹ năng (skills), biên
chế (stable) và những giá trị được chia sẻ (shared values) /
những mục tiêu thiết yếu (superordinate goals)- Những nhân
tố 7S này được xem như một phương cách để thực hiện và
tạo ra 4 lợi thế cạnh tranh truyền thống (chi phí chất lượng,
thời gian – bí quyết công nghệ thực hành, thành lũy, túi sâu),
Sự trùng khớp ngụ ý một ý nghĩa thường xuyên. Nó liên
quan đến sự duy trì trạng thái vững chắc hơn là sự hướng tới
tiến triển thường xuyên của các lợi thế mới. Nó cũng có thể
dự báo được làm cho công ty thành mục tiêu dễ dàng tấn

công bởi các đối thủ. Nếu như tổ chức cũng đôn đốc chặt
chẽ xoay quanh một mục tiêu độc nhất, nó có thể làm cho
công ty kém linh hoạt và không thể thay đổi chiến lược hoặc
các phần còn lại của 7S để đáp ứng nhu cầu mới. Trong siêu
cạnh tranh, sự ăn khớp như vậy ngày nay trở nên lỗi thời.
Các đối thủ cạnh tranh có thể quay về công thức 7S để
chống lại công ty. Khi họ ra sức vượt qua công ty, họ có thể
dễ dàng biết được những khả năng và những yếu kém của họ
qua diện mạo hiện hành của 7S. Các công ty cần chuẩn bị
cho siêu cạnh tranh theo một phương cách hoàn hoàn khác.

Do vậy qua xem xét các công ty siêu cạnh tranh thành đạt
D’Aveni nhận thấy nhiều công ty đã sử dụng một vài quan
điểm tiếp cận mới mà công nghệ gọi là bộ 7S mới hay
những quy tắc mới về chiến lược và quản trị chiến lược. Bộ
quy tắc 7S mới này bao gồm:
Thỏa mãn tác nhân liên quan chính (Superior
Stakeholder, Satisfaction/S1)
 Dự báo chiến lược (Sooth Saying/S2)
 Định vị cho tốc độ (Positioning for Speed/S3)
 Định vị cho sự bất ngờ (Positioning for Surprise/S4)
 Thay đổi quy tắc cạnh tranh (Shipping the Rules of
competition/S5)
 Đánh tín hiệu ý đồ chiến lược (Signalting Strategic
Intent/S6)
 Những công kích chiến lược đồng thời và liên tiếp.
2.5.2.Tư duy hình thành chiến lược siêu cạnh tranh
Chiến lược siêu cạnh tranh tập trung vào phá hủy nguyên
trạng và tạo dựng một chuỗi các lợi thế tạm thời hơn là duy
trì thế cân bằng trên thị trường bằng cách duy trì các lợi thế

hiện có. 7S mới hàm chứa 3 nhân tố cung cấp tạo chuỗi phá
hủy thị trường: tầm nhìn, các khả năng và các chiến thuật
(lấy bảng 2.1 Ba nhân tố tạo chuỗi phá hủy).

7S mới này cùng thực hiện trong một tam giác chiến lược
được minh họa như ở hình 2.13 (bản đầy đủ)
Những mục tiêu chiến lược then chốt của 7S mới (2.5.2.4)
gồm:
 Phá hủy nguyên trạng
 Tạo ra lợi thế tạm thời
 Nắm lấy thế chủ động
 Duy trì uy lực
2.5.3 Tư duy hình thành chiến lược siêu cạnh tranh; Phá
hủy thị trường và nắm lấy thế chủ động
Theo D’Aveni có 2 hình thức phá hủy; hoặc phá hủy do sự
thay đổi môi trường bên ngoài do các đối thủ hoặc do bản
thân môi trường gây ra và công ty phải tự phá hủy để đối
phó với sự thay đổi đó hoặc phá hủy do công ty phải tiến
hành một cuộc đột kích bất ngờ chặn trước để phá hủy tích
cực môi trường và những kẻ cạnh tranh của mình – tức là tự
phá hủy để phá hủy môi trường . Trong thực tế nhiều công
ty thực hiện cả 2 hình thức phá hủy (2.5.3.1). Luận văn đã
trình rõ nội dung những điểm cần lưu ý về tầm nhìn phá hủy,
gồm S1, S2 (2.5.3.2), về những khả năng để phá hủy gồm
S5, S6 và S7) (2.5.3.4), về vấn để phá hủy để nắm thế chủ
động trên các mặt phá hủy tự nó không phải là sự kết thúc,
không tạo ra sự hỗn loạn mà thể hiện ý chí thống tự đối thủ,

sự làm khác căn bản với quả khứ, sự hợp tác và các bất lợi
thế liên tục, sự cạnh tranh bằng sự cạnh tranh cứng rắn hơn

(2.5.3.5)
2.5.4 Lập kế hoạch chiến lược năng động
Luận văn đã trình bày giá trị thực chất của 7S mới trong việc
hướng dẫn lập kế hoạch chiến lược động chứ không phải
việc lập kế hoạch truyền thống theo những thời hạn định kỳ
tĩnh nhất định (2.5.4.1) và việc lập kế hoạch chiến lược động
dựa trên 7S mới, giới thiệu mô hình lập kế hoạch chiến lược
động 3 cấp:
 Lập kế hoạch tầm nhìn phá hủy (S1, S2)
 Lập kế hoạch các nguồn lực (tạo động khá năng tiềm
tàng), (S3,S4)
 Lập kế hoạch chiến thuật phá hủy, (2.5.4.2)
Sử dụng 7S mới để phân tích chỗ mạnh, chỗ yếu áp dụng
vào sự phân tích 4 lĩnh vực mở rộng để lập kế hoạch chiến
lược động (2.5.4.2.b) – xem bảng 2.2 bản đầy đủ.
Về những cân đối để lựa chọn giữa các 7S mới khi lập kế
hoạch chiến lược động (2.5.4.2.c). Việc sử dụng 7S mới để
làm đối phương mất thế chủ động.
2.6 Những lợi thế từ sự sử dụng 7S mới hiện có bị xói
mòn không?