100 phương pháp quản trị chất lượng

KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỂ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN
Các nguyên tắc cơ bản của quản trị chất lượng toàn diện
Theo Kanji and Asher (1993), TQM là 1 quá trình liên tục và hoàn hảo, nhằm đánh
giá và quản lý sự tiến bộ của các cá nhân, nhóm người hay toàn bộ 1 tổ chức.
Điểm khác biệt duy nhất giữa TQM và các quy trình quản lý chất lượng khác nằm ở
chỗ TQM nhấn mạnh đến việc “không ngừng nâng cao chất lượng” (continuous
improvement).
TQM không nhằm thay đổi tức thì bất kỳ 1 hành động nào,mà nó thay đổi các thực
hiện 1 hành động trong 1 tổ chức trong 1 thời gian dài.khi muốn thực hiện hành động,
chúng ta cần phải biết là chúng ta đang cần cái gì, làm gì để đạt được mục tiêu, và
cách thức thực hiện ra làm sao, đồng thời phải sử dụng đúng phương pháp, và phải đo
được sự tiến bộ/cải tiến của so với mức độ trước đây.
TQM bao gồm 4 nguyên tắc cơ bản và 8 khái niệm chủ đạo đi kèm
• quan tâm và làm thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng
• quản lý bằng các chứng cứ thực tế
• quản lý dựa vào con người, tôn trọng, coi trọng và lấy con người làm trung tâm
• không ngừng nâng cao sự cải tiến
Mỗi nguyên tắc có 2 khái niệm đi kèm nhằm cụ thể hóa các nguyên tắc, thể hiện ở
bảng 1.
Làm vui lòng khách hàng
Tập trung vào khách hàng bên ngoài và luôn luôn tự hỏi rằng “điều gì khiến khách
hàng được thỏa mãn? Để làm được điều này, chúng ta cần phải hiểu rõ sản phẩm,
dịch vụ mà chúng ta đưa ra, từ đó xem thử khách hàng cần gì để rồi đáp ứng nhu cầu
của họ.
Nguyên tắc

Tiêu chí cơ bản

Làm vui lòng khách hàng

Làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Khách hàng bên trong cũng là những

Quản lý bằng chứng cứ

khách hàng thực sự
Tất cả các công việc đều theo 1 quy trình


Quản lý dựa trên con người

Có chỉ số đo đạc rõ ràng
Tính làm việc tập thể

Liên tục cải tiến

Chất lượng là do con người làm ra
Liên tục cải tiến thông qua các vòng tròn
luân hồi
Luôn có những hành động phòng ngừa để
phát triển vững chắc

Thỏa mãn khách hàng
'Thỏa mản khách hàng (Delight) có nghĩa là làm mọi thứ có thể, tốt nhất để làm thỏa
mãn khách hàng, và các chiến thuật này cũng phải thay đổi qua những thời điểm khác
nhau. Những sự thay đổi này là 1 phần quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng
toàn diện.
Quản lý bằng chứng cứ
Việc nắm rõ và hiểu được chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà mình cung cấp cho khách
hàng đang ở mức nào, từ đó có sự phấn đấu để phát triển là yêu cầu quan trọng. bạn
phải đo được mức độ khởi điểm của bạn và các mốc tiến bộ sau đó. Các thông tin cần

thiết cho quá trình quản lý phải được thu thập từ nhiều nguồn, nhiều cấp độ càng tốt,
vì nó sẽ rất hữu ích trong việc đưa ra quyết định.
Quản lý dựa vào con người
Nếu mọi người trong cơ quan hiểu rõ được những gì họ cần làm, làm như thế nào và
nhận được những đánh giá phản hồi có tính xây dựng cho những hành động của họ,
thì họ rất phấn khởi và có cảm giác được khích lệ để thực hiện nhiệm vụ với tinh thần
trách nhiệm cao. Càng nhiều người ý thức được vấn đề này thì càng làm tăng sự thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng. Hệ thống, tiêu chuẩn và công nghệ hiện đại không thể
mang lại chất lượng nếu thiếu bàn tay của con người. Chính vì vậy con người là nhân
tố cực kỳ quan trọng đóng góp vào việc nâng cao và duy trì chất lượng của một tổ
chức.


TQM không phải là một hoạt động ngắn hạn hay có thể chấm dứt khi chúng ta đã đạt
được mục tiêu, kế hoạch, ngược lại nó là một quá trình dài hạn và liên tục bời vì
chúng ta càng cố gắng cải thiện chất lượng thì các đối tác của chúng ta cũng đang có
những hoạt động như vậy, cùng với sự mong đợi không ngừng của khách hàng,vì thế
chúng ta phải liên tục nâng cao và duy trì chất lượng.
Các khái niệm cơ bản liên quan đến cải tiến (improvement)
Các khái niệm cơ bản trong bảng 1 được xem như là kim chỉ nam cho các hoạt động
của 1 đơn vị nhằm cải tiến chất lượng, kéo dài liên tục trong 1 thời gian dài.
Đối với nhiều công ty, khi tiến hành nâng cao chất lượng toàn diện, cứ mãi chú trọng
đến các yêu tố bên trong mà quên hẳn yếu tố quan trọng bên ngoài, đó là khách hàng.
Các công ty nên hiểu được khách hàng muốn gì, để từ đó tìm mọi cách thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng và đánh giá sự thành công của mình dựa trên sự hài lòng của
khách hàng đối với công ty.
Để làm thòa mãn khách hàng, Federal Express, 1 công ty của Mỹ đã làm cuộc khảo
sát ý kiến khách hàng để thăm dò xem 10 nguyên nhân chính nào thường làm cho
khách hàng bực mình. Các phản ứng và sự hài lòng của khách hàng được ghi nhận lại
hằng tuần.

