Nhân lực ngành du lịch Việt Nam. Thực trạng và giải pháp

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN

OB
OO
K.C
OM

...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................

KI L

...............................................................................................................................

0


MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 2

OB
OO
K.C
OM

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ............................................ 3
1.1 Lý luận chung về quản trị nhân sự ....................................................................... 3
1.1.1 Khái niệm ...................................................................................................... 3
1.2 Một vài học thuyết về quản trị nhân sự ................................................................ 5
1.2.1 Thuyết hạ tiện của Elton Mayo ..................................................................... 5
1.2.2 Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor............................................. 7
1.2.3 Thuyết nhóm người của George C.Homans .................................................. 8
1.3 Nội dung của quản trị nhân sự ............................................................................. 8
1.3.1 Phân tích công việc........................................................................................ 8
1.3.2 Tuyển dụng nhân viên ................................................................................. 11
1.3.3 Đào tạo và phát triển nhân sự ...................................................................... 12
1.3.4 Duy trì nguồn nhân lực ................................................................................ 14
CHƯƠNG 2: NHÂN LỰC NGÀNH DU LỊCH VIỆT NAM THỰC TRẠNG VÀ
GIẢI PHÁP........................................................................................................................ 16
2.1 Khái quát về nhân lực ngành du lịch Việt Nam ................................................. 16
2.2 Đánh giá nhân lực ngành du lịch Việt Nam ....................................................... 18
2.2.1 Lợi thế.......................................................................................................... 18
2.2.2 Điểm yếu...................................................................................................... 20
2.3 Một số giải pháp ................................................................................................. 21

KI L

2.3.1 Về phía các trường đào tạo .......................................................................... 21

2.3.2 Về phía các doanh nghiệp............................................................................ 22
2.3.3 Về phía các cơ quan nhà nước..................................................................... 22
CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ MÔN HỌC ................................................. 24
3.1 Nhận xét trong quá trình học.............................................................................. 24
3.1.1 Thuận lợi...................................................................................................... 24
3.1.2 Khó khăn...................................................................................................... 24
3.2 Đánh giá ............................................................................................................. 24
KẾT LUẬN.................................................................................................................. 25
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................ 27

1


LỜI MỞ ĐẦU

Với việc tham gia vào tổ chức thương mại thế giới, Việt Nam đang hoàn thiện hệ

OB
OO
K.C
OM

thống pháp luật kinh tế theo cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và thực hiện
công khai minh bạch các thiết chế quản lý theo quy định của WTO, môi trường kinh
doanh của nước ta ngày càng được cải thiện. Đây là tiền đề rất quan trọng để không
những phát huy tiềm năng của các thành phần kinh tế trong nước mà còn thu hút mạnh
đầu tư nước ngoài, qua đó tiếp nhận vốn, công nghệ sản xuất và công nghệ quản lý, thúc
đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế, tạo ra công ăn việc làm và chuyển dịch cơ cấu lao động,
thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, bảo đảm tốc độ tăng trưởng và rút
ngắn khoảng cách phát triển. Ngày nay, với tốc độ phát triển của nền kinh tế, vai trò của

nhà quản trị hết sức quan trọng, tác động trực tiếp đến sự thành bại của một doanh nghiệp,
trong đó có thể kể đến đầu tiên là quản trị nguồn nhân lực.

Cơ cấu nền kinh tế Việt Nam đã và đang dịch chuyển dần sang dịch vụ. Trong thời
gian qua, các ngành dịch vụ rất phát triển, góp phần đẩy mạnh nền kinh tế đất nước đi lên,
trong đó du lịch là ngành được quan tâm nhiều nhất. Mục tiêu phát triển của du lịch Việt
Nam đến năm 2020 là trở thành một điểm đến du lịch hấp dẫn trong khu vực và trên thế
giới, nằm trong những nước đứng đầu Đông Nam Á về các chỉ tiêu phát triển du lịch.
Để đạt được mục tiêu này, du lịch Việt Nam phải có mức tăng trưởng cao hơn và phải đạt
đoạn 2010-2020).

KI L

tối thiểu 12 triệu khách vào năm 2020 (trung bình mỗi năm tăng khoảng 9,6% trong giai
Muốn đạt được điều đó, chất lượng nhân lực phục vụ trong ngành du lịch cần phải
được nâng cao chất lượng hơn nữa. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao là chìa khóa
để du lịch Việt Nam xóa dần khoảng cách với du lịch của các quốc gia phát triển

2


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1 Lý luận chung về quản trị nhân sự
1.1.1 Khái niệm

OB
OO
K.C
OM

Quản trị nhân sự (QTNS) là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định,
tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên
nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ
chức.

Tài nguyên nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của
một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Cơ quan tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một
công ty bảo hiểm, một cơ quan của nhà nước, một bệnh viện, một viện đại học, liên đoàn
lao động, nhà thờ, hãng hàng không hay quân đội… Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn
giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị hay một tổ chức vận
động tranh cử.

1.1.1.1 Chức năng của bộ phận / phòng nhân sự

Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của bộ phận / phòng nhân sự các doanh nghiệp trên thế
giới bao gồm 8 chức năng sau:

Nghiên cứu tài nguyên nhân sự

-

Hoạch định tài nguyên nhân sự

-

Tuyển dụng

-

Đào tạo và phát triển

-

Quản trị tiền lương

-

Quan hệ lao động

-

Dịch vụ và phúc lợi

-

Y tế và an toàn

KI L

-

Trong phạm vi bộ phận nhân sự của mình, giám đốc nhân sự chỉ có quyền hạn theo
trực tuyến (line authority) – nghĩa là chỉ có thực quyền đối với nhân viên cấp dưới trong
bộ phận của mình, mối liên hệ với các bộ phận khác chỉ có tính cách tham mưu.
1.1.1.2 Vai trò của bộ phận nhân sự
Chính sách
3


Bộ phận nhân sự giữ vai trò chủ yếu trong việc đề ra chính sách liên quan đến nhân sự

trong toàn cơ quan, và bảo đảm rằng các chính sách đó được thi hành trong toàn cơ quan.
Các chính sách này phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp cơ quan

OB
OO
K.C
OM

thực hiện được các mục tiêu của tổ chức. Ngày nay, càng ngày càng có khuynh hướng
giao cho bộ phận nhân sự đề ra chính sách hoặc cố vấn cho lãnh đạo cấp cao đề ra chính
sách liên quan đến nhân sự trong công ty. Các chính sách nhân sự được mô tả cụ thể và
chi tiết trong cuốn sổ tay nhân viên (employee handbook).
Cố vấn

