60 Xây dựng chiến lược cạnh tranh của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam giai đoạn 2007-2015

-1-

MỤC LỤC
Lời mở đầu
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC CẠNH TRANH TRONG
LĨNH VỰC NGÂN HÀNG
-71.1 Khái niệm về chiến lược

-7-

1.2 Chiến lược cạnh tranh

-9-

1.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

-9-

1.2.2 Những nguyên tắc cơ bản để xác định một chiến lược cạnh tranh tốt - 12 1.3 Các yếu tố tác động đến chiến lược cạnh tranh của ngân hàng

- 13 -

1.3.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong

- 13 -

1.3.1.1 Tiềm lực tài chính

- 13 -

1.3.1.2 Công nghệ

- 14 -

1.3.1.3 Nguồn nhân lực

- 15 -

1.3.1.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức

- 15 -

1.3.1.5 Hệ thống kênh phân phối & mức độ đa dạng hoá các dịch vụ
ngân hàng
- 16 1.3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

- 17 -

1.3.2.1 Môi trường vó mô

- 17 -

1.3.2.2 Môi trường vi mô

- 18 -

1.4 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược cạnh tranh của bốn NHTMQD lớn nhất
Trung Quốc
- 20 1.4.1 Các giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của bốn NHTMQD lớn
nhất Trung Quốc
- 20 1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng Việt Nam

Kết luận chương 1

- 23 -

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ VỊ THẾ CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) - 25 2.1 Giới thiệu về Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)

- 25 -

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của BIDV

- 25 -

2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV giai đoạn 2001-2005

- 25 -

2.2 Phân tích các yếu tố tác động đến chiến lược cạnh tranh của BIDV - 28 2.2.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong
2.2.1.1 Năng lực tài chính

- 28 - 28 -


-2-

2.2.1.2 Năng lực công nghệ và công tác nghiên cứu phát triển

- 33 -

2.2.1.3 Nguồn nhân lực

- 35 -

2.2.1.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức

- 39 -

2.2.1.5 Mạng lưới chi nhánh

- 41 -

2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE):

- 41 -

2.2.3 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài:

- 42 -

2.2.3.1 Môi trường vó mô

- 42 -

2.2.3.2 Môi trường vi mô

- 46 -

2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

- 55 -

2.2.5 Đánh giá chung về vị thế cạnh tranh của BIDV:
Kết luận chương 2

- 56 -

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2007- 2015
61 3.1 Mục tiêu xây dựng chiến lược của BIDV giai đoạn 2007 - 2015

- 61 -

3.1.1 Mục tiêu tổng quát

- 61 -

3.1.2 Mục tiêu chiến lược cụ thể trong giai đoạn 2007-2015:

- 61 -

3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh của BIDV trong giai đoạn
2007-2015
- 62 3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh của BIDV giai đoạn 20072015
- 67 3.3.1 Nhóm giải pháp về năng lực tài chính - tiến hành cổ phần hoá

- 67 -

3.3.1.1 Giai đoạn xử lý nợ xấu bằng nội lực: quỹ dự phòng rủi ro, xử lý
tài sản đảm bảo nợ vay, bán nợ, chuyển nợ cho Công ty mua bán nợ và tài
sản tồn đọng – Bộ Tài chính (DATC)

- 69 3.3.1.2 Giai đoạn huy động vốn để giải quyết nợ xấu

- 70 -

3.3.1.3 Giai đoạn xác định giá trị ngân hàng

- 71 -

3.3.1.4 Giai đoạn phát hành cổ phiếu

- 73 -

3.3.2 Các giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ

- 74 -

3.3.2.1 Đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ

- 74 -

3.3.2.2 Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng

- 77 -

3.3.3 Xúc tiến, truyền thông và quảng bá thương hiệu

- 78 -

3.3.4 Các giải pháp về nguồn nhân lực

- 80 -


-3-

3.3.4.1 Xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên minh bạch và khoa học 80 3.3.4.2 Xây dựng cơ chế đãi ngộ minh bạch

- 81 -

3.3.4.3 Công tác đào tạo và đào tạo lại nhân viên

- 81 -

3.3.4.4 Đổi mới hình thức và nội dung tuyển dụng nhân viên mới. - 82 3.3.5 Các giải pháp về năng lực quản lý và điều hành ngân hàng.

- 83 -

3.3.5.1 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự quản lý

- 83 -

3.3.5.2 Nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động điều hành

- 85 -

3.3.5.3 Về việc mở rộng và quản lý các chi nhánh, sở giao dịch, phòng
giao dịch
- 85 3.4 Các kiến nghị

- 86 -

3.4.1 Đối với chính phủ, NHNN, và các bộ, ngành có liên quan

- 86 -

3.4.2 Đối với ban lãnh đạo Ngân hàng đầu tư và Phát triển Việt Nam
Kết luận chương 3
Kết luận chung
Danh mục tài liệu tham khảo
Phụ lục

- 87 -


-4-

LỜI MỞ ĐẦU
1. Ý nghóa của đề tài:
Vào ngày 07 tháng 11 năm 2006, Việt Nam đã là thành viên thứ 150 của
Tổ chức Thương mại Thế giới – WTO. Có lẽ đến nay không còn phải nói nhiều
về các thách thức và cơ hội mở ra cho Việt Nam sau cột mốc này mà phải vạch
ra những chương trình hành động cụ thể để hoá giải các thách thức và nắm bắt
những cơ hội đó. Mặc dù chỉ với 60 trang tài liệu thể hiện các cam kết của Việt
Nam về dịch vụ, ít hơn số 560 trang tài liệu của các cam kết về hàng hoá, nhưng
lónh vực dịch vụ được cảnh báo sẽ có những thay đổi mạnh mẽ nhất, cạnh tranh
khốc liệt nhất, trong đó chiếm nhiều sự quan tâm hơn cả là ơ ûlónh vực tài chính –
ngân hàng. Vì đây là mạch máu luân chuyển các dòng vốn đến tất cả các ngành,
các lónh vực của toàn nền kinh tế.
Các cam kết cụ thể của Việt Nam đối với WTO sẽ trở thành cơ sở đề ra
chiến lược cho từng doanh nghiệp. Hơn bao giờ hết, nỗ lực trên bàn đàm phán sẽ

chuyển thành nỗ lực vạch ra chiến lược chung cho quốc gia, chiến lược riêng cho
từng ngành, từng lónh vực, từng doanh nghiệp định ra hướng đi riêng. Trong xu
thế chung đó, là một NHTMQD có truyền thống, Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Việt Nam phải cần một chiến lược cạnh tranh như thế nào để tồn tại và
phát triển trong thời gian tới.
Đó là lý do tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Ngân
hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam giai đoạn 2007 - 2015” làm luận văn thạc
sỹ kinh tế.
2. Mục đích nghiên cứu
-

