Giáo trình quản trị nhân sự

I

Hệ thống lý thuyết căn bản
về quản trị nhân sự

I. Cơ cấu giáo trình quản trị nhân sự:
Giáo trình gồm 6 chơng có liên quan chặt chẽ với nhau, bổ sung cho nhau tạo thnh một
cơ cấu hon chỉnh.
- Chơng đầu: Trình by khái niệm v hệ thống lý thuyết căn bản của quản trị nhân sự. Hệ
thống lý thuyết ny lm nền tảng cho việc nghiên cứu hnh vi của ngời lao động để từ đó
giúp cho các nh quản trị nhân sự sử dụng các tác nhân thích hợp nhằm tạo ra động cơ
thúc đẩy nhân viên, hon thnh mục tiêu.
- Chơng thứ hai: phân tích công việc. Chơng ny nhằm xác định cách thức chi tiết các
chức năng, nhiệm vụ chính chủ yếu của công việc, lm cơ sở cho việc tuyển chọn nhân
viên.
- Chơng thứ ba: tuyển dụng nhân viên. Đây l công việc giữ vay trò quan trọng trong hoạt
động của doanh nghiệp. Việc tuyển dụng nhân viên l yêu cầu quan trọng quyết định cho
hoạt động của doanh nghiệp lâu di.
- Chơng thứ t: Đo tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật. Đo tạo nâng cao năng
lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp l khâu quan trọng
nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả.
- Chơng thứ năm: Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Chơng ny cung cấp cho nh
quản trị những cách thức để sử dụng lao động có năng suất, chất lợng v hiệu quả cao.
- Chơng thứ sáu: Một số vấn đề sử dụng lao động của các công ty đầu t ở nớc ngoi. Chơng ny có liên quan đến lĩnh vực kinh tế quốc tế trong việc sử dụng lao động. Các nh
quản trị nhân sự cần phải biết đợc cung cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng lao động v các
chính sách tiền lơng của các công ty nớc ngoi đầu t vo nớc ta; Đây cũng l những vấn
đề cần thiết giúp cho các nh doanh nghiệp của nớc ta nghiên cứu khi đầu t ra nớc ngoi.
Tóm tắt.
Quản trị nguồn ti nguyên nhân sự l thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, v
có vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Các nhân tố lm thoả mãn những

cảm giác về thnh tích, sự trởng thnh nghề nghiệp v thừa nhận rằng ai cũng có thể có
kinh nghiệm trong công việc tuỳ theo mức độ khó khăn v phạm vi đều đợc coi nh các
động cơ thúc đẩy, các động cơ nhu cầu của một cá nhân đợc hớng tới những mục đích l
những khát vọng trong môi trờng đó. Sự tồn tại của các mục đích trong môi trờng đó có



thể ảnh hởng tới sức mạnh nhất định của động cơ. Một số lý thuyết căn bản của quản trị
nhân sự, giúp cho các nh quản trị nghiên cứu có hệ thống v ứng dụng tốt trong quản trị
v điều hnh nhân viên.
II. Khái niệm v vai trò của quản trị nhân sự:
2.1. Khái niệm về quản trị nhân sự:
Kể từ khi hình thnh xã hội loi ngời, con ngời biết hợp quần thnh tổ chức thì vấn đề
quản trị bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phơng thức
sản xuất nhất định, xu hớng của quản trị ngy cng phức tạp cùng với sự phát triển ngy
cng cao của nền kinh tế xã hội. Nhng dù ở bất cứ xã hội no vấn đề mấu chốt của quản
trị vẫn l quản trị nhân sự. Một doanh nghiệp dù có nguồn ti chính dồi do, nguồn ti
nguyên vật t phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên
vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn ti nguyên nhân sự. Chính cung cách
quản trị ti nguyên nhân sự ny tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí
có sự đon kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc no cũng căng thẳng bất ổn định.
Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm đợc các chức năng cơ bản của quản
trị bao gồm:
- Chức năng hoạch định
- Chức năng tổ chức
- Chức năng lãnh đạo
- Chức năng kiểm tra
Nhiều tác giả coi các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chức lãnh đạo v kiểm tra l
trung tâm về các cuộc bn luận về quản trị. Những chức năng hợp thnh quá trình quản trị
ny, quá trình đợc hợp thnh một cách từ từ để một việc no đó đều liên quan đến quản trị

bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấp quản trị no. Khi luận giải về vấn đề ny các nh quản
trị Harold, Koontz v Cyril nói: "Khi hnh động theo khả năng quản trị của mình, các chủ
tịch, trởng phòng, đốc công, giám thị, trởng khoa, giám mục v những ngời đứng đầu các
cơ quan của chính phủ đều lm cùng một việc. Với t cách nh quản trị tất cả những ngời
ny phần no đều tiến hnh theo công việc đợc hon thnh cùng với con ngời v thông
qua con ngời. Với t cách nh quản trị, mỗi ngời trong số họ lúc ny hay lúc khác đều phải
đợc thực hiện những nhiệm vụ đặc trng của những nh quản trị". Thậm chí một quản trị
gia đợc việc cũng sử dụng các chức năng quản trị ny, mặc dù trong nhiều trờng hợp các
chức năng ny cũng đợc sử dụng theo trực giác.
Hoạch định bao hm một việc thiết lập các mục tiêu v đối tợng đối với tổ chức v phát
triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu v đối tợng đó đợc hon thnh nh thế
no. Khi kế hoạch đã đợc hình thnh thì việc tổ chức trở nên quan trọng. Chức năng ny
bao hm việc kết hợp các nguồn lực với nhau l con ngời, vốn v thiết bị một cách hiệu
quả nhất để hon thnh mục tiêu. Do vậy tổ chức bao hm nhiều việc kết hợp các nguồn
lực.



Vì vậy, quản trị nhân sự chính l việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản.
Chức năng của tổ chức chính l quản trị ti nguyên nhân sự, bao gồm các nội dung cơ bản
sau đây:
1. Phân tích công việc
2. Tuyển dụng nhân viên
3. Đo tạo v nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên
4. Nâng cao hiệu quả sử dung lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật
chất v tinh thần đối với nhân viên.
Nh vậy quản trị nhân sự gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp no hình thnh v
hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức.
Vì vậy việc quản trị nhân sự l quản trị ti nguyên nhân sự cùng với việc phân tích công
việc, tuyển dụng nhân viên, đo tạo v nâng cao năng lực chuyên môn nhằm nâng cao

hiệu quả sử dụng lao động một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức (Xem hình
1.1)

Hình 1.1. Quan hệ giữa chức năng tổ chức và quản trị nhân sự
Sơ đồ trên mô tả nội dung của quản trị nhân sự chính l thực hiện chức năng tổ chức. Đối
với mọi loại hình của doanh nghiệp đều phải quản trị ti nguyên nhân sự, nhng mức độ
phức tạp của các nội dung phụ thuộc vo tính chất v qui mô của từng loại hình kinh
doanh.
2.2. Vai trò của quản trị nhân sự:
2.2.1. Quản lý chính sách và đề ra chính sách liên quan đến tài nguyên nhân sự
doanh nghiệp.
Bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò chủ yếu trong việc quản lý chính sách, nhằm đảm
bảo rằng chính sách do Nh nớc qui định đợc thực hiện đúng v đầy đủ trong doanh
nghiệp. Bộ phận quản trị nhân sự còn đề ra v giải quyết các chính sách trong phạm vi của



doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Chính sách nhân sự đợc thực hiện
thông qua việc cố vấn cho ngời đứng đầu tổ chức trong việc đề ra v giải quyết những vấn
đề liên quan đến con ngời trong doanh nghiệp.
2.2.2. T vấn cho các bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp:
Một bộ phận no đó trong doanh nghiệp có thể có vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận có
tỷ lệ công nhân vắng mặt cao, bộ phận khác có vấn đề thắc mắc về chế độ phụ cấp...
Trong tất cả các vấn đề trên, ngời phục trách về nhân sự v nhân viên bộ phận nhân sự
nắm vững chính sách nhân sự của Nh nớc v doanh nghiệp đảm nhận việc giải quyết các
vấn đề khó khăn cụ thể v t vấn cho ngời đứng đầu doanh nghiệp giải quyết những vấn đề
phức tạp. Nh vậy bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò t vấn cho các nh quản trị.
2.2.3. Cung cấp các dịch vụ:
Vai trò cung cấp các dịch vụ tuyển dụng, đo tạo v phúc lợi cho các bộ phận khác của
quản trị nhân sự. Chẳng hạn nh quản trị nhân sự giúp đỡ các bộ phận khác trong việc

