Bài chung lý thuyết quản trị cổ điển

GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hương

MỤC LỤC
Phần 1: lý thuyết tâm lý quản trị
1,LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN
1.1: Lý thuyết của Taylor (1856-1915)
1.1.1: Tiểu sử
1.1.2: Nội dung:
1.1.3: Ưu, nhược điểm:
1.1.4: Những đóng góp của lý thuyết Taylor vào quản trị khoa học:

1.2, Lý thuyết của Henry Lawrence Gantt (1861-1919)
1.2.1: Tiểu sử:
1.2.2: Nội dung
1.2.3: Ưu, nhược điểm
1.2.4: Những đóng góp của lý thuyết Taylor vào quản trị khoa học:

1.3: Lý thuyết của ông bà Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) và F.Lilian
(1878-1972)
1.3.1: Tiểu sử
1.3.2: Nội dung:
1.3.3: Ưu, nhược điểm:
1.3.4: Những đóng góp của lý thuyết Taylor vào quản trị khoa học:

1.4 Nhận xét chung
2, LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ HÀNH CHÍNH
2.1, Lý thuyết Fayol
2.1.1: Tiểu sử:
2.1.2: Nội dung:
2.1.3: Ưu, nhược điểm

Nhóm 1

Page 1


GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hương

Phần 1: lý thuyết tâm lý quản trị
1.LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN
1.1 Lý thuyết của Taylor (1856-1915)
1.1.1: Tiểu sử:
Frederick Winslow Taylor (29 tháng 3 năm 1856 - 21 tháng 3 năm 1915),
được mọi người gọi là F. W. Taylor, là một kỹ sư cơ khí Mỹ đã tìm ra cách nâng cao
năng suất công nghiệp. Là một nhà tư vấn quản lý trong những năm cuối đời, đôi khi
ông được người ta gọi là "cha đẻ của quản lý theo khoa học."
Năm 1873, Taylor bắt đầu học việc làm mô hình công nghiệp, tích luỹ kinh
nghiệm tại một công ty sản xuất máy bơm, doanh nghiệp Công trình thủy lực ở
Philadelphia. Sự nghiệp của Taylor tiến triển vào năm 1878 khi ông trở thành một
người lao động ở cửa hàng máy tại Midvale Steel Works. Tại Midvale, Taylor được
thăng chức thành quản đốc, giám đốc nghiên cứu, và cuối cùng là kỹ sư trưởng của
công trình. Taylor trở thành một sinh viên của Học viện Công nghệ Stevens, học tập
qua thư và ông có được bằng kỹ sư cơ khí vào năm 1883.
Từ 1890 cho đến năm 1893 Taylor đã làm việc như một người quản lý nói
chung và kỹ sư tư vấn để quản lý cho Công ty Sản xuất Đầu tư của Philadelphia, một
công ty vận hành nhà máy giấy lớn ở Maine và Wisconsin. Ông làm việc như là một
người quản lý nhà máy ở Maine. Năm 1893, Taylor đã mở trung tâm tư vấn độc lập
tại Philadelphia. thẻ kinh doanh của ông tên "Hệ thống hóa đặc biệt quản lý cửa hàng
và chi phí sản xuất". Năm 1898, Taylor tham gia Bethlehem Steel, nơi ông, Maunsel
White, và một nhóm các trợ lý phát triển công suất công nghiệp thép. ông nhận được
một huy chương vàng cá nhân tại triển lãm Paris năm 1900 cho dự án các nâng cao

công suất xử lí thép, và được trao huy chương Elliott Cresson cùng năm do Viện
Franklin, Philadelphia. Taylor đã buộc phải rời khỏi Bethlehem Steel vào năm 1901

Nhóm 1

Page 2


GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hương
do đối lập với những người quản lý khác. Năm 1901, Ông thôi làm việc và dành phần
thời gian còn lại để ngiên cứu và phổ biến lý thuyết “quản lý theo khoa học” của
mình.
Ngày 19 tháng 10, 1906, Taylor đã được trao bằng danh dự Giáo sư Khoa học
của Đại học Pennsylvania Taylor. Cuối cùng trở thành một giáo sư tại Trường cao
đẳng kinh doanh Tuck ở Dartmouth. Cuối Mùa đông năm 1915 Taylor bị viêm phổi
và một ngày sau sinh nhật 59 của mình, vào ngày 21, ông qua đời. Ông được chôn cất
ở Tây Laurel Hill Cemetery, tại Bala Cynwyd, Pennsylvania.
1.1.2: Nội dung:
Lý thuyết Quản lý theo khoa học dựa trên sự điều hành chặt chẽ đối với nhân
công của người quản lý.Ông đã thay thế phương pháp quản lí kiểu “ trại lính” bằng
phương pháp quản lý lao động có huấn luyện, có định mức, có hoạch định và phân
công chức năng theo từng người rất khoa học. Nhờ vậy năng suất lao động cao, phế
phẩm giảm đáng kể.
* Những nguyên tắc cơ bản
- Xây dựng cơ sở khoa học cho các công việc với những định mức và các
phương pháp phải tuân theo.
- Tuyển chọn, huấn luyện công nhân phù hợp với mỗi công việc.
- Xây dựng định mức lao động và phân công, hơp tác lao động một cách khoa
học.
* Biện pháp cụ thể Taylor đề ra:

- Nghiên cứu toàn bộ quy trình thực hiện công việc của công nhân, chia nhỏ
các công việc trên thành các công đoạn khác nhau để tìm cách cải tiến, tối ưu hóa các
thao tác
- Xây dựng hệ thống khuyến khích vật chất để kích thích người lao động làm
việc (như trả công theo sản phẩm).
1.1.3: Ưu, nhược điểm:
* Ưu điểm:
- Với các nội dung nói trên, năng suất lao động tăng vượt bậc, giá thành thấp;
kết quả cuối cùng là lợi nhuận cao để cả chủ và thợ đều có thu nhập cao.
- Ông đã thay thế phương pháp quản lý kiểu “trại lính” bằng phương pháp quản
lý lao động có huấn luyện, có định mức, có hoạch định và phân công chức năng theo
từng người rất khoa học.
- Các tư tưởng chính của thuyết Taylor là: tối ưu hóa quá trình sản xuất (qua
hợp lý hóa lao động, xây dựng định mức lao động); tiêu chuẩn hóa phương pháp thao
tác và điều kiện tác nghiệp; phân công chuyên môn hóa (đối với lao động của công

Nhóm 1

Page 3


GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hương
nhân và đối với các chức năng quản trị); và cuối cùng là tư tưởng “con người kinh tế”
(qua trả lương theo số lượng sản phẩm để kích thích tăng năng suất và hiệu quả sản
xuất). Từ những tư tưởng đó, đã mở ra cuộc cải cách về quản trị doanh nghiệp, tạo
được bước tiến dài theo hướng quản trị một cách khoa học trong thế kỷ XX cùng với
những thành tựu lớn trong ngành chế tạo máy.
* Nhược điểm:
- Lý thuyết của Taylor nghiêng về "kỹ thuật hóa, máy móc hóa" con người, cột
chặt người lao động vào dây chuyền công nghệ sản xuất để quản lý. Sức lao động bị