Về mặt lý luận: nghiên cứu và hệ thống hoá những lý luận cơ bản về

chiến lược, chiến lược cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh


-5-

tranh, và kinh nghiệm xây dựng chiến lược cạnh tranh của các NHTMQD Trung
Quốc, vốn rất gần gũi với các ngân hàng Việt Nam, để làm cơ sở xây dựng chiến
lược cạnh tranh cho Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
-

Về phương diện thực tiễn: sử dụng những lý thuyết đã được đề cập để

phân tích thực trạng hoạt động, xác định vị thế cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư
và Phát triển Việt Nam, từ đóxây dựng chiến lược cạnh tranh, cùng các giải
pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh của ngân hàng này.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
-

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt

Nam (BIDV), so sánh với các lực lượng cạnh tranh của BIDV.
Do hạn chế về thời gian và trong khuôn khổ có hạn của luận văn này,
việc nghiên sẽ được giới hạn trong phạm vi:
-

Về không gian:
+ Lực lượng cạnh tranh trực diện nhất của BIDV là các NHTMQD, các

NHTMCP có vốn trên 1.000 tỷ.
+ Lực lượng cạnh tranh tiềm ẩn của BIDV là các ngân hàng nước ngoài.
+ Lực lượng cạnh tranh người cung ứng – khách hàng cũng sẽ được đề tài
phân tích và dẫn chiến tổng quát.
- Về thời gian: Thời gian phân tích là giai đoạn 2001-2005.
4. Phương pháp nghiên cứu:
-

Phỏng vấn chuyên gia: phỏng vấn trực tiếp một số chuyên viên cao cấp

của NHNN, ban lãnh đạo BIDV, và các kế toán trưởng, giám đốc của các doanh
nghiệp đang quan hệ với BIDV.
-

Khảo sát thực tế: qua quá trình công tác 5 năm tại BIDV ở bộ phận tín

dụng, tác giả đã tìm hiểu về các mặt hoạt động của BIDV, nhu cầu của khách
hàng, những xu hướng mới, các chính sách, các chiến lược của ngành ngân hàng
Việt Nam nói chung, các ngân hàng Việt Nam nói riêng.

-6-

-

Điều tra thống kê: qua phỏng vấn bằng phiếu câu hỏi gửi đến trên 300
người đang công tác trong hệ thống BIDV từ cấp lãnh đạo cho đến các
nhân viên nghiệp vụ và đã nhận được 112 phiếu phản hồi hợp lệ. Mục
tiêu của việc điều tra là phác hoạ bức tranh tổng quan mang tính tham
thảo từ những người hiểu rõ BIDV nhất.

5. Các nội dung và khung nghiên cứu:
-

Đánh giá tổng quan về hoạt động của BIDV trong 5 năm qua

-

Phân tích các yếu tố của môi trường bên trong ảnh hưởng đến chiến lược
cạnh tranh của BIDV

-

Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài: môi trường vó mô, môi
trường vi mô, đặc biệt là xem xét tổng quan các lực lượng cạnh tranh hiện
nay của BIDV.

-

Xây dựng, lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho BIDV.

-

Các giải pháp để thực hiện chiến lược cạnh tranh của BIDV đã đề xuất.

Khung nghiên cứu: Xây dựng chiến lược cạnh tranh
-

BIDV đang ở đâu? -> Xác định vị thế cạnh tranh của BIDV.

-

BIDV muốn đi về đâu? -> Mục tiêu chiến lược mà BIDV muốn đạt tới.

-

BIDV đi đến đó như thế nào? -> Xây dựng chiến lược cạnh tranh. Xác
định các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh để đạt mục tiêu.

Khung nghiên cứu của luận văn
Môi trường bên trong

Xét lại hoạt
động kinh
doanh, và nhiệm
vu kinh doanh

Vị thế cạnh tranh

Môi trường bên ngoài

Thông tin phản hồi

XÂY DỰNG CHIẾN LƯC

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Giải
pháp
Lựa chọn chiến lược


-7-

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC CẠNH TRANH
TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG
1.1 Khái niệm về chiến lược
Từ Strategy (chiến lược) xuất phát từ tiếng Hy Lạp (strategos) có nghóa là
“một vị tướng”. Theo nghóa đen, từ này đề cập đến nghệ thuật lãnh đạo quân
đội. Ngày nay, người ta dùng thuật ngữ này để mô tả những việc mà bất cứ tổ
chức nào cũng phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ đã đề ra.
Cho đến nay, tồn tại nhiều khái niệm về chiến lược khác nhau. Theo
Alfred Chandler (Đại học Havard): “Chiến lược là xác định mục tiêu cơ bản dài
hạn của một db, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần
thiết để thực hiện mục tiêu đó”.
Theo James B.Quinn: “Chiến lược là nối kết các mục tiêu, chính sách, các
chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”.
Theo William Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch thống nhất dễ hiểu,
tổng hợp được soạn thải để đạt được mục tiêu”, hoặc “Chiến lược là một kế

hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và phối hợp được thiết kế để đảm
bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Theo Fred David: chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển theo lãnh thổ, chiến
lược đa dạng hoá hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập
thị trường, giảm chi phí, thanh lý, liên doanh. Chiến lược kinh doanh là một khoa
học nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên
quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.
Định nghóa về chiến lược của Michael E. Porter, chiến lược là: sự sáng tạo
ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự chọn lựa và


-8-

đánh đổi trong cạnh tranh, và chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các
hoạt động của công ty.
Michael E. Porter cũng cho rằng, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và
có giá trị bao gồm sự khác biệt hoá (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh
đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh
nghiệp.
Trong quân sự, cần có chiến lược để chiến thắng kẻ thù, trong kinh doanh
chiến lược là hành động để doanh nghiệp chiến thắng chính mình (chiến lược
phát triển) và chiến thắng đối thủ (chiến lược cạnh tranh). Trong quá trình đó,
doanh nghiệp cần phải trả lời những câu hỏi chủ yếu sau: năng lực của doanh
nghiệp có gì nổi trội ?(các giá trị gia tăng nội sinh, ngoại sinh của sản phẩm,
năng lực lõi của doanh nghiệp), môi trường xung quanh như thế nào?, tổ chức sẽ
thay đổi như thế nào để quản lý chiến lược thành công? Văn hoá tổ chức cần
phải như thế nào để quản lý chiến lược thành công? Vai trò người lãnh đạp trong
quản lý chiến lược?
Để xây dựng một chiến lược, doanh nghiệp cần trả lời ba câu hỏi chiến

lược lớn:
-

Chúng ta đang ở đâu?

