Xây dựng chiến lược cạnh tranh ngành gốm mỹ nghệ Vĩnh Long

1
LỜI MỞ ĐẦU

1. Ý nghóa của đề tài
Được thiên nhiên ưu đãi về đất, Vónh Long đã tạo thêm cho mình một lợi
thế xuất khẩu bên cạnh các mặt hàng có lợi thế xuất khẩu khác: gạo, thủy sản,
trái cây, nấm rơm. Đất, nguồn nguyên liệu quý giá, đã tạo cho Vónh Long những
sản phẩm gốm có màu hồng tươi đặc trưng được thò trường nước ngoài ưa
chuộng, góp phần nâng cao kim ngạch xuất khẩu cho tỉnh. Trong nhiều năm qua,
ngành gốm Vónh Long được đánh giá là ngành thu hút nhiêu lao động, góp phần
giải quyết tốt việc làm cho nông thôn. Ngoài ra, sự phát triển của ngành này
cũng là nhân tố cơ bản làm chuyển dòch cơ cấu kinh tế nông thôn và thành thò
của Vónh Long.
Tuy có vai trò quan trọng như trên, nhưng ngành gốm Vónh Long vẫn chưa
phát huy tốt tiềm năng tự nhiên, lợi thế của mình do nhiều nguyên nhân, nhưng
trong đó có nguyên nhân là các doanh nghiệp trong ngành gốm chưa có chiến
lược cạnh tranh phù hợp. Vì vậy, đề tài nầy nhằm phân tích, đánh giá thực trạng
chiến lược cạnh tranh ngành gốm để tìm ra nguyên nhân và đề xuất một chiến
lược cạnh tranh phù hợp, giúp ngành gốm Vónh Long phát triển nhanh và bền
vững, đóng góp xứng tầm vào việc chuyển dòch cơ cấu kinh tế của đòa phương.
2. Mục tiêu của đề tài
Đề tài “Xây dựng chiến lược cạnh tranh ngành gốm mỹ nghệ Vónh Long”
nhằm đáp ứng các mục tiêu sau đây :
 Đánh giá thực trạng cạnh tranh ngành gốm mỹ nghệ Vónh Long nhằm tìm
ra nguyên nhân làm trì trệ sự phát triển ngành gốm mỹ nghệ Vónh Long.

2
 Đề xuất nội dung chiến lược cạnh tranh thích hợp của ngành gốm mỹ
nghệ Vónh Long và các giải pháp thực hiện có hiệu quả chiến lược đó.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu: Các doanh nghiệp ngành gốm mỹ nghệ Vónh Long
Phạm vi nghiên cứu :
• Phạm vi không gian : Ngành gốm Vónh Long tập trung chủ yếu ở hai
Huyện Long Hồ và huyện Mang Thít. Do đó, phạm vi không nghiên cứu giới
hạn trong các doanh nghiệp gốm ở hai huyện Long Hồ và Mang Thít của tỉnh
Vónh Long.
• Phạm vi thời gian :
Khảo sát thực trạng: 1996-2005, trong đó:
- Tài liệu thống kê chủ yếu lấy từ 1996 đến hết năm 2004
- Thời gian phỏng vấn các chuyên gia, chủ doanh nghiệp: từ đầu tháng 7
đến giữa tháng 8/2005
Đề xuất chiến lược, giải pháp : 2006-2015
• Phạm vi nội dung : Nội dung của chiến lược cạnh tranh ngành bao trùm
những vấn đề lớn và phức tạp. Đề tài nầy chỉ giới hạn trong việc phân tích, đánh
giá :
- Môi trường kinh doanh do chính quyền đòa phương tạo ra chi phối ngành
gốm Vónh Long;
- Tác động của các yếu tố đầu vào ảnh hưởng đến tính cạnh tranh của sản
phẩm ngành gốm;
- Trên cơ sở đó, đề xuất một chiến lược cạnh tranh ngành gốm phù hợp.

3
2. Phương pháp nghiên cứu đề tài
4.1 Phương pháp luận triết học Mác – Lênin:
Với nội dung nghiên cứu các vấn đề thuộc phạm vi của một ngành kinh tế,
đề tài lấy kinh tế chính trò và triết học Mác – Lênin làm cơ sở phương pháp luận
nghiên cứu các vấn đề chiến lược cạnh tranh ngành.
Phương pháp luận triết học Mác - Lênin yêu cầu để đưa ra tầm nhìn chiến
lược cho một ngành theo đònh hướng lâu dài đòi hỏi phải nghiên cứu toàn diện,
đầy đủ các yếu tố của môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như bên trong

ngành để nhận ra xu thế tất yếu của ngành trên thò trường.
Phương pháp phân tích, so sánh lực lượng của triết học Mác – Lênin đòi hỏi
người hoạch đònh chiến lược phải cân nhắc tương quan lực lượng giữa các yếu tố
môi trường kinh doanh, các yếu tố đầu vào và các doanh nghiệp trong ngành qua
đó xác đònh được vò thế cạnh tranh của ngành và đề xuất chiến lược cạnh tranh
phù hợp.
4.2 Phương pháp phân tích thống kê:
Dùng phương pháp phân tích thống kê để đánh giá các số liệu thống kê lấy
từ các nguồn:
• Niên giám thống kê tỉnh Vónh Long
• Báo cáo các năm của Sở Công nghiệp và UBND tỉnh Vónh Long
• Các hội thảo về ngành gốm Vónh Long
• Từ Báo chí, Internet
4.3 Phương pháp phỏng vấn:
Phỏng vấn và xin ý kiến các chuyên gia kinh tế của tỉnh Vónh Long và các
chuyên gia có kinh nghiệm, các chủ cơ sở trong lónh vực sản xuất, xuất khẩu
gốm mỹ nghệ.

