Vai trò của chuỗi cung ứng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

A. LỜI MỞ ĐẦU:
Nền kinh tế thế giới đang chuyển biến theo chiều
hướng xấu từ sau cuôc khủng hoảng vào cuối năm
2008. Đó là thực tế đáng buồn, xong tính linh hoạt của
thị trường là động lực thôi thúc các doanh nghiệp ln
sáng tạo để đưa doanh nghiệp mình đi lên. Bên cạnh
việc cắt giảm chi phí, nhờ sụ giúp đỡ của chính phủ
thơng qua những gói kích cầu kinh tế, thì khơng ít các
doanh nghiệp đã đi tìm cho mình một chuỗi cung ứng
phù hợp.
Mặc dù lý thuyết về chuỗi cung ứng 3A không
phải là mới nhưng việc vận dụng nó với nhiều doanh
nghiệp được xem là hồn tồn mới mẻ. Bằng việc
sưu tầm, chọn lọc nhiều tài liệu, chúng tơi muốn giúp
các bạn phân tích rõ hơn về một chuỗi cung ứng hoàn
thiện. Trong bối cảnh toàn cầu hóa, cơng nghệ số,
một cái click có thể thay đổi mọi thứ thì việc vận
dụng mơ hình 3A cho doanh nghiệp mình là việc rất
cần thiết. Bởi lẻ, hiểu được và vận dụng sự nhanh
nhẹn, tính tương thích, sự thích nghi cũng đồng nghĩa
với việc tạo ra sự linh hoạt, tiết kiệm thời gian, một
tài sản vô cùng giá trị cho mọi doanh nghiệp, nhưng
qua một số ví dụ về việc vận dụng mơ hình 3A,
chúng tơi sẽ giúp các bạn củng cố lịng tin vào tính
hiệu quả của mơ hình này.
B. NỘI DUNG:
I. Sự cần thiết của việc xây dựng chuỗi cung
ứng:
1. Quan niệm về chuỗi cung ứng:
Với xu thế tồn cầu hóa như hiện nay, việc một
đơi giày mang thương hiệu Mỹ như Nike hay Adidas

nhưng lại được sản xuất ở Việt Nam đã là chuyện
quá đổi bình thường. Tuy nhiên, chắc chắn cho đến
nay nhiều người mà vẫn chưa biết rõ hành trình mà
một đơi giày như thế đã trải qua để đến với người
tiêu dùng. Hành trình đó là sự phối hợp của rất nhiều
1


khâu, từ nhà cung cấp nguyên phụ liệu, các nhà máy
gia công trên khắp thế giới, các dơn vị vận chuyển
đến các trung tâm phân phối, các cửa hiệu bán sĩ, bán
lẻ… Tập hợp tất cả q trình đó tạo ra chuỗi cung
ứng.
Theo các chuyên gia trong ngành, chuỗi cung ứng
tối ưu là chuỗi cung ứng vận hành nhịp nhàng, có khả
năng đáp ứng nhu cầu khách hàng ở mức cao nhất với
chi phí vận hành thấp nhất. Đồng thời, nó phải có hệ
thống thơng tin được tổ chức khoa học và cập nhật
thường xuyên để giúp các bộ phận phối hợp ăn ý với
nhau nhằm phản ứng nhanh nhạy với những biến
động thường xuyên và liên tục của môi trường kinh
doanh. Một chuỗi cung ứng tối ưu sẽ giúp doanh
nghiệp thu hút thêm nhiều khách hàng, gia tăng thị
phần, tiết kiệm chi phí, từ đó gia tăng doanh thu và lợi
nhuận. Chính nhờ quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả
mà Wal-Mart mới có thể trở thành cơng ty hàng đầu
thế giới trong lĩnh vực bán lẻ.
Tuy nhiên, ngày nay nhiều người cho rằng những
chuỗi cung ứng hoạt động tốt hàng đầu thường có
những đặc tính rất khác biệt. Thứ nhất, chuỗi cung