khai thác kiệt quệ làm cho công nhân đấu tranh chống lại các chính sách về quản trị.
- Taylor đã quá nhấn mạnh đến vai trò của quyền lực, điều khiển và kiểm soát
và thưởng phạt mà đã phần nào xem nhẹ yếu tố con người với tư cách là những chủ
thể và là tổng hoà của các mối quan hệ xã hội.
- Ông quá nhấn mạnh và quan tâm đến hiệu năng quản trị ở cấp xưởng hoặc
phân xưởng, tức quản trị các tác nghiệp, cho nên đã chú ý quá nhiều đến tiết kiệm thời
gian và tính hợp lý của những động tác thao tác, làm giảm đi khía cạnh tổng quát của
quản trị.
- Taylor đã bỏ qua một mảng quan trọng cần phải đáp ứng được cho người lao
động ngoài những giá trị vật chất đó là những giá trị về mặt tinh thần.
1.1.4: Những đóng góp của lý thuyết Taylor vào quản trị khoa học:
Lý thuyết Taylor, với những thành tựu to lớn của nó vẫn được các nhà quản trị
doanh nghiệp khai thác, nghiên cứu, áp dụng trong hoạt động quản trị kinh doanh thể
hiện ở những mặt sau:
- Khi giao việc cho người lao động, nhà quản trị cần phải hình dung được công
việc sẽ tiến triển như thế nào? Có những thuận lợi và khó khăn gì? Trên cơ sở đó mà
hướng dẫn, tạo điều kiện cho người lao động thực hiện tốt các công việc được giao.
- Cần chú ý phối hợp hoạt động của các bộ phận, cá nhân một cách nhịp nhàng,
hiệu quả thì công việc kinh doanh mới đạt được kết quả mong muốn.
- Quan tâm đến việc xây dựng định mức lao động, trả công hợp lý để kích thích
người lao động…
Từ tinh thần cốt lõi ban đầu, đã thu hút nhiều nhà quản trị có tài năng tham gia
“Hiệp hội Taylor” để hoàn thiện, phát triển thuyết quản trị theo khoa học. Qua đó, đã
hạn chế tính cơ giới của tư tưởng “con người kinh tế”, đặt nhân tố con người lên trên
nhân tố trang bị kỹ thuật, nhân bản hóa quan hệ quản trị, dân chủ hóa sản xuất, phát
huy động lực vật chất và tinh thần với tính công bằng cao hơn và đề cao quan hệ hợp
tác hòa hợp giữa người quản trị với công nhân.

1.2, Lý thuyết của Henry Lawrence Gantt (1861-1919)
Nhóm 1

Page 4


GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hương
1.2.1: Tiểu sử:
Henry Laurence Gantt (sinh 1861 - mất 23 tháng 11 năm 1919) là một kĩ sư cơ
khí và cố vấn dự án người Mỹ, nổi tiếng với việc phát triển sơ đồ Gantt năm 1910. Sơ
đồ Gantt được sử dụng rộng rãi trong những công trình lớn như đập Hoover hay hệ
thống đường quốc lộ liên bang Mỹ và ngày nay vẫn là một công cụ quan trọng trong
quản lý dự án.
Năm 1887 ông cùng Frederick W. Taylor quản lý công ty thép Midvale và
công ty thép Bethlehem cho đến năm 1893. Sau này, khi làm cố vấn dự án, ngoài sơ
đồ Gantt, ông còn thiết kế hệ thống thưởng năng suất - trong đó nhân viên có năng
suất vượt định mức sẽ được thưởng phần trăm. Ngoài ra, ông còn phát triển một số
phương pháp đo đạc hiệu suất và năng suất nhân viên.
Henry Laurence Gantt đã làm việc như một nhà tư vấn quản lý cũng như nền
một trong các kỹ sư cơ khí do thương mại.. Henry Gantt được biết đến, đã xem ông tự
đặt tên một cách dễ dàng, tạo lập kế hoạch và theo dõi biểu đồ One creates Gantt
Charts to reveal planned and actual project progress. Một tạo ra Gantt Charts để lộ
thực tế tiến độ dự án và kế hoạch ngày. quản lý dự án thường được chấp nhận một
công cụ này, nó là một sự đổi mới của toàn thế giới vào năm 1920 có ý nghĩa, được
thành lập vào Gantt công việc của ông trong khi đóng tàu trong suốt Thế chiến thứ
nhất lịch sử thay đổi. mãi mãi, Gantt bảng xếp hạng có sau đó được sử dụng để tiến độ
và giám sát dự án xây dựng lớn như đập Hoover bắt đầu vào năm 1931 và các mạng
lưới đường cao tốc Eisenhower đưa ra vào năm 1956.
1.2.2: Nội dung:
Trong các nghiên cứu của mình, Gantt quan tâm đến việc lựa chọn công nhân
và quá trình huấn luyện họ. Với hệ thống trả lương có thưởng, kể cả người quản trị,
Gantt tập trung vào tinh thần dân chủ trong công nghiệp và đã luôn cố gắng để làm

cho quản trị theo khoa học mang tính nhân đạo hơn. Ông chia sẻ, cả người làm thuê
và người đi thuê đều phải chia sẻ những lợi ích chung. Gantt nhận thấy tầm quan trọng
của tiền thưởng đối với việc tăng năng suất lao động, và do đó áp dụng hệ thống tiền
thưởng cho cả chủ lẫn thợ:
- Khuyến khích công nhân sau một ngày làm việc nếu họ làm việc tốt.
- Khuyến khích cho đốc công, quản đốc dựa vào kết quả làm việc của công
nhân dưới sự giám sát trực tiếp của họ nhằm động viên họ trong công việc quản trị.
Theo ông, định nghĩa chân thực nhất của dân chủ thực sự là tổ chức những hoạt
động của con người hài hòa với các quy luật tự nhiên, sao cho mỗi cá nhân sẽ có cơ
hội như người khác để phát huy năng lực của mình ở mức cao nhất. Và lý thuyết của

Nhóm 1

Page 5


GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hương
ông chủ yếu quan tâm nhiều đến khía cạnh lợi ích của người lao động và nghiên cứu
nâng cao hiệu quả tổ chức sản xuất.
1.2.3: Ưu, nhược điểm
* Ưu điểm:
- Gantt đã chỉ ra rằng cả người làm thuê và người đi thuê đều phải chia sẻ
những lợi ích chung.
- Ông cũng nhận thấy tầm quan trọng của tiền thưởng đối với việc tăng năng
suất lao động, do đó áp dụng hệ thống tiền thưởng cho cả chủ lẫn thợ.
- Ông tập trung vào tinh thần dân chủ trong công nghiệp và đã luôn cố gắng để
làm cho quản trị theo khoa học mang tính nhân đạo hơn.
* Nhược điểm:
Cũng như Taylor, lý thuyết của Henry Laurence Gantt mặc dù đề cập đến tính
nhân đạo trong quản trị theo khoa học nhưng vẫn làm “máy móc hóa” con người.

Ông nhận thấy được tầm quan trọng của tiền thưởng (vật chất) nhưng không
nhìn ra được tầm quan trọng không kém của tinh thần. Đây cũng là vấn đề mà Taylor
gặp phải trong quá trình xây dựng lý thuyết quản trị theo khoa học của mình.
1.2.4: Những đóng góp của lý thuyết Taylor vào quản trị khoa học:
Henry Gantt đã có nhiều đóng góp cho môn khoa học quản lý, đáng nói nhất
bao
gồm:
* Sơ đồ Gantt: Đến ngày nay, sơ đồ Gantt vẫn được coi là một công cụ quản lý quan
trọng. Đây là sơ đồ mô tả dòng công việc, cần để
hoàn thành một nhiệm vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghi
cả thời gian hoạch định và thời gian thực sự. Ngày nay, biểu đồ Gantt cùng với thống
kê phụ giúp cho việc dự báo chính xác hơn. Bên cạnh đó, các loại biểu đồ khác cũng
được phát triển ngoài sự mong đợi ban đầu trong điều độ sản xuất là kỹ thuật duyệt và
đánh giá chương trình (Program Evaluation and Review Technique -PERT) và
phương pháp ánh xạ đường găng (Critical Path Mapping-CPM).
Sơ đồ Gantt là một trong những công cụ cổ điển nhất mà vẫn được sử
dụng phổ biến trong quản lý tiến độ thực hiện dự án. Sơ đồ này được xây dựng
vào năm 1915 bởi Henry L. Gantt, một trong những nhà tiên phong về lĩnh vực
quản lý khoa học.