tuyển mộ trắc nghiệm v tuyển chọn nhân viên. Do tính chất chuyên môn hoá, nên quản
trị nhân sự thực hiện hay t vấn phần lớn công việc nhân sự sẽ có hiệu quả hơn các bộ phận
khác đảm nhiệm. Thờng không mấy khi các bộ phận khác đứng ra trực tiếp lm các chức
năng của quản trị nhân sự, các bộ phận khác cũng nhờ bộ phân quản trị nhân sự cung cấp
các dịch vụ liên quan đến việc quản trị nhân viên. Quyết định việc tuyển chọn nhân viên
trong điều kiện cơ chế thị trờng l do các bộ phận chuyên môn quyết định, nhng để có
đầy đủ các thông tin cho việc quyết định l do bộ phận dịch vụ quản trị nhân sự cung cấp.
Ngoi ra, các chơng trình đo tạo đều đợc bộ phận nhân viên sắp đặt kế hoạch v tổ chức
v thờng đợc các bộ phận khác tham khảo ý kiến.
Bộ phận quản trị nhân sự cũng quản lý các chơng trình lơng hu, lơng bổng, an ton lao
động. Lu trữ v bảo quản các hồ sơ nhân viên có hiệu quả, giúp cho các bộ phận khác
đánh giá chính xác việc hon thnh công việc của nhân viên.
2.2.4. Kiểm tra nhân viên:
Bộ phận quản trị nhân sự đảm nhận chức năng kiểm tra quan trọng bằng cách giám sát,
các bộ phận khác đảm bảo việc thực hiện các chính sách, các chơng trình thuộc về nhân
sự đã đề ra hay không.
Kiểm tra các thủ tục, kiểm tra các bộ phận khác đánh giá thnh tích nhân viên có đúng
không, hay có bỏ sót một phần thnh tích no đó hay không.
Kiểm tra thông qua việc đo lờng, đánh giá, phân tích các đơn khiếu nại, các tai nạn lao
động, các kỳ hạn chấm dứt hợp đồng, lý do vắng mặt của nhân viên, các biện pháp kỷ
luật, thúc đẩy các bộ phận khác quản trị ti nguyên nhân sự có hiệu quả hơn. Các cuộc
kiểm tra các bộ phận quản trị nhân sự phải đợc thực hiện bằng văn bản thông báo cho các
bộ phận đợc kiểm tra biết v báo cáo lên nh quản trị cấp trên của doanh nghiệp.




III. Một số lý thuyết về quản trị nhân sự:
3.1. Thuyết hạ tiện của Elton Mayo:
Trong công trình nghiên cứu ban đầu ở Hawthorne Mỹ, các chuyên viên giám định đã giả