-

Chúng ta muốn đi đến đâu?: ngành kinh doanh cần thâm nhập và vị trí
thị trường cần đạt được, nhu cầu người mua và các nhóm người mua
cần phục vụ, đầu ra cần đạt được.

-

Chúng ta đến được vị trí mong muốn như thế nào? Câu trả lời “Chúng
ta đến được vị trí mong muốn như thế nào?” chính là nội dung chiến
lược của doanh nghiệp.

Chiến lược là tổng hợp các động thái cạnh tranh và phương pháp kinh
doanh mà ban lãnh đạo sử dụng để vận hành công ty. Đó là quá trình ban lãnh


-9-

đạo công ty trả lời một loạt các câu hỏi: làm thế nào để hài lòng khách hàng?
làm thế nào để thích ứng với thay đổi của thị trường, làm thế nào để vượt qua
đối thủ? Làm thế nào để tăng trưởng kinh doanh, làm thế nào để quản lý những
phần chức năng của kinh doanh và phát triển năng lực tổ chức cần thiết, và làm
thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược và tài chính.
Từ các phát biểu, và quan điểm nêu trên, xét về khía cạnh thực tiễn của
vấn đề chúng ta có thể định nghóa như sau về chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh là tổng thể các quyết định và hành động được hoạch
định và có liên quan đến việc lựa chọn, phân bổ các phương tiện và các nguồn
tài nguyên nhằm đạt được một mục tiêu nhất định.
1.2 Chiến lược cạnh tranh
Như trên đã trình bày, mục đích của mọi chiến lược là để doanh nghiệp
chiến thắng trong các cuộc cạnh tranh và giành được vị trí tốt nhất trên thị
trường. Do đó, theo chúng tôi chiến lược cạnh tranh liên quan đến việc định vị
cho một doanh nghiệp để doanh nghiệp ấy tối đa hoá giá trị của những năng lực
làm nên sự khác biệt giữa bản thân doanh nghiệp và những đối thủ cạnh tranh
trên thị trường.
1.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
M.Porter đề xuất ba đường hướng chiến lược tổng quát có thể đem lại
thành công, giúp doanh nghiệp (ngân hàng cũng là một doanh nghiệp, ở đây sẽ
chỉ đề cập đến các đặc điểm của các chiến lược cạnh tranh tổng quát cho ngân
hàng) hoạt động hiệu quả hơn những doanh nghiệp khác trong một ngành nghề
(1) Chiến lược chi phí thấp nhất
Mục tiêu của chiến lược này là làm sao đạt được mức tổng chi phí (sản
xuất, điều hành) thấp nhất trong ngành thông qua một nhóm những chính sách
có tính chức năng nhằm vào mục tiêu cơ bản này.


- 10 -

Các ưu điểm của chiến lược chi phí thấp nhất:
-

Đem lại cho ngân hàng lợi nhuận trên mức trung bình mặc dù trong

ngành đã có sự hiện diện của các tác động cạnh tranh mạnh mẽ
-

Bảo vệ ngân hàng trước sự đối đầu với các đối thủ cạnh tranh khác.
Các nhược điểm của chiến lược chi phí thấp nhất:

- Những thay đổi công nghệ làm giảm ý nghóa hay giá trị của những gì
ngân hàng đã đầu tư hoặc đã học hỏi;
- Những ngân hàng mới vào hoặc những ngân hàng đi sau sẽ bắt chước
hoặc sẽ đầu tư vào những phương tiện tân tiến nhất của ngân hàng;
- Ngân hàng không có khả năng thấy được những thay đổi về sản phẩm
hoặc marketing cần có vì quá tập trung chú ý đến chi phí thấp;
- Lạm phát làm bó hẹp khả năng duy trì một sự khác biệt về giá cả để đối
ứng lại những hình ảnh, nhãn hiệu, hoặc sự dị biệt hoá của các đối thủ cạnh
tranh.
(2) Chiến lược dị biệt hoá sản phẩm và dịch vụ
Chiến lược dị biệt hoá sản phẩm nhằm tạo ra những sản phẩm mà toàn
ngành đều thừa nhận là độc nhất vô nhị. Dị biệt hoá sản phẩm có nhiều hình
thức: sự điển hình về hình ảnh nhãn hiệu; công nghệ, cách thức chuyển giao dịch
vụ cho khách hàng; đặc tính của sản phẩm ..
Các ưu điểm của chiến lược dị biệt hoá sản phẩm & dịch vụ:
- Tạo cho ngân hàng một vị thế phòng vệ tốt, từ đó giúp ngân hàng đối
phó với năm tác động cạnh tranh thị trường
- Giúp ngân hàng không bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đối đầu cạnh tranh nhờ
vào sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng, ở đây là lòng tin với ngân
hàng, và nhờ đó, khách hàng không đặt nặng về giá cả


- 11 -

- Làm tăng lợi nhuận, và do đó giúp ngân hàng tránh khỏi đòi hỏi phải
giảm chi phí