Minh họa 1 (figure 1): Con người/trang thiết bị/nguyên vật liệu/phương pháp/môi
trường – quá trình/hệ thống – sản phẩm/dịch vụ

Mô hình 1: Quy trình
Khách hàng bên trong công ty


Theo Kanji and Asher's (1993) chất lượng phải gắn liền với sự thỏa mãn cả khách
hàng bên ngoài lẫn bên trong cơ quan. Nhiều người còn quan tâm đến việc thỏa mãn
nhu cầu của các nhà cung cấp. Theo chúng tôi, việc xây dựng được mối quan hệ làm
việc, môi trường làm việc thân thiện trong nội bộ công ty chính là nền tảng để thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng bên ngoài.
Cho dù bạn cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ cho khách hàng bên trong (nhân viên
của mình), bạn cũng phải làm hài lòng họ như cách mà bạn làm với khách hàng bên
ngoài, không có sự khác biệt giữa hai đối tượng này bởi vì họ cũng có những yêu cầu
như khách hàng bên ngoài, thậm chí còn tốn nhiều thời gian với số khách hàng này.
Chất lượng có thể được đánh giá thông qua doanh thu, khiến cho các nhà quản lý có
cơ sở để cải tiến chất lượng.
Tất cả công việc đều là quá trình thống nhất
1 khía cạnh khác để nâng cao chất lượng đó là các quá trình kinh doanh. 1 quá trình
là sự kết hợp của nhiều yếu tố: phương pháp, con người, vật tư, công nghệ (minh họa
1 ở trên) kết hợp lại với nhau một cách hài hòa, tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có
chất lượng tốt.
Sự đo lường
Trước khi muốn cải thiện tình hình, nâng cao chất lượng, chúng ta phải đo lường để
xác định xem mình đang ở đâu, và có biện pháp phấn đấu thích hợp nhằm thỏa mãn
cả khách hàng bên trong lẫn bên ngoài. Sự đo lường về chất lượng nội bộ được thể
hiện ở các mặt sau:
• Không giữ lời hứa
• Thể hiện tiêu chuẩn

• Mức độ lỗi
• Tai nạn nghề nghiệp
• Quá trình được kiểm soát
• Các sản phẩm lỗi, phát sinh ngoài kế hoạch
• Thời gian tiêu tốn vì thiếu nguyên vật liệu
• Số lượng đơn hàng thay đổi


• Chi phí cho chất lượng
Làm việc theo nhóm
Làm việc theo nhóm giúp nâng cao chất lượng công việc bởi vì nó tạo cơ hội bình
đẳng cho mọi người cùng đóng góp trí tuệ nhằm cải thiện chất lượng. Những người
thường làm việc độc lập 1 mình hoặc trong 1 nhóm nhỏ của họ thì những công việc
của họ không có sự liên quan chặt chẽ với những người khác, nhóm khác. Thậm chí
họ không biết đến công việc của những người lân cận bên mình, cho nên thiếu sự hợp
tác tốt, dẫn đến có 1 kết quả kém chất lượng.
Lôi kéo mọi người vào 1 tập hợp lớn nhằm thực hiện mục tiêu chung là cải thiện chất
lượng sẽ tạo ra sự liên hệ, giao tiếp, hợp tác giữa các phòng ban trong 1 đơn vị, và có
sự phối hợp tốt trong mọi hoạt động. Trong quá trình làm việc nhóm, các rào cản về
giao tiếp dần dần bị phá bỏ, tạo sự tự tin và sáng tạo, tự chủ cho mọi người. Đây là
nền tảng để thực hiện nguyên tắc quan trọng trong quản lý là quản lý dựa trên con
người.
Để quá trình giao tiếp trong nhóm đạt hiệu quả tốt, cần phải chú ý đến yếu tố 2 chiều
giữa người nói và người nhận thông tin, đảm bảo quyền bình đẳng và có tính hợp tác.
Người lãnh đạo nhóm thông thường chỉ đưa ra các gợi ý như là bước đệm cho mọi
người thảo luận, chứ không đưa ra 1 thông tin cụ thể nào cả. Hình 2 phác thảo hình
ảnh của 1 công ty có sự giao tiếp không hiệu quả khi làm việc nhóm.


Hình 2: Quá trình giao tiếp tồi (không đạt hiệu quả) trong 1 tổ chức

Để xây dựng 1 quá trình giao tiếp hiệu quả, cần phải xây dựng “tính chất lượng”
trong mỗi lời nói, ý kiến của từng cá nhân và trong từng cá nhân có ý kiến phát biểu,
tránh tình trạng nói chung chung, vu vơ, thiếu tính xây dựng, không hướng tới 1 mục
tiêu giải quyết rõ ràng nào cả.
Làm việc theo nhóm cũng có thể cho phép 1 nhóm nào đó thực hiện công việc đặc
biệt, cụ thể nào đó, đòi hỏi có sự liên quan giữa nhiều bộ phận nghiệp vụ trong 1 cơ
quan, họ được xem như là những nhóm hành động đặc biệt nhằm giải quyết những sự
vụ trong cơ quan, phát hiện và tìm hướng mới để khắc phục vấn đề.
Con người tạo nên chất lượng
Hầu hết vấn đề chất lượng trong 1 tổ chức không phải do các cá nhân tự quyết định
hay kiểm soát. Đến 80% của việc đảm bảo và nâng cao chất lượng là cách thức tổ
chức và quản lý của đơn vị. Một hệ thống quản trị chất lượng tốt thường gắn liền với
hay phụ thuộc vào việc các cá nhân trong tổ chức đó cũng phải đang cố gắng hoàn
thành công việc tốt. Chính vì vậy, không thể giải quyết một vấn đề nào đó bằng cách
đơn giản là bảo nhân viên phải làm cho tốt bởi vì sự nhiệt tình và động cơ của họ


không thôi thì không thể thực hiện được mà cần phải có cơ chế. Đòi hỏi phải có
những nổ lực thực sự có tính khả thi trong chương trình hành động của lãnh đạo
nhằm gỡ bỏ những hạn chế, rào cản nhằm nâng cao chất lượng.
Vai trò của lãnh đạo (manager) trong 1 tổ chức được thể hiện ở chỗ là luôn tạo mọi
điều kiện sẵn sàng cho nhân viên thực hiện chất lượng. Điều này nên bắt đầu bằng
việc tạo ra môi trường làm việc thuận lợi để cho mọi nhân viên sẵn lòng thể hiện
trách nhiệm cá nhân của họ trong việc nâng cao chất lượng. Để cho mọi nhân viên có
điều kiện, cơ hội phát huy toàn bộ tài năng và sức lực của mình sẽ tạo nên 1 nét văn
hóa làm việc tốt, hiệu quả, giúp việc bảo đảm và nâng cao chất lượng đạt kết quả cao.
Vòng tròn cải tiến liên tục
Vòng tròn liên tục trong việc thiết lập và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đo sự
thành công và duy trì sự cải tiến liên tục có thể được sử dụng nội bộ lẫn bên ngoài
như là cách kích thích (nguồn nhiên liệu thúc đẩy) cho quá trình nâng cao chất lượng.