1.3: Lý thuyết của ông bà Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) và F.Lilian
(1878-1972)
1.3.1: Tiểu sử

Nhóm 1

Page 6


GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hương

Frank Bunker & Lillian Gilbreth là những người tiên phong trong việc nghiên
cứu thời gian động tác và phát triển lý thuyết quản trị khác hẳn Taylor. Frank Bunker
là một nhà thầu xây dựng và là một nhà quản lý, ông là thành viên của ASME, Hiệp
hội Taylor (tiền thân của SAM), và là giảng viên tại Đại học Purdue. Liliant
M.Gibreth là một nhà tâm lý học, cũng là thành viên của ASME và là giảng viên tại
Đại học Purdue.
Gilbreth đã tìm thấy ở vợ ông, bà Frank Lilian một người cộng sự trung thực và
tâm đầu ý hợp trong nghiên cứu. Gilbreth đã cho xuất bản những tác phẩm như:
Phương pháp xây dựng ngoài trời(1908), phương pháp bê tông (1908), phương pháp
nề (1909), nghiên cứu cử động (1911), sơ lược về phương pháp quản lý theo khoa học
(1912). Ông còn cộng tác với vợ viết cuốn nghiên cứu về mệt mỏi(1916), nghiên cứu
cử động cùng với các tính chất của nó (1917).
1.3.2: Nội dung:
Hai tác giả này đã nghiên cứu rất chi tiết quá trình thực hiện và quan hệ giữa
các thao tác, động tác và cử động với một mức độ căng thẳng và mệt mỏi nhất định
của công nhân trong quá trình làm việc, từ đó đưa ra phương pháp thực hành tối ưu
nhằm tăng năng suất lao động, giảm sự mệt mỏi của công nhân.
Gilbreth đã nghiên cứu các dàn giáo có thể điều chỉnh được. Tìm cách tăng
năng suất bằng biện pháp giảm động tác thừa, đặc biệt trong xây dựng. Khi nghiên
cứu thao tác của người thợ xây, ông đề nghị họ thay đổi cấu trúc công việc và đã giảm
các thao tác xây gạch giảm từ 14 thao tác còn 4 thao tác rưỡi. Một thợ nề có thể xây
2700 viên gạch thay vì 1000 viên trước đây. Như vậy, năng suất xây từ 120 viên gạch/
giờ tăng lên 300 viên gạch / giờ và làm giảm sự mỏi mệt của công nhân, bởi vậy năng
suất chung của toán công nhân đã tăng 20%. Frank đã đề xuất được ý tưởng về việc
tìm một phương pháp tốt nhất để thực hiện mọi công vi
Sau khi Frank chết, bà Lilian đã tiếp tục công việc của chồng và tập trung hơn
vào khía cạnh con người. Bà đưa ra ý tưởng về việc công nhân cần được làm việc
trong những điều kiện đảm bảo an toàn, có số ngày làm việc tiêu chuẩn, được nghỉ
giải lao giữa giờ và được nghỉ trưa vào giờ quy định.
1.3.3: Ưu, nhược điểm:

* Ưu điểm
- Lý thuyết của ông bà Frank Bunker & Lillian Gilbreth góp phần làm tăng
năng suất lao động một cách tối đa, đạt được lợi ích lớn cho người lao động và giới
chủ.
- Lý thuyết của hai ông bà đã phần nào tập trung nhiều hơn vào con người như
việc đưa ra ý tưởng về việc công nhân cần được làm việc trong những điều kiện đảm

Nhóm 1

Page 7


GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hương
bảo an toàn, có số ngày làm việc tiêu chuẩn, được nghỉ giải lao giữa giờ và được nghỉ
trưa vào giờ quy định.
* Nhược điểm
Giống như các nhà khoa học đi trước trong lĩnh vực quản trị theo khoa học mặc
dù hai ông bà đã phần nao tập trung vào con người nhưng vấn đề về tinh thần của
người lao động chưa thực sự được đáp ứng.
1.3.4: Những đóng góp của lý thuyết Taylor vào quản trị khoa học:
Ông bà Frank Bunker & Lillian Gilbreth đã cho xuất bản những tác phẩm như:
Phương pháp xây dựng ngoài trời(1908), phương pháp bê tông (1908), phương pháp
nề (1909), nghiên cứu cử động (1911), sơ lược về phương pháp quản lý theo khoa học
(1912), cuốn nghiên cứu về mệt mỏi(1916), nghiên cứu cử động cùng với các tính
chất của nó (1917). Đây là những tác phẩm nói lên những nghiên cứu của hai ông bà
về quá trình thực hiện và quan hệ giữa các thao tác, động tác và cử động với một mức
độ căng thẳng và mệt mỏi nhất định của công nhân trong quá trình làm việc, từ đó đưa
ra phương pháp thực hành tối ưu nhằm tăng năng suất lao động, giảm sự mệt mỏi của
công nhân.

1.4 Nhận xét chung
Các lý thuyết thuộc dòng phái cổ điển tìm cách đưa ra các phương pháp quản
trị và tổ chức lao động sản xuất thuần túy khoa học đã máy móc hóa con người, quá
đề cao lợi ích vật chất, chưa quan tâm đúng mức đến tâm lý của người lao động.
Cách thiết kế và quản lý của thuyết quản lý theo khoa học thống nhất theo một
tuyến điều khiển từ cấp trên duống cấp dưới. Bộ máy này chỉ hoạt động có hiệu quả
với các điều kiện sau:
+ Các nhiệm vụ cá nhân cần phải thực hiện là đơn giản.
+ Môi trường phải ổn định không có những biến đổi, xáo trộn.
+ Khi tổ chức muốn theo đuổi lâu dài một sản phẩm.
+ Khi sự chính xác là một tiêu chuẩn quan trọng.
+ Khi con người luôn luôn tuân thủ.
Ngày nay, thuyết quản lý theo khoa học chỉ được áp dụng cho những lĩnh vực
hoạt động, dịch vụ mà ở đó độ chính xác, độ an toàn và trách nhiệm được đề lên hàng
đầu (hãng Mc.Donald, các dây chuyền lắp ráp…).

2, LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ HÀNH CHÍNH
2.1, Lý thuyết Fayol
2.1.1 Nội dung:
1Phân chia công việc của doanh nghiệp ra thành 6 loại.

Nhóm 1

Page 8


GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hương
2-

Thiết lập một hệ thống các chức năng quản trị: Hoạch định. Tổ chức. Chỉ huy.

Phối hợp. Kiểm tra.
3Đề ra 14 nguyên tắc quản trị.
Ba nội dung trên được trình bày như sau:
Trong khi thuyết quản lý theo khoa học của F.W.Taylor được truyền bá rộng rãi từ
Mỹ sang châu Âu với ảnh hưởng lớn suốt nửa đầu thế kỷ XX, thì ở Pháp xuất hiện
một thuyết mới thu hút sự chú ý.
Qua tác phẩm chủ yếu “Quản lý công nghiệp và tổng quát” (Administration
industrielle et générale) xuất bản năm 1949, Henri Fayol (người Pháp, 1841 – 1925)
đã tiếp cận vấn đề quản lý ở tầm rộng hơn và xem xét dưới góc độ tổ chức – hành
chính. Với thuyết này, ông đã được coi là người đặt nền móng cho lý luận quản lý cổ
điển, là “một Taylor của châu Âu” và là “người cha thực sự của lý thuyết quản lý hiện
đại” (trong xã hội công nghiệp).
Tư tưởng chủ yếu của thuyết Fayol là nhìn vấn đề quản lý ở cả tổng thể tổ chức
quản lý xí nghiệp, xem xét hoạt động quản lý từ trên xuống, tập trung vào bộ máy lãnh
đạo cao với các chức năng cơ bản của nhà quản lý. Ông cho rằng thành công của quản
lý không chỉ nhờ những phẩm chất của các nhà quản lý, mà chủ yếu nhờ các nguyên
tắc chỉ đạo hành động của họ và những phương pháp mà họ sử dụng.
Với các nhà quản lý cấp cao phải có khả năng bao quát, còn đối với cấp dưới thì
khả năng chuyên môn là quan trọng nhất. Tư tưởng quản lý đó phù hợp với hệ thống
kinh doanh hiện đại, và từ những nguyên lý đó (trong công nghiệp) có thể vận dụng
cho việc quản lý các loại tổ chức thuộc lĩnh vực khác.
Những vấn đề mà thuyết Fayol đã giải đáp khá rõ ràng là nội hàm của khái niệm
quản lý, các chức năng cơ bản của quản lý, cơ cấu tổ chức quản lý và nguyên tắc vận
hành của guồng máy tổ chức.
Trước hết, ông phân chia toàn bộ các hoạt động của xí nghiệp thành 6 nhóm công
việc chính gồm:
1. Kỹ thuật (khai thác, chế tạo, chế biến)
2. Thương mại (mua bán, trao đổi)
3. Tài chính (huy động vốn, sử dụng vốn)
4. An ninh (bảo vệ tài sản và nhân viên)

5. Kế toán (kiểm kê tài sản, theo dõi công nợ, hạch toán giá thành, thống kê)
6. Quản lý - điều hành (kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp, kiểm tra).
Qua đó, ông xác định nội hàm quản lý gồm: lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối
hợp và kiểm tra. Chính đó là sự khái quát các chức năng quản lý, bảo đảm cho hoạt
động tiến hành thuận lợi và có hiệu quả. Như vậy chức năng quản lý chỉ tác động đến