- Tạo cho ngân hàng một uy thế khi thương lượng với người cung ứng
(người gửi tiền và cũng là khách hàng), cũng như làm giảm sức mạnh của người
mua (người sử dụng dịch vụ), bởi người mua không có được những “lựa chọn thứ
hai” để so sánh đối chiếu, và vì thế mà ít đặt nặng chuyện giá cả.
Các nhược điểm của chiến lược dị biệt hoá:
- Khi sự khác biệt về giá cả với những đối thủ canïh tranh trở nên quá lớn
gây ảnh hưởng đến sự trung thành với nhãn hiệu, thì khách hàng sẽ hy sinh một
số những đặc tính, dịch vụ, hoặc hình ảnh nào đó của sản phẩm dị biệt hoá để sử
dụng những sản phẩm khác tiết kiệm hơn ;
- Nhu cầu cần những yếu tố làm nên sự dị biệt hoá của khách hàng đã
giảm do người mua trở nên tinh tế, sành sỏi hơn;
- Sự bắt chước, học hỏi sẽ thu hẹp sự khác biệt.
(3) Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định
Chiến lược tập trung xoay quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể cho
thật tốt. Với cách làm này, ngân hàng sẽ có khả năng phục vụ mục tiêu chiến
lược có hiệu quả hơn những đối thủ vốn đang bận cạnh tranh ở một phạm vi rộng
lớn hơn, bao quát hơn. Kết quả là ngân hàng đạt được sự dị biệt hoá do phục vụ
tốt hơn nhu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc giảm được phí tổn, hoặc cả hai.
Các ưu điểm của chiến lược tập trung:
- Giúp ngân hàng có thể kiếm được lợi nhuận trên mức trung bình
- Tạo cho ngân hàng một bức tường ngăn chặn các lực lượng cạnh tranh
- Cho phép ngân hàng lựa chọn các thị trường ít bị ảnh hưởng nhất của các
sản phẩm thay thế, hoặc thị trường nơi các đối thủ cạnh tranh yếu nhất.
Các nhược điểm của chiến lược tập trung:


- 12 -

- Sự khác biệt về phí tổn so với các đối thủ phục vụ thị trường đại trà sẽ lớn
dần làm ngân hàng mất lợi thế về giá cả hoặc cân bằng lại sự dị biệt hoá;

- Mục tiêu chiến lược và thị trường về những khác biệt trong các sản
phẩm/dịch vụ mà người tiêu dùng mong ước sẽ thu hẹp dần về tổng thể;
- Các đối thủ cạnh tranh tìm được những thị phần con trong thị trường vốn
là mục tiêu chiến lược của ngân hàng và đánh bại chiến lược tập trung ấy bằng
một chiến lược tập trung còn chuyên biệt và tập trung hơn.
BẢNG 1.1 – Ba chiến lược tổng quát
MỤC TIÊU CHIẾN
LƯC

LI THẾ CHIẾN LƯC

Toàn ngành

Tính độc nhất vô nhị theo
cảm nhận của khách hàng
DỊ BIỆT HOÁ

Chỉ một phân đoạn cụ thể

TẬP TRUNG

Vị thế phí tổn thấp
CHI PHÍ THẤP NHẤT

Nguồn: Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.Porter, NXB Tổng hợp TP HCM, trang 34.

1.2.2 Những nguyên tắc cơ bản để xác định một chiến lược cạnh tranh tốt
Nguyên tắc thứ nhất: một chiến lược tốt gắn liền với sự tiến hoá về cơ cấu
của toàn ngành, cũng như với vị trí đặc thù của bản thân doanh nghiệp trong
ngành. Những biến động trong ngành có thể làm mất hiệu lực của một chiến

lược tốt. Nếu một doanh nghiệp hoạt động trong một ngành yếu kém vào một
thời điểm bất lợi, thì dù doanh nghiệp có cải thiện vị trí tốt đến đâu cũng chẳng
có nghóa gì. Do vậy, các nhà quản trị cần nhìn vào động lực và chiều hướng
trong tương lai của ngành.
Doanh nghiệp nào không chỉ biết tối ưu hóa trong ngành mà còn biết tái
định hình và xác lập lại ngành sẽ trở thành người thực sự dẫn đầu. Thay vì chỉ
biết đáp ứng hoặc đối phó với cấu trúc hiện tại của ngành, các nhà lãnh đạo phải
có hành động để gây ảnh hưởng và thậm chí tái cấu trúc ngành. Điều quan trọng
là phải tìm cách định hình bản chất của cạnh tranh, tìm cách làm chủ vận mệnh.


- 13 -

Nguyên tắc thứ hai: là một chiến lược tốt sẽ làm biến đổi doanh nghiệp.
Nó giúp doanh nghiệp có được vị trí độc đáo bao hàm việc cung cấp một giá trị
hỗn hợp đặc biệt cho một số loại khách hàng nhất định đại diện cho một bộ phận
trong ngành. Chân lý cơ bản trong chiến lược này là doanh nghiệp không thể làm
mọi thứ đều rất tốt cho mọi người. Chiến lược đòi hỏi sự lựa chọn. Các nhà quản
trị doanh nghiệp phải quyết định doanh nghiệp muốn đem lại giá trị cụ thể nào
cho ai. Có thể doanh nghiệp có mục tiêu khách hàng rộng, nhưng không nên tìm
cách đem đến cho khách hàng mọi loại giá trị mà khách hàng muốn. Tốt hơn,
một đối thủ cạnh tranh theo bề rộng nên tập trung vào các nhu cầu chung, đa
dạng và tập trung làm cho việc đáp ứng các nhu cầu này có tính độc đáo.
Nguyên tắc thứ ba: là, cách làm khác biệt của doanh nghiệp phải hàm
chứa cả các tính chất lợi và bất lợi so với các cách khác. Việc doanh nghiệp
phục vụ một nhóm khách hàng mục tiêu cụ thể với một giá trị cụ thể sẽ phải
khác với việc chuyển các giá trị khác đến các khách hàng khác. Nếu không, vị
trí của doanh nghiệp sẽ dễ dàng bị bắt chước hoặc sao chép.
Trên đây là những vấn đề lý thuyết về chiến lược cạnh tranh và những
nguyên tắc để xây dựng chiến lược cạnh tranh tốt cho doanh nghiệp nói chung.

Tuy nhiên, ngân hàng là một ngành kinh doanh khá đặc thù, một ngành dịch vụ
cao cấp, vì thế khi xây dựng chiến lược cạnh tranh cho ngân hàng cần phải quan
tâm đến những yếu tố sau.
1.3 Các yếu tố tác động đến chiến lược cạnh tranh của ngân hàng
1.3.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong
1.3.1.1 Tiềm lực tài chính
Tiềm lực tài chính là yếu tố quan trọng đặc biệt trong lónh vực ngân hàng,
đó là yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh. Một ngân hàng có tiềm lực tài
chính càng mạnh thì mức độ rủi ro, về phía khách hàng và về phía bản thân ngân
hàng, sẽ càng giảm. Tiềm lực tài chính thể hiện qua các chỉ tiêu:


- 14 -

Quy mô vốn và mức độ an toàn vốn: thể hiện qua các chỉ tiêu cụ thể như:
quy mô vốn chủ sở hữu, hệ số an toàn vốn (CAR – Capital Adequacy Ratio)( 1 ).
Tiềm lực về vốn chủ sở hữu phản ánh sức mạnh tài chính của một ngân hàng và
khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng đó. Ngoài ra, khả năng cơ cấu lại vốn,
khả năng huy động thêm vốn cũng phản ánh tiềm lực về vốn của ngân hàng.
- Chất lượng tài sản có: phản ánh “sức khoẻ” của một ngân hàng. Chất
lượng tài sản có được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như: tỷ lệ nợ xấu trên tổng
tài sản có, mức độ lập dự phòng và khả năng thu hồi các khoản nợ xấu, mức độ
tập trung và đa dạng hoá của danh mục tín dụng, rủi ro tín dụng tiềm ẩn,…
- Khả năng sinh lời: là chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của ngân hàng,
đồng thời cũng phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng. Chỉ tiêu
mức sinh lợi có thể được phân tích thông qua những chỉ tiêu cụ thể như: giá trị
tuyệt đối của lợi nhuận sau thuế; tốc độ tăng trưởng lợi nhuận; cơ cấu của lợi
nhuận; tỷ số ROE; tỷ số ROA; các chỉ tiêu về mức sinh lợi trong mối tương quan
với chi phí…
- Khả năng thanh khoản: được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như khả năng

thanh toán tức thời, khả năng thanh toán nhanh, đánh giá các định tính về năng
lực quản lý thanh khoản của các ngân hàng, đặc biệt là khả năng quản lý rủi ro
thanh khoản của các NHTM.
1.3.1.2 Công nghệ
Trong lónh vực ngân hàng, công nghệ đang ngày càng đóng vai trò như là
một trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng của mỗi ngân
hàng. Công nghệ ngân hàng không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tác
nghiệp như hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, máy rút tiền
(1) Hệ số an toàn vốn CAR, theo Uỷ ban giám sát ngân hàng Basel, được tính bằng vốn chủ sở hữu/tài sản có rủi ro (%). Trong đó, vốn chủ sở hữu bao gồm vốn
điều lệ và các quỹ. Tài sản có rủi ro bao gồm tài sản nội bảng và ngoại bảng được điều chỉnh theo hệ số rủi ro tương ứng. Có 2 loại hệ số CAR là CAR 1 và
CAR2. Hệ số CAR1 là hệ số trong đó vốn chủ sở hữu chỉ bao gồm vốn điều lệ và các nguồn quỹ bổ sung vốn điều lệ (gọi là vốn cơ sở). Hệ số CAR 2 là hệ số
trong đó vốn chủ sở hữu bao gồm cả vốn cơ sở và các nguồn vốn bổ sung như các nguồn quỹ dự phòng, các công cụ nợ lưỡng tính… Xem chi tiết cách phân loại
vốn và tài sản có rủi ro theo International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards, 7-1988 (Basel 1), website www.bis.org


- 15 -

tự động ATM… mà còn bao gồm hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi
ro… trong nội bộ ngân hàng. Khả năng nâng cấp và đổi mới công nghệ của các
ngân hàng cũng là chỉ tiêu phản ánh năng lực công nghệ của một một ngân
hàng. Vì thế, năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công
nghệ hiện tại mà còn bao gồm cả khả năng mở (nghóa là khả năng đổi mới) của
các công nghệ hiện tại về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế.
1.3.1.3 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực không thể thiếu của bất kỳ doanh nghiệp
cũng như ngân hàng nào. Lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực của một doanh
nghiệp nói chung thể hiện ở những yếu tố như: trình độ đào tạo, trình độ thành
thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ cam kết gắn bó với doanh nghiệp.
Nhân sự của một ngân hàng là yếu tố mang tính kết nối các nguồn lực của ngân
hàng, đồng thời cũng là cái gốc của mọi cải tiến hay đổi mới. So với các ngành

khác, các phẩm chất quan trọng đối với một nhân viên ngân hàng là: “sự trung
thực, độ tin cậy, tính cẩn thận và tinh thần sẵn sàng tiếp thu tư tưởng mới trong
quá trình đáp ứng các nhu cầu về dịch vụ của khách hàng”( 1 )
Ngân hàng là một ngành đòi hỏi người lao động phải có kinh nghiệm và
trình độ cao được tích luỹ theo thời gian. Một ngân hàng có tốc độ luân chuyển
nhân viên cao sẽ không phải là một ngân hàng có lợi thế về nguồn nhân lực.
Quá trình tuyển dụng và đào tạo một chuyên viên ngân hàng thường rất tốn kém
cả về thời gian và công sức. Hiệu quả của các chính sách nhân sự, đặc biệt là
chính sách tuyển dụng, cơ chế thù lao là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả
năng duy trì một đội ngũ nhân sự chất lượng cao của một ngân hàng.
1.3.1.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức
Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của hội đồng quản trị, ban
giám đốc ngân hàng. Năng lực quản lý thể hiện ở mức độ chi phối và khả năng

(1) Peter Rose, Quản trị Ngân hàng thương mại, bản dịch của trường Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Tài chính, 2001, tr 21.


- 16 -

giám sát của hội đồng quản trị đối với ban giám đốc; mục tiêu, động cơ, mức độ
cam kết của ban giám đốc, hội đồng quản trị đối với việc duy trì và nâng cao lợi
thế cạnh tranh của ngân hàng; chính sách tiền lương và thu nhập đối với Ban
giám đốc; số lượng, chất lượng và hiệu lực thực hiện của các chiến lược, chính
sách và quy trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro, kiểm toán kiểm
soát nội bộ. Năng lực quản lý sẽ quyết định hiệu quả sử dụng các nguồn lực của
ngân hàng.
Năng lực quản lý của hội đồng quản trị cũng như ban giám đốc cũng bị
chi phối bởi cơ cấu tổ chức của ngân hàng. Cơ cấu tổ chức phản ánh cơ chế phân
bổ các nguồn lực của một ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý
của ngân hàng; phù hợp với đặc trưng cạnh tranh của ngành và yêu cầu của thị

trường hay không. Cơ cấu tổ chức của một ngân hàng thể hiện ở sự phân chia
các phòng ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc… Hiệu
quả của cơ chế quản lý phản ánh ở số lượng các phòng ban, sự phân công, phân
cấp giữa các phòng ban, mức độ phối hợp giữa các phòng ban, các đơn vị trong
việc triển khai chiến lược kinh doanh, các hoạt động nghiệp vụ hàng ngày, khả
năng thích nghi và thay đổi của cơ cấu trước những biến động của ngành hay
những biến động trong môi trường vó mô.
1.3.1.5 Hệ thống kênh phân phối & mức độ đa dạng hoá các dịch vụ ngân hàng
Hệ thống kênh phân phối thể hiện ở số lượng các chi nhánh, các đơn vị
trực thuộc khác và sự phân bố các chi nhánh trên lãnh thổ. Các công nghệ ngân
hàng hiện đại đang làm rút ngắn khoảng cách về không gian và làm giảm tác
động của một mạng lưới chi nhánh rộng khắp đối với lợi thế cạnh tranh của ngân
hàng. Tuy nhiên, vai trò của một mạng lưới chi nhánh rộng lớn vẫn rất có ý
nghóa khi mà các dịch vụ truyền thống của ngân hàng vẫn còn phát triển. Đi kèm
với một mạng lưới chi nhánh rộng phải là hiệu quả hoạt động của mạng lưới, thể