ứng vĩ đại phải nhanh nhẹn (agile). Chúng có thể
phản ứng nhanh chóng với những thay đổi bất ngờ
của cung và cầu. Thứ hai, chúng phải thích nghi
(adapt) theo thời gian với cơ cấu thị trường và thay
đổi chiến lược. Thứ ba, chúng phải phù hợp (align)
với những lợi ích của cơng ty trong một mạng lưới
nguồn cung để cơng ty có thể tối hưu hóa hiệu quả
hoạt động và tối đa hóa lợi nhuận. Chỉ những chuỗi
cung ứng nhanh nhẹn, có khả năng thích nghi và
tương thích mới có thể giúp cơng ty tạo lợi thế cạnh
trạnh bền vững.
2. Vai trò của chuỗi cung ứng trong hoạt động
sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp:
Cách đây hơn 2000 năm, Alexander Đại đế - một
trong những nhà chiến lược quân sự vĩ đại nhất trong
lịch sử nhân loại - đã từng tuyên bố “Người làm hậu

2


cần cần biết rằng nếu chiến dịch của tôi thất bại, họ
sẽ là người đầu tiên bị xét xử”. Điều này đã cho thấy
tầm quan trọng của hậu cần (tiền thân của chuỗi
cung ứng) đối với việc gầy dựng cơ nghiệp của các
danh tướng ngày xưa. Hiện nay, các doanh nhân không
phải đụng đến binh đao như Alexander Đại đế. Tuy
nhiên, khơng phải vì thế mà cuộc chiến của họ trên
thương trường kém khốc liệt hơn, bởi nhiều người
vẫn cho rằng “thương trường là chiến trường”.
Trong giai đoạn hiện nay tại các quốc gia đang phát

triển, vai trò của chuỗi cung ứng thể hiện rất rõ tại
các doanh nghiệp vận hành theo cơ chế thị thường
Thứ nhất, nó nâng cao hiệu quả quản lý, giảm
thiểu chi phí trong quá trính sản xuất, tăng cường sức
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Thứ hai, nó tạo ra giá trị gia tăng về thời gian và địa
điểm.
Thứ ba, nó cho phép doanh nghiệp di chuyển hàng
hoá và dịch vụ hiệu quả đến khách hàng.
Thứ tư, nó có vai trị hỗ trợ nhà quản lý quyết định
chính xác trong hoạt động sản xuất, kinh doanh, là
một nguồn lợi tiềm tàng cho doanh nghiệp.
II. Nội dung mô hình chuỗi cung ứng 3A:
1.

Sự nhanh nhẹn (AGLITY) :

Các cơng ty vĩ đại thường xây dựng chuỗi cung
ứng của mình có khả năng đáp ứng các thay đổi bất
ngờ khơng tiên liệu trước của thị trường. Khả năng
nhanh nhẹn (agility) là nhân tố cực kỳ trọng yếu, bởi
vì trong phần lớn các ngành, cả cung và cầu đều biến
động nhanh hơn và rộng hơn mức người ta tưởng.
Phần lớn chuỗi cung ứng sẽ ứng phó bằng cách tăng
tốc đánh đổi với chi phí, nhưng những chuỗi cung ứng
nhanh nhẹn thì nó ứng phó vừa thần tốc lại vừa ít tốn
chi phí.
3

Việc tập trung vào tốc độ và chi phí chủa chuỗi
cung ứng cũng đồng nghĩa với việc việc bỏ qua khả
năng nhanh nhẹn.
1.1 Tác động của sự nhanh nhạy đến hiệu quả
của chuỗi cung ứng:
Đa phần các công ty thông minh sử dụng chuỗi
cung ứng nhanh nhẹn để làm khác mình với đối thủ,
như H&M, Mango và Zara đã trở thành những thương
hiệu may mặc kiếm được nhiều lợi nhuận nhất bằng
cách áp dụng khả năng nhanh nhẹn vào tất cả mắc
xích của chuỗi cung ứng. Một mặt cơng ty này xây
dựng quy trình thiết kế sản phẩm nhanh nhẹn. Ngay
khi nhà thiết kế phát triển một sản phẩm thời
thường, họ nhanh chóng xây dựng phác thảo và tiến
hành đặt nguyên liệu. Điều này giúp công ty đi trước
một bước so với đối thủ bởi vì nhà cung cấp nguyên
liệu thường đòi hỏi thời gian giao hàng rất dài.
Sự nhanh nhẹn đã trở lên vô cùng quan trọng trong
nhiều năm qua kể từ khi những cú sock bất ngờ đối
với chuỗi cung ứng đã ngày càng trở lên phổ biến
hơn. Vụ tấn công khủng bố ở New York năm 2001,
vụ đình cơng tại cảng ở California năm 2002, vụ
SARS xảy ra ở Châu Á năm 2003, vụ sóng thần năm
2004... đã làm đổ vỡ nhiều chuỗi cung ứng. Khi mà
những đe dọa từ khủng bố, chiến tranh, dịch họa,virus
máy tính,thiên tai đã ngày càng phổ biến hơn những
năm gần đây, một phần do chuỗi cung đã mở rộng ra
toàn cầu, nghiên cứu của nhiều chuyên gia cho thấy
phần lớn chuỗi cung ứng khơng có khả năng ứng phó
với tình huống khẩn cấp.