định rằng việc tăng cờng chiếu sáng sẽ lm tăng sản lợng. Ngời ta lấy ra hai nhóm công
nhân để nghiên cứu l: Nhóm thực nghiệm lm việc với các mức chiếu sáng thay đổi v
nhóm kiểm tra lm việc dới điều kiện ánh sáng bình thờng trong nh máy. Khi cờng độ
ánh sáng tăng lên, sản lợng của nhóm thực nghiệm tăng lên đúng nh dự đoán. Song, thật
không ngờ sản lợng của nhóm kiểm tra cũng tăng lên m không hề tăng ánh sáng.
Nhằm giải thích các vấn đề ny v các kết quả trắc nghiệm lạ lùng khác, các chuyên viên
giám định quyết định đi sâu nghiên cứu thêm. Họ thấy rằng, ngoi những thay đổi về kỹ
thuật v vật chất cần nghiên cứu thêm một số vấn đề về hnh vi, vì vậy Mayo v các đồng
nghiệp của ông đợc mời đến cộng tác.
Mayo bắt đầu thực nghiệm với một nhóm phụ nữ lm việc lắp ráp các rele điện thoại. Sau
hơn 1 năm rỡi tiến hnh thực nghiệm các nh nghiên cứu của Mayo đã cải thiện điều kiện
lm việc của nữ công nhân, nh qui định chính thức cho các kỳ nghỉ, các buổi ăn tra tại
nh máy v tuần lm việc ngắn hơn. Kết quả cho thấy sản lợng của nhóm ny tăng lên.
Trớc kết quả thu đợc nhóm nghiên cứu quay lại huỷ bỏ những qui định, quay trở lại điều
kiện lm việc nh trớc lúc thực nghiệm. Sự thay đổi ny dự kiến ảnh hởng đến tiêu cực v
lm giảm sản lợng. Thế nhng sản lợng của họ lại tăng lên rất cao.
Để giải thích vấn đề ny không thể xem xét các khía cạnh sản xuất thực nghiệm m phải
xem xét yếu tố con ngời. Do nhóm thực nghiệm tập trung chú ý nhiều đến khía cạnh con
ngời nên các nữ công nhân cảm thấy mình l bộ phận quan trọng trong công ty. Họ không
còn tự coi mình l những cá nhân riêng lẽ lm việc chỉ với ý nghĩa l gần gủi về thể xác.
Thay vo đó họ buộc phải trở thnh các thnh viên tích cực của nhóm lm việc ăn ý v
gắn bó với nhau. Những mối quan hệ vừa phát triển đã tăng thêm cảm giác về sự gắn bó,
năng lực v thnh công. Những nhu cầu hiện nay cha đợc thoả mãn nơi lm việc, nay đợc
thực hiện, lm cho họ lm việc hăng hái hơn v có hiệu quả hơn trớc.
Nhóm nghiên cứu của Mayo mở rộng việc nghiên cứu ny bằng cách phỏng vấn 20 ngn
công nhân. Cách phỏng vấn bằng các câu hỏi sắp xếp, không có hiệu quả vì gây phiền
phức cho họ. Việc chuyển qua đề công nhân tự nói chuyện thoải mái có tác dụng nhất
định.
1- Công nhân có cơ hội nói những gì họ muốn nói. Khi nhiều kiến nghị của họ đợc thực
hiện, công nhân bắt đầu cảm thấy nh quản trị đã coi trọng họ với t cách cá nhân v t cách

nhóm. Lúc đó họ sẽ tham gia tích cực vo hoạt động của nh máy v không thực hiện
những việc lm không chính đáng.
2- Chú ý nghiên cứu mối quan hệ giữa con ngời với con ngời. Qua việc nghiên cứu ngời ta
nhận thấy nhân tố có ý nghĩa nhất ảnh hởng đến năng suất của tổ chức chính thức v mối



quan hệ lên nhân cách đợc phát triển trên cơ sở công việc. Khi nhóm không chính thức trở
nên không đồng nhất với bộ máy quản trị thông qua chơng trình phỏng vấn thì năng suất
tăng lên. Khi mục đích riêng của công nhân đối lập với mục tiêu quản trị, nh công nhân bị
giám sát gắt gao, kiểm tra những việc không chính đáng thì năng suất đạt thấp v giảm
xuống.
Quan điểm cho rằng con ngời bị thống trị bởi các nhu cầu sinh lý v an ton, cho nên chỉ
muốn lm giả ăn thật cng nhiều cng tốt. Do đó giới quản trị đã tổ chức công việc dựa
trên quan điểm coi công nhân nói chung l một đám hạ tiện. Mayo cho rằng bệnh độc
đoán, định kiến, bổn phận do thuyết hạ tiện sinh ra.
3.2. Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor:
Thuyết hạ tiện của Mayo có tác dụng mở đờng cho Douglas Mc.Gregor phát triển "thuyết
X v thuyết Y" cổ điển. Douglas Mc.Gregor cho rằng tổ chức truyền thống với t cách ra
quyết định tập trung hoá, hình tháp quản trị ngời trên kẻ dới của nó, v sự kiểm soát từ
bên ngoi, dựa trên những định kiến bản chất v động cơ thúc đẩy con ngời. Những định
kiến ny tơng tự nh "Thuyết hạ tiện" của Mayo.
Thuyết X cho rằng hầu hết mọi ngời vẫn thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ không muốn
gánh vác nhiệm vụ v muốn đợc an phận l trên hết. Cùng với triết lý ny l niềm tin tởng
rằng con ngời bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc v sự đe doạ trừng phạt.
Những nh quản trị chấp nhận quan điểm của thuyết X đã thử cơ cấu, kiểm tra v giám sát
chặt chẽ nhân viên của họ. Họ thấy rằng sự kiểm soát từ bên ngoi hon ton thích hợp
khi lm việc với những ngời cha đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm v sự chín chắn.
Sau khi mô tả thuyết X, Douglas Mc.Gregor băn khoăn, liệu quan điểm đó về bản chất
con ngời có đúng không v thực tiễn quản trị dựa trên quan điểm đó có thích hợp trong