Nhóm 1

Page 9


GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hương
con người, là sự quản lý của tổ chức xã hội đối với con người (không phải là trực tiếp
tác động đến nguyên liệu, thiết bị…).
Với quan niệm đó, thực chất thuyết Fayol là lý thuyết về tổ chức xã hội. Cũng qua
đó, Fayol phân biệt rõ lãnh đạo với quản lý, trong đó quản lý chỉ là một công cụ bảo
đảm sự lãnh đạo nhằm đạt được mục đích của cả tổ chức; và do đó hoạt động chủ yếu
của người lãnh đạo là phát huy cao tác dụng của quản lý, thông qua hoạt động quản lý
để thúc đẩy các hoạt động của tổ chức.
Mặt khác, Fayol cũng cho rằng quản lý không phải là đặc quyền và trách nhiệm
riêng của cá nhân người đứng đầu, mà được phân chia cho các thành viên khác trong
hệ thống tổ chức quản lý. Từ đó, ông đưa ra trật tự thứ bậc trong hệ thống đó gồm 3
cấp cơ bản: cấp cao là Hội đồng quản trị và giám đốc điều hành; cấp giữa là các người
tham mưu và chỉ huy thực hiện từng phần việc, từng công đoạn; cấp thấp là các người
chỉ huy tác nghiệp ở từng khâu. Trật tự đó thể hiện sự phân phối quyền lực và trách
nhiệm với ranh giới rõ ràng. Về các chức năng quản lý, chức năng hoạch định (dự
đoán, lập kế hoạch) được coi là nội dung hàng đầu, cơ bản nhất.
Tuy vậy, ông cũng chỉ ra tính tương đối của công cụ kế hoạch, không thể dự đoán
đầy đủ và chính xác mọi biến động, cần phải xử lý linh hoạt sáng tạo. Chức năng tổ
chức bao gồm tổ chức sản xuất (các công đoạn, các khâu trong hoạt động) và tổ chức

bộ máy quản lý (cơ cấu, cơ chế, các quan hệ chức năng, nhân sự). Chức năng điều
khiển là tác động lên động cơ và hành vi của cấp dưới để họ phục tùng và thực hiện
các quyết định quản lý; vừa có tính kỷ luật cao vừa phát huy được tính chủ động, sáng
tạo. Chức năng phối hợp là kết nối, liên hợp, điều hòa tất cả các hoạt động và các lực
lượng, đảm bảo cho các hoạt động diễn ra hài hòa, gắn bó trong một thể thống nhất,
tạo ra tổng hợp lực và sự cân đối. Chức năng kiểm tra là nắm chắc diễn biến tình hình
hoạt động để kịp thời phát hiện vấn đề cần điều chỉnh, sửa đổi đảm bảo thực hiện tốt
mục tiêu đã đề ra, quy rõ trách nhiệm.
Fayol cũng đề ra 14 nguyên tắc về quản lý để vận dụng linh hoạt:
1. Phân công lao động phù hợp, rõ ràng, tạo được sự liên kết.
Phân chia công việc: sự phân chia công việc, đảm bảo sự chuyên môn hóa là rất cần
thiết. Nó đảm bảo công việc được hoàn thành nhanh chóng và có chất lượng cao.
2. Xác định quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, đúng mức.
Thẩm quyền và trách nhiệm: có quan hệ mật thiết với nhau. Quyền hạn phải gắn
liền với trách nhiệm. Giao trách nhiệm mà không giao quyền thì công việc không
hoàn thành được. Có quyền quyết định mà không chịu trách nhiệm về quyết định đã
đưa ra thì sẽ dẫn tới thói vô trách nhiệm và hậu quả xấu

Nhóm 1

Page 10


GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hương
3. Duy trì tốt kỷ luật trong đội ngũ, đảm bảo sự quy củ và tinh thần phục vụ.
Kỷ luật: là sự tôn trọng những thỏa thuận đạt đến sự tuân lệnh, tính chuyên cần. Fayol
tuyên bố rằng kỷ luật đòi hỏi có những người lãnh đạo tốt ở mọi cấp, chất lượng và
hiệu quả cao trong kinh doanh
4. Đảm bảo sự thống nhất chỉ huy, chấp hành mệnh lệnh từ một trung tâm.
Thống nhất chỉ huy: Nguyên tắc này có nghĩa là nhân viên chỉ được nhận mệnh lệnh

từ một thượng cấp mà thôi.
5. Chỉ đạo nhất quán (theo một kế hoạch, một đầu mối).
Thống nhất điều khiển: theo nguyên tắc này thì một nhóm hoạt động có cùng một
mục tiêu phải có người đứng đầu và phải có kế hoạch thống nhất. Nguyên tắc này có
liên quan đến đoàn nhóm hơn là đối với cá nhân, nhân viên như ở nguyên tắc trên
6. Xử lý hài hòa lợi ích, đảm bảo lợi ích chung cao nhất.
Cá nhân lợi thuộc lợi ích chung: nguyên tắc này tự nó đã giải thích rõ. Tuy nhiên,
theo H. Fayol khi có sự khác biệt không thống nhất giữa lợi ích cá nhân và lợi ích
chung thì cấp quản trị phải hòa giải hợp lý
7. Trả công thỏa đáng, công bằng, sòng phẳng.
Thù lao: cách trả công phải công bằng, hợp lý và mang lại sự thỏa mãn tối đa có thể
cho chủ và thợ.
8. Tập trung quyền lực trong hệ thống tổ chức quản lý.
Tập trung và phân tán: nguyên tắc này của H. Fayol nói lên mức độ quan hệ và
thẩm quyền giữa tập trung và phân tán. Chuẩn mực của mối quan hệ này phải dẫn đến
‘năng suất toàn bộ cao nhất’
9. Xác định rõ và ổn định hệ thống cấp bậc với chức trách rõ ràng.
Cấp bậc, tuyến hay ‘xích lãnh đạo’: trong quản trị phải có ‘xích lãnh đạo’ từ cấp cao
nhất đến cấp thấp nhất. Phải đảm bảo nguyên tắc, không được đi trật khỏi đường dây.
Sự vận dụng phải linh hoạt, không cứng nhắc
10. Đảm bảo trật tự trong hệ thống với vị trí xác định.
Trật tự hay sắp xếp người và vật vào đúng chỗ cần thiết: H.Fayol cho rằng vật
nào, người nào cũng có chỗ riêng của nó. Phải đặt cho đúng vật nào, người nào vào
chỗ nấy. Đây là một nguyên tắc quan trọng trong việc sắp xếp, sử dụng người và dụng
cụ, máy móc.
11. Thực hiện công bằng trong quan hệ đối xử.

Nhóm 1

Page 11

GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hương
Công bằng: sự công bằng trong cách đối xử với cấp dưới và nhân viên cũng như lòng
tử tế đối với họ là sự cần thiết tạo nên lòng trung thành và sự tận tụy của nhân viên đối
với xí nghiệp.
12. Ổn định đội ngũ nhân sự và được bổ sung kịp thời.
Ổn định nhiệm vụ: sự ổn định nhiệm vụ là nguyên tắc cần thiết trong quản trị. Nó
đảm bảo cho sự hoạt động với mục tiêu rõ ràng và có điều kiện để chuẩn bị chu đáo.
Sự thay đổi luôn luôn không cần thiết và thiếu căn cứ tạo nên những nguy hiểm do
thiếu ổn định kèm theo những lãng phí và phí tổn to lớn.
13. Khuyến khích tính sáng tạo, chủ động của mọi người.
Sáng kiến: sáng kiến được quan niệm là sự nghĩ ra và thực hiện công việc một cách
sáng tạo. Fayol khuyên các nhà quản trị nên ‘hy sinh lòng tự kiêu cá nhân’ để cho
phép cấp dưới thực hiện sáng kiến của họ. Điều này rất có lợi cho công việc.
14. Xây dựng bầu không khí tập thể đồng thuận, đoàn kết nội bộ.
Tinh thần đoàn kết: nguyên tắc này nói rằng đoàn kết luôn tạo ra sức mạnh. Sự
thống nhất, sự đoàn kết nhất trí trong cộng đồng mang lại những hiệu quả to lớn.)
Trong 14 nguyên tắc đó, nguyên tắc 4 (thống nhất chỉ huy) và nguyên tắc 9 (hệ thống
cấp bậc) được coi là hai nguyên tắc quyết định, phản ánh thực chất của thuyết quản lý
Fayol. Với nội dung nói trên, thuyết quản lý tổng hợp của Fayol có ưu điểm nổi bật là
tạo được kỷ cương trong tổ chức. Song nó chưa chú trọng đầy đủ các mặt tâm lý và
môi trường lao động, đồng thời chưa đề cập đến mối quan hệ với bên ngoài doanh
nghiệp (với khách hàng, với thị trường, với đối thủ cạnh tranh và với Nhà nước).
Cùng với thuyết Taylor, thuyết này đã đề ra được hàng loạt vấn đề quan trọng của
quản lý (như chức năng, nguyên tắc, phương pháp), vừa chú trọng việc hợp lý hóa lao
động vừa quan tâm cao đến hiệu lực quản lý, điều hành.
Nhiều luận điểm cơ bản của các thuyết thuộc trường phái cổ điển vẫn mang giá trị lâu
dài, được các thuyết tiếp sau bổ sung và nâng cao về tính xã hội và yếu tố con người
cũng như về các mối quan hệ với bên ngoài tổ chức.