Khơng cịn nghi ngờ gì nữa, chuỗi cung ứng nhanh
nhẹn có thể nhanh chóng phục hồi từ các cú shock.
Vào tháng 9 năm 1999, một vụ động đất ở Đài Loan
đã làm trễ nhiều chuyến hàng linh kiện chờ chuyển
sang Mỹ hàng tuần, thậm chí là hàng tháng. Phần lớn
các nhà sản xuất PC như Compaq, Apple và Gateway,
không thể giao hàng đúng hẹn. Chỉ có một ngoại lệ là
Dell, cơng ty có thể nhanh chóng thay đổi giá tùy theo

4


cấu hình hàng ngày. Điều đó cho phép cơng ty có thể
lái nhu cầu khách hàng ra khỏi những linh kiện khơng
có sẵn. Dell có thể làm điều đó bởi vì cơng ty có được
dữ liệu về tác động của động đất khá sớm, đánh giá
quy mơ khó khắn của nhà cung cấp nhanh chóng và
thực thi kế hoạch trù bị để đối phó với những khó
khăn bất ngờ.
1.2 Nguyên tắc xây dựng:
- Cung cấp dữ liệu về sự thay đổi của cung và cầu
cho đối tác thường xuyên liên tục để họ có thể đáp
ứng nhanh chóng. Ví dụ, Cisco đã xây dựng một mơ
hình e-hub, kết nối các nhà cung cấp với công ty qua
Internet. Điều này cho phép tất cả các cơng ty có cũng
dữ liệu cung và cầu tại cùng thời điểm, và giúp nhận
biết sự thay đổi bất ngờ trong cung và cầu, và cùng
đáp ứng theo cùng mơ hình.
- Phát triển mơ hình quan hệ công tác với nhà cung
cấp và khách hàng để các cơng ty có thể phối hợp với

nhau thiết kế hoặc tái thiết kế quy trình, linh kiện và
sản phẩm cũng như chuẩn bị kế hoạch dự phịng. Ví
dụ, Taiwan Semiconductor Manufacturing Company
(TSMC), nhà sản xuất bán dẫn lớn nhất thế giới, cho
phép nhà cung cấp và khách hàng những cơng cụ, dự
liệu và mơ hình đặc thù giúp họ có thể xúc tiến thiết
kế và phân tích những thay đổi một cách nhanh chóng
và chính xác.
- Thiết kế sản phẩm cho phép họ có thể chia sẻ
những phần chung và xử lý chung sau đó khác biệt
cịn lại chỉ được xử lý ở cuối quy trình sản xuất. Tơi
gọi chiến lược này là “postponement” (trì hỗn). Đây
là cách tốt nhất để đáp ứng nhanh chóng biến động
nhu cầu bởi vì nó cho phép cơng ty hồn thiện sản
phẩm chi khi mà có đủ thơng tin chính xác nhu cầu.
Xilinx, nhà sản xuất chip logic có thể lập trình được
lớn nhất thế giới có thể lập trình mơ hình bảng mạch
tích hợp qua Internet cho những ứng dụng khác nhau
sau khi mua những linh kiện cơ bản. Do vậy, Xilinx
hiếm khi gặp vấn đề tồn kho.