nhiều tình huống ngy nay không? Trong xã hội dân chủ với trình độ giáo dục v mức
sống ngy cng tăng, thì cng có nhiều hnh vi chín chắn không? Khi nghiên cứu kỹ hệ
thống phân cấp nhu cầu của Maslow, Douglas Mc.Gregor kết luận rằng những quan điểm
của thuyết X nếu mang ứng dụng rộng rãi thì thờng không chính xác v phơng pháp quản
trị phát triển thì những quan điểm ny có thể bị thiệt hại trong việc tạo ra hệ động cơ của
nhiều ngời cùng lm việc vì mục đích tổ chức. Theo Douglas Mc.Gregor, cách quản trị
bằng chỉ đạo v kiểm tra có thể không thnh công vì đó l phơng pháp còn mờ mịt đối với
việc tạo động cơ cho những ngời có nhu cầu sinh lý v an ton đợc thoả mãn đúng mức v
các nhu cầu xã hội đợc tôn trọng v tự khẳng định mình đang trở nên chiếm u thế.
Douglas Mc.Gregor thấy rằng quản trị cần những thực tế trên sự hiểu biết chính xác hơn
về động cơ thúc đẩy con ngời, ông đã phát triển lý thuyết có tính chất tình thế về hnh vi
con ngời gọi l thuyết Y. Thuyết ny cho rằng con ngời về bản chất không lời biếng v
đáng ngờ vực. Con ngời về cơ bản có thể tự định hớng v sáng tạo trong công việc nếu đợc thúc đẩy hợp lý. Do đó nhiệm vụ chủ yếu của nh quản trị l khơi dậy tiềm năng ny ở
con ngời. Những ngời có động cơ hợp lý có thể đạt đợc mục đích riêng của họ tốt nhất
bằng cách hớng những cố gắng của chính họ vo việc hon thnh các mục tiêu của tổ
chức. (xem bảng 1.2)



Bảng 1.2. Những giả thuyết về bản chất con ngời làm cơ sở cho thuyết X và thuyết Y
của Douglas Mc.Gregor
Thuyết X
1. Công việc không có gì thích thú đối với
phần lớn mọi ngời.
2. Hầu nh mọi ngời không có khát vọng, ít
mong muốn trách nhiệm v thích đợc chỉ
bảo.
3. Hầu hết mọi ngời ít có khả năng sáng tạo
trong việc giải quyết các vấn đề tổ chức.
4. Động cơ thúc đẩy chỉ phát sinh ở cấp

sinh lý v an ton.
5. Hầu hết mọi ngời phải đợc kiểm soát
chặt chẽ v thờng bị buộc phải đạt những
mục tiêu tổ chức.

Thuyết Y
1. Công việc mang tính chất tự nhiên nh trò
chơi nếu điều kiện lm việc tốt.
2. Việc tự kiểm soát thờng tuyệt đối không
cần thiết khi phấn đấu đạt các mục đích tổ
chức.
3. Nhiều ngời có khả năng sáng tạo, khi
giải quyết các vấn đề tổ chức.
4. Động cơ thúc đẩy phát sinh ở các cấp
nhu cầu xã hội, đợc tôn trọng v tự khẳng
định mình cũng nh ở các cấp nhu cầu sinh
lý v an ton.
5. Mọi ngời có thể tự định hớng cho mình
v có tính sáng tạo trong công việc nếu đợc
thúc đẩy tốt.