4
3. Tính mới của luận văn:
Về lý luận : Hệ thống hóa lý luận về chiến lược cạnh tranh ngành, vận dụng
lý luận đểù giải thích những vấn đề liên quan đến khả năng cạnh tranh ngành
gốm Vónh Long và xây dựng chiến lược cạnh tranh cho ngành.
Về thực tiễn : Là đề tài mới về chiến lược cạnh tranh ngành gốm, vì trước
nay chưa có đề tài nào nghiêng về vấn đề này tại Vónh Long. Do đó, kết quả
nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý, các doanh nghiệp của
Vónh Long vận dụng, giải quyết các vấn đề đang tồn tại cho ngành gốm tỉnh
Vónh Long.
4. Kết cấu của luận văn:
Luận văn có khối lượng 85 trang, 11 bảng, 4 phụ lục với kết cấu nội dung

gồm có ba chương, lời mở đầu và phần kết luận.
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về chiến lược cạnh tranh
Chương 2: Thực trạng ngành gốm mỹ nghệ Vónh Long
Chương 3: Chiến lược cạnh tranh ngành gốm mỹ nghệ Vónh Long




5
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC CẠNH TRANH

1.1 Khái niệm chiến lược cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh trong quan hệ
kinh tế quốc tế
1.1.1 Chiến lược cạnh tranh
Theo Từ điển Thuật ngữ Kinh tế học, “cạnh tranh – sự đấu tranh đối lập
giữa các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia. Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên hay
nhiều bên cố gắng giành lấy thứ mà không phải ai cũng có thể giành được” và
“chiến lược cạnh tranh”, một khía cạnh của chiến lược thương mại bao gồm việc
xí nghiệp phát triển các chính sách để đối phó và đánh bại các đối thủ của mình
trong vấn đề cung cấp một sản phẩm nhất đònh”.
Chiến lược cạnh tranh ngành là mục tiêu và phương hướng phát triển dài
hạn của một ngành có tính tới tiềm năng và các yếu tố của môi trường cạnh
tranh.
Khi nói đến chiến lược cạnh tranh, thường đề cập đến ba vấn đề lớn như
sau: Cơ sở xây dựng chiến lược cạnh tranh, Xây dựng chiến lược cạnh tranh, và
Các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh.
Như vậy, để xây dựng chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp hay một
ngành kinh tế, cần phải xác đònh được những yếu tố cấu thành năng lực cạnh
tranh và đánh giá được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp hay ngành đó một

cách sâu sát.
1.1.2 Lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh quốc tế

Lợi thế cạnh tranh được xem như là những ưu thế vượt trội riêng có nhằm
giúp cho các quốc gia và các công ty vượt qua đối thủ cạnh tranh và đạt được
mục tiêu nhất đònh của mình. Để có được lợi thế này, một số quốc gia có thể dựa

6
vào nguồn tài nguyên thiên nhiên, nhờ khai thác các điều kiện tự nhiên, khí hậu,
đòa hình, vò trí đòa lý, … và phát triển những ngành công nghiệp tương ứng với
chúng, tạo ra các sản phẩm mang đậm nét đặc trưng riêng mà những nơi khác
khó có thể theo kòp. Những điều kiện này tạo ra lợi thế tuyệt đối cho quốc gia.
Tuy nhiên lợi thế này cũng mang tính hữu hạn, và không phải quốc gia nào cũng
có thể có được và dễ dàng khai thác chúng. Trên thực tế, ngoài việc sử dụng và
khai thác lợi thế tự nhiên, một lợi thế tiềm năng vô hạn có thể có đang nằm
trong những nỗ lực phát triển kỹ thuật và sự lành nghề. Trong điều kiện kinh tế
– xã hội và xu thế phát triển khoa học kỹ thuật hiện nay, về lý thuyết, lợi thế
này đang mở ra các cơ hội ngang nhau cho các quốc gia để nâng cao năng lực
cạnh tranh của mình, bất kể quy mô, bề dày hoạt động, vò trí đòa lý, …. Nhờ vào
phát triển kỹ thuật và sự lành nghề, các nhà sản xuất có thể tạo ra các sản phẩm
có tính khác biệt cao, chi phí giảm.
Do đó, cần nhấn mạnh và làm rõ hai khái niệm về lợi thế: lợi thế so sánh
tónh và lợi thế so sánh động. Lợi thế so sánh tónh là lợi thế đựa trên việc khai
thác tài nguyên tự nhiên mà có được những sản phẩm, hàng hóa mà nơi khác
không có được, do đó mà dành được ưu thế trên thò trường. Tuy nhiên, đây là
loại lợi thế tónh, tức là lợi thế không thay đổi do tính có hạn của tài nguyên tự
nhiên. Chẳng hạn, ngành gốm Vónh Long đang có lợi thế này, vì trong các tỉnh ở
Đồng bằng sông Cửu Long không có nơi nào có nguồn sét có chất lượng tốt và
trữ lượng lớn để làm gốm mỹ nghệ như Vónh Long. Những lợi thế này thường
không vững chắc mà chỉ mang tính ngắn hạn và trung hạn, nếu các điều kiện sản

xuất hiện có không được cải tạo liên tục và phát triển ở mức độ cao hơn thì có
thể lợi thế cạ nh tranh của hàng hóa sẽ giảm xuống. Ngược lại, lợi thế so sánh
động là lợi thế không do tài nguyên tự nhiên mang lại, đó là lợi thế do con người
tạo ra từ việc phát triển tri thức, khoa học công nghệ trong kinh doanh. Muốn có

7
lợi thế này, ngoài việc tận dụng triệt để các nguồn lực tự nhiên và sử dụng
chúng có hiệu quả, quốc gia/doanh nghiệp còn phải đầu tư không ngừng cho quá
trình tiếp cận cái mới, cải tiện môi trừong kinh tế, môi trường đầu tư … mới tạo ra
lợi thế tiềm năng làm cơ sở cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đây
chính là loại lợi thế cần tập trung khai thác.
Như vậy tập hợp những lợi thế so sánh tạo nên sức cạnh tranh của một
chủ thể được gọi là lợi thế cạnh tranh của chủ thể đó.
1.2 Một số phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh
Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh được tạo ra chứ không phải do kế
thừa mà có. Tính cạnh tranh của các doanh nghiệp, các cụm doanh nhiệp và các
khu vực dựa trên cơ sở bốn yếu tố (“hình thoi”): chiến lược kinh doanh và cạnh
tranh, các ngành công nghiệp hỗ trợ, các điều kiện hoàn cảnh, điều kiện về cầu.
[Hội thảo về phát triển kinh tế khu vực, 77].
Căn cứ trên bốn yếu tố đó, Michael Porter đưa ra những mô hình đánh giá
năng lực cạnh tranh như Mô hình năm động lực, Mô hình kim cương. Ngoài ra
còn có một số công cụ khác cũng được dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh
như Ma trận (Sơ đồ) giao dòch, phân tích SWOT.
Đề tài này chỉ tập trung phân tích mô hình năm động lực và phân tích
SWOT để đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành gốm mỹ nghệ Vónh Long.