5


- Hãy giữ tồn kho ở mức phù hợp của những linh
kiện không đắt tiến, không cồng kềnh nhưng lại là
nguồn gây ra tắc nghẽn. Ví dụ, nhà sản xuất quần áo
H&M, Mango, và Zara giữ mức cung hợp lý của
nguyên vật liệu như là nút, zippers, móc, khóa nên họ
có thể hồn thành cái áo một cách ngon lành cho dù

chuỗi cung ứng có đổ vỡ.
- Xây dựng hệ thống logistics liên hệ chặt chẽ với
nhau giúp công ty có thể tập hợp nhanh chóng để đáp
ứng nhu cầu bất thường. Các công ty không nhất thiết
phải đầu tư vào hệ thống logistics; mà họ có thể xây
dựng quan hệ liên mình với nhà cung cấp thứ ba.
- Xây dựng một nhóm đặc nhiệm giúp xây dựng kế
hoạch dự phịng và xử lý tình huống khẩn cấp.
2. Thích nghi nhanh (ADAPTABLE):
2.1 Yếu tố cốt lõi để xây dựng chuỗi thích nghi
nhanh:
Để xây dựng chuỗi cung ứng thích nghi nhanh đòi
hỏi hai yếu tố chủ chốt: khả năng phát hiện ra xu
hướng và khả năng thay đổi được mạng lưới cung
ứng. Để xác lập các mô thức tương lại, những hướng
dẫn dưới đây sẽ hữu ích cho bạn:
- Theo dõi biến động kinh tế, đặc biệt ở các nước
đang phát triển, bởi vì khi các quốc gia mở cửa nền
kinh tế thì chi phí, kỹ năng và rủi ro chuỗi cung ứng
sẽ thay đổi. Q trình tự do hóa này sẽ dẫn tới các
cơng ty chun sâu hóa, và các cơng ty hàng q phải
xem lại liệu nó có thể th ngồi được nữa khơng.
Trước khi làm điều ấy, họ phải đảm bảo được hạ
tầng kết nói họ với nhà cung cấp và khách hàng đang
hoạt động tốt. Các nhà cung cấp điện tử toàn cầu như
Flextronnics, Solectron, và Foxcom đã thích nghi hơn
bằng cách thu thập dữ liệu và thích nghi mạng lưới
cung ứng của mình.

6

- Giải mã nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng
chứ không phải khách hàng trực tiếp của bạn.
- Cùng thời điểm ấy, các cơng ty phải tính đến khả
năng thay đổi chuỗi cung ứng. Để làm được điều đó,
họ phải làm tốt hai việc:
+ Họ phải phát triển những nhà cung cấp mới bổ
sung cho những nhà cung cấp hiện tại. Khi các công ty
thông minh làm việc trong một thế giới lạ lẫm, thì họ
sử dụng những nhà trung gian như như Li & Fung,
một công ty chuỗi cung ứng có trụ sở ở Hong Kong
để tìm ra nhà cung cấp tin cậy.
+ Họ phải đảm bảo rằng nhóm thiết kế sản
phẩm phải hiểu được ẩn ý của chuỗi cung ứng nằm
đâu đó trong thiết kế của mình. Nhà thiết kế phải
quan với ba nguyên tắc thiết kế để cung ứng: tính phổ
biến, đảm bảo sản phẩm có thể chia sẻ các thành
phần; trì hỗn, giúp trì hỗn giai đoạn sản phẩm được
khác biệt hóa; và tiêu chuẩn hóa, giúp đảm bảo các
thành phần và quy trình cho những sản phẩm khác
nhau phải giống nhau. Các nguyên tắc này cho phép
các công ty thực thi sự thay đổi mỗi khi họ phải thích
nghi hóa chuỗi cung ứng của mình.
2.2 Vì sao phải xây dựng chuỗi thích nghi nhanh:
Các cơng ty vĩ đại khơng bao giờ nhốt mình vào
một mơ hình cung ứng cũ kỹ khi mà thị trường hay
chiến lược thay đổi. Ngược lại, họ luôn buộc chuỗi
cung ứng của mình phải thích nghi tốt với sự thay đổi
của nhu cầu. Thích nghi mang ý nghĩa sống cịn khi

phát triển chuỗi cung ứng bền vững.
Phần lớn các công ty lại khơng nhận ra rằng ngồi
việc nó có thể phản ứng kịp thời với những thay đổi
bất đoán của cung và cầu, thì nó cần phải gần như
biến hóa liên tục với sự thay đổi thị trường. Những
kiểu thay đổi có tính cơ cấu ấy thường xun xảy ra
bởi sự tiến bộ kinh tế, thay đổi chính trị và xã hội,