Chris Argyris thừa nhận rằng sự khác nhau giữa thái độ v hnh vi A v B để bổ sung cho
thuyết X v Y. Thể thức A biểu đạt hnh vi phù hợp với thuyết X; thể thức B biểu đạt
hnh vi phù hợp với thuyết Y. Hnh vi của thể thức A đợc đặc trng bằng sự giám sát chặt
chẽ v trình độ cấu trúc cao. Hnh vi thể thức B l cá nhân bộc lộ tình cảm, cởi mở, thực
hiện thí nghiệm v giúp đỡ những ngời khác thực hiện hnh vi ny. XA v YB thờng
xuyên kết hợp với nhau trong cuộc sống hng ngy, nhng chúng không nhất thiết phải
luôn luôn lm nh vậy. Trong điều kiện nhất định hnh vi thể thức A có thể đi với thuyết
Y, hoặc thể thức B đi với thuyết X. Do đó, XA v YB thờng hay đi với nhau, nhng trong
từng trờng hợp cụ thể có thể l XB v YA. Khi sử dụng thể thức hnh vi A nh quản trị

phải cố tạo ra v lm chuyển hoá XA thnh YB.
3.3. Thuyết nhóm ngời của George C.Homans:
Nh quản trị thờng có thái độ ngờ vực các nhóm ngời không chính thức có thế lực do
chúng có sức ảnh hởng đến tiềm tng đến việc kiểm soát hnh vi của các thnh viên v cả
năng suất lao động. Nhóm ngời ny có sức mạnh từ đầu để chi phối hnh vi? Theo George
C.Homans mô hình các hệ thống xã hội có thể có ích đối với các nh quản trị. Ba yếu tố
trong một hệ thống xã hội l:
1- Hoạt động: l những nhiệm vụ m con ngời thực hiện



2- Tác động qua lại: l các hnh vi diễn ra giữa mọi ngời trong quá trình thực hiện các
nhiệm vụ ấy.
3- Tình cảm: l những thái độ phát sinh giữa các cá nhân v bên trong các nhóm. Homans
lập luận rằng, mặc dù những khái niệm ny l tách biệt nhau nhng chúng có mối quan hệ
mật thiết với nhau. Sự thay đổi bất kỳ một yếu tố ny sẽ dẫn đến sự thay đổi của hai yếu
tố kia. (xem hình 1.3)

Hình 1.3. Sự phụ thuộc lẫn nhau của hoạt động tác động qua lại và tình cảm.
Trong tổ chức hoạt động, tác động qua lại v tình cảm nhất định l tất yếu hoặc đòi hỏi
phải có ở những thnh viên của nó để nó tồn tại đợc. Các công việc (hoạt động) đợc bố trí
đòi hỏi mọi ngời phải lm việc cùng với nhau (tác động qua lại). Những công việc ny
phải thoả mãn đầy đủ (tình cảm) để mọi ngời tiếp tục thực hiện chúng. Khi mọi ngời tác
động qua lại trong công việc của mình, họ phát triển tình cảm đối với nhau. Khi ngời ta
tăng cờng tác động qua lại với ngời khác, những tình cảm tích cực sẽ phát triển. Tình cảm
tích cực cng có nhiều ngời hớng đến tác động qua lại với ngời khác. Tình cảm có thể trở
thnh một quá trình tăng dần cho đến khi đạt đợc sự cân bằng. Khi quá trình tăng dần ny
tiếp tục xuất hiện xu thế khiến cho các thnh viên của nhóm trở nên giống nhau hơn trong
các hoạt động của những tình cảm, công việc đã lm của họ. Nhóm hớng vo những hoạt
động mong muốn v chuẩn mực chỉ rõ mọi ngời trong nhóm phải hớng đến cách xử sự nh