Ngoài ra, bộ phận nhân sự còn đóng vai trò tư vấn và cố vấn cho các cấp quản trị khác.
Chẳng hạn như một bộ phận nào đó có thể có vấn đề nhân viên bỏ việc, bộ phận khác có
tỉ lệ số người vắng mặt cao, bộ phận khác gặp các vấn đề khó khăn liên quan đến sự kiện
công nhân phản đối hay than phiền về giờ phụ trội. Thậm chí các bộ phận có thể có các
vấn đề khó khăn về an toàn lao động và y tế hoặc vấn đề kỷ luật. Trong tất cả các vấn đề
này cũng như các vấn đề khác, giám đốc nhân sự và nhân viên của mình phải nắm vững
chính sách nhân sự của công ty và theo khả năng chuyên môn của mình, họ có thể đảm
nhận giải quyết các vấn đề khó khăn đó qua các chương trình cụ thể và thích ứng với tính
cách cố vấn.
Dịch vụ

Vai trò cung cấp các dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận
khác cũng là nhiệm vụ của bộ phận nhân sự. Chẳng hạn như bộ phận nhân sự giúp đỡ các
bộ phận khác trong việc tuyển mộ, trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên. Vì đây là lĩnh

KI L

vực chuyên môn có tính cách chuyên nghiệp, nên bộ phận nhân sự thực hiện hay cố vấn
hoặc đảm trách phần lớn công việc đó có hiệu quả hơn là các bộ phận khác tự đảm trách.
Đồng thời, các chương trình đào tạo đều được bộ phận nhân sự sắp đặt kế hoạch và tổ
chức, thường được các bộ phận khác tham khảo ý kiến.
Bộ phận nhân sự cũng quản trị các chương trình lương hưu, lương bổng, bảo hiểm, an
toàn lao động và y tế. Cũng vậy, bộ phận này lưu trữ và bảo quản các hồ sơ nhân viên có
hiệu quả. Đây là một chức năng hành chính giúp cho tất cả các bộ phận khác trong toàn
công ty như các hồ sơ về vắng mặt, y tế, kỷ luật và đánh giá hoàn thành công tác.
4


Kiểm tra
Bộ phận nhân sự đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận
khác có đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra

OB
OO
K.C
OM

hay không. Kiểm tra các thủ tục như kiểm tra xem các bộ phận đánh giá thành tích nhân
viên có đúng hay không hay có bỏ sót một phần thành tích nào đó không.
Ngoài ra còn một loại kiểm tra khác được gọi là kiểm tra mức độ (audit). Bộ phận
nhân viên phải đo lường đánh giá phân tích các đơn khiếu nại, các tai nạn lao động, các
hạn kì chấm dứt hợp đồng lao động (terminations), lý do vắng mặt của nhân viên
(absenteeism) và các biện pháp kỉ luật. Họ phải thúc đẩy các bộ phận khác quản trị nhân
sự một cách có hiệu quả hơn. Các cuộc kiểm tra này phải được viết thành bản tường trình
và không những gửi cho bộ phận liên hệ, mà còn gửi cho cấp quản trị cao cấp.
1.2 Một vài học thuyết về quản trị nhân sự

1.2.1 Thuyết hạ tiện của Elton Mayo

Trong công trình nghiên cứu ban đầu ở Hawthorne Mỹ, các chuyên viên giám định đã
giả định rằng việc tăng cường chiếu sáng sẽ làm tăng sản lượng. Người ta lấy ra ha nhóm
công nhân để nghiên cứu là: Nhóm thực nghiệm làm việc với các mức chiếu sáng thay
đổi và nhóm kiểm tra làm việc dưới điều kiện ánh sáng bình thường trong nhà máy. Khi
cường độ ánh sáng tăng lên, sản lượng của nhóm thực nghiệm tăng lên đúng như dự đoán.
Song thật không ngờ sản lượng của nhóm kiểm tra cũng tăng lên mà không hề tăng ánh
sáng.

Nhằm giải thích các vấn đề này và các kết quả trắc nghiệm lạ lùng khác, các chuyên

KI L

viên giám định quyết định đi sâu nghiên cứu thêm. Họ thấy rằng, ngoài những thay đổi về
kĩ thuật và vật chất cần nghiên cứu thêm một số vấn đề về hành vi, vì vậy Mayo và các
đồng nghiệp của ông được mời đến cộng tác.
Mayo bắt đầu thực nghiệm với một nhóm phụ nữ làm việc lắp ráp các rowle điện
thoại. Sau hơn 1 năm rưỡi tiến hành thực nghiệm các nhà nghiên cứu của Mayo đã cải
thiện điều kiện làm việc của nữ công nhân, như quy định chính thức cho các kỳ nghỉ, các
buổi ăn trưa tại nhà máy và tuần làm việc ngắn hơn. Kết quả cho thấy sản lượng của
nhóm này tăng lên. Trước kết quả thu được nhóm nghiên cứu quay lại hủy bỏ những quy
5


định, quay trở lại điều kiện làm việc như trước lúc thực nghiệm. Sự thay đổi này dự kiến
ảnh hưởng đến tiêu cực và làm giảm sản lượng. Thế nhưng sản lượng của họ lại tăng lên
rất cao.

OB

OO
K.C
OM

Để giải thích vấn đề này không thể xem xet các khía cạnh sản xuất thực nghiệm mà
phải xem xét yếu tố con người. Do nhóm thực nghiệm tập trung chú ý nhiều đến khía
cạnh con người nên các nữ công nhân cảm thấy mình là bộ phận quan trọng trong công ty.
Họ không còn tự coi mình là những cá nhân riêng lẻ làm việc chỉ với ý nghĩa là gần gũi
về thể xác. Thay vào đó họ buộc phải trở thành các thành viên tích cực của nhóm làm
việc ăn ý và gắn bó với nhau. Những mối quan hệ vừa phát triển đã tăng thêm cảm giác
về sự gắn bó, năng lực và thành công. Những nhu cầu hiện nay chưa được thỏa mãn nơi
làm việc, nay được thực hiện, làm cho họ làm việc hăng hái hơn và có hiệu quả hơn trước.
Nhóm nghiên cứu của Mayo mở rộng việc nghiên cứu này bằng cách phỏng vấn 20
ngàn công nhân. Cách phỏng vấn bằng các câu hỏi sắp xếp, không có hiệu quả vì gây
phiền phức cho họ. Việc chuyển qua đề công nhân tự nói chuyện thoải mái có tác dụng
nhất định.

Công nhân có cơ hội nói những gì họ muốn nói. Khi nhiều kiến nghị của họ được thực
hiện, công nhân bắt đầu cảm thấy nhà quản trị đã coi trọng họ với tư cách cá nhân và tư
cách nhóm. Lúc đó họ sẽ tham gia tích cực vào hoạt động của nhà máy và không thực
hiện những việc làm không chính đáng.

Chú ý nghiên cứu mối quan hệ giữa con người với con người. Qua việc nghiên cứu
người ta nhận thấy nhân tố có ý nghĩa nhất ảnh hưởng đến năng suất của tổ chức chính

KI L

thức và mối quan hệ lên nhân cách được phát triển trên cơ sở công việc. Khi nhóm không
chính thức trở nên không đồng nhất với bộ máy quản trị thông qua chương trình phỏng
vấn thì năng suất tăng lên. Khi mục đích riêng của công nhân đối lập với mục tiêu quản

trị, như công nhân bị giám sát gắt gao, kiểm tra những việc không chính đáng thì năng
suất đạt thấp và giảm xuống.