7


cũng như các xu hướng phát triển nhân khẩu học và
cơng nghệ.
3. Tính tương thích (ALIGN):
3.1 Vị trí của tương thích trong chuỗi cung ứng:
Các cơng ty vĩ đại thường quan tâm đến việc
tương thích các đoạn ray trong chuỗi cung ứng với
chính quyền lợi của mình. Điều này quan trọng lắm,
bởi vì mỗi cơng ty – dù là nhà cung cấp, nhà lắp ráp,
nhà phân phổi, hay bán lẻ-đều cố gắng tối đa hóa
quyền lợi của mình. Nếu bất kỳ cơng ty nào mà
quyền lợi của mình khác với các tổ chức khác trong
chuỗi cung ứng thì bất kỳ hành động nào của nó sẽ
khơng tối đa hóa lợi ích cả chuỗi.
Thiếu sự tương thích sẽ gây ra nhiều thất bại quản
lý chuỗi cung ứng. Ví dụ, nhiều cơng ty hi-tech có cả
Flextronics, Solectron, Cisco, và 3Com đã xây dựng
những hub nhà cung cấp gần với nhà máy lắp ráp.
Nhà cung cấp duy trì đủ tồn kho ở hub để đáp ứng
nhu cầu của nhà lắp ráp và họ bổ xung liên tục hàng

đến các hub. Hệ thống VMI (Vendor-managed
Inventory) cho phép nàh cung cấp theo dõi việc tiêu
thụ linh kiện, giảm chi phí vận tải và kể từ khi nhà
cung cấp có thể sử dụng cùng hub để hỗ trợ nhiều
nhà sản xuất, đem lại lợi thế nhờ quy mơ.
Tuy chi phí là yếu tố tối quan trọng trong việc xây
dựng một chuỗi cung ứng hiệu quả nhưng mức độ
đáp ứng nhu cầu khách hàng về thời gian, số lượng và
chất lượng vẫn là yếu tố quan trọng nhất. Home
Depot, nhà bán lẻ hàng trang trí nội thất hàng đầu của
Mỹ, đã từng chủ trương cắt giảm chi phí bằng cách
sa thải những kỹ sư nhiều kinh nghiệm để thay bằng
những người làm việc bán thời gian hoặc ít kinh
nghiệm. Tuy nhiên, chỉ sau một thời gian ngắn, do
khách hàng phản ứng về chất lượng phục vụ càng lúc
càng đi xuống, Home Depot đã buộc phải điều chỉnh
lại chính sách của mình.

8


3.2 Mục đích của việc tạo ra tính tương thích:
Thực tế các cơng ty tương thích quyền lợi của đối
tác với quyền lợi mình bằng cách tái xác lập lại mối
quan hệ để có thể chia sẻ rủi ro, chi phí và thành quả
một cách cơng bằng. Ví dụ, nhà in lớn nhất thế giới,
RR Donnellye nhận ra rằng vào cuối những năm 1990
hiệu quả chuỗi cung ứng của mình dựa chủ yếu vào
nhà cung cấp giấy và mực. Nếu chất lượng và sự tin
cậy của nguồn cung được cải thiện, cơng ty có thể