2.1.2 Ưu nhược điểm:
Ưu điểm: ưu điểm nổi bật là tạo được kỷ cương trong tổ chức

Nhóm 1

Page 12


GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hương
1.
2.

1.
2.
3.

4.
5.
6.

Xây dựng cơ cấu rõ ràng cũng như trách nhiệm và quyền hạn từ các NQT cấp
cao đến công nhân thấp nhất.
Các nguyên tắc luôn đc đảm bảo để hoàn thành tốt mục tiêu chung của tổ chức
Nhược điểm: chưa chú trọng đầy đủ các mặt tâm lý và môi trường lao động, đồng
thời chưa đề cập đến mối quan hệ với bên ngoài doanh nghiệp (với khách hàng, với
thị trường, với đối thủ cạnh tranh và với Nhà nước).
Không đề cấp đến tác động của môi trường
Không chú trọng đến tính hợp lý trong hành động của NQT
14 nguyên tắc quản trị của H. Fayol có người nghi ngờ về giá trị thực tiễn của
nó. Kastvacosenweig cho rằng, nhiều nguyên tắc do các lý thuyết Cổ điển nêu lên chỉ

là những nhận định có tính chất lương tri thông thường và quá tổng quát, không thể áp
dụng trong thực tế. Một số nguyên tắc lại mâu thuẫn với nhau, chẳng hạn nguyên tắc
chuyên môn hóa thường mâu thuẫn với nguyên tắc thống nhất chỉ huy; hay quyền
hành theo cấp bậc trong tổ chức lại mâu thuẫn với quyền hành theo kiến thức chuyên
môn; một số nguyên tắc giống như lời kêu gọi, tính thuyết phục không cao …
Xem con người là “Con người thuần lý kinh tế”
Tổ chức là một hệ thống khép kín, điều này là không thực tế.
Lý thuyết xuất phát từ kinh nghiệm và thiếu cơ sở vững chắc của sự nghiên cứu
khoa học

2.2: Lý thuyết của Weber:
2.2.1 Tiểu sử:
Là nhà xã hội học đã có những đóng góp cho hệ thống quản lý tầm vĩ mô gọi là hệ
thống thư lại, đó là sự phân công nhiệm vụ căn cứ vào chức vụ theo qui định và thể lệ.
2.2.2 Nội dung:
Lý thuyết của Weber được gọi là lý thuyết hành chính trong quản trị. Theo lý thuyết
này, Weber đã đưa ra những nội dung chính sau đây:
Thứ nhất: Cần xây dựng một cơ cấu tổ chức chặt chẽ. Một hệ thống tổ chức chặt chẽ
sẽ giúp cho quá trình làm việc trở nên linh hoạt, nguyên tắc, đưa nhân viên vào khuôn
khổ. Một cơ cấu tổ chức chặt chẽ sẽ xác định được sự phân công công việc rõ ràng
trong tổ chức. Cần phải nắm rõ, có một cơ cấu tổ chức tốt sẽ như một bộ áo chắc chắn
bảo vệ doanh nghiệp, nhưng cũng cần phải có sự linh hoạt trong cơ cấu tổ chức
Thứ hai: Cần phải định rõ các quy định, các luật lệ, chính sách hoạt động lãnh đạo,
quản trị. Các quy định, luật lệ sẽ giúp cho nhân viên trong doanh nghiệp đi vào khuôn
khổ. Nhà quản trị có thể sử dụng những quy định này để sử dụng nhân viên của mình
một cách hợp lý, đúng với quy định, quy chế của doanh nghiệp. Các quy định được

Nhóm 1

Page 13

GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hương
đặt ra cần phải quan tâm tới thái độ, tâm tư tình cảm của công nhân viên trong doanh
nghiệp. Để họ có thể nhiệt tình, không phàn nàn khi thực hiện theo những quy định
của công ty. Các quy định, luật lệ được đặt ra trong tổ chức là để thể hiện tính tôn ti
trật tự, có sự phân quyền phân cấp rõ ràng giữa các thành viên trong tổ chức. Tránh
những tình trạng có sự lạm quyền, gây ra những ảnh hưởng xấu tới tổ chức. Bất kỳ
một tổ chức kinh doanh nào cũng cần phải có những quy định, luật lệ rõ ràng để đảm
bảo hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhà quản trị cần có những chính sách lãnh đạo,
quản trị hợp lý, hiệu quả, để có thể “thu phục nhân tâm”. Những chính sách quản trị
nhân lực đưa ra cần khéo léo, lâu dài và hiệu quả.
Thứ ba: Cần định rõ quyền lực và thừa hành trong lãnh đạo, quản trị. Đây là mộ
nguyên tắc quan trọng trong quản trị. Như đã nói ở trên, một tổ chức cần phải có sự
phân công công việc rõ ràng. Phân công quyền lực phải rõ ràng, đồng thời với quyền
lực cần phải gắn với nó một trách nhiệm tương xứng với quyền lực được giao. Một
nhà quản trị có quyền lực không được sử dụng quyền lực đó để tư lợi cá nhân, làm
điều trái với pháp luật, trái với quy định của tổ chức. Lãnh đạo cần phải làm gì? Có
trách nhiệm gì với tổ chức? Nhân viên cần phải làm gì? Có nghĩa vụ gì đối với tổ
chức? Đó là những câu trả lời cần được trả lời rõ ràng, chi tiết.
Một điểm nữa trong học thuyết của Weber, đó là cần phải sử dụng hệ thống bán giấy –
quan liêu bàn giấy. Các công việc quan trọng của tổ chức cần có những văn bản
hướng dẫn, những văn bản báo cao cho lãnh đạo các cấp.
2.2.3 Ưu, nhược điểm:
Về ưu điểm: Học thuyết quản trị hành chính của Weber đã được ứng dụng nhiều trong
thực tiễn hàng ngày không chỉ trong các doanh nghiệp kinh doanh mà còn trong các tổ
chức hành chính sự nghiệp. Học thuyết đã chỉ rõ cần phải có sự tổ chức hợp lý, cần
phân công, phân quyền rõ ràng, từ đó sẽ tạo được nhiều lợi ích cho tổ chưc. Một tổ
chức có cơ cấu chặt chẽ sẽ giúp cho việc ứng phó lại được những biến động của môi
trường bên ngoài. Một tổ chức chặt chẽ sẽ giúp nhân viên được làm việc trong mội

trường có tính kỷ luật cao, nâng cao năng xuất
Về nhược điểm: Có rất nhiều ưu điểm nhưng lý thuyết này cũng có một số nhược
điểm sau đây. Vì có cơ cấu tổ chức chặt chẽ nên nếu một nhà quản trị không linh hoạt
sẽ rất dễ đưa tổ chức vào con đường bế tắc khi giải quyết vấn đề, có thể vì quá nguyên
tắc, khô cứng. Mặt khác, cũng chính vì các luật lệ, quy định của tổ chức mà các nhân
viên trong doanh nghiệp cũng sẽ rất khó chịu, có thể làm việc chỉ để là “hoàn thành
nhiệm vụ” được giao chứ không có lòng nhiệt huyết với công việc
2.2.4 Những đóng góp của lý thuyết Taylor vào quản trị khoa học

Nhóm 1

Page 14


GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hương
Lý thuyết này có rất nhiều ứng dụng trong thực tiễn quản trị kinh doanh. ứng dụng
đầu tiên là làm việc theo quy định, theo luật lệ của tổ chức đưa ra. Con người sẽ trở
thành con người của tổ chức, con người có tổ chưc. Một ứng dụng nữa là sự phân
quyền, phân cấp. ứng dụng này được sử dụng phổ biến hiện nay. Sự phân quyền, phân
cấp cụ thể trong doanh nghiệp – giữa giám đốc với nhân viên, giám đốc một bộ phận
này với giám đốc một bộ phận khác. Nhà quản trị trong doanh nghiệp sẽ phân công
công việc theo quy định, có thể quy định về doanh số, về lợi nhuận, về khách hàng....
Hiện nay ở việt nam, không chỉ trong các doanh nghiệp kinh doanh mà cả trong các tổ
chức hành chính nhà nước áp dụng những lý thuyết của học thuyết quản trị hành chính
của Weber.