Quan điểm cho rằng con người bị thống trị bởi các nhu cầu sinh lý và an toàn, cho nên
chỉ muốn làm giả ăn thật càng nhiều càng tốt. Do đó giới quản trị đã tổ chức công việc

6


dựa trên quan điểm coi công nhân nói chung là một đám hạ tiện. Mayo cho rằng bệnh độc
đoán, định kiến, bổn phận do thuyết hạ tiện sinh ra.
1.2.2 Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor

OB
OO
K.C
OM

Thuyết hạ tiện của Mayo có tác dụng mở đường cho Douglas Mc.Gregor phát triển
“thuyết X và thuyết Y” cổ điển. Douglas Mc.Gregor cho rằng tổ chức truyền thống với tư
cách ra quyết định tập trung hóa, hình tháp quản trị người trên kẻ dưới của nó, và sự kiểm
soát từ bên ngoài, dựa trên những định kiến bản chất và động cơ thúc đẩy con người.
Những định kiến này tương tự như “Thuyết hạ tiện” của Mayo.

Thuyết X cho rằng hầu hết mọi người vẫn thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ không
muốn gánh vác nhiệm vụ và muốn được an phận là trên hết. Cùng với triết lý này là niềm
tin tưởng rằng con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe dọa trừng phạt.
Những nhà quản trị chấp nhận quan điểm của thuyết X đã thử cơ cấu, kiểm tra và
giám sát chặt chẽ nhân viên của họ. Họ thấy rằng sự kiểm soát từ bên ngoài hoàn toàn
thích hợp khi làm việc với những người chưa đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm và sự chín

chắn.

Sau khi mô tả thuyết X, Douglas Mc.Gregor băn khoăn, liệu quan điểm đó về bản
chất con người có đúng không và thực tiễn quản trị dựa trên quan điểm đó có thích hợp
trong nhiều tình huống ngày nay không? Trong xã hội dân chủ với trình độ giáo dục và
mức sống ngày càng tăng, thì càng có nhiều hành vi chín chắn không? Khi nghiên cứu kĩ
hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, Douglas Mc.Gregor kết luận rằng những quan
điểm của thuyết X nếu mang ứng dụng rộng rãi thì thường không chính xác và phương

KI L

pháp quản trị phát triển thì những quan điểm này có thể bị thiệt hại trong việc tạo ra hệ
động cơ của nhiều người cùng làm việc vì mục đích tổ chức. Theo Douglas Mc.Gregor,
cách quản trị bằng chỉ đạo và kiểm tra có thể không thành công vì đó là phương pháp còn
mờ mịt đối với việc tạo đọng cơ cho những người có nhu cầu sinh lý và an toàn được
thỏa mãn đúng mức, các nhu cầu xã hội được tôn trọng và tự khẳng định mình đang trở
nên chiếm ưu thế.

Douglas Mc.Gregor thấy rằng quản trị cần những thực tế trên sự hiểu biết chính xác
hơn về động cơ thúc đẩy con người, ông đã phát triển lý thuyết có tính chất tình thế về
7


hành vi con người gọi là thuyết Y. Thuyết này cho rằng con người về bản chất không lười
biếng và đáng ngờ vực. Con người về cơ bản có thể định hướng và sáng tạo trong công
việc nếu được thúc đẩy hợp lý. Do đó nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị là khơi dậy tiềm

OB
OO
K.C

OM

năng này ở con người. Những người có động cơ hợp lý có thể đạt được mục đích riêng
của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các
mục tiêu của tổ chức.

1.2.3 Thuyết nhóm người của George C.Homans

Nhà quản trị thường có thái độ ngờ vực các nhóm người không chính thức có thế lực
do chúng có sức ảnh hưởng tiềm tàng đến việc kiểm soát hành vi của các thành viên và cả
năng suất lao động. Nhóm người này có sức mạnh từ đâu để chi phối hành vi? Theo
George Homans mô hình các hệ thống xã hội có thể có ích đối với các nhà quản trị. Ba
yếu tố trong một hệ thống xã hội là:

Hoạt động: là những nhiệm vụ mà con người thực hiện

Tác động qua lại: là các hành vi diễn ra giữa mọi người trong quá trình thực
hiện các nhiệm vụ ấy.

Tình cảm: là những thái độ phát sinh giữa các cá nhân và bên trong các
nhóm. Homans lập luận rằng, mặc dù những khái niệm này là tách biệt nhau
nhưng chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau. Sự thay đổi bất kì một yếu tố này
sẽ dẫn đến sự thay đổi của hai yếu tố kia.

Nhóm có thể có sức ép gây ảnh hưởng khi nó đạt được sự nhất trí trong nhận thức và
hành vi của mọi người là hết sức rõ ràng. Nhóm người lao động không chính thức có ảnh

KI L

hưởng mạnh không phải là điều tai hại đối với các tổ chức. Theo Mayo, các nhóm này có

thể thành những động lực mạnh mẽ trong việc thực hiện các mục đích tổ chức nên họ
thấy mục tiêu riêng của mình được thỏa mãn chỉ khi biết làm việc vì mục tiêu của tổ chức.
1.3 Nội dung của quản trị nhân sự
1.3.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là phần công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân
sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí

8


nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người
vào một việc nếu không biết phân tích công việc.
Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn cách thức xác định một cách

OB
OO
K.C
OM

chi tiết chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn
hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
1.3.1.1 Khái niệm

- Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ
năng, theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở cho việc xác định cho việc quản trị nhân
sự nhằm thực hiện công việc tốt nhất.

- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm
cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc..

- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện
công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc,
trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn càn đạt được trong quá trình thực hiện
công việc.

- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân,
những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích…
của người thực hiện công việc.

Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở
cho việc tuyển chọn và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công
lao động.

KI L

1.3.1.2 Thông tin để thực hiện phân tích công việc

Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng các loại thông tin
dưới đây:

Thông tin về tình hình thực hiện công việc: Các thông tin được thu thập
trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện công việc, như phương pháp làm việc,
hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc.

9


Thông tin về yêu cầu nhân sự: Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên
thực hiện công việc như học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức
hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân.

OB
OO
K.C
OM

Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng
loại các máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng công việc.

Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức
thời gian thực hiện, số lượng, chất lượng của sản phẩm hay công việc… Tiêu chuẩn mẫu
là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc.

Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc: Bao gồm các thông tin liên quan đến
các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời
gian biểu, điều kiện tổ chức lao động của công ty, chế độ lương bổng, đồng phục làm
việc….

1.3.1.3 Trình tự thực hiện phân tích công việc

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ
đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản
về mục đích yêu cầu, chức năng, quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng,
sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).

Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích
công việc, nhất là khi phân tích các công việc tương tự như nhau.

KI L

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân
tích công việc. Tùy theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin càn thu
thập. Tùy theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết
hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin sau đây: quan sát, bấm giờ, chụp ảnh,
phỏng vấn, bảng câu hỏi.