8

1.2.1 Mô hình năm động lực của Michael Porter

Các công ty mới:
Chúng như thế nào?
Là các công ty nào?
Có lợi thế gì?
Đối thủ
Công ty nào là đối thủ?
Lợi thế cạnh tranh?
Mối đe dọa sản phẩm thay thế
(thay đổi kỹ thuật cơ bản, thay
đổi về hành vi người tiêu dùng)
Khả năng thương
lượng của khách

hàng
Khả năng thương
lượng của các nhà
cung cấp

Phân tích năm động lực là một công cụ (khái niệm) để phân tích do
Michael Porter phát triển. Đây là một công cụ hữu ích để phân tích vò thế cạnh
tranh và các thách thức mang tính chiến lược của một công ty hay một cụm
doanh nghiệp. Năm động lực đó là:
• Sự cạnh tranh giữa các công ty hiện tại: câu hỏi chính ở đây là: Ai là đối thủ
cạnh tranh của bạn; đâu là lợi thế cạnh tranh và bất lợi của bạn?

• Lợi thế (sức mạnh) về thương lượng của các nhà cung cấp: các câu hỏi chính
là: Ai là nhà cung cấp của bạn; việc tìm nhà cung cấp có dễ dàng không? Và
đâu là lợi thế (sức mạng) thương lượng của bạn so với các nhà cung cấp của
mình?
• Sức mạnh (lợi thế) về thương lượng của người mua: các câu hỏi chính là: Ai
là khách hàng của bạn? có bao nhiêu khách hàng, tìm khách hàng có dễ

9
không? Và đâu là lợi thế (sức mạnh) về thương lượng của bạn so với khách
hàng của mình?
• Nguy cơ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới: câu hỏi chính ở đây là: khả
năng các đối thủ cạnh tranh mới tham gia vào lónh vực kinh doanh của bạn ở
mức nào? Họ có thể là ai, và có những lợi thế nào?
• Nguy cơ từ các dòch vụ và sản phẩm thay thế: câu hỏi chính ở đây là: liệu có
nguy cơ từ các sản phẩm thay thế, xuất hiện do sự đổi mới cơ bản về kỹ
thuật hoặc thay đổi cơ bản trong hành vi của khách hàng?
1.2.2 Phân tích SWOT
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội),
Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ rất hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề
hoặc ra quyết đònh trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói
một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể
xét duyệt lại các chiến lược, xác đònh vò thế cũng như hướng đi của một tổ chức,
một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan
đến quyền lợi của doanh nghiệp.
Trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh,
hoạch đònh chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thò trường, phát
triển sản phẩm, trong các báo cáo nghiên cứu … đang ngày càng được nhiều
doanh nghiệp lựa chọn.

10
Hiện tại Tương lai
Điểm mạnh Cơ hội
Điểm yếu Nguy cơ
Kết quả của quáù trình phân tích nội bộ ngành sẽ giúp thấy rõ được điểm
mạnh, yếu của ngành trong mối quan hệ so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Với
những điểm mạnh, ngành có thể khai thác, phát triển thành lợi thế cạnh tranh
bền vững và cần được thường xuyên củng cố, biến chúng trở thanh vũ khí của
ngành, thông qua đó, có thể có tác dụng kép trong việc khắc phục điểm yếu và
giảm thiểu ảnh hưởng tiêu cực do những yếu điểm của ngành so với các đối thủ
cạnh tranh gây ra.
1.3 Nội dung chủ yếu xây dựng chiến lược cạnh tranh ngành
Chiến lược cạnh tranh của ngành chính là việc xác đònh mục tiêu, phương
hướng phát triển dài hạn của ngành có tính đến tiềm năng và các yếu tố của môi
trường cạnh tranh, kể cả môi trường kinh doanh do chính quyền đòa phương tạo
ra chi phối ngành đó. Nội dung chính của một chiến lược cạnh tranh ngành
thường gồm những vấn đề sau:
1.3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược
1.3.1.1 Phân tích – đánh giá năng lực cạnh tranh ngành
Sử dụng các phương pháp phân tích như đã nêu để phân tích thực trạng
của ngành cần nghiên cứu. Việc phân tích được thực hiện ở hai nội dung: phân
tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài ngành, từ đó thấy rõ được
những điểm mạnh – yếu, mức độ liên kết của các doanh nghiệp trong ngành,
những cơ hội hay thách thức do môi trường bên ngoài mang lại. Thông qua đó
xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp.

11
Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài: trong khuôn khổ đề tài này
– một ngành công nghiệp của đòa phương, là phân tích các yếu tố bên ngoài các
doanh nghiệp trong ngành. Michael Porter đã đưa ra phương pháp xem xét hữu
hiệu các nhân tố trong môi trường ngành. Ông đã đưa ra mô hình năm lực lượng
có khả năng chi phối hoạt động kinh doanh của công ty, đó là:
- Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh nghiệp trong ngành: cho ta biết
được những thông số về sự hiện diện của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong
ngành, mức độ cạnh tranh, các rào cản gia nhập và rút lui khỏi ngành.
- Sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: không chỉ quan tâm đến
các đối thủ cạnh tranh hiện tại, mà còn phải lưu ý đến những đối thủ tiềm ẩn.
Tuy nhiên, để gia nhập ngành, thực sự cần có một số điều kiện như: vượt qua
hàng rào gia nhập, tính toán hiệu quả kinh tế về quy mô, sự bất lợi về chi phí,
yêu cầu về vốn, sự khác biệt hóa sản phẩm, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp
cận các kênh phân phối, chính sách của chính quyền đòa phương.
- Sức ép của các nhà cung cấp: vai trò và sự chi phối của các nhà cung cấp
tùy thuộc vào một số đặc điểm: ưu thế của một số công ty và mức độ tập trung
của các nhà cung cấp, tính khan hiếm của nguồn cung cấp, mức độ quan trọng
của ngành trong hệ thống khách hàng của các nhà cung cấp.
- Sức ép của khách hàng: khách hàng luôn đòi hỏi được mua với giá thấp
hơn, dòch vụ tốt hơn và kích thích các đối thủ chạy đua để thỏa mãn nhu cấu của
họ cao hơn. Điều làm cho người mua có nhiều quyền lực là vì họ là khách hàng
thường xuyên của công ty và mua hàng với khối lượng lớn. Ngoài ra, nếu thò
trường thuộc về người mua thì các công ty trong ngành sẽ ít có quyền lực hơn.
- Khả năng thay thế của sản phẩm, dòch vụ: cách đánh giá tốt nhất đối với
sự đe dọa của sản phẩm thay thế là tư vấn xem có ngành nào khác có thể thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng như chúng ta đang làm không? Có nhiều sản phẩm