giảm lãng phí và giao hàng cho khách hàng đúng hẹn.
Như nhiều công ty khác RR Donnelley khuyến khích
nhà cung cấp đưa ra sáng kiến cải thiện quy trình vàn
sản phẩm. Để tương thích quyền lợi của họ với
mình, cơng ty cũng cần đưa ra mức chia sẻ thành quản
với nhà cung cấp. Không ngạc nhiên gì, khi các sáng
kiến được phát triển bởi nàh cung cấp đã giúp RR
Donnelley tăng cường hiệu quả chuỗi cung ứng của
mình.
Đơi khi quy trình tương thích địi hỏi phải sử dụng
trung gian. Trong trường hợp VMI, một số định chế
tài chính ngày nay sẽ mua các linh kiện từ nhà cung
cấp ở hub và bán lại cho nhà sản xuất. Tất cả đều
được lợi trong trường hợp này bởi vì nhà trung gian
có chi phí tài chính thấp hơn nhà cung cấp. Mặc dù
kiểu làm ăn ấy đòi hỏi sự tin cậy và cam kết từ phía
nhà cung cấp, trung gian tài chính và nhà sản xuất,
nhưng nó là cách hữu hiệu để tương thích quyền lợi
của các bên trong chuỗi cung ứng.
Chuỗi cung ứng linh kiện bảo dưỡng của Saturnmột nhà sản xuất ô tô hàng đầu- là chuỗi cung ứng tốt
nhất, và là ví dụ sinh động nhất của việc tương thích
quyền lợi đem lại kết quả vượt trội. Thay vì gây ra
tắc nghẽn thì hệ thống này hoạt động rất tốt chỉ vì
Saturn đã tương thích quyền lợi của tất cả các bên
trong chuỗi cung ứng-nhất là người tiêu dùng.
Saturn đã giải phóng các đại lý xe khỏi gánh nặng
quản lý tồn kho linh kiện phụ tùng. Công ty sử dụng
hệ thống trung tâm để dự trữ hàng và bổ sung hàng

9

cho các đại lý, người có quyền đồng ý, từ chối hoặc
điều chỉnh các gợi ý của công ty. Saturn khơng chỉ
một mình giám sát hiệu quả hoạt động giao hàng phụ
tùng cho đại lý thậm chí đó là trọng trách của mình.
Thay vào đó, Saturn u cầu cả nhà quản lý của mình
lẫn đại lý đều có trách nhiệm cuối cùng về chất
lượng dịch vụ phụ tùng. Ví dụ, cơng ty theo dõi tình
trạng sẵn sàng của hàng hóa trên kệ ở các đại lý như
là một thước đo hiệu quả. Saturn cũng đo lường hiệu
quả bộ phận SPO (Bộ phận Dịch vụ Phụ Tùng) bằng
mức độ sinh lời của đại lý từ dịch vụ phụ tùng cũng
như số lượng đơn hàng khẩn cấp mà đại lý đặt. Điều
này bởi vì khi đại lý khơng có phụ tùng, Saturn phải
chuyển chúng từ đại lý khác và chịu chi phí vận
chuyển. Bộ phận SPO cũng không dự trữ quá mức
tồn kho ở đại lý bởi Saturn sẽ chia sẻ phần chi phí
của việc tồn kho q mức. Nếu khơng ai mua phụ
tùng từ đại lý trong vịng chín tháng thì Saturn sẽ mua
lại phần tồn kho lỗi thời ấy.
Loại tương thích ấy đem lại hai kết quả. Thứ
nhất, mọi người trong chuỗi có cùng mục tiêu: đem
lại dịch vụ tốt nhất cho người tiêu dùng. Trong khi
mức độ sẵn sàng phụ tùng trong ngành ô tô là từ 70
đến 80% thì chỉ số ấy ở Saturn là 92.5%. Thứ hai,
quyền quyết định bổ sung tồn kho thuộc về Saturns,
là vị trí phù hợp nhất để ra quyết định kiểu ấy. Công
ty chia sẻ rủi ro hết hàng với đại lý, để họ có hứng
thú trong việc đưa ra quyết định tốt nhất. Thật là hợp,

vòng quay tồn kho linh kiện của đại lý Saturn là 7 lân
mỗi năm trong khi con số này trong ngành chỉ là 1 đến
5 lần mỗi năm.
III. Thực tiễn vận dụng mơ hình chuỗi cung
ứng 3A tại các doanh nghiệp:
1. Mơ hình chuỗi cung ứng phổ biến tại các
doanh nghiệp:
Nhiều công ty đã tập trung hóa các cơ sở sản xuất
và phân phối của mình để tận dụng lợi thế quy mơ,
và họ có giao từng container đầy hàng đến khách hàng