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông
tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ

10


chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các
giám thị giám sát tình hình công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

OB
OO
K.C
OM

1.3.2 Tuyển dụng nhân viên
Sau khi phân tích công việc, hiểu được các yêu cầu, đặc điểm của công việc, các tiêu
chuẩn công việc, việc quan trọng tiếp theo của một nhà quản trị gia trong quá trình quản
trị nhân sự là tuyển dụng nhân viên.

Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của các doanh
nghiệp. Những nhân viên không có đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh

hưởng xấu trực tiếp đến hiệu quả quản trị và chất lượng thực hiện công việc. Nó còn ảnh
hưởng xấu đến bầu không khí của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân viên không phù hợp,
sau đó sa thải họ, không những gây tổn thất cho doanh nghiệp mà còn gây tâm lý làm xáo
trộn tinh thần các nhân viên khác và ảnh hưởng đến các chính sách xã hội.
1.3.2.1Các yếu tố dự báo nhu cầu nhân viên

Nhu cầu nhân viên trong các doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu :
-

Quy trình sản xuất: Được quyết định phần lớn bởi khả năng tiêu thụ hàng hóa của
đơn vị đó trên thị trường.

-

Năng suất lao động: chịu tác động và quyết định bởi các yếu tố: trình độ trang bị kỹ
thuật, quy trình công nghệ, trình độ lành nghề của công nhân, khả năng tổ chức, tài
lãnh đạo của các nhà quản trị.

tố cơ bản sau:

KI L

Do đó trong dự báo nhu cầu nhân viên của doanh nghiệp phải chú trọng đến các yếu

-

Khả năng phát triển sản xuất kinh doanh (tăng khối lượng sản phẩm dịch vụ)

-

Khả năng nâng cao chất lượng sản phẩm hay dịch vụ hoặc tham gia vào thị trường
mới

-

Sự thay đổi về công nghệ kỹ thuật và tổ chức hành chánh làm tăng năng suất lao
động

-

Sự thay đổi về chất lượng nhân viên

-

Khả năng tài chính của doanh nghiệp
11


-

Tỷ lệ thuyên chuyển trong nhân viên

1.3.2.2 Phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên
Phương pháp phân tích xu hướng: là sự nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong

OB
OO
K.C
OM

các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên cho những năm tương lai. Phương pháp
này mang tính chất định hướng, kém chính xác do chủ yếu dựa vào yếu tố thời
gian và hướng phát triển chung. Phương pháp này thưòng được áp dụng ở những
nơi sản xuất và tình hình kinh doanh tương đối ổn định.

Phương pháp phân tích hệ số: Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng
hệ số giữa một đại lượng qui mô sản xuất kinh doanh một khối lượng sản phẩm,
khối lượng hàng bán ra và số lượng nhân viên cần thiết tương xứng.
Phương pháp phân tích tương quan: Xác định mối quan hệ thống kê giữa 2
đại lượng có thể so sánh số lượng nhân viên và một đại lượng về qui mô sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó, có thể dự báo được nhu cầu nhân viên theo
qui mô sản xuất kinh doanh tương ứng.

Phương pháp sử dụng máy tính: Trên cơ sở dự báo về khối lượng sản phẩm
và dịch vụ, thời gian cần thiết cho một đơn vị sản phẩm, hệ số tăng giảm thời gian
lao động… Các dự án bán hàng tối thiểu và tối đa, theo hệ số chương trình lập sẵn,
công ty có thể mau chóng xác định được nhu cầu nhân viên tương ứng, cần thiết
trong tương lai.

Phương pháp theo đánh giá của chuyên gia: Phương pháp này được sử dụng
rộng rãi trong thực tiễn và đóng vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân

KI L

viên. Các chuyên gia dự báo nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng
của các yếu tố môi trường thay đổi đến hoạt động của doanh nghiệp để từ đó dự
báo nhu cầu nhân viên.

1.3.3 Đào tạo và phát triển nhân sự

Vấn đề đào tạo và nâng cao năng lực kỹ thuật và năng lực quản trị là rất cần thiết,
ngày càng có tầm quan trọng đối với tất cả các ngành sản xuất kinh doanh. Mỗi doanh
nghiệp đều cần thiết đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn cho đơn vị mình và có rất
nhiều phương pháp khác nhau.
12


Sự phát triển trong nội bộ doanh nghiệp là nguồn chủ yếu cung cấp các nhà quản trị
tài năng. Các nhà quản trị giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự thành công hay thất
bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Mỗi cấp quản trị khác

OB
OO
K.C
OM

nhau yêu cầu đối với kỹ năng cần có ở mỗi nhà quản trị khác nhau và có các phương
pháp đào tạo khác nhau nhằm đáp ứng cho nhu cầu cấp thiết ở mỗi cấp.
1.3.3.1 Khái niệm

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp là một quá trình rèn luyện tạo
điều kiện cho người lao động tiếp thu các kiến thức, học tập các kỹ năng mới và thay đổi
các quan điểm hay sửa đổi, cải tiến các hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc
của mỗi cá nhân. Đào tạo và phát triển có tác động làm thay đổi mỗi nhân viên theo
hướng tăng cường năng lực, chất lượng trong công việc ngày một tốt hơn.
Đào tạo kỹ thuật rất đa dạng, bao gồm việc hướng dẫn cho nhân viên đứng máy cơ khí
cách vận hành, cách sử dụng, hướng dẫn cho nhân viên bán hàng cách bán các sản phẩm
của công ty, hoặc hướng dẫn cho viên thanh tra, giám thị cách phỏng vấn đánh giá nhân
viên mới.

1.3.3.2 Mục đích của đào tạo và phát triển

Trực tiếp tạo điều kiện giúp nhân viên, người lao động làm việc tốt hơn, bài bản hơn
theo những mẫu tiêu chuẩn, mẫu chính qui hay tạo điều kiện để nhân viên mới nắm bắt,
nhập cuộc vào công việc mới được giao.

Cập nhật hoá các kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động theo yêu cầu
phát triển của doanh nghiệp.

KI L

Tăng cường tính đồng bộ về năng lực, trình độ và năng suất lao động, khắc phục tình
trạng lạc hậu, lỗi thời trong quản lý và sự tụt hậu về trình độ, kỹ năng nghề nghiệp của
người lao động.

Tạo điều kiện cho nhà quản trị cải tiến tổ chức, đảm bảo sự thống nhất ý chí trong tập
thể người lao động vì yêu cầu phát triển, khoa học hoá và hiện đại hoá hoạt động sản xuất
kinh doanh do được đào tạo một cách đồng bộ, có hệ thống theo yêu cầu công việc của
doanh nghiệp.