Bằng việc liên tục theo dõi và biết được nhu cầu của khách hàng, 1 công ty có thể
tiếp tục tìm thấy những phạm vi, lĩnh vực, điều mà khách hàng mong đợi được cung
cấp để từ đó có sự cải tiến đúng theo mong đợi.
Sự phòng ngừa
Đây là quan điểm cơ bản của quá trình đảm bảm và cải tiến chất lượng. Phòng ngừa
có nghĩa là tìm kiếm những giải pháp ngăn chặn để bảo đảm chắc chắn rằng sự cố,
hỏng hóc không xảy ra. Sự liên tục có các biện pháp phòng ngừa hiệu quả tạo ra 1
văn hóa làm việc với sự cải tiến liên tục.
Hiện nay, có nhiều phương pháp đang được sử dụng rộng rãi cho mục đích này.
Phương pháp 37 Mô hình lỗi và phân tích kết quả là 1 phương pháp rất nổi tiếng kết
hợp cả việc thiết kế và phân tích quá trình.
Mô hình kiểu kim tự tháp và sự lãnh đạo
Xuất phát từ quan điểm chung rằng mọi phương pháp quản lý chất lượng toàn diện
đều nhằm hạ thấp giá thành của 1 sản phẩm, dịch vụ ở mức thấp nhất, đồng thời thỏa


mãn nhu cầu của khách hàng và tăng thị phần. Khi đã có được sự hậu thuẫn, ủng hộ
của khách hàng, thì việc phát triển và tăng thị phần sẽ đảm bảo ổn định và đều đặn
chứ không cần phải quảng cáo rầm rộ, phô trương thương hiệu.
Kanjj and Asher (1993) đề nghị rằng mô hình kim tự tháp biểu trưng rõ nét nhất cho
các nguyên tắc của TQM. Nền tảng của mô hình này được xây dựng dựa trên 4
nguyên tắc cơ bản của TQM và 2 khái niệm cơ bản tương ứng với hai bên của kim tự
tháp. Mặc dù theo mô hình của Kanji và Asher, sự lãnh đạo ở cấp cao nhất góp phần
quyết định vấn đề TQM của một tổ chức, điều này lại không được nhấn mạnh trong
biểu đồ của họ. vì vậy 1 phiên bản của mô hình kim tự tháp về TQM được tạo ra bằng
cách đơn giản là mở rộng phần gốc của kim tự tháp (minh họa 3). Theo mô hình này,
lãnh đạo cấp cao trong tổ chức có trách nhiệm phổ biến và triển khai TQM cho toàn
thể nhân viên.
Minh họa 3: Mô hình TQM theo kiểu kim tự tháp

VAI TRÒ CỦA CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN
DIỆN
TQM được thực hiện khi có những phương pháp phù hợp, điều này đòi hỏi lãnh đạo
tổ chức phải am hiểu về các phương pháp, để có lựa chọn phù hợp, đạt hiệu quả cao.
Việc thực hiện TQM không đơn thuần là 1 quy trình đơn giản mà là một sự thay đổi
về văn hóa quản lý và làm việc của 1 tổ chức, có sự đồng thuận của mọi người nhằm
thỏa mãn khách hàng ở mức cao nhất, xóa bỏ những tồn tại cố hữu.
Giáo dục và đào tạo là những nhân tố chủ đạo trong việc đảm bảo chất lượng toàn
diện, bao gồm cả quá trình nghiên cứu hệ thống các phương pháp của TQM. Một khi
chưa nghiên cứu kỹ các phương pháp mà đã vội vàng tiến hành thực hiện việc đảm
bảo chất lượng, chắc chắn sẽ không thành công, làm chán nản. Tương tự, nếu yếu tố
chất lượng không được xác định 1 cách cụ thể (thế nào là chất lượng) và việc chọn
lựa phương pháp mà chỉ dựa trên 1 vài số liệu phân tích đơn giản, thì cũng không thể
mang lại hiệu quả như ý. Ngoài ra, khi thực hiện TQM, đòi hỏi người lãnh đạo phải
thực sự giỏi và am hiểu, cống hiến hết mình vì sự phát triển của tổ chức. Quá trình
giải quyết vấn đề chất lượng là một chuỗi liên kết logic và tự nhiên nhằm khắc phục
những tồn tại và cải thiện các tiêu chuẩn trong việc ra quyết định cho 1 kế hoạch. Bất
kỳ một vấn đề gì dù lớn nhỏ, phức tạp hay đơn giản đều có thể giải quyết thông qua 1
chuỗi các bước cụ thể và logic, chính vì vậy phương pháp đúng là cực kỳ quan trọng.
có nhiều vấn đề khi nhìn vào thì thấy rất đơn giản và nghĩ là có thể giải quyết được
ngay, nhưng thực chất không hề như vậy. chính vì vậy, việc thực hiện TQM là 1 quá
trình luân hoàn, cải thiện cái tốt và hạn chế, loại bỏ đi cái xấu.
Vai trò cơ bản của các phương pháp TQM là giúp tổ chức phát hiện ra nguyên căn
của vấn đề, tìm ra giải pháp tốt nhất để nâng cao chất lượng.
DANH SÁCH CÁC PHƯƠNG PHÁP (THEO TỪNG LOẠI)
Các phương pháp quản lý (Management methods)
1 Mức độ chất lượng có thể chấp nhận được (AQL)
2 Biểu đồ cấu trúc
3 Biểu đồ hình mũi tên