12
có khả năng thay thế sản phẩm của ngành có nghóa là có nhiều bất lợi cho tính

sinh lợi của sản phẩm của ngành.
Như vậy, khi phân tích môi trường cạnh tranh ngành được xác đònh với
năm yếu tố nêu trên, chúng ta cũng phần nào hiểu rõ những thuận lợi, khó khăn
của ngành để có thể đối phó với các tình huống nảy sinh. Ngoài ra, khi phân tích
các nhân tố môi trường bên ngoài, cần phải xem xét các nhân tố môi trường
chung: điều kiện tự nhiên, dân số, kinh tế – chính trò - xã hội, pháp luật, …v.v
Phân tích các yếu tố bên trong ngành: ở đây, là phân tích những yếu tố
nội tại chung nhất của các doanh nghiệp trong ngành. Trong hệ thống các nhóm
nhân tố bên trong, năng lực tài chính, cơ sở vật chất, nguồn nhân lực, marketing,
điều hành quản trò kinh doanh, hoạt động nghiên cứu, sản phẩm là những điểm
nổi trội cần quan tâm. Để tạo ra tiềm lực của một doanh nghiệp hay một ngành
nói chung, không chỉ đơn giản là vấn đề kết hợp các nguồn lực, mà còn là sự
phối hợp phức tạp các mối quan hệ giữa người với người, giữa bộ phận chức
n8ng này với bộ phận chức năng khác.
Kết quả của quá trình phân tích nội bộ sẽ giúp ngành nhìn rõ điểm mạnh,
điểm yếu của mình trong mối quan hệ so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Từ đó,
có thể khai thác thế mạnh thành những lợi thế cạnh tranh bền vững, đồng thời
khắc phục điểm yếu và giảm thiểu ảnh hưởng tiêu cực do những yếu điểm của
công ty so với các đối thủ cạnh tranh.
Để thực hiện phân tích nội bộ bên trong ngành, người ta có thể sử dụng
ma trận SWOT.
1.3.1.2 Quan điểm và quy hoạch phát triển tổng thể của đòa phương
Việc đề ra một phương án chiến lược phải dựa trên cơ sở phù hợp với quy
hoạch phát triển tổng thể của đòa phương. Đây là yêu cầu về tính tương hỗ trong

13
việc xây dựng chiến lược phát triển, giúp cho việc đưa ra các giải pháp thực hiện
chiến lược mang tính khả thi cao.
Chẳng hạn, việc xây dựng chiến lược cạnh tranh ngành gốm mỹ nghệ
Vónh Long ngoài việc hiểu rõ năng lực cạnh tranh của ngành, còn phải phù hợp

với đònh hướng phát triển chung của tỉnh – phát triển năm mặt hàng xuất khẩu
chủ lực của tỉnh là gạo, thủy sản, trái cây, nấm rơm, gốm.
1.3.2 Xác đònh chiến lược
Chiến lược cạnh tranh của một ngành, hay được xem như là đưa ra một
tuyên bố chung của ngành, được xác lập dựa trên sự kết hợp giữa năng lực hiện
có và khả năng phân tích, dự báo những xu hướng sắp tới có thể tác động đến
hoạt động của ngành. Ở đây có thể đồng nhất việc xây dựng chiến lược cạnh
tranh của ngành vớiø sự đònh hướng cho một ngành . Đó chính là một sự cam kết
vươn tới tương lai của ngành và của lãnh đạo đòa phương. Thông thường, việc
xác lập đònh hướng cho một ngành thường được tính trong khoảng thời gian ít
nhất là mười năm. Đối với việc xác lập những mục tiêu dài hạn cho phát triển,
cần chỉ rõ một số những mục tiêu cơ bản về khả năng sinh lời, mở rộng thò phần,
gia tăng thế lực và củng cố độ an toàn, tính cân đối giữa mục tiêu và lợi ích của
môi trường và đạo đức xã hội, …v.v
Trên cơ sở khắc phục điểm yếu, phát huy thế mạnh, tận dụng được những
cơ hội của thò trường và giảm thiểu sự ảnh hưởng của những nguy cơ bên ngoài,
lãnh đạo ngành cũng như các chủ doanh nghiệp có thể đề ra các phương án
chiến lược. Chẳng hạn đối với ngành gốm Vónh Long, yếu tố quyết đònh năng
lực cạnh tranh là lợi thế về sự khác biệt: chất liệu đất tự nhiên tạo nên nền gốm
có màu hồng phấn đặc trưng. Vì thế tỉnh cần chú trọng chiến lược khác biệt hóa
nhấn mạnh đến những đặc điểm riêng biệt của sản phẩm mà khách hàng coi

14
trọng và sẵn sàng trả thêm giá cho sự khác biệt đó. Chiến lược này hiện nay
cũng rất cần thiết khi tình trạng cạnh tranh giảm giá do thiếu sự hợp tác đang
diễn ra ngày càng gay gắt trong nội bộ ngành. Điểm khó của chiến lược khác
biệt hóa là duy trì được hình ảnh của sự khác biệt trong tâm trí khách hàng, và
một khi sự nhạy cảm về giá xuất hiện thì sự khác biệt và độc nhất có nguy cơ
biến mất.
1.3.3

Giải pháp thực hiện


Giải pháp thực hiện hay còn gọi là sự chuẩn bò các điều kiện để triển khai
thực thi chiến lược cạnh tranh. Các điều kiện này gồm: xây dựng cơ cấu tổ chức,
phân bổ hiệu quả các nguồn lực và xác lập hệ thống chính sách, tổ chức thực
hiện trong từng giai đoạn. Một chiến lược thành công là kết quả cộng hưởng của
cả ba nội dung này.
Kết luận chương 1
Việc nghiên cứu những khái niệm và xây dựng lý thuyết về chiến lược
cạnh tranh giúp hình dung được quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh. Theo
đó, việc phân tích và đánh giá được năng lực cạnh tranh của một ngành công
nghiệp là yếu tố rất quan trọng, từ đó có thể tìm ra chiến lược thích hợp và mang
tính khả thi cao nhất.
Tương tự, áp dụng vào xây dựng chiến lược cạnh tranh ngành gốm Vónh
Long, trước hết, cần tìm hiểu thực trạng và đánh giá năng lực cạnh tranh của
ngành thông qua phân tích hai mô hình “năm động lực” và “SWOT” của
Michael Porter. Trên cơ sở đó, có thể xây dựng được chiến lược cạnh tranh cho
ngành phù hợp, đáp ứng được các mục tiêu chung của tỉnh trong tiến trình hội
nhập kinh tế quốc tế.