13


Vừa thoả mãn nhu cầu, tham vọng phát triển của người lao động vừa chuẩn bị năng
lực cho đội ngũ cán bộ kế cận, phục vụ cho yêu cầu kế thừa và phát triển của doanh
nghiệp theo môi trường cạnh tranh chung của thị trường. Duy trì và phát triển được

OB
OO
K.C

OM

nguồn nhân lực tại chỗ.
Nhằm mục đích tăng hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp.
1.3.3.3 Yêu cầu của đào tạo và phát triển

Hướng dẫn nhân viên mới được thu nhận để họ làm quen với công việc, với môi
trường sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, hiểu rõ ràng trách nhiệm và nhiệm vụ mới,
điều chỉnh các kiến thức chuyên môn phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp. Đây là một
sự hướng dẫn nhằm giúp nhân viên mới hội nhập một cách dễ dàng, giúp họ cảm thấy
thoải mái và thích ứng với doanh nghiệp.

Huấn luyện, đào tạo sẽ tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho người lao động tại
doanh nghiệp. Sự phát triển nghề nghiệp chủ yếu là sự chuẩn bị của quản tri đối với
những biến động sẽ tới, bằng cách làm cho khả năng và nguyện vọng của cá nhân phù
hợp với nhu cầu của doanh nghiệp.

Nhà quản trị phải luôn luôn đối phó với những yêu cầu mới, những biến động của
công việc đặt ra, nên phải có kế hoạch chủ động trong huấn luyện đào tạo nhân viên để
đáp ứng các công việc ngày một thay đổi và phát triển.

Việc huấn luyện đào tạo phát triển có thể được thực hiện đa dạng: huấn luyện tại chỗ,
huấn luyện theo kiểu dẫn dắt tập sự, huấn luyện qua trường lớp, đào tạo chính quy và
kì…

KI L

không chính quy, huấn luyện qua hội chợ thương mại, các seminar, các lớp học ngắn định

1.3.4 Duy trì nguồn nhân lực

Nhằm duy trì và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp,
kích thích hoạc động viên, phát triển các mối quan hệ lao động gắn bó, đoàn kết tốt trong
mỗi doanh nghiệp.

Việc duy trị được thực hiện bằng các biện pháp sau: mạnh dạn giao cho nhân viên
dưới quyền các công việc có tính thử thách để luyện bản lĩnh và năng lực; đánh giá đúng
năng lực cán bộ, nhân viên; trả lương phù hợp và công bằng; kịp thời khen thưởng các cá
14


nhân cần cù trong công việc, có sáng kiến mới, cải tiến kĩ thuật, có nhiều đóng góp làm
tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc tăng uy tín cho doanh nghiệp…
Ngoài ra, các công việc cụ thể, các chính sách và biện pháp như xây dựng, quản lý hệ

OB
OO
K.C
OM

thống thang bậc lương, thực hiện chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng,
phúc lợi, phụ cấp… đều có tác dụng tích cực trong việc duy trị và phát triển hiệu quả

KI L

nguồn nhân lực cho yêu cầu và tồn tại phát triển doanh nghiệp.

15

CHƯƠNG 2: NHÂN LỰC NGÀNH DU LỊCH VIỆT NAM
THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

OB
OO
K.C
OM

2.1 Khái quát về nhân lực ngành du lịch Việt Nam
Du lịch Việt Nam đang đứng trước những cơ hội và thách thức lớn. Với nhiều lợi thế
như cảnh quan thiên nhiên đẹp; lịch sử, văn hóa giàu bản sắc... để du lịch phát triển mạnh
mẽ, cần tích cực huy động mọi nguồn lực, trong đó quan trọng nhất và mang tính quyết
định là nguồn nhân lực.

Mục tiêu phát triển của du lịch Việt Nam đến năm 2020 là trở thành một điểm đến du
lịch hấp dẫn trong khu vực và trên thế giới, nằm trong những nước đứng đầu Đông Nam
Á về các chỉ tiêu phát triển du lịch (khách quốc tế và thu nhập du lịch).

Để đạt được mục tiêu này, du lịch Việt Nam phải có mức tăng trưởng cao hơn và phải
đạt tối thiểu 12 triệu khách vào năm 2020 (trung bình mỗi năm tăng khoảng 9,6% trong
giai đoạn 2010-2020).

Theo thống kê của Tổng cục Du lịch, đến hết năm 2008, ngành du lịch có trên
424.000 lao động trực tiếp làm việc trong lĩnh vực du lịch và khoảng 850.000 lao động
gián tiếp; trong đó, tỷ lệ lao động có chuyên môn, được đào tạo và bồi dưỡng về du lịch
chiếm khoảng 42,5%, 38% người từ ngành khác chuyển sang và còn lại thì không qua
đào tạo (có thể học hết phổ thông chuyển sang làm việc).

Tuy nhiên, nếu xếp theo trình độ, thì trình độ đại học và sau đại học du lịch chỉ chiếm
7,4%; số lao động được bồi dưỡng về kiến thức du lịch (dưới sơ cấp) chiếm 45,3%.

KI L

Khoảng 40,9% lao động trong lĩnh vực sử dụng tiếng Anh, Trung, Pháp. Số lao động sử
dụng ngoại ngữ hiếm như tiếng Hàn, Nhật, Tây Ban Nha còn quá ít. Bên cạnh đó, nhân
lực phân bố theo vùng miền không đều, phụ thuộc vào trình độ phát triển du lịch, trong
khi ở các tỉnh phía Bắc là 43,9%, 46,9% ở các tỉnh phía Nam thì ở các tỉnh miền Trung
và Tây Nguyên chỉ chiếm hơn 9,1% tổng số lao động du lịch cả nước. Trong khi đó, toàn
quốc hiện có khoảng hơn 20 trường đại học có khoa hoặc bộ môn du lịch, trường trung
cấp và dạy nghề hiện có khoảng trên 40 trường, tập trung tại Hà Nội (15 trường),
Tp.HCM (7 trường), còn lại nằm rải rác ở một số tỉnh khác. Nhưng đào tạo chuyên về du
16


lịch hiện chỉ có 4 trường đặt tại Hà Nội, Huế, Vũng Tàu, Sài Gòn và sắp tới xây dựng 1
trường mới ở Hải Phòng.
Ông Nguyễn Mạnh Cường, Phó Tổng cục trưởng Tổng cục Du lịch VN thừa nhận,

OB
OO
K.C
OM

nguồn nhân lực phục vụ du lịch Việt Nam vẫn còn yếu, chất lượng sản phẩm du lịch của
VN vẫn còn thua xa nhiều nước trong khu vực. Đây là thách thức lớn của ngành du lịch
VN trong “cuộc chiến” cạnh tranh thị phần. Nếu không xây dựng được sản phẩm du lịch
và dịch vụ có chất lượng thì sẽ rất khó cạnh tranh với các nước.