3, CÁC LÝ THUYẾT VỀ TÂM LÝ XÃ HỘI TRONG QUẢN TRỊ KINH
DOANH
3.1. Elton Mayo .
3.1.1 Tiểu sử:

Elton Mayo (1880-1949) là một người Australia. Từ
năm 1911 đến năm 1919, ông là giảng viên về logic
học và triết học ở trường tổng hợp Queensland. Ông
đến Mý năm 1922, đảm nhiệm việc nghiên cứu công
nghiệp. Từ năm 1926, Elton Mayo là giáo sư cộng tác
viên, ban nghiên cứu công nghiệp, trường đào tạo
quản lý hành chính kinh doanh trên đại học thuộc đại
học Harvard. Từ năm 1929 đến năm 1947 ông giữ
chức giáo sư nghiên cứu công nghiệp.
3.1.2 Nội dung:
Những ý kiến của Hugo Munsterberg và Mary Parker Follet những năm trước đó đã
làm cho các nhà khoa học để ý hơn trước về khía cạnh tâm lý-xã hội trong quản trị
kinh doanh. Và khi cuộc nghiên cứu ở nhà máy Hawthornes thuộc Công ty điện lực
miền Tây (Western Electric Company) ở gần Chicago (Mỹ) năm 1924 thành công,
thuyết quản trị thuộc trường phái Tâm lý xã hội đã thực sự được các nhà khoa học
thừa nhận, đánh dấu một sự kiện lớn trong lịch sử phát triển của lý thuyết quản trị.
Chủ đích cuộc nghiên cứu nhằm tìm xem các yếu tố vật chất(tiếng ồn, ánh sáng, độ
nóng..) có ảnh hưởng đến năng suất lao động không? Cuôc nghiên cứu được thực hiện
với 2 nhóm nữ công nhân: Đối với một nhóm, các nhà nghiên cứu đã nâng dần tình
trạng tốt đẹp của các yếu tố vật chất và đo lường năng suất. Kết quả cho thấy khi các

Nhóm 1

Page 15


GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hương
điều kiện vật chất được cải thiện, năng suất lao động đã nâng cao hơn. Tuy nhiên, khi
làm cuộc thí nghiệm ngược lại với nhóm còn lại, các nhà nghiên cứu thấy rằng năng
suất của các nữ công nhân này vẫn tiếp tục gia tăng dù các điều kiện vật chất không

thayđổi.
Elton Mayo đã được tham gia vào cuộc nghiên cứu để giải thích hiện tượng được
xem là nghịch lý này. Liên tục trong 5 năm, từ 1927 đến 1932 Mayo đã tiến hành
nhiều cuộc nghiên cứu khác nhau và đã ghi nhận được nhiều khám phá quan trọng:
Trong cuộc nghiên cứu đầu tiên, Mayo thấy ánh sáng nơi làm việc không gây ảnh
hưởng đến năng suất của công nhân. Cuộc nghiên cứu thứ hai, Mayo lại thấy các điều
kiện làm việc không có hoặc có ít quan hệ với năng suất. Cuộc nghiên cứu thứ 3,
Mayo thấy tiền lương và tiền thưởng không tạo ra tác động nào đến năng suất lao
động của tập thể. Trái lại những yếu tố có quan hệ đến năng suất lao động lại là
những yếu tố phi vật chất.
Từ kết quả nghiên cứu đó, Mayo kết luận rằng: yếu tố phi vật chất, tức là tâm lý đã
can dự đến năng suất. Nói chung, công nhân có xu hướng tuân theo các quy ước của
tập thể, dù đó là không chính thức. Lý thuyết này đã mở ra một kỷ nguyên mới trong
quản trị gọi là lý thuyết quan hệ người-người.
3.2. Donglas Mc. Gregor
3.2.1Tiểu sử:

Donglas Mc. Gregor (1906-1964) , được coi như một
vị lão thành trong các nhà khoa học hành vi. Ông đã
dành cả cuộc đời mình để nghiên cứu hành vi con
người trong một tổ chức. Ông là tác giả đã xây dựng
3.2.2 Nội dung:

Nhóm 1

nên lý thuyết lưỡng
phân trong quản trị.

Page 16

GVHD: Nguyễn Thị Quỳnh Hương
Lý thuyết X
- Một người bình thường có mối ác cảm
với công việc sẽ tìm cách lảng tránh nó
nếu có thể được.
- Vì đặc điểm không thích làm việc của
con người nên nhà quản trị phải ép buộc
họ điều khiển, hướng dẫn, đe dọa, trừng
phạt để buộc họ phải hết sức cố gắng để
đạt được mục tiêu tổ chức
- Người bình thường bao giờ cũng muốn
bị lãnh đạo, trốn tránh trách nhiệm, có ít
hoài bão và chỉ muốn an thân.


Nhóm 1

Lý thuyết Y
- Việc trả công cho những cố gắng về vật
chất và tinh thần trong công việc cũng tự
nhiên như hoạt động và nghỉ ngơi vậy.
- Điều khiển từ bên ngoài hoặc de dọa
bằng hình phạt không phải là cách duy
nhất buộc con người cố gắng để đạt được
mục tiêu của tổ chức.
- Các phần thưởng liên quan tới những kết
quả công việc của họ đóng vai trò quan
trọng trong việc động viên họ thực hiện
những mục tiêu công việc

- Trong những điều kiện thích hợp , người
bình thường không chỉ học cách chấp
nhận trách nhiệm mà còn học cách nhận
trách nhiệm về mình
- Không ít người có khả năng phát huy
khá tốt trí tưởng tưởng, tài năng và sức
sáng tạo
- Trong điều kiện công việc hiện đại, chỉ
có 1 phần trí tuệ con người được sử dụng

Page 17


3.3, Lý thuyết Kaizen:
3.3.1 Tiểu sử:
Kaizen là triết lý kinh tế Nhật nổi tiếng đã được ứng dụng đặc biệt thành công
trong cả doanh nghiệp vừa và nhỏ trên tất cả các lĩnh vực ở phương Tây.
Kaizen đã cung cấp một phương pháp mới đối với tất cả mọi người trong một
tổ chức. Đó là một triết lý và nền tảng để khuyến khích thúc đẩy các nhân viên
trong một công ty liên tục đạt được hiệu quả và năng suất lao động cao hơn, và
quan trọng hơn, để đạt được mục tiêu cao hơn về sự hài lòng, doanh thu và lợi
nhuận.
3.3.2 Nội dung:
Kaizen được ghép từ hai từ tiếng Nhật: Kai - "Thay đổi” và Zen - "Tốt hơn",
nghĩa là "Thay đổi để tốt hơn" hoặc "Cải tiến liên tục". Xuất phát tù suy nghĩ
rằng "trục trặc" có thể nảy sinh liên tục ở bất kỳ thời điểm nào, bộ phận nào
của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động, người Nhật đề ra triết lý quản lý
Kaizen với nội dung 5S (năm nguyên tắc bắt đầu bằng chữ S trong tiếng Nhật)
để khắc phục các "trục trặc" này:
 Seiri - Sàng lọc (Sort - tiếng Anh): Nhằm loại bỏ tất cả mọi thứ không cần

thiết, không có giá trị ra khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức...
 Seiton - Sắp xếp (Simply - tiếng Anh): Phân loại, hệ thống hoá để bất cứ thứ gì
cũng có thể "dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại".
 Seiso - Sạch sẽ (Shine - tiếng Anh): Thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ sinh,
kiểm tra xem mọi thứ có được sắp xếp đúng nơi quy định.
 Seiketsu - Săn sóc (Standardize - tiếng Anh): Nhằm "Tiêu chuẩn hoá", "quy
trình hoá" những gì đã đạt dược với ba nguyên tắc nêu trên đề mọi thành viên
của doanh nghiệp tuân theo một cách bài bản, hệ thống.
 Shitsuke - Sẵn sàng (Sustain - tiếng Anh): Giáo dục, duy trì và cải tiến bốn
nguyên tắc nêu trên trong bất kỳ mọi hoàn cảnh nào và trong suốt quá trình
hoạt động của doanh nghiệp.


Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cá
nhân trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong tổ
chức đó.
Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang được ứng dụng
rộng rãi ở phương Tây. Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạo phải
tập trung hướng tới những khuynh hướng mới trong một công ty như:
- Kỷ luật
- Quản lý thời gian
- Phát triển tay nghề trong công ty
-Tham gia các hoạt động trong công ty
- Tinh thần lao động
- Sự thông cảm
Quản lý có hai thành phần chính là duy trì và cải tiến. Cụ thể, nhà quản lý cần
duy trì các chuẩn mực hiện tại về công nghệ, điều hành sản xuất và các hoạt
động quản lý khác; và cần liên tục cải tiến các chuẩn mực hiện tại đó để đạt
năng suất lao động cao hơn, hiệu quả kinh doanh lớn hơn.
Để đạt được chức năng duy trì , nhà quản lý trước hết phải thiết lập được các

chính sách, quy định, định hướng và các quy trình quản lý chuẩn mực. Sau đó
nhà quản lý phải có nhiệm vụ đảm bảo tất cả mọi người tuân thủ các quy trình
chuẩn mực đó thông qua các biện pháp đo lường thường xuyên việc thực hiện
các quy định và đo lường các chỉ số phát triển nguồn nhân lực.
Để đạt được chức năng cải tiến, nhà quản lý phải nỗ lực liên tục đánh giá lại
các chuẩn mực hiện tại, nếu các quy định mà có vấn đề thì thiết lập các chuẩn
mực cao hơn. Cải tiến được chia thành đổi mới và Kaizen. Đổi mới đòi hỏi nhà
quản lý phải cải tiến mạnh mẽ và kiên quyết quá trình sản xuất kinh doanh hiện
tại và cần phải có những khoản đầu tư lớn để thực hiện đổi mới. Trong khi,
kaizen chỉ cần những hành động cải tiến nhỏ tất cả nhân viên nỗ lực phối hợp
thực hiện.
Theo Masaakiimai, trong quản lý cần luôn có sự đổi mới từ khi trình độ quản lý
còn thấp và cơ sở vật chất, vốn còn nghèo, mới tận dụng được những tài
nguyên sức lực cả mới lẫn cũ. Ở đây, mục đích là vì con người và kết hợp được
cả kỹ thuật bình thường với hiện tại, giữa trẻ với già. Còn đổi mới nhanh nthif
chỉ quan tâm tới kỹ thuật, đến năng suất, do đó đòi hỏi giàu có, trí tuệ phải cao.


Với sự cải tiến của lý thuyết Kaizen do ông đưa ra thì hoạt động kinh doanh
mới thỏa mãn được nhu cầu “mốt mới” của khách hàng.
 10 nguyên tắc của Kaizen
1. Tập trung vào khách hàng
Sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu
cầu của khách hàng là nguyên tắc bất biến hàng đầu trong quản trị kinh doanh
hiện đại. Trong Kaizen cũng tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc này.
Mặc dù các công cụ Kaizen chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất
lượng sản phẩm, nhưng mục tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng lợi
ích sản phẩm để tối đa hoá sự hài lòng của khách hàng.
Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào
không làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm và không ngừng nâng cao sự thoả

mãn của khách hàng thì đều bị loại bỏ.
2. Luôn luôn cải tiến
Theo Kaizen, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công việc
mà chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai đoạn kế
tiếp.
Nguyên tắc này đã cải tiến thói quen của nhân viên thường thường chuyển
ngay sang một công việc mới khác ngay sau khi thành công một nhiệm vụ nào
đó.
Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã sản phẩm và chi phí hiện tại sẽ không đáp
ứng được nhu cầu của khách hàng trong tương lai.
Nếu chúng ta tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại thì sẽ hiệu quả hơn rất
nhiều, ở cả góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm
mới. Vì vậy quá trình cải tiến sản phẩm dịch vụ cần được lập kế hoạch và thực
hiện một cách liên tục rõ ràng.
3. Xây dựng “văn hoá không đổ lỗi”


Đây là một thuật ngữ khoa học quản lý kinh doanh hiện đại đã được nhiều học
giả và các nhà quản trị doanh nghiệp lớn nghiên cứu và áp dụng thành công.
Trước hết cần xây dựng phương châm làm việc là “lỗi thì do tôi, thành công do
tập thể”, quy trách nhiệm đúng đắn và phù hợp cho từng cá nhân và mỗi cá
nhân phải chiụ trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đã được tổ chức giao; đặc biệt
không nên đổ lỗi cho người khác trong phạm vi trách nhiệm cá nhân đó.
Người đứng đầu phải chịu trách nhiệm trong tập thể của mình, chứ không nên
“đá bóng” ra cơ quan khác...
Trước công chúng, trước khách hàng, mỗi tổ chức cần xây dựng một môi
trường “văn hoá không đổ lỗi”; không nên báo cáo, xin lỗi công chúng, khách
hàng vì nhiều lý do khác nhau vì những lý do không chính đáng như: trời mưa,
trời nắng, điều kiện kỹ thuật, điều kiện của ta còn nghèo nàn...
Ngược lại, cần nhận trách nhiệm về chính mình. Tập thể thì nên cùng nhau phát

huy năng lực của mỗi thành viên để cùng nhau sửa lỗi, hoàn thiện sản phẩm
dịch vụ tốt nhất có thể; để mỗi ngày uy tín càng lớn hơn, sản phẩm và dịch vụ
sẽ đứng vững trên thị trường.
4. Thúc đẩy môi trường văn hoá mở
Sự cởi mở được coi là một điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót nhanh
nhất. Xây dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ lỗi, nhân viên
trong công ty dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu đồng
nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ.
Thật sai lầm nếu mỗi nhân viên đều coi kiến thức là của riêng mình. Nhà quản
lý cần xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ, trong đó các kênh thông
tin cần hỗ trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ
phận, giữa đồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trong toàn công
ty.

5. Khuyến khích làm việc theo nhóm


Tạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu
trúc của công ty. Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định. Trưởng nhóm
là người biết bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp, biết
đánh giá và sắp xếp phù hợp năng lực các thành viên để triển khai dự án hiệu
quả.
Từng cá nhân viên cần nỗ lực phối hợp để xây dựng danh tiếng cho nhóm đó
đạt kết quả tốt, hiệu quả và liên tục cải tiến. Kết thúc nhiệm vụ, mỗi nhóm cần
đánh giá, xếp hạng thành viên, tôn trọng uy tín và cá tính của mỗi thành viên.

6. Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng
Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử
dụng nguồn lực kết hơp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận
dụng nguồn lực ngoài công ty.

7. Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn
Người Nhật thường không thích kẻ thù hay những quan hệ đối đầu, không
khuyến khích cá nhân làm việc thực dụng chỉ coi trọng một yéu tố kết quả công
việc. Người Nhật cũng không phù hợp với văn hoá đổ lỗi mà họ luôn duy trì
văn hoá tập thể rất tốt, đảm bảo sự đồng nhất trong công ty.
Họ thường đầu tư nhiều cho các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho
nhân viên, đặc biệt là các khoá đào tạo dành cho những người quản lý và lãnh
đạo, bởi lẽ đó là những người có trách nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình
giao tiếp trao đổi thông tin một cách tốt đẹp nhất.
Nhiều người phương tây khi gia nhập các công ty của Nhật đã sững sờ ngạc
nhiên khi nhận thấy rằng các công ty ở đây thường dành quỹ thời gian khổng lồ
để đào tạo các chương trình như vậy, nhưng kết quả còn bất ngờ hơn khi người
ta phát hiện ra đó chính là một khoản đầu tư để tạo dựng niềm tin cho nhân
viên luôn có lòng trung thành và cam kết làm việc lâu dài trong công ty.
8. Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác
Ý thức kỷ luật tự giác đã hình thành một cách tự nhiên trong con người Nhật
bản thông qua giáo dục tại nhà trường, nhà thờ và các tổ chức xã hội.