15
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG NGÀNH GỐM MỸ NGHỆ VĨNH LONG

2.1 Điều kiện tự nhiên, kinh tế – xã hội tỉnh Vónh Long và quá trình phát
triển ngành gốm Vónh Long
2.1.1 Điều kiện tự nhiên

Là một trong 13 tỉnh- thành phố của đồng bằng Sông Cửu Long, tỉnh Vónh
Long được xem như là một vùng “lưỡng hà đòa”. Vónh Long nằm ở trung tâm
đồng bằng sông Cửu Long, giữa hai con sông Tiền và sông Hậu, có diện tích tự
nhiên là 1.475,20 km
2
, chiếm 0,44% diện tích của cả nước.
Vónh Long gồm 7 huyện – thò: Thò xã Vónh Long, huyện Long Hồ, huyện
Măng Thít, huyện Bình Minh, huyện Tam Bình, huyện Trà Ôn, huyện Vũng
Liêm.
Tỉnh Vónh Long nằm trên trục giao thông quan trọng cả thủy lẫn bộ, nối các
tỉnh đồng bằng sông Cửu Long, Thành phố Cần Thơ với vùng kinh tế trọng điểm
phía Nam là Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh miền Đông Nam Bộ. Tỉnh có
Quốc lộ IA đi ngang qua tỉnh và cảng Vónh Thái có khả năng tiếp nhận tàu 1.000
– 3.000 tấn đi Campuchia và các nước trong khu vực. Đặc biệt, trong tương lai
khi cảng Bình Minh được xây dựng xong sẽ có thể tiếp nhận tảu với tải trọng
5.000 – 7.000 tấn. Đó là những yếu tố rất quan trọng trong giao lưu kinh tế, vận
chuyển hàng hóa, mở rộng thò trường tiêu thụ sản phẩm và thu hút vốn đầu tư
với các vùng, các nước trong khu vực và trên thế giới. Ngoài ra, hệ thống giao
thông thủy bộ thuận lợi này đã góp phần thúc đẩy phát triển thương mại, giao
lưu kinh tế – văn hóa trong tỉnh và với các tỉnh khác.

16
Vò trí đòa lý quan trọng, hệ thống giao thông thủy bộ thuận lợi, đất đai phù
sa màu mỡ cùng những ưu đãi khác về điều kiện tự nhiên đã tạo cho tỉnh Vónh
Long có những tiềm năng và lợi thế riêng như: có nguồn nước ngọt quanh năm,
ít bò lũ lụt, có các vùng chuyên canh lúa và cây ăn trái đặc sản cùng các vùng
nuôi trồng thủy sản cung cấp cho chế biến và xuất khẩu. Đặc biệt, tỉnh có nguồn
tài nguyên khoáng sản cát sông với trữ lượng từ 120 – 150 triệu m
3
để cung cấp

cho sản xuất vật liệu xây dựng, san lấp mặt bằng, và nguồn đất sét với trữ lượng
có thể khai thác được gần 70 triệu m
3
để sản xuất gạch ngói và gốm mỹ nghệ
xuất khẩu.
2.1.2 Điều kiện kinh tế – xã hội
2.1.2.1 Tỉnh Vónh Long là Tỉnh nông nghiệp:
Lợi thế tự nhiên của Vónh Long thuận lợi nhiều cho phát triển trồng trọt,
chăn nuôi và thủy sản: đất phù sa chiếm 30,29% diện tích đất tự nhiên, vùng đất
được bao quanh bởi sông Tiền và sông Hậu nên có nguồn nước ngọt quanh năm
phục vụ công tác tưới tiêu và phát triển thủy sản. Ngoài ra, có trên 380.000
người trong độ tuổi lao động hiện đang làm trong ngành nông nghiệp, chiếm
71,98% tổng số lao động của tỉnh. Mặc dù có sự thay đổi tỷ trọng: năm 1999, cơ
cấu nông-ngư của tỉnh Vónh Long là 63,17%, đến năm 2003 là 55,19%, nhưng
với những lợi thế tự nhiên thuận lợi như trên, Vónh Long vẫn phát triển như một
tỉnh nông nghiệp.
2.1.2.2 Kinh tế cá thể có vai trò quan trọng trong mọi ngành kinh tế
của tỉnh:
Gần như tất cả các ngành kinh tế của tỉnh Vónh Long đều có sự tham gia
của các khu vực kinh tế: nhà nước trung ương, nhà nước đòa phương, kinh tế tập
thể, kinh tế tư nhân, … nhưng kinh tế cá thể đóng vai trò chủ chốt ở các ngành
kinh tế của tỉnh. Nhận đònh này được minh họa qua các bảng biểu sau đây:

17
Bảng 2.1: Giá trò sản xuất nông nghiệp của Tỉnh Vónh Long (theo giá
hiện hành)
Đvt: Triệu đồng; Tỷ lệ %
2002 2003 2004
Phân theo thành
phần kinh tế

Giá trò Tỷ
trọng
Giá trò Tỷ
trọng
Giá trò Tỷ
trọng
1. Khu vực kinh tế
nhà nước
4.986 0,12 5.568 0,13 1.141 0,02
a. Trung ương - - - - -
b. Đòa phương 4.986 0,12 5.568 0,13 1.141 0,02
2. Kinh tế tập thể - - - - 20 0
3. Kinh tế tư nhân - - - - -
4. Kinh tế cá thể 4.028.789 99,88 4.184.852 99,87 4.953.451 99,98
5. Kinh tế FDI - - - - -
Tổng cộng 4.03.775 100,00 4.190.420 100,00 4.954.612 100,00