4 Mốc chuẩn


5 Tiếp điểm có thể thỏa mãn (Consensus reaching)
6 Kế hoạch phòng ngừa (Contingency planning)
7 Phân tích chi phí-lợi nhuận
8 Kiểm tra tiêu chí
9 Bảng các sự kiện ngẫu nhiên xảy ra của khách hàng
10 Bánh xe Deming (Deming wheel (PDCA))
11 Phân tích nhu cầu của các phòng ban (Departmental purpose analysis (DPA))
12 Error proofing (pokayoke)
13 Phân tích lực tác dụng
14 Gannt charls
15 ISO 16 Just in time PIT)
17 Kaizcn
18 Mystery shopping
19 Objcclive Tanking
20 Pareto analysis
21 Potential problem analysis (PPA)
22 Kế hoạch phòng ngừa sự cố
23 Biểu đồ quy trình ra quyết định
24 Đánh giá chương trình và kỹ thuật xem xét lại (Programme evaluation and review
(PER) technique)
25 Vòng tròn chất lượng
26 Triển khai chất lượng theo chức năng (Quality function deployment (OFD))
27 Biểu đồ quan hệ
28 Làm việc theo nhóm
29 Bảo trì, bảo dưỡng (Total productivc maintcnance)
30 Biểu đồ Tại sao-Làm thế làm (Why-how charting)

31 Không có lỗi ( Zero defects)
Phương pháp phân tích
32 Phân tích nguyên nhân và kết quả (Cause and effect analysis)


33 Phân tích theo hướng đã chọn (Critical path analysis (CPA))
34 Chi phí của từng phòng ban cho vấn đề chất lượng (Departmental cost of quality)
35 Bản đồ phân vùng (Domilinal mapping)
36 Vận hành theo sự tiến hóa (Evolutionary operation (EVOP))
Phương pháp 1: Mức độ chất lượng có thể chấp nhận được (Acceptable quality
level (AQL))
Mục đích
Cung cấp 1 cấu trúc các kế hoạch, rủi rõ, chiến thuật thanh kiểm tra mẫu nhằm đảm
bảo rằng khách hàng được cung cấp sản phẩm đảm bảo chất lượng như đã cam kết.
Thời điểm sử dụng
Khi lấy mẫu dựa theo các thuộc tính, vì vậy mỗi vấn đề được thanh kiểm tra được
phân loại: có thể chấp nhận được hay không thể chấp nhận. AQL cũng có thể được sử
dụng cho cả các 'đối tượng có lỗi'.
Cách sử dụng
Trước khi một sản phẩm được đưa ra lấy mẫu thử nghiệm, cần phải xác định rõ các
tiêu chí chất lượng cần có đối với đối tượng đó, đồng thời các thông tin liên quan đến
sản phẩm mẫu đó
Thông tin chi tiết bao gồm:
1. Mức độ chất lượng tốt nhất có thể chấp nhận được (AOL) dựa trên 100 đối tượng.
AQL được thỏa thuận trước giữa nhà cung cấp và khách hàng bên ngoài hoặc giữa
nhà cung cấp bên trong với khách hàng. AQLs dao động từ 0.0100 – 1000 lỗi trên
1000 đơn vị.
2. Mức độ kiểm tra kỹ (thanh tra/thanh sát): Có thể lấy 1 vài khoảng trong số lượng
mẫu. Có 3 mức độ kiểm tra: bình thường, riết chặt hơn hay làm nhẹ đi. AQL là ranh
giới giữa 2 tiêu chí: chất lượng có thể chấp nhận và chất lượng không thể chấp nhận

được. Tuy nhiên, một khi đã chấp nhận mức AOL, thì toàn bộ sản phẩm không phải
chỉ cố gắng đạt mức AOL này mà phải cố gắng cao hơn mức này chừng nào tốt
chừng đó và tất cả những lỗi phải bị loại bỏ, từ chối. Bởi vì sự quan trọng của nó,
AOL đôi khi còn được gọi là 'vận hành theo đặc tính cong’ tức là nó cho chúng ta
biết mức độ nguy hiểm của vấn đề mà chúng ta đang gặp phải và phản ánh nhận thức
của chúng ta về vấn đề đang gặp phải, giúp chúng ta thấy được việc nào, cái gì là
quan trọng và cần phải xử lý, thực hiện.
• Kiểm tra bình thường: Được thiết kế nhằm giúp các nhà cung cấp đối phó với tình
trạng hàng bị lỗi nhiều. Thực tế, nhà cung cấp có rất nhiều lợi ích từ việc phát hiện
các sự cố trước. Khách hàng nhận được sự bảo vệ từ tập hợp các quy tắc nghiêm
ngặt, cho phép họ có quyền yêu cầu nhà cung cấp chuyển sang chế độ giám sát chặt


hơn khi mà mức độ thể hiện của nhà cung cấp không thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng.
• Thanh sát chặt chẽ sẽ làm hạn chế được / giảm mức độ hàng lỗi được bỏ qua.
• Giảm độ thanh sát khi chất lượng của nhà cung cấp vượt hơn so với AQL.
• BS 6001 đưa ra các quy tắc thay đổi giữa các mức độ thanh sát
3 kiến thức liên quan đến việc thanh sát các đơn vị sản phẩm bị lỗi hoặc các lỗi.
Thông tin liên quan:
4. Số lượng sản phẩm cần được thanh sát là bao nhiêu?
5 Liệu lô sản phẩm đó:
• có nằm trong số các sản phẩm đã từng được thanh sát không?
• có phải là những sản phẩm đầu tiên của những loạt sản phẩm mới?
• chỉ là một sản phẩm đơn lẻ?
6 Các phương pháp lấy mẫu hữu ích nhất
• Lấy mẫu đơn: quy định đối với 1 số lượng sản phẩm bao nhiêu đó thì chỉ lấy 1 mẫu
(ví dụ: 1/50).
• Lấy mẩu đôi: lấy 1 mẫu trong số lượng nhỏ hơn (1/30), sau đó quyết dịnh chấp
nhận sản phẩm, từ chối hoặc lấy tiếp 1 mẫu đơn thứ hai nữa.