9. Thông tin đến mọi nhân viên
Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trong hàng đầu trong quá trình sản xuất
kinh doanh hiện đại; thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các
yếu tố kịp thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng. Nhân viên cần hiểu được
mục tiêu, yêu cầu khi người quản lý giao nhiệm vụ, có trách nhiệm lập kế
hoạch và triển khai các công việc cụ thể phù hợp và đúng hướng đạt được mục
tiêu cao nhất. Kết quả nghiên cứu từ các nhà quản lý doanh nghiệp đã khẳng
định rằng không thể yêu cầu nhân viên đạt kết quả xuất sắc ngoài mong đợi nếu
họ không thấu hiểu nhiệm vụ, giá trị, sản phẩm, kết quả kinh doanh, nhân sự và
các kế hoạch khác của công ty.
Vì vậy, duy trì mọi nhân viên đều được chia sẻ thông tin chính là một phương

thức để sản sẻ khó khăn thách thức của công ty cho mỗi thành viên.
10. Thúc đẩy năng suất và hiệu quả
Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên thông
qua tổng hợp các phương pháp gồm:
- Đào tạo đa kỹ năng,
-Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc,
- Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc
- Phân quyền cụ thể.
- Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định,
- Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách, trí lực,
sức lực, thời gian…),
- Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi,
- Luân chuyển công việc
,- Khen ngợi.
Tóm lại, lãnh đạo là khả năng để chuyển đổi những người thừa hành miễn
cưỡng thành những người làm việc tự nguyện. Nếu bạn lãnh đạo một cách
mênh lệnh, ba điều xấu sẽ xảy ra: nhân viên bị áp lực thụ động mà không có
động cơ làm việc, nặng về quy trình nhẹ về thực chất, tổ chức không phát triển.
3. Lý thuyết Peter Drucker.


Theo Peter Drucker, quản lý phương diện khả năng, tính toàn ven và sự
thực hiện, trong những năm sắp tới sẽ đi đến bước ngoặt không chỉ đối với Mỹ
mà cả đối với thế giới tự do.
Theo Drucker thì quản lý có 3 chức năng: Quản lý một doanh nghiệp,
quản lý các nhà quản lý và quản lý công nhân, công việc.
 Quản lý một doanh nghiệp
Để quản lý một doanh nghiệp thì một trong những điều quan trọng là
quản lý tập trung vào nhiệm vụ kinh doanh, trong đó không nhất thiết là tối đa
hoá lợi nhuận; lợi nhận là quan trọng song chủ yếu nó là căn cứ để kiểm

nghiệm khẳ năng quyết định trong quản lý của hoạt động kinh doanh.
Theo Peter Drucker, doanh nghiệp là một bộ máy của xã hội, lý do duy nhất để
nó tồn tại là nhu cầu của xã hội, bởi lẽ do xã hội có một nhu cầu nào đó nên
mới giao cho nó những nguồn lực để sản xuất và thoả mãn nhu cầu. Do vậy chỉ
có khách hàng nào trả tiền cho một loại hàng hoá hay một dịch vụ thì mới có
thể trở thành tài nguyên kinh tế chuyển hoá thành của cải làm cho vật chất
chuyển thành hàng hoá.
Quản lý kinh doanh không phải là một nhiệm vụ thích ứng thụ động, mà hành
động; chủ động sáng tạo có nghĩa là phải tạo ra các điều kiện kinh tế và khi cần
thiết có thể thay đổi chúng.
Đối với một doanh nghiệp khách hàng có tầm quan trọng đặc biệt, kinh doanh
tồn tại và phát triển vì khách hàng. Việc dự định sản xuất cái gì không quan
trọng mà là khách hàng muốn cái gì, doanh nghiệp thấy cái gì có giá trị đó là
điều có ý nghĩa quyết định. Và nó trở thành nội dung hoạt động của doanh
nghiệp , sản xuất cái gì, liệu có phát triển được không, điều đó cũng có nghĩa là
khách hàng là cở sở để doanh nghiệp dựa vào đó để tồn tại.
Nhưng đôi khi khách hàng không phải là do thượng đế hoặc thiên nhiên sáng
tạo ra vì vậy kinh doanh bắt đầu bằng việc tạo ra khách hàng, Khách hàng được
tạo ra từ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp , tuy nhiên khi doanh nghiệp
sản xuất ra một loại sản phẩm dịch vụ , hàng hoá nào đó mà người tiêu dùng có
nhu cầu thực sự thì khách hàng và thị trường mới xuất hiện .
Hơn nữa khi xuất hiện một loại hàng hoá nào đó, người ta vẫn có thể chưa cảm
thấy có nhu cầu với nó, mà phải sau một thời gian thông qua quang cáo, tuyên
truyền và tất cả các hoạt động tiếp thị khác của doanh nghiệp giúp khách hàng
cảm nhận được nhu cầu từ hàng hoá đó vậy là thị trường và khách hàng được


tạo ra. Từ đó có thể nói khách hàng được tạo ra từ hoạt động của doanh
nghiệp . Mục đích hoạt động của doanh nghiệp chính là ở chỗ tạo ra khách
hàng và với mục đích đó kinh doanh có hai chức năng quan trọng là: Marketing

và cải tiến.Marketing tìm cách thông qua các hoạt động nghiên cứu và phát
triển các đơn vị ssanr xuất để cung cấp các thứ mà khách hàng mong muốn và
giá cả hợp lý mà anh ta phải trả để mua, còn cải tiến là điều khoản về hàng hóa
và dịch vụ tốt hơn và có lợi hơn. Cải tiến có thể dẫn tới các sản phẩm mới, rẻ
hơn, tốt hơn hay tạo ra các nhu cầu mới.
 Quản lý các nhà quản lý
Theo Drucker thì các nhà quản lý luôn là nguồn cơ bản và đắt giá nhất
trong hầu hết các tổ chức kinh doanh. Người ta tốn khá nhiều thời gian và sức
lực để xây dựng đội ngũ quản lý. Nhưng đội ngũ ấy lại có thể bị phá hủy bất cứ
lúc nào. Vậy cho nên quản lý các nhà quản lý là một nhiệm vụ đòi hỏi sự lưu
tâm đấng kể.
Có 3 nhiệm vụ quan trọng trong việc quản lý các nhà quản lý là: quản lý
theo các mục tiêu và tự điều khiển, lập cấu trúc công việc của người quản lý và
tạo ra tính hợp lý trong tổ chức.
 Quản lý công nhân và công việc
Drucker đề cao vai trò người công nhân với tư cách là tiềm năng con
người là duy nhất. Khi được đối xử như mottj tiềm lực, anh ta có thể được
“khai thác” hay “sử dụng” một cách có hiệu quả nhất. Nhấn mạnh vào “con
người” việclà tập trung vào con người như một sinh vật xã hội có đạo đức. Cần
phải hiểu rằng: chỉ có con người mới có khả năng suy nghĩ, đánh giá, tưởng
tượng, hòa nhập, hợp tác,... Với tư cách một tiềm năng, con người mới có thể
tự sử dụng mình hơn là bị sử dụng. Con người tự điều khiển mình và chỉ có
anh ta mới có thể tự quyết định được anh ta làm việc tốt hay tồi mà thôi, anh ta
quyết định số lượng và chất lượng sản phẩm.

4, LÝ THUYẾT VỀ TÂM LÝ CON NGƯỜI
4.1 Các lý thuyết về các nhu cầu:
4.1.1, Abraham Maslow.
4.1.1.1 Tiểu sử:
Maslow sinh tại Brooklyn, NewYork, con của một gia đình thường dân người

Do Thái. Lớn lên, ông vào Đại học Wisconsin, ngành tâm lý học và đậu cử
nhân năm 1930, đến năm 1934 ông đậu tiến sĩ. Sau khi tốt nghiệp, ông trở về
NewYork tiếp tục làm việc và nghiên cứu tại Đại học Columbia. Maslow đã