Ngành du lịch VN đang hướng tới mục tiêu trong năm 2015: 80% lao động phục vụ
du lịch được đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ; 100% cơ sở đào tạo có chương trình đáp ứng

yêu cầu thực tiễn, với 100% giáo viên được đào tạo và chuẩn hóa… Những con số quá
lớn này dường như là những mục tiêu “quá sức” với ngành du lịch VN trong 7 năm tới.
Trong thời gian gần đây, một số trường đã hướng đầu tư vào cơ sở vật chất để nâng
cao đào tạo. Trong đó, Saigontourist đã có đề án xây dựng khách sạn, làm nơi thực tập
cho học sinh Trường Trung học Nghiệp vụ Du lịch Khách sạn TPHCM. Ông Hà Thanh
Hải, Phó Tổng Giám đốc khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội (thuộc tập đoàn quản lý
khách sạn Accor của Pháp) nhận xét, với tốc độ phát triển nhanh chóng như hiện nay, vấn
đề tuyển dụng và đào tạo nhân viên lao động cho khách sạn càng trở nên cấp thiết.
Đây là một thách thức lớn không chỉ riêng với Sofitel Metropole Hà Nội mà cho
nhiều khách sạn cao cấp khác ở Hà Nội, nhất là khi nhiều khách sạn cao cấp đang được
đẩy nhanh xây dựng tại Hà Nội, TPHCM. Ông Hải cho biết, Sofitel Metropole Hà Nội
xác định đào tạo tại chỗ, đến các trường đào tạo nói chuyện, định hướng công việc cho

KI L

học viên, "săn" người từ lúc các học viên còn ở trường. Theo quy định của tập đoàn
Accor, mỗi cán bộ, nhân viên của khách sạn phải được đào tạo, nâng cao kiến thức 4
giờ/tháng.

Tham dự hội nghị Đảm bảo chất lượng phát triển nguồn nhân lực du lịch, vừa diễn ra
tại TPHCM vào đầu tháng 11-2008, tiến sĩ Steven Chua, Chủ tịch Học viện đào tạo du
lịch, khách sạn SHATEC (Singapore) đánh giá “Du lịch ở các nước châu Á đang phát
triển nhanh chóng, rất nhiều quốc gia đã đưa ra nhiều chương trình cũng như chiến lược
phát triển du lịch. Nhưng với tốc độ phát triển nhanh như “nấm mọc sau mưa” hiện nay,
17


các chương trình đào tạo nguồn nhân lực không thể theo kịp. Nguồn nhân lực chất lượng
cao vẫn thiếu”.
Theo nhận định này thì vấn đề nguồn nhân lực cho ngành du lịch không phải là vấn đề

OB
OO
K.C
OM

của riêng Việt Nam, mà nó cũng là vấn đề “nóng” của nhiều nước, ngay cả những nước
phát triển như Singapore, Nhật Bản. Thực tế việc đầu tư cơ sở hạ tầng chỉ cần một thời
gian ngắn, nhưng xây dựng đội ngũ phải cần thời gian dài. Khi phát triển du lịch, ngành
du lịch phải trải qua một số thách thức trong ngắn hạn, đó là người lao động có thể làm
nhiều giờ hơn, với mức lương thấp và khách hàng khó tính hơn. Tiến sĩ Steven Chua lưu
ý, phải đào tạo từng yếu tố nhỏ thành kỹ năng cho học viên.
2.2 Đánh giá nhân lực ngành du lịch Việt Nam
2.2.1 Lợi thế

Với lượng khá lớn các trường đại học, cao đẳng và trung cấp du lịch, hàng năm đã
đào tạo được hàng chục ngàn học sinh và sinh viên làm việc trong ngành du lịch, đáp ứng
được nhu cầu ngày càng lớn về số lượng nhân lực trong ngành này của nước ta. Theo đó,
lực lượng lao động trong ngành tăng cao, từ 20.000 lao động của năm 1990 lên hơn 1
triệu hiện nay và dự báo nhu cầu lao động cho ngành sẽ tăng lên khoảng 1,5-2 triệu lao
động vào năm 2015.

Hiện nay, chương trình EU đang giúp ta đào tạo 13 chuẩn nghề du lịch, mỗi trường
dạy theo một chuẩn riêng của mình, và đã đào tạo cho ngành du lịch 2.500 đào tạo viên,
nhóm này đa phần là cán bộ từ các doanh nghiệp. Những người này hàng năm có trách
nhiệm đào tạo lại cho những người khác theo đúng chuẩn EU về nguồn nhân lực.

KI L

Việt Nam đã hợp tác với Cộng đồng Châu Âu thực hiện Dự án Phát triển nguồn nhân

lực Du lịch Việt Nam thông qua Hiệp định tài chính ký tháng 11/2001, với tổng chi phí
12 triệu Euro (Cộng đồng châu Âu tài trợ 10,8 triệu Euro và phần đóng góp của Chính
phủ Việt Nam là 1,2 triệu Euro). Theo đó, Dự án khởi động từ năm 2004 đã giúp đào tạo
lực lượng lao động của ngành Du lịch, các trường đào tạo và khách du lịch. Dự án hoàn
tất trước 30/6/2008 theo thời hạn đã nêu trong Hiệp định tài chính. Tuy nhiên, sau 5 năm
triển khai, dự án “Phát triển nguồn nhân lực du lịch” Việt Nam đã được gia hạn tới hết
tháng 1 năm 2010.
18


Được biết, Dự án đã đào tạo giúp cho Việt Nam 2.500 huấn luyện viên ngành du lịch,
thuộc thành phần cán bộ từ các doanh nghiệp. Những nhân viên này là hạt nhân có trách
nhiệm đào tạo chuyên môn lại cho những người khác, theo đúng tiêu chuẩn của Châu Âu,

OB
OO
K.C
OM

về nguồn nhân lực có trình độ cao.
Dự án còn hỗ trợ Tổng cục Du lịch tham gia các hoạt động hợp tác và hội nhập khu
vực, tham gia các hội thảo, hội nghị của ASEAN, APEC, PATA, ASEANTA… nhằm
tiến tới đạt được sự công nhận của khu vực đối với tiêu chuẩn kỹ năng nghề du lịch Việt
Nam.

Mới đây nhất, Bộ Văn hóa - Thể thao và Du lịch xây dựng dự thảo “Chương trình
phát triển nguồn nhân lực du lịch tới 2015 và tầm nhìn đến 2020” đã định hướng: Phấn
đấu đến 2015, nguồn nhân lực du lịch có ít nhất 500.000 lao động trực tiếp và 1,3 - 1,5
triệu lao động gián tiếp. Cũng theo dự thảo, đến năm 2020 nguồn nhân lực du lịch của
Việt Nam phải đạt chuẩn khu vực và quốc tế. Tổng số vốn cho Chương trình phát triển

nguồn nhân lực du lịch tới năm 2015 là 2.400 tỉ đồng. Dự án đã đạt được các kết quả sau:
Thứ nhất là xây dựng được một “Hệ thống công nhận kỹ năng nghề cấp quốc gia”.
Mười trung tâm đào tạo và thẩm định đặt tại các trường đào tạo du lịch, nằm trong hệ
thống này đã được trang bị các phòng thực hành, 18 phòng trong tổng số 28 phòng đã sẵn
sàng để tiến hành thẩm định cho các kỹ năng nghề lễ tân, phục vụ buồng, phục vụ nhà
hàng, an ninh khách sạn. Sáu kỳ thẩm định kỹ năng nghề đầu tiên đã được tổ chức trong
hai tháng gần đây tại sáu trung tâm thẩm định mới thành lập, sau đó sẽ tiếp tục từ tháng
01/2008 trở đi.