• Lấy nhiều mẫu: Các công việc như lấy mẫu đôi,và có thể lấy tối đa tới mẫu thứ bảy
trước khi quyết định chấp nhận sản phẩm hay từ chối.
•Lấy chuỗi sản phẩm: không quy định số lượng, cứ lấy ngẫu nhiên đến khi nào đầy
đủ thông tin để ra quyết định chấp nhận hay từ chối sản phẩm thì thôi.
Tiện ích
AOL và BS 6001 đưa ra 1 bộ các quy tắc về mức độ chấp nhận và từ chối sản phẩm
mẫu. căn cứ vào các tiêu chí này, để tránh sự tranh cãi không đáng có giữa khách
hàng và nhà cung cấp
Ví dụ
Một doanh nghiệp mua 1 container. Tiêu chí quan trọng của container là đường kính
bên trong container, độ cho phép chênh lệch có thể là 2.5%.
Bảng 1: Thông tin lấy mẫu AOL
Mức độ thanh Ký hiệu
sát

1
2
3

G
J
K

Số lượng Tiêu chí chấp nhận
để
lấy
mẫu
Chấp
Từ chối
nhận

32
2
3
80
5
6
125
7
8

Bảng 2: Các đặc tính của các mức độ thanh sát


Trường hợp
Chất lượng sản
phẩm đưa ra tốt
hơn AOL
5% lỗi
10% lỗi

G
Khả năng
chối là 5%

J
K
từ Khả năng từ Khả năng
chối là 2.5%
chối là 0.5%

Khả năng chấp
nhận là 80%
Khả năng chấp
nhận là 37%

Khả năng chấp
nhận là 78%
Khả năng chấp
nhận là 19%

từ

Khả năng chấp
nhận là 70%
Khả năng chấp
nhận là 7%

Khách hàng sẽ thanh sát các container trước khi chấp nhận. việc thanh sát thông
thường được lựa chọn với số lượng loạt sản phẩm là 1000 đơn vị. Các tham chiếu của
BS6001 nằm ở bảng 1. give'S the information in Table 1.
Việc lựa chọn mức độ lỗi của sản phẩm để có thể đưa ra quyết định được liệt kê ở
bảng 2 theo 3 loại G, J và K
Lưu ý rằng mức độ thanh sát càng thấp không có nghĩa là mức độ chất lượng được
chấp nhận thấp hơn (thực tế là cao hơn), nhưng ngược lại mức độ rủi ro bị từ chối thì
sẽ cao hơn
Phương pháp 2: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ về cấu trúc (Affinity diagram)
Mục đích
Tổ chức 1 lượng lớn các thông tin theo nhóm dựa vào sự tương quan về cấu trúc tự
nhiên
Thời điểm sử dụng

Khi chúng ta biết chắc được nhu cầu của khách hàng và cố gắng biến chúng/đưa
chúng vào trong quy trình thiết kế, chế tạo sản phẩm.
Cách sử dụng
Mỗi thành viên tự viết ra các ý tưởng về nhu cầu của khách hàng, sau đó sắp xếp
chúng lại theo các nhóm có sự tương đồng với nhau.
Minh họa 1:


Mô hình 1: Biểu đồ cấu trúc
Tiện ích
Phương pháp tổ chức này thể hiện sự liên kết theo sự tương quan 1 cách tự nhiên chứ
không phải là các mối quan hệ logic cứng nhắc về nhu cầu của khách hàng.
Ví dụ
1. Xác định vấn đề cần xem xét, chẳng hạn như là những yêu cầu của khách hàng đối
với sản phẩm
2 Sắp xếp dữ liệu theo nhóm như bảng 1
• Sắp xếp các ý tưởng theo nhóm, không bàn thảo gì cả để tránh bị ảnh hưởng
• Lặp lại công việc này.
• Các ý kiến trái ngược nhau sẽ được thảo luận
• Hoàn thành công việc phân nhóm khi mọi chuyện đã ổn thỏa
• Đặt tên cho mỗi nhóm dữ liệu
Phương pháp 3: Biểu đồ kiểu hình tên (Arrow diagram)
Mục đích
Thể hiện thời gian cần thiết để giải quyết 1 vấn đề nào đó và các vấn đề liên quan.
Thời điểm sử dụng
Cho các kế hoạch và dự án đang được thực hiện liên tục, bám sát vào kế hoạch về
mặt thời gian để hoàn thành khối lượng công việc dự kiến.
Cách sử dụng
Biểu đồ dạng này là hình thức giản lược nhưng rất rõ ràng nhằm theo dõi được tiến
độ thực hiện nhiệm vụ, đảm bảo hoàn thành công việc đúng hạn.

Tiện ích


Đảm bảo chính xác về mặt thời gian thực hiện công việc

Ví dụ
Minh họa 1 trên đây thể hiện tiến trình và thời gian xây dựng 1 căn nhà
• Khối lượng thời gian để thực hiện (đường liền nét)
• Các công việc liên quan, nhưng không cần xác định thời gian (đường nét đứt)
• công việc cụ thể cần thực hiện.
Phương pháp 4: Chuẩn (mốc chuẩn)
Mục đích
Xác định và bổ sung các khiếm khuyết trong việc thực hiện nhiệm vụ bằng cách đưa
vào đó những kinh nghiệm thực tiễn tốt nhất.
Thời điểm sử dụng
Nó là 1 phần của quá trình đảm bảo chất lượng khi đánh giá việc thực hiện 1 nhiệm
nào đó bằng cách so sánh với những nhiệm vụ khác.
Cách sử dụng
Có 3 kiểu như sau:
Chuẩn nội bộ: So sánh trong nội bộ các phòng ban, đơn vị của 1 tổ chức nhằm cải
thiện chính mình.
Chuẩn cạnh tranh: So sánh với các đối tác kinh doanh trong cùng 1 ngành nghề với
mình.
Chuẩn so sánh: So sánh với các đối tác thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau, cuối cùng
tạo ra 1 chuẩn đa dạng và tốt nhất cho mình.