10


để giảm thời gian vận chuyển , chi phí và số lượng
lần giao hàng. Khi mà nhu cầu đối với một nhãn hàng
nào đó, quy mơ hay loại hàng tăng mà không báo
trước, họ lập tức lúng túng và không thể phản ứng
kịp thời thậm chí là họ vẫn có hàng tồn kho. Theo hai
nghiên cứu vào những năm 1990, những hàng hóa
được đặt hàng thường đã có sẵn trong kho, đã được
đóng gói và sẳn sàng để xuất nhưng chúng không
được chuyển đi ngay cho đến khi đầy một container.
Cái loại thực hành “tốt nhất” ấy đã làm trễ hàng đến
hàng tuần, buộc các cửa hàng đang “thiếu khát” hàng
phải từ chối người tiêu dùng. Khơng nghi ngờ gì, theo
một nghĩn cứu gần đây, cứ mỗi khi công ty tung ra
một chương trình khuyến mãi, tình trạng hết hàng
tăng lên đến 15%, và thậm chí nhà điều hành có trong
tay chuỗi cung ứng xuất sắc để giải quyết các biến

đồng về cầu.
Thậm chí khi nhà sản xuất giao thêm hàng , thì nó
lại gây ra tình trạng dư thừa tốn kho bởi vì phần lớn
các nhà phân phối khơng cần đến một container hàng
đầy như thế để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Để
loại bỏ dư thừa, các công ty buộc phải giảm giá sản
phẩm ấy sơm hơn kế hoạch. Điểu này phần nào giải
thích nhiều siêu thị bán hơn một phần ba hàng với
mức giá giảm (chiết khấu). Những kiểu giảm giá ấy
không chỉ làm giảm lợi nhuận mà cịn làm sói mịn
hình ảnh nhãn hàng và làm khách hàng trung thành bực
mình bởi họ phải mua hàng cũng loại hàng ấy với giá
cao hơn trong thời gian trước đó khơng lâu.
Cũng vào thời gian này, mỗi khi Intel tiết lộ một
loại vi xử lý mới, Compag có vẻ như chậm chạp hơn
đối thủ trong việc tung ra dịng máy tính mới bởi một
lẽ là quy trình thiết kế sản phẩm quá lâu. Công ty này
quên một điều rằng nó chưa bao giờ biết rõ đối thủ
những kẻ đi trước đã tạo dựng hình ảnh vững chắc
trong lĩnh vực hi-tech. Tồi tệ hơn, nó cịn khơng thể
cạnh tranh bằng giá. Bởi vì sản phẩm của cơng ty đã
nằm ở trong chuỗi quá lâu, công ty phải dự trữ một
lượng lớn nguyên vật liệu. Nghĩa là Compaq không
thể kiếm được lợi từ việc giá linh kiện giảm, và nó
khơng giảm giá PC nhiều như đối thủ có thể làm.
11


Mỗi khi nhà cung cấp thông báo thay đổi cấu hình linh
kiện, thì Compaq phải tốn nhiều chi phí tái khởi động

hơn đối thủ bởi vì nó có quy mơ tồn kho work-inprogress lớn hơn. Thiếu một chuỗi cung ứng nhanh
nhẹn đã đưa Compaq đến con đường đánh mất thị
phần trong cả một thập kỷ qua.
2. Mơ hình chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp
nước ta:
Chúng ta khơng thể có năng lực cạnh tranh ở khu
vực Đông Á ngày nay nếu khơng tham gia vào chuỗi
cung ứng của nó. Việt Nam vẫn chưa hội nhập vào
chuỗi cung ứng của khu vực. Do đó, khi Việt Nam trở
thành nước có thu nhập trung bình, việc tham gia vào
chuỗi cung ứng chính là điều Việt Nam cần chú ý hơn
nếu vẫn muốn duy trì năng lực cạnh tranh của mình
Việt Nam vẫn đang xuất khẩu hàng thơ sang Trung
Quốc vì Việt Nam hiện nay vẫn chưa hội nhập vào
chuỗi cung ứng của khu vực. Thực ra phần lớn hàng
xuất khẩu của Trung Quốc là do các công ty đa quốc
gia sản xuất và hàm lượng nhập khẩu từ chuỗi cung
ứng của cả khu vực để sản xuất ra những mặt hàng
đó rất nhiều. Chính vì thế, nói là xuất khẩu nhưng
khơng phải xuất khẩu của Trung Quốc mà của cả khu
vực. Việt Nam sẽ khó có năng lực cạnh tranh nếu
như Việt Nam không chịu gia nhập chuỗi cung ứng
khu vực.
3. Vận dụng mơ hình 3A vào thực tiễn chuỗi
cung ứng tại Việt Nam:
Với một doanh nghiệp, nhất là trong bối cảnh cơ
bão “chi phí” đang tăng cao hiện nay, để duy trì năng
lực canh tranh, nhất là đối với các cơng ty cạnh tranh
bằng giá thì cần xây dựng một tổ chức chuỗi cung
ứng hướng đến mục tiêu tối ưu hóa chi phí, giảm