- 17 -

hiện thông qua tính hợp lý trong phân bố chi nhánh ở các vùng, miền cũng như
vấn đề quản lý, giám sát hoạt động của các chi nhánh.
Mức độ đa dạng hoá các dịch vụ cung cấp cũng là một yếu tố tạo nên lợi
thế cạnh tranh của một ngân hàng. Một ngân hàng có nhiều loại hình dịch vụ
cung cấp phù hợp với nhu cầu thị trường sẽ là một ngân hàng có lợi thế cạnh
tranh. Sự đa dạng hoá các dịch vụ một mặt tạo cho ngân hàng phát triển ổn định
hơn, mặt khác cho phép ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô. Tất nhiên, sự
đa dạng hoá các dịch vụ cần phải được thực hiện trong sự tương quan so với các
nguồn lực hiện có của ngân hàng. Nếu không, việc triển khai quá nhiều dịch vụ
có thể khiến ngân hàng kinh doanh không hiệu quả do dàn trải quá mức các
nguồn lực.

1.3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
1.3.2.1 Môi trường vó mô
Việc phân tích môi trường vó mô giúp các nhà quản trị ngân hàng trả lời
cho câu hỏi: Ngân hàng đang trực diện với những gì?
Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến
hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng là:
giai đoạn của chu kỳ kinh tế, tỷ lệ tăng trưởng GDP, tỷ lệ thu nhập thực tế bình
quân đầu người, vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài, lãi suất, tỷ lệ lạm phát, chính
sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, cán cân thanh toán, …
Yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị
Luật pháp, Chính phủ và chính trị là một yếu tố mang tính chất xúc tác rất
quan trọng đối với sự phát triển của bất kỳ ngành nào ở một nước. Đối với lónh
vực ngân hàng, luật pháp, chính phủ và chính trị lại càng đóng một vai trò quan
troïng.


- 18 -

Chính trị, Chính phủ và luật pháp tác động đến sự phát triển của các ngân
hàng thông qua: các điều lệ hoặc sự bác bỏ các quy định của chính phủ, sự ổn
định của chính quyền, những khuyến khích hoặc kích thích đặc biệt, mức trợ cấp
của chính phủ, luật chống độc quyền, sự thay đổi trong chính sách tiền tệ, thuế
khoá của chính phủ, các cam kết đa phương,…
Những yếu tố văn hoá, xã hội, địa lý và nhân khẩu
Lợi thế cạnh tranh, đặc biệt là lợi thế cạnh tranh quốc tế của một ngành
có thể chịu tác động rất nhiều bởi một số yếu tố về văn hoá, xã hội, địa lý và
nhân khẩu. Những đặc điểm đó có tác động đến nhiều mặt của một ngành và
trong lónh vực ngân hàng các đặc điểm đó tác động nhiều nhất đến yếu tố con

người thông qua việc tác động đến nhu cầu và nguồn nhân lực.
Có thể kể đến những đặc điểm văn hoá, xã hội, địa lý, nhân khẩu ảnh
hưởng đến hoạt động ngân hàng như: lòng tin của dân chúng đối với ngân hàng;
thói quen tiêu dùng và tiết kiệm của người dân; trình độ dân trí và khả năng hiểu
biết về các dịch vụ của ngân hàng, thái độ đối với nghề nghiệp, sự biến động
của dân số theo giới tính, tuổi, thành phố, vùng,…
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật là thành phần ngày càng quan trọng nhất
trong lónh vực ngân hàng.
Các yếu tố kỹ thuật công nghệ có thể được phản ánh thông qua các chỉ
tiêu như: số lượng và trình độ nhân lực về nghiên cứu và phát triển; việc bảo vệ
và thực thi quyền sở hữu trí tuệ; những sản phẩm mới ra đời; sự chuyển giao kỹ
thuật mới; dung lượng và tính ổn định của đường truyền quốc gia; các quy định
pháp lý liên quan đến bảo mật và các giao dịch điện tử; các chi phí sử dụng công
nghệ; ….
1.3.2.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong


- 19 -

ngành. Michael Porter đã đúc kết năm yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh,
người mua (người sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng), người cung cấp
(cũng là khách hàng nhưng với vai trò là người gửi tiền), các đối thủ mới tiềm
ẩn, và sản phẩm thay thế.
Tất cả năm yếu tố này sẽ quyết định mức độ căng thẳng của cạnh tranh
và khả năng kiếm lợi nhuận tiềm năng của ngành. Yếu tố nào có sức tác động
mạnh nhất sẽ nắm quyền kiểm soát và đóng vai trò then chốt trong việc xây
dựng, hình thành chiến lược cạnh tranh.

Những doanh nghiệp có khả
năng gia nhập thị trường
Mối đe doạ từ những doanh nghiệp mới gia nhập

Sức mạnh mặc
cả nhà cung ứng

Nhà
cung ứng

Những doanh nghiệp cùng
một ngành nghề cạnh tranh
với nhau
Cạnh tranh, đối đầu giữa
các doanh nghiệp đang
hoạt động

Sức mạnh mặc cả
của người mua

Người
mua

Mối đe doạ của sản phẩm
hoặc dịch vụ thay thế

Sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế
Hình 1.1 Những yếu tố tác động đến tình hình cạnh tranh trong một ngành nghề
Nguồn: Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.Porter, NXB Tổng hợp TP HCM, trang 19.