Lộ trình xác định chuẩn như sau:
1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh. Xác định xem công ty mình phải phấn đấu để đạt
được cái gì. Ví dụ: trở thành một trong những công ty dược phẩm hàng đầu….”

2. Xác định các nhân tố cần thiết để thực hiện thành công (CSF) các mục tiêu đề ra
(ví dụ đối với ngành dược)
• kỹ thuật sản xuất thuốc phải hiện đại;
• nhà cung cấp nguyên vật liệu tốt;
• đội ngũ nhân viên tốt;
• kỷ luật lao động nghiêm chỉnh.
3. Xác định các quá trình phải thực hiện cần thiết để đạt được các CSFs, các quá trình
đó có thể là:
• quản lý tốt đội ngũ lãnh đạo chủ chốt
• quản lý việc cung cấp nguyên vật liệu thô
• quản lý tài sản trí tuệ/bảo vệ thương hiệu, phát minh sáng chế
4. Thể hiện bằng biểu đồ tiến trình các quá trình đang thực hiện để bổ sung những
điểm còn thiếu sót.
5 Định trước các mốc tiêu chuẩn cho các quá trình và xác định mức độ phải đạt được,
các tiêu chí cần phải rõ ràng, không mơ hồ và có thể đo được thì càng tốt.
6 Quyết định làm thế nào để có thể đo được kết quả của việc thực hiện.
7 Lên kế hoạch để tìm hiểu xem những người khác/nhóm khác/công ty khác thực
hiện như thế nào đối với cùng 1 hoạt động/quá trình như mình. Các nội dung chính
trong kế hoạch gồm:
• mô tả hoặc các bước tiến hành
• tiêu chuẩn
• đánh giá kết quả
• câu hỏi tiến hành
Tiện ích
Phương pháp này giới thiệu cách xác định chuẩn và cách để đạt được chuẩn theo
mong muốn, việc xác định mục tiêu và nhiệm vụ cần thực hiện luôn quan trọng góp
phần vào sự thành công của đơn vị bởi vì phương pháp này giúp đơn vị tránh xa các
vấn đề nội quan, quan tâm đến các yếu tố bên ngoài và tiếp cận thị trường dễ dàng
hơn.
Ví dụ

Một nhà cung cấp nguyên liệu cho ngành công nghiệp ô tô đã sử dụng phương pháp
này để xác định các quá trình kinh doanh chủ đạo, sau đó các quá trình này lại được
chia nhỏ ra thành một số quá trình nhỏ khác và xác định các tiêu chuẩn cần thiết,
phương pháp đo đạc kết quả. Ví dụ, 1 quá trình chủ đạo là ‘giới thiệu sản phẩm mới’,
được chia nhỏ thành 9 quá trình nhỏ như sau:


• phác thảo yêu cầu của khách hàng
• dự toán chi phí
• quyết định sản phẩm ra sản phẩm mới
• xác định nhà cung cấp
• phát triển máy móc, phương tiện kỹ thuật cần thiết
• chuẩn bị các nguồn cung cấp mới
• dự tính nguyên vật liệu cần thiết
• viết ra các tiêu chí kỹ thuật mới
• phát triển sản phẩm mới
1 tiến trình thực hiện được phác thảo trước, sau đó sẽ phác thảo chi tiết. tất cả các quá
trình nhỏ đều quan trọng như nhau trong 1 quá trình tổng thể. Những biến cố trong 1
quá trình nào đó cũng sẽ làm ảnh hưởng chung đến toàn bộ kế hoạch chung.
Đối với những công việc quan trọng, các đơn vị có thể thiết kế hoàn thiện các quá
trình thực hiện cho đơn vị của mình, sau đó đối chiếu, so sánh với quá trình tương tự
của các đơn vị bên ngoài, để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của mình.
Phương pháp 5: Tạo sự đồng thuận
Mục đích
Tạo ra sự đồng thuận cao giữa các thành viên trong đơn vị trong việc quyết định vấn
đề, bằng các phương pháp kiểm tra cẩn thận, họ sẽ có kết luận thống nhất.
Thời điểm sử dụng
Khi mọi người tham gia (gọi tắt là “đội”) có những ý kiến, hành động khác nhau,
hoặc những phương án có thể khác nhau cho cùng 1 vấn đề.
Cách sử dụng

Có 6 bước:
1. Các thành viên trong đội tự suy nghĩ và đưa ra phương án của mình
2. Các thành viên được mời trình bày ý tưởng của mình, nhưng chưa thảo luận gì
cả. Các ý kiến sẽ được ghi âm.
3. Sau khi mọi người trình bày xong, ai có ý kiến phát sinh thì có thể được bổ
sung
4. Trưởng nhóm sẽ chốt lại vấn đề để đảm bảo rằng mọi người đều hiểu các ý
kiến đưa ra
5. Mỗi người tự đếm số lượng ý kiến mà mình đã đề xuất và đánh số theo thứ tự
từ cao xuống thấp (ví dụ có 12 ý kiến, thì 12 là mức cao nhất, và sắp xếp giảm
dần).
6. Mỗi người đưa ra sự sắp xếp của mình và thảo luận chung để tạo sự đồng
thuận.
Nếu cần thiết, lập lại quy trình như trên với số lượng ý kiến ít hơn, và thảo luận kỹ
hơn.
Tiện ích