Nguồn: Niên giám thống kê Tỉnh Vónh Long năm 2004
Bảng 2.2: Cơ sở sản xuất công nghiệp trên đòa bàn tỉnh Vónh Long*
Đvt: Số cơ sở; Tỷ lệ %
2002 2003 2004
Phân theo thành
phần kinh tế
Số lượng Tỷ
trọng
Số lượng Tỷ
trọng
Số lượng Tỷ
trọng
1. Khu vực kinh tế

nhà nước
8 0,13 8 0,12 7 0,11
a. Trung ương 2 0,03 2 0,03 3 0,05
b. Đòa phương 6 0,10 6 0,09 4 0,06
2. Kinh tế tập thể 6 0,10 5 0,08 6 0,09
3. Kinh tế tư nhân 187 3,03 197 3,03 193 2,99
4. Kinh tế cá thể 5.952 96,36 6.267 96,36 6.222 96,31
5. Kinh tế hỗn hợp 20 0,32 23 0,35 29 0,46
6. Kinh tế FDI 4 0,06 4 0,06 3 0,05
Tổng cộng 6.177 100,00 6.504 100,00 6.461 100,00
Nguồn: Niên giám thống kê Tỉnh Vónh Long năm 2004

18
(* Số lượng cơ sở sản xuất công nghiệp không nói lên sức mạnh của các
khu vực kinh tế, nhưng vì không có số liệu cụ thể, nên bảng này cũng
minh họa phần nào cho nhận đònh trên)
Bảng 2.3: Giá trò sản xuất xây dựng của Tỉnh Vónh Long (theo giá hiện
hành)
Đvt: Triệu đồng; Tỷ lệ %
2002 2003 2004
Phân theo thành
phần kinh tế
Giá trò Tỷ
trọng
Giá trò Tỷ
trọng
Giá trò Tỷ
trọng
1. Khu vực kinh tế
nhà nước

178.875 20,99 199.371 20,61 155.876 13,93
a. Trung ương 26.305 3,09 28.599 2,96 20.583 1,84
b. Đòa phương 152.570 17,90 170.772 17,65 135.293 12,09
2. Kinh tế tập thể 9.607 1,13 10.506 1,09 17.978 1,61
3. Kinh tế tư nhân 170.575 20,01 207.008 21,39 326.687 29,18
4. Kinh tế cá thể 493.109 57,87 550.694 56,91 618.853 55,28
5. Kinh tế FDI - - - - - -
Tổng cộng 852.166 100,00 967.579 100,00 1.119.394 100,00
Nguồn: Niên giám thống kê Tỉnh Vónh Long năm 2004
Bảng 2.4: Giá trò sản xuất của ngành thương mại, du lòch và khách sạn
nhà hàng của Tỉnh Vónh Long (theo giá hiện hành)
Đvt: Triệu đồng; Tỷ lệ %
2002 2003 2004
Phân theo thành
phần kinh tế
Giá trò Tỷ
trọng
Giá trò Tỷ
trọng
Giá trò Tỷ
trọng
1. Khu vực kinh tế
nhà nước
98.726 9,25 94.733 8,11 138.663 9,91
a. Trung ương 57.007 5,34 56.184 4,81 82.596 5,90
b. Đòa phương 41.719 3,91 38.549 3,30 56.067 4,01
2. Kinh tế tập thể 250 0,02 245 0,02 142 0,01
3. Kinh tế tư
nhân-cá thể
968.133 90,73 1.072.690 91,87 1.260.411 90,08

4. Kinh tế FDI - - - - - -
Tổng cộng 1.067.109 100,00 1.167.668 100,00 1.399.216 100,00


19
2.1.2.3 Lao động:
Vónh Long thuộc nhóm tỉnh có mật độ dân số cao của đồng bằng sông Cửu
Long. Thành phần dân tộc chủ yếu là người Kinh (chiếm 97,44% dân số toàn
tỉnh năm 1999), dân tộc Khơme (chiếm 2%), kế đến là người Hoa (chiếm
0,56%). Việc phân bố dân cư có sự chênh lệch giữa các vùng: cao nhất là thò xã
Vónh long, huyện Bình Minh, huyện Long Hồ, thấp nhất là huyện Tam Bình,
huyện Trà Ôn.
Tỉnh Vónh Long ở thời điểm 01/07/2003 có dân số 1.038.965, trong đó, số
người trong độ tuổi lao động và có khả năng lao động là 676.404, chiếm 65,1%
dân số. Và ở thời điểm kể trên, số người đang tham gia lao động là 578.177
người, chiếm 85,48% số người có khả năng lao động. Tỷ lệ thất nghiệp là gần
15%. Trên 70% dân số lao động trong lónh vực nông nghiệp, đa số họ là những
người có trình độ học vấn và tay nghề thấp; có một tỷ lệ không nhỏ nông dân
mù chữ, canh tác sản xuất chủ yếu dựa vào kinh nghiệm. Lực lượng lao động
kinh doanh trong khu vực quốc doanh chiếm khoảng 15 – 16% tổng số lao động
của cả tỉnh, trong khi lực lượng lao động ngoài quốc doanh chiếm tỷ trọng lớn:
84 – 85%.
Ở các doanh nghiệp ngoài quốc doanh của tỉnh theo điều tra năm 2003 cho
thấy: trong số người đang làm việc có trình độ chuyên môn kỹ thuật, cao đẳng,
đại học chiếm 4,83%, trung học chuyên nghiệp 4,99%, công nhân kỹ thuật, nhân
viên nghiệp vụ chiếm 7,42% và lao động phổ thông chiếm 82,76%. Đối với số
lao động có tay nghề, hầu hết được đào tạo theo các chương trình đã lạc hậu nên
khả năng tiếp nhận và vận hành thiết bò công nghệ tiên tiến còn hạn chế.
Trình độ văn hóa của đội ngũ lao động trong các doanh nghiệp ngoài quốc
doanh nhìn chung còn thấp, không ít người chưa tốt nghiệp tiểu học hoặc mới

qua tiểu học.