Ngân hàng không thể kiểm soát được những yếu tố, những lực lượng,
những thể chế … từ bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của mình mà
cần có một chiến lược cạnh tranh để tận dụng những cơ hội, hạn chế những nguy
cơ phát sinh từ môi trường. Trong bối cảnh đó, kinh nghiệm từ những người đi


- 20 -

trước sẽ là những bài học thực tế sinh động để ngân hàng xây dựng và lựa chọn
một chiến lược cạnh tranh phù hợp.
1.4 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược cạnh tranh của bốn NHTMQD lớn
nhất Trung Quốc
Kinh nghiệm xây dựng chiến lược cạnh tranh của hệ thống NHTM Trung
Quốc, nói chung, và bốn NHTMQD lớn nhất Trung Quốc, nói riêng, có ý nghóa
đối với ngành ngân hàng Việt Nam, đặc biệt là đối với các NHTMQD Việt Nam.
Trong lịch sử hình thành, bốn NHTMQD lớn nhất Việt Nam (VCB, BIDV, ICB,
Agribank) đã từng có chức năng như bốn NHTMQD lớn nhất Trung Quốc là:
Ngân hàng Trung Quốc (Bank of China), Ngân hàng Kiến thiết Trung Quốc
(CCB), Ngân hàng Công thương Trung Quốc (ICBC), và Ngân hàng Nông
nghiệp Trung Quốc. Môi trường kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội giữa hai nước
có những điểm khá tương đồng, và những vấn đề lớn mà các ngân hàng Trung
Quốc đã và đang gặp phải cũng là những vấn đề mà các ngân hàng Việt Nam
đang phải trải nghiệm.
Chính vì vậy, những thành công hay thất bại trong việc xây dựng chiến
lược cuả bốn ngân hàng này sẽ là bài học sinh động và thiết thực cho việc xây
dựng chiến lược cạnh tranh của các NHTMQD Việt Nam.
1.4.1 Các giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của bốn NHTMQD lớn
nhất Trung Quốc
Theo các cam kết, bắt đầu từ tháng 12/2006, Trung Quốc sẽ phải mở cửa
hoàn toàn khu vực tài chính ngân hàng. Khi bắt đầu chiến lược xốc dậy hệ thống

ngân hàng, nợ không sinh lợi là vấn đề nan giải nhất của các NHTMQD Trung
Quốc. Bốn NHTMQD lớn nhất Trung Quốc nắm giữ khoảng 56% tổng tài sản
của toàn hệ thống. Tổng số nợ khó đòi của bốn ngân hàng này vào thời điểm
tháng 9/2002 là 2.000 tỷ nhân dân tệ (khoảng 242 tỷ USD), chiếm 22% tổng dư
nợ vay của các NHTM nước này. Tỷ lệ nợ không sinh lợi trung bình của bốn


- 21 -

ngân hàng này cũng cao hơn 13% so với tỷ lệ nợ không sinh lợi trung bình của
các NHTMCP.
Trong giai đoạn thực thi chiến lược cạnh tranh từ năm 1998 - 2002, đã có
xấp xỉ 250.000 lao động bị cắt giảm, khoảng 45 ngàn chi nhánh hoạt động kém
hiệu quả bị giải thể. Đồng thời chính phủ cũng đã rót 45 tỷ đô la vào Ngân hàng
Kiến thiết Trung Quốc và Ngân hàng Trung Quốc. Lượng tiền này được lấy ra từ
quỹ dự trữ ngoại hối quốc gia, với mục đích chính là tăng cường các chỉ số phản
ánh năng lực cân đối về vốn, cũng như tiến hành cổ phần hoá các ngân hàng
này.
Về cơ bản, những bước thay đổi của Trung Quốc là tương đối chậm so với
yêu cầu của thực tế, tuy nhiên những thay đổi đó cũng đã bắt đầu đem lại những
kết quả khả quan.
Ngân hàng Trung Quốc (Bank of China), một trong bốn ngân hàng có tỷ
lệ nợ không sinh lời (NPL- Non performing loan) cao đã bắt đầu làm sạch bảng
cân đối kế toán. Trong 6 tháng đầu năm 2005, Bank of China đã xử lý 108,4 tỷ
nhân dân tệ nợ khó đòi, bán được 149,8 tỷ nợ khó đòi cho các công ty quản lý tài
sản. Với những hành động này, tỷ lệ nợ khó đòi của Bank of China đã giảm từ
16,29% đầu năm 2005 xuống còn 5,46%. Đồng thời, Bank of China cũng có được
một mức lợi nhuận tăng 16,1 lần so với cùng kỳ năm trước, đạt 32,9 tỷ nhân dân
tệ. Vào tháng 5 năm 2006, Bank of China đã huy động thêm 9,7 tỷ USD từ phát
hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) trên sàn chứng khoán Hong Kong.

Cổ phiếu của Bank of China đã được giao dịch tại Hong Kong từ ngày
01/6/2006, và dự kiến sẽ niêm yết trên thị trường chứng khoán nội địa vào cuối
năm nay. Một trong những chiến lược chính của Bank of China là bắt tay với các
đối tác nước ngoài giàu kinh nghiệm và hùng mạnh. Vào năm ngoái, ngân hàng
Hoàng gia Scotland đã chi 3 tỷ USD để sở hữu 10% cổ phần của ngân hàng naøy.


- 22 -

Ngân hàng Kiến Thiết Trung Quốc (CCB), cũng đã đạt được những thành
tựu khả quan sau khi nhận được nguồn tài trợ từ chính phủ Trung Quốc, tỷ lệ nợ
không sinh lợi trong 6 tháng đầu năm 2005 cũng đã giảm từ 5,69% xuống còn
3,08%, lợi nhuận đạt 32,8 tỷ nhân dân tệ. Vào tháng 10/2005, CCB cũng đã thu
hút được 9,2 tỷ USD thông qua phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng để bổ
sung phần vốn đã bị hao hụt trong quá trình giải quyết nợ xấu.
Ngân hàng Công thương Trung Quốc (ICBC), ngân hàng lớn nhất, cũng
vừa công bố hoàn tất giai đoạn đầu của chiến lược cạnh tranh vào tháng 6 vừa
qua. Ngay từ tháng 3/2006, kế hoạch niêm yết ICBC đã được thông qua. Cũng
vào tháng 8 năm ngoái, Goldman Sachs, Allianz và American Express đều mua
10% cổ phần của ICBC. Lợi nhuận ròng của ICBC năm 2005 là 33,7 tỷ nhân dân
tệ (tương đương 4,2 tỷ USD), tăng 12% so với năm 2004. Theo công bố mới
nhất( 1 ) vào trung tuần tháng 7, ICBC sẽ nộp đơn tới Trung tâm giao dịch chứng
khoán Hong Kong để phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng, bước đệm trước
khi chính thức giao dịch trên sàn. Ngân hàng này dự tính sẽ huy động khoảng 15
tỷ USD qua sự kiện này.
Cả bốn NHTMQD lớn nhất Trung Quốc đều đang ấp ủ kế hoạch phát
hành trái phiếu ra nước ngoài để bổ sung phần vốn tự bị hao hụt sau quá trình
giải quyết nợ xấu vừa qua. Họ cũng hy vọng tìm được các đối tác chiến lược
nước ngoài để tăng năng lực cạnh tranh và quản lý rủi ro trước khi ngành ngân
hàng mở cửa hoàn toàn cho các nhà băng nước ngoài kể từ tháng 12 năm nay.