KI L

Đồng thời xây dựng một khung thể chế quốc gia hỗ trợ tăng cường năng lực trong
việc triển khai hệ thống tiêu chuẩn kỹ năng nghề Việt Nam bảo đảm tính bền vững sau
khi dự án kết thúc.

Bên cạnh đó, mục tiêu đang được dự án thực hiện là gắn kết hài hòa hệ thống công
nhận kỹ năng nghề du lịch cấp quốc gia với hệ thống công nhận nghề của khu vực và
tăng cường hợp tác khu vực. Tiêu chuẩn kỹ năng nghề du lịch Việt Nam đã được công
nhận bởi một số tổ chức du lịch trong khu vực và quốc tế như PATA, ASEANTA.

19


2.2.2 Điểm yếu
Du lịch cũng như bất kỳ ngành kinh tế nào khác đều vì con người và do con người. Vì
vậy, nguồn nhân lực du lịch cần đáp ứng được 3 yêu cầu chính là tri thức, nghiệp vụ và
vẫn còn nhiều bất cập.

OB
OO

K.C
OM

văn hoá. Thế nhưng, thực trạng ở Việt Nam hiện nay, chất lượng về nhân lực cho ngành
Trong đào tạo nhân lực cho ngành du lịch, các trường đào tạo tại nước ta thiếu cơ sở
vật chất để học viên thực tập, điều này làm cho học viên thiếu nhiều kỹ năng khi ra thực
tế. Bên cạnh đó, đội ngũ giáo viên ngành du lịch cũng chưa đủ trình độ giảng dạy, đôi khi
từ các ngành khác chuyển qua, giáo trình không có, thiếu kỹ năng. Vì vậy sinh viên ra
trường vẫn gặp nhiều khó khăn do trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp... nên khi
doanh nghiệp tuyển dụng phải đào tạo lại mới có thể đáp ứng nhu cầu công việc. Vì thế,
cử nhân du lịch hiện nay phần nhiều có chất lượng không cao, “thừa nhưng vẫn thiếu”.
Thực trạng đào tạo hiện nay tại các trường chưa thực tế, việc đào tạo còn mang nặng
tính lý thuyết, chưa bài bản, kiến thức đào tạo mơ hồ, chung chung, thậm chí siêu
tưởng… sinh viên thì bị “hổng” nhiều kiến thức, tình trạng trường tư thục thuê phòng học,
nhân viên khách sạn đã nghỉ hưu và sao chép giáo trình của trường khác không phải là
hiếm.

Sinh viên các ĐH - CĐ du lịch hiện nay phải học nhiều môn đại cương theo chương
trình khung của Bộ GD - ĐT, trong khi thời lượng dành cho chuyên môn quá ít. Thời
lượng để sinh viên tiếp cận với thực tế chỉ chiếm ¼ thời gian học tập trong trong suốt 3 4 năm học, tức chỉ vào khoảng 5-6 tháng nên khi ra trường, tay nghề của sinh viên còn

KI L

non yếu, khiến nhiều doanh nghiệp không mặn mà tuyển dụng.

Ngoài các điểm yếu trên, hạn chế lớn nhất của nhân viên du lịch Việt Nam là trình độ
ngoại ngữ. Chỉ xét riêng về trình độ ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Pháp, Nhật, Đức, số
hướng dẫn viên thông thạo chỉ chiếm khoảng 5-12% trong tổng số 5.000 hướng dẫn viên
đã được cấp thẻ của cả nước. Ngay cả tiếng Anh là loại ngoại ngữ thông dụng nhất nhưng
hướng dẫn viên thạo ngoại ngữ này vẫn còn hạn chế. Không ít khách du lịch nước ngoài

khi đến Việt Nam phàn nàn về trình độ ngoại ngữ của đội ngũ nhân viên khách sạn, đặc
biệt là các khách sạn nhỏ, ở những khu vực nông thôn. Ngoài ra, khi không có ngoại ngữ,
20


nhân viên không thể tiếp cận khách, không hỏi han, chăm sóc được khách chu đáo, không biết
khách có nhu cầu gì và ngược lại, ý kiến của khách về dịch vụ như thế nào để mình thay đổi và
chỉnh sửa cho phù hợp.

Các doanh nghiệp chưa chú trọng đến việc nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân

OB
OO
K.C
OM

viên mình, họ có thể sẵn sàng bỏ hàng chục tỷ đồng xây dựng những khu resort, khách
sạn cao cấp, nhưng không sẵn sàng chi vài chục triệu đồng để đào tạo nhân viên.
Nhà trường và doanh nghiệp chưa có sự phối hợp hài hòa trong việc đào tạo, vì vậy có
nhiều trường hợp doanh nghiệp bỏ ra hàng chục triệu mỗi năm để đào tạo lại những sinh
viên xuất sắc ở các trường mà vẫn không hài lòng, còn mất nhiều thời gian và chi phí.
Theo thống kê, cả nước hiện có trên 80 trường đại học, cao đẳng, trung cấp, trung tâm
đào tạo nghề du lịch. Tuy nhiên, điều đáng lo ngại là hiện nay, nội dung chương trình đào
tạo của các cơ sở không thống nhất, không có quy chuẩn tối thiểu về nội dung chương
trình đào tạo, chuyên ngành du lịch cho từng bậc học, từng ngành học. Vì thế, chất lượng
sẽ không đồng đều.

Như vậy, có thể nhận thấy chất lượng nguồn lao động chưa cao, khối lượng đông
nhưng phân bố không đồng đều. Đa phần, những người có đào tạo đều làm việc tại những
khu du lịch, trung tâm du lịch, còn những vùng sâu, vùng xa thì “trắng” cán bộ. Do đó có

thể khẳng định rằng nhân lực ngành du lịch vẫn còn thiếu và yếu.
2.3 Một số giải pháp

2.3.1 Về phía các trường đào tạo

Cần bổ sung cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị hiện đại phục vụ cho quá trình học

KI L

tập của sinh viên, tạo điều kiện cho họ có cơ hội tiếp xúc với công nghệ, nâng cao kiến
thức về chuyên môn. Bên cạnh đó, hệ thống giáo trình cần được cải cách, cập nhật
thường xuyên cũng như môi trường học tập và sinh hoạt cần phải lành mạnh, thúc đẩy
cạnh tranh học tập theo hướng tích cực. Kết quả học của học viên phụ thuộc rất nhiều vào
người giảng viên, vì vậy cũng cần chú trọng đến chất lượng đội ngũ này trong nhà trường.
Hiện nay, chương trình đào tạo còn quá nhiều sách vở mà xa rời thực tế nên nhiều
sinh viên khi mới ra trường rất khó xin việc do thiếu kinh nghiệm thực tế. Do đó mà nhà
trường cần đổi mới phương pháp giảng dạy, trau dồi kiến thức lý thuyết đi kèm với thực
21


hành, giúp họ làm quen với thực tế ngay từ khi con học ở trường, xoá dần khoảng cách
giữa lý thuyết và thực tiễn.
Hầu hết các công ty sau khi tuyển dụng sinh viên mới ra trường đều phải đào tạo lại,

OB
OO
K.C
OM

kể cả những sinh viên xếp loại xuất sắc của trường. Vì vậy mà các trường cần khảo sát về

nhu cầu thực tế của doanh nghiệp và đào tạo theo nhu cầu và đặt hàng của doanh nghiệp.
Trong quá trình đào tạo, các trường cần nâng cao kiến thức thực tế cho sinh viên, xem xét
lại thời gian đào tạo và thực hành.