20
Trong các ngành công nghiệp và dòch vụ – thương mại, lao động thủ công
với công nghệ đơn giản còn chiếm đa số, lực lượng cán bộ quản lý có trình độ
cao còn thiếu. Do đó, chiến lược tổng thể đào tạo nguồn nhân lực cho đến năm
2010 có ít nhất 20% - 25% lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ đủ đáp
ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của tỉnh.
Bảng 2.5: Lao động đang làm việc trong các doanh nghiệp ngoài quốc
doanh của tỉnh Vónh Long năm 2003
Đvt: người

Chia theo khu vực kinh tế Trình độ Tổng số
Doanh
nghiệp tư
nhân
Công ty
TNHH
Công ty cổ
phần không
có vốn Nhà
Nước
Tổng số 10.255 7.167 3.065 23
Tiến só - - - -
Thạc só 2 1 1 -
Đại học 297 127 168 2
Cao đẳng 195 52 140 3
Trung học
chuyên nghiệp
512 301 210 1

CNKT, nhân
viên nghiệp vụ
781 530 247 4
Trình độ khác 8.468 6 .156 2.299 13
Nguồn: Số liệu điều tra của đề tài kinh tế tư nhân
2.1.3 Quá trình phát triển ngành gốm Vónh Long
Nằm ở vùng đồng bằng sông Cửu Long, Vónh Long không những là một
trung tâm sản xuất lúa gạo của cả nước, mà còn được biết đến như một vùng làm
đồ gốm xuất khẩu với các mặt hàng gốm đất đỏ được đặc trưng bởi những mảng
loang trắng mỏng trên nền sắc gốm hồng tươi. Nét độc đáo của gốm đất đỏ Vónh
Long có được chủ yếu do nguồn tài nguyên sét của đòa phương, nguồn nguyên
liệu sét mà nhiều năm trước đây được khai thác chủ yếu để sản xuất gạch ngói

21
dùng trong xây dựng. Nhưng từ những năm 1980 trở lại đây, gạch ngói của Vónh
Long bò cạnh tranh quyết liệt bởi những làng gạch ngói ở các tỉnh khác và gạch
men từ nước ngoài nhập vào, làm cho sản phẩm tiêu thụ khó khăn, nhiều cơ sở
thua lỗ kéo dài, đành phải tạm ngưng hoạt động hay chỉ duy trì sản xuất cầm
chừng. Trước tình hình đó, nhiều chủ cơ sở gạch ngói ở Vónh Long tìm hướng
chuyển nghề và thò trường tiêu thụ. Sau khi phát hiện ra một số mặt hàng gốm
đất đỏ Vónh Long được khách hàng Châu u rất ưa chuộng (do màu sắc rất
giống với một loại gốm cổ của Ý), nhiều cơ sở sản xuất gốm nội đòa, sản xuất
gạch đã chuyển hướng sang phát triển sản xuất gốm mỹ nghệ xuất khẩu. Có
nhiều người đã tìm đến các vùng gốm truyền thống nổi tiếng ở Đồng Nai, Bình
Dương để học hỏi, để tiếp thu những kinh nghiệm quý báu trong lónh vực công
nghệ và kỹ thuật làm hàng gốm cho các đối tác nước ngoài. Chỉ trong một thời
gian ngắn, hàng loạt cơ sở tư nhân chuyên làm hàng xuất khẩu đã thực sự lớn
mạnh, góp phần chính thức hình thành ngành sản xuất gốm mỹ nghệ Vónh Long.
Vừa chuyển hướng sản xuất gốm mỹ nghệ từ năm 1996 đến nay, nhưng
Vónh Long đã trở thành trung tâm sản xuất gốm mỹ nghệ trẻ và có tốc độ phát

triển nhanh nhất nước. Năm 2003, kim ngạch xuất khẩu ngành gốm của tỉnh là
8,1 triệu USD, cao hơn giá trò xuất khẩu của làng gốm Bát Tràng. (Theo tài liệu
“ Nghiên cứu xây dựng chiến lược, đề xuất giải pháp thực hiện chương trình hội
nhập kinh tế quốc tế của tỉnh Vónh Long đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm
2020” – Chủ nhiệm đề tài: GS.TS Võ Thanh Thu).
2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh ngành gốm Vónh Long
2.2.1 Thực trạng sản xuất – kinh doanh ngành gốm Vónh Long
2.2.1.1 Số lượng doanh nghiệp – cơ sở sản xuất
Ngành sản xuất gốm mỹ nghệ Vónh long đã hình thành khoảng từ 25 năm này,
từ quy mô chỉ vài doanh nghiệp, cơ sở sản xuất đến nay đã có khoảng 98 doanh
nghiệp (năm 2004), cơ sở sản xuất phát triển thành một làng nghề sản xuất gốm

22
mỹ nghệ dọc sông Cổ Chiên và Tỉnh lộ 57 từ Thò xã Vónh long đến huyện Măng
Thít. Cụ thể gồm:
Bảng 2.6: Số lượng doanh nghiệp, cơ sở sản xuất gốm mỹ nghệ trên đòa
bàn tỉnh Vónh Long
Đvt: Cơ sở
Vùng Số lượng
DN/CSSX
Vài doanh nghiệp tiêu biểu
Thò xã Vónh Long 14 Cty TNHH Cửu Long, DNTN
Vónh Long
Long Hồ 30 Cty TNHH Nam Hưng, XN
Gốm Mỹ nghệ Xuất khẩu
Măng Thít, Vũng Liêm 54 Cty TNHH Năm Vàng, Tư
Thạch, Mười Mai, Nam Hiệp,
DNTN Sáu Mừng, Nam Hiệp
Hòa, Thái Ngọc
Đvt: Cơ sở

1996 2000 2001 2002 2003 2004
Tổng số DN, CSSX 1 44 53 70 91 98
Trong đó:+DNNN 1 1 1 1 1 1
+Công ty TNHH 5 5 6 8 10
+DNTN

26 32 41 51 55
+Hộ ĐKKD (NĐ66) 12 15 22 31 32
Nguồn: Sở Thương mại Tỉnh Vónh Long