Bởi vì ai cũng muốn bảo vệ quan điểm của mình đưa ra và miễn cưỡng chấp nhận ý
kiến của người khác. Vì vậy phương pháp này giúp tạo sự đồng thuận cao giữa mọi
người, giúp mọi người đều cảm thấy vui vẻ.
Số lượng thành viên lý tưởng để thực hiện phương pháp này là từ 8-12 người.
Ví dụ
Một tổ chức đang tìm kiếm giải pháp cho vấn đề khủng hoảng tài chính, trước hết là
giữ không để cho tình hình tồi tệ hơn nữa, bước thứ hai mới đảo ngược lại tình hình.
Tuy nhiên, vấn đề được giải quyết dựa trên trình độ, kinh nghiệm, sự quan tâm của
nhiều thành viên trong cùng 1 nhóm. Vì vậy, phương pháp này giúp tạo sự đồng
thuận giữa mọi người.
Phương pháp 6: Kế hoạch bất ngờ (Continigency planning)
Mục đích

Tránh việc bị động hay lãng phí nguồn lực bằng cách lên kế hoạch trước cho những
sự việc bất ngờ có thể xảy ra trong quá trình thực hiện.
Thời điểm sử dụng
Khi lập kế hoạch thực hiện 1 dự án
Cách sử dụng
Có 6 bước
1. Liệt kê theo thứ tự các bước hành động để thực hiện thành công dự án
2. Kiểm tra từng bước một và quyết định xem vướng mắc nào cần phải ưu tiên
giải quyết, những tình huống có thể xảy ra nhất. ví dụ, thời hạn cuối cùng, các
phòng ban nào liên quan, ai và thời điểm được phê duyệt cuối cùng.
3. Tìm ra nguyên nhân của các vướng mắc chính, chứ không cần tìm cho mọi rắc
rối
4. Khi đã tìm ra nguyên nhân, liệt kê 1 cách rõ ràng.
5. Quyết dịnh các hành động phòng ngừa có thể thực hiện: làm thế nào để loại bỏ
hoặc giảm bớt rắc rối
6. Bổ sung một số hành động cần thiết vào bản kế hoạch gốc nhằm thực hiện triệt
để.
Tiện ích
Tạo sự chủ động trong việc giải quyết vấn đề
Ví dụ
Một tổ chức dự định đăng ký mở 1 chương trình đào tạo, cần phải xây dựng và tính
toán mọi phương án bất ngờ có thể xảy ra nhằm thực hiện thành công dự án. Quản lý
dự án phải kiểm tra kỹ các phạm vi chủ yếu mà tình huống bất ngờ có thể xảy ra: thời
hạn đăng ký sắp hết rồi (không kịp để thực hiện), sự liên quan và ủng hộ của các
phòng ban, v.v. Sau đó người quản lý dự án mới điều chỉnh lại kế hoạch thực hiện để
đăng ký thành công trong việc mở chương trình đào tạo.


Phương pháp 7: Phân tích chi phí (Cost-benefit analysis)
Mục đích

Phân tích để tính toán kỹ lợi nhuận và chi phí cho 1 dự án
Thời điểm sử dụng
Nhóm chuyên gia giải thẩm định xem xét các phương án đưa ra có hiệu quả nhất về
mặt kinh tế hay không
Cách sử dụng
Sử dụng các kỹ thuật này cùng lúc với việc thực hiện 1 dự án cụ thể nào đó, đồng
thời so sánh, ước lượng xem nó có thể đạt được bao nhiêu phần trăm so với lợi nhuận
mong muốn. Quá trình này thường kéo dài từ 3-5 năm.
Kỹ thuật này cũng có thể sử dụng đối với việc đánh giá hiệu quả của những vấn đề vô
hình như tài sản trí tuệ, con người hay cơ cấu tổ chức.
Tiện ích
Có những giải pháp cho các rắc rối, trong số đó thường sẽ có 1 giải pháp đặc trưng
nào đó được tạo ra cho 1 vấn đề cụ thể. Việc phân tích chi phí giúp nhóm làm việc có
thể xây dựng được các phương án cụ thể cho những vấn đề cụ thể, và có thể áp dụng
lâu dài về sau.
Ví dụ
Muốn mua 1 phần cứng máy tính trị giá 5000 đôla để khắc phục sự cố máy tính, việc
phân tích chi phí như sau:
Chi phí năm thứ nhất: bao gồm máy móc (5000), cài đặt (1500), chi phí cho việc đào
tạo lại nhân công để sử dụng (1200), chi phí cho việc tốn kém thời gian vào sự việc
này (1000). Tổng chi phí là 8700.

Lợi nhuận năm thứ nhất: 6250


Lợi nhuận năm thứ nhất: 6250

Như vậy, sau 2 năm, sau khi đã thu lại vốn, thì lợi nhuận thu được từ việc vận hành
phần cứng trên đây là 3800 bảng Anh.
Phương pháp 8: Kiểm tra tiêu chi (Criteria testing)

Mục đích
Đánh giá và so sánh giữa các giải pháp bằng cách đánh giá theo các tiêu chí.
Thời điểm sử dụng
Khi cần lựa chọn 1 giải pháp nào đó từ 1 danh sách đã có sẵn. Phương pháp này cho
phép các ý tưởng hoặc giải pháp được sắp xếp theo thứ tự quan trọng nên có thể so
sánh và lựa chọn.
Cách sử dụng
Có 5 bước
1. Định hình các tiêu chí cần thiết cho 1 giải pháp tốt
2. Liệt kê tiêu chí theo thứ tự quan trọng ưu tiên theo hàng ngang trên mặt giấy
3. Liệt kê các phương án theo hàng dọc


4. Quyết định xem mức độ quan trọng, hay dễ thực hiện…của 1 giải pháp nào đó
bằng cách cho điểm vào ô thích hợp (1: thấp nhất/dễ nhất, 10: cao nhất/khó
nhất).
5. Cộng điểm tổng cuối cùng, phương án tốt nhất là phương án có số điểm thấp
nhất.
Nếu ở bước 4, ý kiến của các thành viên có sự khác biệt lớn về điểm đánh giá theo
thang từ 1-10, nên cân nhắc thận trọng để tạo sự đồng thuận.
Tiện ích
Tạo được sự đồng thuận và nhất trí cao giữa các thành viên
Ví dụ:
Chi phí
1 thấp
10 cao

Thời gian
1 nhanh
10: chậm

Sự đoàn kết
1: dễ
10: khó

Sự đạt được
1: dễ
10: khó

Tổng điểm

Mua thêm
Hợp đồng
gia
công
bên ngoài
Thay
đổi
nguyên tắc
làm việc
Không làm
gì cả
Minh họa 1: Đánh giá theo tiêu chí

Một công ty đang gặp rắc rối trong việc doanh số kinh doanh thiết bị máy tính bị
giảm sút. Việc đánh giá theo các tiêu chí nói trên giúp công ty nhận ra các yếu tố cần
phải thay đổi nhằm thực hiện đúng tiến độ sản xuất như đã dự định.