Trình độ ngoại ngữ của các cử nhân du lịch đa phần bị đánh giá là yếu, bởi thế mà
không nên chỉ chú trọng đến việc trau dồi kiến thức chuyên môn mà bỏ quên yếu tố rất
quan trọng này. Bằng cách tăng các tiết học ngoại ngữ ở trường, luyện đầy đủ các kỹ
năng chứ không chỉ đọc và viết, có quy chuẩn về bằng cấp dành cho sinh viên ngành này
và có riêng một bộ phận xét duyệt trình độ ngoại ngữ, đảm bảo chất lượng đào tạo sau khi
ra trường.

2.3.2 Về phía các doanh nghiệp

Phối hợp đào tạo với các trường, tạo điều kiện cho sinh viên vừa học vừa làm part –
time tại công ty mình, để sau khi họ ra trường doanh nghiệp sẽ tuyển luôn những người
này, không cần phải tìm nguồn cung ứng từ bên ngoài. Làm như thế họ sẽ đỡ mất nhiều
chi phí đào tạo lại, đồng thời tiết kiệm thời gian cũng như giúp sinh viên có cơ hội nâng
cao kỹ năng của mình.

Đối với nhân viên trong công ty, các doanh nghiệp nên chú trọng, quan tâm hơn đến
công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho họ. Có thể thông qua các

KI L

hình thức như đào tạo tại công ty, nếu có điều kiện thì gửi đi học ở nước ngoài hoặc cho
đi học ở các trường có uy tín.

Công tác tuyển dụng cũng đóng vai trò khá quan trọng trong việc đánh giá chất lượng
nhân sự của công ty.

2.3.3 Về phía các cơ quan nhà nước

Sinh viên các ĐH - CĐ hiện nay phải học nhiều môn đại cương theo chương trình
khung của Bộ GD – ĐT nên không có nhiều thời lượng tiếp cận với thực tế. Do đó Bộ

22


GD – ĐT nên thay đổi khung đào tạo ở các bậc học cho phù hợp, đồng thời nên có nhiều
chương trình hỗ trợ cho sinh viên ngành du lịch hơn.

Bộ GD – ĐT và bộ Lao Động Thương Binh Xã Hội phối hợp với nhau thành lập một

OB
OO
K.C
OM

đơn vị có chức năng dự báo nhu cầu lao động của ngành du lịch để bài toán nhân lực dễ
giải hơn. Bên cạnh đó bộ GD - ĐT và Bộ Văn hóa Thể thao Du lịch cần phối hợp thiết kế
cấu phần tiếng Anh cho riêng ngành du lịch, cụ thể cho từng vị trí nghề nghiệp với từng
trình độ khác nhau để sát với yêu cầu về trình độ và cần có lộ trình đào tạo cụ thể. Ngoài
ra cần đổi mới, tăng cường thể chế và chính sách phát triển nguồn nhân lực du lịch.
Bộ GD – ĐT cũng cần có một quy chuẩn về nội dung, chương trình đào tạo ở các
trường để không còn tình trạng mỗi trường dạy một kiểu. Và để lực lượng lao động
không còn tập trung lại một chỗ thì Nhà nước cần có chính sách phân bố lại lao động
ngành du lịch tới các nơi cho đồng đều, nhất là vùng sâu, vùng xa và khu vực nông thôn.

thích hợp.

KI L

Đồng thời cũng có các cơ chế kèm theo một cách ưu đãi cho các cán bộ ở vùng đó cho

23


CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ MÔN HỌC
3.1 Nhận xét trong quá trình học
3.1.1 Thuận lợi

OB
OO
K.C
OM

Được thầy cô hướng dẫn phương pháp học tập cùng với sự hỗ trợ trang thiết bị và
không gian học tập của nhà trường như máy chiếu, phòng học, giáo trình, thư viện,… đã
tạo điều kiện cho sinh viên tiếp thu môn học một cách hiệu quả hơn.

Môi trường học tập lành mạnh, được gặp gỡ và kết bạn với nhiều người giúp kỹ năng
giao tiếp của sinh viên được nâng cao hơn, đáp ứng được yêu cầu của môn học.
Phương pháp giảng dạy của thầy cô đã được đổi mới, thiên về cách học chủ động hơn,
tiếp nhận ý kiến của sinh viên trong giờ học, tạo không khí học tập sôi nổi, phát huy tính
sáng tạo, năng động của học sinh. Đồng thời với cách học tín chỉ, một hình thức học mới
ở nhà trường đòi hỏi sinh viên tự nghiên cứu nhiều hơn, nhưng giúp phát huy tinh thần tự
học, thầy cô cũng tiết kiệm được nhiều thời gian và công sức hơn.
3.1.2 Khó khăn

Hầu hết cách giảng dạy đã được thay đổi nhưng vẫn còn một số ít chưa thay đổi, áp

đặt theo cách giảng ở bậc phổ thông, khiến sinh viên không muốn lên lớp, từ đó dẫn đến
thiếu kiến thức cần thiết về nhân sự.

Do sinh viên chưa quen với cách học tự nghiên cứu, lên lớp thầy cô chỉ hướng dẫn
nên bị hổng nhiều kỹ năng, các văn bản đơn giản cũng không biết cách làm như CV,
bảng mô tả công việc, …

Nhà trường chưa tạo được nhiều môi trường cho sinh viên ngành kinh tế thực hành,

KI L

như một công ty mô hình, một sàn chứng khoán ảo,… dẫn đến sinh viên ít được tiếp cận
với thực tiễn. Vì vậy họ chưa nhận thức được tầm quan trọng của môn học trong thực tế,
chưa biết cách áp dụng như thế nào cho đúng.
Ngoài ra, thư viện cũng còn ít sách tham khảo cho ngành kinh tế hơn là kỹ thuật, giáo
trình của nhà trường còn ít, chưa có đủ các bộ môn.
3.2 Đánh giá

Đây là môn học chuyên ngành của sinh viên ngành quản trị kinh doanh, vì vậy nó rất
cần thiết cho họ trong quản lý nhân sự của một doanh nghiệp sau này. Hầu như không có
24