Ban đầu, năm 1996, chỉ có một cơ sở sản xuất gạch ngói chuyển hướng
sang sản xuất gốm. Sau đó, có thêm vài cơ sở khác tham gia ngành gốm và con
số này đã gia tăng dần qua các năm (năm 1997: 2 cơ sở, năm 1998: 5 cơ sở, năm
1999: 26 cơ sở). Đến năm 2004, cả Tỉnh đã có 98 doanh nghiệp tham gia sản
xuất gốm mỹ nghệ, trong đó doanh nghiệp ngoài quốc doanh chiếm tỷ lệ đa số,
đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển ngành gốm của Tỉnh. Doanh nghiệp
quốc doanh duy nhất vẫn không phát huy được thế mạnh của mình, hiện chỉ hoạt

23
động cầm chừng và thường được trang bò để thử nghiệm những công nghệ sản
xuất mới cho ngành gốm của Tỉnh.
2.2.1.2 Giá trò sản xuất - Doanh thu xuất khẩu
Bảng 2.7: Giá trò sản xuất – Doanh thu xuất khẩu ngành gốm Vónh Long
giai đoạn 1996-2004
ĐVT 1996 1997 1998 1999 2000 Tốc độ
tăng
bình
quân
(%)
Giá trò sản xuất

Triệu
đồng

+ Theo giá cố đònh
năm 94
27.50
0
21.50
0
25.25
0
53.85
0
89.182 34,19
+ Theo giá thực tế 108.435
Số cơ sở sản xuất
Cơ sở 1 2 5 26 44
Giá trò sản xuất
bình quân/cơ sở
Triệu
đồng

+ Theo giá cố đònh
năm 94
27.50
0
10.75
0
5.050 2.071 2.027 -47,89
+ Theo giá thực tế 2.464

Doanh thu xuất
khẩu
Triệu
đồng
25.13
5
43.67
5
50.51
3
86.16
0
108.435 44,11

ĐVT 2001 2002 2003 2004 Tỷ lệ
tăng bình
quân (%)
Giá trò sản
xuất
Triệu
đồng

+ Theo giá cố
đònh năm 94
113.153 149.103 238.550 322.042 41,71
+ Theo giá
thực tế
139.104 174.682 300.028 408.380
Số cơ sở sản
xuất

Cơ sở 53 70 91 98
Giá trò sản
xuất bình
Triệu
đồng


24
quân/cơ sở
+ Theo giá cố
đònh năm 94
2.135 2.130 2.621 3.286 15,45
+ Theo giá
thực tế
2.625 2.495 3.297 3.582
Doanh thu
xuất khẩu
Triệu
đồng
127.203 154.409 260.751 293.375 32,12
Nguồn: Sở Công nghiệp Vónh Long
Giá trò sản xuất tăng dần qua từng năm ở giai đoạn 1996-2000 trong khi
giá trò sản xuất bình quân /cơ sở giảm mạnh. Nguyên nhân là do ở giai đoạn này
có sự chuyển hướng mạnh mẽ từ sản xuất gạch ngói sang sản xuất gốm mỹ nghệ
dẫn tới việc gia tăng số lượng cơ sở sản xuất trong ngành gốm. Các cơ sở này
thời gian đầu vẫn còn trong giai đoạn học hỏi, chập chững trong sản xuất – kinh
doanh nên giá trò sản xuất của toàn ngành tuy vẫn tăng (tốc độ tăng bình quân
34,19%) nhưng không tương xứng với tốc độ tăng của số cơ sở sản xuất. Giai
đoạn 2001-2004, các doanh nghiệp đi dần vào sản xuất ổn đònh, giá trò sản xuất
bình quân tăng (tốc độ tăng 41,71%) nhưng giá trò sản xuất bình quân/cơ sở tăng

một cách không tương xứng. Điều này cũng có thể giải thích được là do thực tế
các doanh nghiệp phát triển một cách tự phát nên đã dẫn đến tình trạng bán phá
giá, thậm chí có doanh nghiệp bán thấp hơn giá thành sản xuất, gây thiệt hại
nặng cho chính các doanh nghiệp trong ngành. Cũng vì lý do này nên tốc độ
tăng bình quân của doanh thu xuất khẩu giai đoạn này thấp hơn so với 1996-
2000. Đây cũng là một vấn đề nan giải hiện nay mà ngoài doanh nghiệp ra, các
cơ quan quản lý và Hội nghề gốm của tỉnh đang tìm cách tháo gỡ.
Tuy nhiên, cũng cần nhìn nhận rằng giai đoạn 2001-2004 có sự gia tăng
của giá trò sản xuất bình quân/cơ sở. Chính năng suất lao động tăng do khâu tổ
chức quản lý được cải tiến và áp dụng những cải tiến về kỹ thuật và công nghệ
đã góp phần đáng kể vào sự gia tăng này. Ngoài ra, tích lũy vốn của các chủ lò

25
gốm (sau giai đoạn chuyển đổi đã đi vào ổn đònh) ngày càng tăng tạo điều kiện
cho việc mở rộng sản xuất.
2.2.1.3 Vốn
Hầu hết các doanh nghiệp có quy mô nhỏ đến rất nhỏ, vốn đầu tư trung
bình từ 500 triệu đến 1 tỷ, riêng chỉ có vài doanh nghiệp (khoảng 3%) có tổng
vốn đầu tư trên 5 tỷ đồng. Việc cho vay vốn đối với các doanh nghiệp ngành
gốm hiện vẫn chưa thể hiện một sự ưu đãi riêng đối với ngành này mặc dù đây
là ngành nằm trong chương trình hỗ trợ phát triển của tỉnh.
2.2.1.4 Lao động
Bảng 2.8: Số lao động trong ngành gốm Vónh Long giai đoạn 1996-2004

ĐVT 1996 1997 1998 1999 2000 Tỷ lệ
tăng
bình
quân
(%)
Số lao động

Người 135 265 839 2.654 3.432
Số cơ sở sản
xuất
Cơ sở 1 2 5 26 44
Lao động bình
quân/cơ sở
Người 135 133 168 102 78 -12,81

ĐVT 2001 2002 2003 2004 Tỷ lệ tăng
bình quân
(%)
Số lao động
3.764 4.557 6.455
Số cơ sở sản
xuất
Cơ sở 53 70 91 98
Lao động bình
quân/cơ sở
Người 71 65 71 87 7,01
Nguồn: Sở Công Nghiệp Vónh Long
Số lao động trong ngành gốm đã không ngừng tăng lên qua các năm từ
1996 đến 2004. điều này đã chứng tỏ được nghề gốm đã góp phần giải quyết tốt