Rõ ràng, những động thái tích cực từ chính phủ và từ bản thân các ngân
hàng đã cải thiện rõ rệt vị thế cạnh tranh của các NHTMQD Trung Quốc. Đến
thời điểm hiện nay, hầu như không còn nguy cơ các ngân hàng này sẽ bị nước
ngoài thao túng mà họ đã trở thành những đối tác tin cậy, và là nơi khá lý tưởng
cho luồng vốn đầu tư gián tiếp khổng lồ đang chảy vào Trung Quốc. Các ngân
(1) Vnexpress, ngày 19/7/2006


- 23 -

hàng này cũng đã chuẩn bị mọi nguồn lực, tận dụng thời cơ để vươn ra thị trường
tài chính quốc tế.
1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng Việt Nam
- Trung Quốc tập trung củng cố lợi thế cạnh tranh cho ngành ngân hàng
thông qua các NHTMQD, và đã giành mọi nguồn lực và ưu đãi để xốc dậy các
NHTMQD nước này. Trung Quốc cũng xác định, các NHTMQD là đầu kéo cho
toàn ngành ngân hàng, là yếu tố quyết định đến sự thành bại trên “sân nhà” sau
khi mở cửa.
- Với vai trò là đầu kéo của toàn bộ hệ thống ngân hàng, các NHTMQD
hàng đầu Trung Quốc chậm đổi mới đã kéo theo sự thay đổi chậm chạp của toàn
bộ hệ thống ngân hàng quốc gia này. Nhưng khi năng lực cạnh tranh của các
“đại gia tài chính” đã được cải thiện, sự trì trệ chấm dứt, thay vào đó là sự trỗi
dậy mạnh mẽ của toàn bộ hệ thống ngân hàng Trung Quốc trong thời gian ngắn.
Tuy nhiên, điều này lại chưa tương xứng với thị trường tài chính vốn chậm đổi
mới hơn, dẫn đến tình trạng tăng trưởng tín dụng nóng, tiềm ẩn nguy cơ quá tải
của hệ thống ngân hàng và sự ổn định của nền kinh tế.
- Các ngân hàng Trung Quốc đã khá thành công trong vấn đề giải quyết
nợ khó đòi thông qua các công ty quản lý tài sản (AMC). Hiện nay, Việt Nam
cũng có những AMC thuộc các ngân hàng nhưng hiệu quả hoạt động vẫn còn
thấp.

- Giải pháp chủ yếu mà các NHTMQD Trung Quốc thực hiện để nâng
cao lợi thế cạnh tranh là xử lý nợ xấu, lành mạnh hóa tài chính, tìm kiếm các đối
tác chiến lược nước ngoài danh tiếng, bán cổ phần cho các đối tác này, phát
hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng thông qua các Trung tâm giao dịch chứng
khoán có uy tín, và sau đó là phát hành trái phiếu ra nước ngoài để tăng vốn.


- 24 -

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1:
Mọi tổ chức cần có chiến lược để lựa chọn, phân bổ các phương tiện và
các nguồn lực để giành thắng lợi trong cạnh tranh. M.Porter đã đề xuất ba chiến
lược cạnh tranh tổng quát nhất giúp doanh nghiệp có thể trở thành người dẫn
đầu, mà mỗi chiến lược đều có những lợi ích và nguy cơ nhất định.
Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong như: tiềm lực tài chính, nguồn
nhân lực cấp cao, công nghệ, …, và những yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài,
môi trường vó mô và môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành), là
những yếu tố tác động đến chiến lược cạnh tranh của ngân hàng, và đó cũng là
những yếu tố tạo nên sự khác biệt lớn nhất giữa chiến lược cạnh tranh của ngân
hàng so với các ngành nghề khác.


- 25 -

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ VỊ THẾ CẠNH
TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM (BIDV)
2.1.

Giới thiệu về Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)

2.1.1. .Quá trình hình thành và phát triển của BIDV
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, tên giao dịch tiếng Anh là Bank
for Investment and Development of Vietnam (viết tắt tên tiếng Anh là BIDV)
được thành lập theo nghị định số177/TTg ngày 26 tháng 4 năm 1957 của Thủ
tướng Chính phủ. Lịch sử 49 năm xây dựng và phát triển của BIDV gồm các thời
kỳ sau:
- Thời kỳ từ năm 1957-1985: BIDV chịu trách nhiệm cung ứng vốn cho
kiến thiết cơ bản, góp phần hàn gắn vết thương chiến tranh, khôi phục kinh tế,
ổn định đời sống nhân dân.
- Thời kỳ từ năm 1990-nay: BIDV bắt đầu thực hiện chức năng của NHTM
hoạt động đa ngành nghề.
Lịch sử của BIDV phản ánh lịch sử ngành ngân hàng Việt Nam. Đến năm
1990, với sự ra đời của pháp lệnh về ngân hàng có hiệu lực từ 01/10/1990, hệ
thống ngân hàng Việt Nam mới tách NHNN ra khỏi hệ thống NHTM, các ngân
hàng quốc doanh trở thành những đơn vị kinh doanh độc lập. Nhưng đến năm
1995 BIDV mới chấm dứt nhiệm vụ cấp phát vốn Ngân sách cho các dự án đầu
tư phát triển cơ sở hạ tầng xã hội.
2.1.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV giai đoạn 2001-2005
BIDV là NHTMQ đầu tiên được kiểm toán bởi kiểm toán quốc tế, thực
hiện kiểm toán liên tục trong 3 năm qua và được công bố trên website ngân
hàng, tình hình tài chính của BIDV ngày càng minh bạch.