thiểu sự lãng phí. Mục tiêu ấy khơng hề dễ nhưng
nếu thống nhất thì sẽ tạo một sự cộng hưởng cao
(synergy) hơn rất nhiều.

12


Hiện nay ở Việt Nam chưa có một khu dịch vụ hậu
cần logistics với quy mô hiện đại và đúng nghĩa cho
hoạt động logistics
Minh chứng thực tế là quốc gia nào tự sản xuất tất
cả các linh kiện với mức độ quy mơ để tạo ra sản
phẩm hồn thiện nhưng vẫn muốn đạt hiệu quả về
chi phí là điều rất khó. Cơ hội to lớn cho Việt Nam là
tiếp tục đi theo những lĩnh vực mà Trung Quốc bỏ
ngỏ.
Câu hỏi mấu chốt là liệu Việt Nam có thể cải
thiện dịch vụ vận tải hậu cần và cơ sở hạ tầng của
mình nhanh chóng hay khơng? Việt Nam có thể thu hút
được các tập đoàn đa quốc gia và hội nhập vào chuỗi
cung ứng và chọn chuỗi nào để hội nhập? Những cái
đó sẽ quyết định mức độ để Việt Nam gia nhập và
cạnh tranh với các công ty trong khu vực.
Việt Nam nên tận dụng giai đoạn khó khăn trước
mắt để suy nghĩ lại chiến lược kinh doanh và thay đổi
trọng tâm. Nếu lợi thế cạnh tranh là nguồn lao động
rẻ thì cần phải thay đổi. Và những điều cần thay đổi
bao gồm: ưu tiên tập trung đào tạo nguồn nhân lực
đáp ứng được những tiêu chí của mơ hình 3A, tập
trung vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp và thiết

lập một chuỗi cung ứng địa phương với những đối
tác có cùng mục tiêu lâu dài.
C. KẾT LUẬN:
Từ những phân tích ở trên, có thể kết luận
rằng,việc vận dụng mơ hình cung ứng nào cho doanh
nghiệp là điều vơ cùng quan trọng. Tuy nhiên, không
phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng hiểu được tầm
quan trọng của nó, và nếu đã biết thì khơng dễ gì
chọn lựa được mơ hình phù hợp.
Nhằm giúp các bạn có cái nhìn rõ hơn và áp dụng
nó cho doanh nghiêp mình một cách khả thi hơn. Từ
nhiều nguồn tài liệu mà nhóm sưu tầm đươc, chúng
tơi xây dựng nên bài viết này. Mơ hình chuỗi cung ứng
13


3A là một sáng kiến mới đang được vận dụng thành
cơng tại nhiều doanh nghiệp có tiếng trên thế giới. Sự
nhanh nhẹn, tính thích nghi nhanh và sự tương thích
tạo ra mơ hình lý tưởng cho chuỗi cung ứng của các
doanh nghiệp. Nếu biết kết hợp một cách thông minh,
nhất định doanh nghiệp đó sẽ thành cơng.
Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế như hiện nay,
doanh nghiệp nào linh hoạt với những chuyển biến
của nền kinh tế tức là đã thắng lợi. Hy vọng rằng
nhiều doanh nghiệp ở nước ta sẽ bắt kip những biến
đổi của thị trường thế giới thơng qua việc áp dụng
mơ hình cung ứng này.

14