Phương pháp 9: Những mong đợi bất ngờ của khách hàng (Customers'

contingency table)
Mục đích
Hiểu được nhu cầu của khách hàng bên trong lẫn bên ngoài nhằm thỏa mãn khách
hàng
Thời điểm sử dụng
Khi muốn tìm hiểu xem mức độ thỏa mãn của khách hàng đến đâu.
Cách sử dụng
Liệt kê các đối tượng khách hàng bên trong và bên ngoài tiềm năng và liệt kê các nhu
cầu của họ: họ yêu cầu những gì, mong đợi nhận được gì, những gì có thể vượt quá
sự mong đợi của họ. Liệt kê tất cả các yếu tố này ra càng nhiều càng tốt.

Bảng 1: Các nhu cầu/mong đợi bất ngờ (đột xuất) của khách hàng
Tiện ích
Giúp chúng ta hiểu rõ được khách hàng và mức độ mong đợi của họ
Ví dụ
Như minh họa 1, ở đây ‘bắt buộc’ là nhu cầu tối thiểu phải cung cấp cho khách hàng.
Phương pháp 10: Bánh xe Deming (Deming wheel (PDCA))
Mục đích
Phương pháp bánh xe Deming được đưa ra bởi Deming, nó nhằm mục đích làm thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng dựa trên 4 yếu tố: lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra và
hành động


Thời điểm sử dụng
Khi phát triển sản phẩm mới dựa trên nhu cầu của khách hàng
Cách sử dụng
Kích thích tinh thần làm việc tập thể giữa các đơn vị có liên quan trong công ty: thiết
kế, bán hàng và nghiên cứu thị trường. 4 nhiệm vụ quan trọng như minh họa 1: Lập
kế hoạch (P), Thực hiện (D), Kiểm tra (C), và hành động (A). 4 yếu tố tạo thành vòng
tròn khép kín và phải luôn chuyển động nhịp nhàng

Kế hoạch: trong quá trình phát triển sản phẩm, nếu có vấn đề vướng mắc, cần phải
xác định nguyên nhân dựa vào các chứng cứ cụ thể trước khi đưa ra phương án giải
quyết.
Thực hiện: khi đã xác định được nguyên nhân, đội ngũ đảm bảo chất lượng chịu trách
nhiệm thực hiện các hành động cần thiết để nâng cao chất lượng sản phẩm
Kiểm tra: Song song với việc thực hiện nâng cao chất lượng, cần phải có sự kiểm tra
theo dõi xem các hành động đó đã đúng chưa, có thành công trong việc nâng cao chất
lượng không.
Hành động: Khi các hành động được đánh giá là thành công, 1 mức độ chất lượng
mới được chấp nhận. Nếu chưa đạt được tiêu chuẩn chất lượng, phải lập lại từ bước.


Tiện ích
Đảm bảo nhu cầu của khách hàng luôn luôn được thỏa mãn tối đa.
Ví dụ
Sử dụng bánh xe Deming trong việc thực hiện quá trình đảm bảo chất lượng toàn
diện của 1 tổ chức.
Phương pháp 11: Phân tích mục đích của từng phòng, ban (Departmental Mục
đích analysis (DPA)
Mục đích
Điểm lại/Xem xét lại mối quan hệ giữa khách hàng bên trong và nhà cung cấp
Thời điểm sử dụng
Khi muốn hiểu bản chất và chi phí dành cho việc nâng cao chất lượng giữa các phòng
ban trong 1 cơ quan
Cách sử dụng
Đặt thẳng các câu hỏi sau đây
1. Vai trò của phòng là gì?
2. Lãnh đạo của mình có đồng ý không?
3. Tại sao hoạt động này là cần thiết đối với phòng này?

4. Phòng ban này có thích/đồng tình với cách thực hiện này không?
5. Hoạt động này có ảnh hưởng/tác động ra sao đối với mục tiêu chủ đạo là làm thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng bên ngoài?
Tiện ích
Giúp lãnh đạo hiểu rõ được những thuận lợi và khó khăn, vướng mắc mà mỗi phòng
ban đang có hay gặp phải, từ đó cải thiện tình hình để tạo nên 1 tập thể lớn vững
mạnh.
Ví dụ
Các nhiệm vụ chủ đạo và hoạt động liên quan đến DPA như sau:
Nhiệm vụ chủ đạo
 Liên kết chất lượng tổng thể
 Quản lý hệ thống chất lượng của công ty
 Đánh giá các nhà cung cấp
 Duy trì hệ thống phản hồi của khách hàng
 Duy trì báo cáo về các sự cố
 Duy trì hệ thống kiểm tra thành phẩm
 Duy trì việc lưu kho độc lập


Hoạt động
 Cập nhật kế hoạch dự án
 Tổ chức nhóm lãnh đạo
 Quản lý hoạt động tư vấn
 Xác định nhu cầu đào tạo
 Thống nhất các cách đánh giá
 Thống nhất hệ thống báo cáo sự cải tiến
 Tổ chức đào tạo đội ngũ
DPA hướng sự quan tâm vào khách hàng. Khi đã xác định được trách nhiệm của các
phòng ban đối với khách hàng, hệ thống đánh giá hiệu quả được chấp nhận (minh họa
1)

Phương pháp 12: Bằng chứng lỗi (Error proofing)
Mục đích
Thiết kế 1 quá trình hoạt động trong đó hạn chế tối đa các rắc rối có thể xảy ra đối
với khách hàng
Thời điểm sử dụng