thế no trong hon cảnh đặc thù.
Nhóm có thể có sức ép gây ảnh hởng khi nó đạt đợc sự nhất trí trong nhận thức v hnh vi
của mọi ngời l hết sức rõ rng. Nhóm ngời lao động không chính thức có ảnh hởng mạnh
không phải l điều tai hại đối với các tổ chức. Theo Mayo, các nhóm ny có thể thnh
những động lực mạnh mẽ trong việc thực hiện các mục đích tổ chức nên họ thấy mục tiêu
riêng của mình đợc thoả mã chỉ khi biết lm việc vì mục tiêu của tổ chức.
3.4. Tăng cờng năng lực lên nhân cách:
Thuyết X có lẽ không còn thích hợp lâu nữa, nhng thực tế nó vẫn còn tồn tại l một thực
tế phổ biến. Khi phân tích tình huống Chris Argyris đã so sánh các giá trị thuộc về bộ
máy quan liêu hình tháp, bộ phận tổ chức phản ánh những quan điểm của thuyết X về con
ngời, với hệ thống dân chủ phản ánh quan điểm của thuyết Y về con ngời. (xem hình 1.4)
Hình 1.4. Hai hệ thống quan điểm của Argyris




Hệ thống giá trị quan luệu hình tháp
1. Các mối quan hệ ngời quan trọng các
quan hệ chủ yếu l những quan hệ có liên
quan tới việc đạt đợc các mục tiêu của tổ
chức, nghĩa l công việc phải đợc thực
hiện.
2. Hiệu quả trong các quan hệ ngời tăng
lên khi hnh vi trở nên hợp lý hơn, logic
hơn, có tính giao tiếp rõ rng hơn, hiệu quả
sẽ giảm xuống khi hnh vi trở nên đa cảm
hơn.
3. Các quan hệ ngời có động cơ mạnh mẽ
nhất khi hoạch định cẩn thận sự chỉ đạo,
quyền lực v chế độ kiểm tra, cũng nh các

chế độ thởng, phạt thích đáng để biểu dơng
hnh vi hợp lý v thnh tích đạt đợc mục
tiêu.

Hệ thống giá trị nhân văn dân chủ
1. Các quan hệ ngời quan trọng l những
quan hệ không những liên quan đến việc
đạt đợc các mục tiêu của tổ chức m còn l
những quan hệ liên quan tới việc duy trì hệ
thống bên trong của tổ chức cũng nh giúp
nó thích ứng với môi trờng.
2. Các quan hệ ngời tăng lên hiệu quả khi
tất cả hnh vi thích hợp trở nên rõ rng có
thể thảo luận v có thể kiểm soát đợc.
3. Ngoi sự chỉ đạo kiểm tra v các chế độ
thởng phạt, các quan hệ ngời dễ đợc gây
ảnh hởng một cách hiệu quả nhất qua các
mối quan hệ xác thực, gắn bó nội bộ, thnh
công về tâm lý v quá trình củng cố.

3.4.1. Thuyết cha trởng thành - Trởng thành:
Theo Argyris, thực tế các nh quản trị quan liêu hình tháp vẫn còn thống trị hầu hết ở các
tổ chức đã đề ra rất nhiều vấn đề quản trị nhân sự. Nếu theo thời gian con ngời phát triển
thnh những ngời trởng thnh, có bảy sự thay đổi diễn ra trong nhân cách con ngời.
1 - Các cá nhân vận động từ trạng thái thụ động nh trẻ con tới trạng thái hoạt động tăng
lên nh ngời lớn.
2 - Các cá nhân phát triển từ trạng thái phụ thuộc vo ngời khác khi l trẻ con đến trạng
thái độc lập về mặt quan hệ khi l ngời lớn.
3 - Các cá nhân xử sự theo một vi cung cách khi l trẻ con, nhng với t cách ngời lớn, họ
có thể xử sự theo nhiều cách.

4 - Các cá nhân có những ý thích thất thờng, bất chợt v nông nổi khi l trẻ con, nhng khi
l ngời lớn họ phát triển những ý thức sâu sắc hơn v mạnh hơn.
5 - Triển vọng về thời gian phía trớc của trẻ em rất ngắn, chỉ gồm có hiện tại, nhng khi
chúng đến độ trởng thnh, triển vọng thời gian tăng lên, bao gồm cả quá khứ v tơng lai.
6 - Các cá nhân với t cách trẻ con thì thuộc quyền mọi ngời, nhng khi họ chuyển lên
những cơng vi ngang bằng hoặc cao hơn so với những ngời khác khi họ l ngời lớn.



7 - Với t cách trẻ con các cá nhân thiếu hiểu biết về "cái tôi", nhng với t cách ngời lớn họ
không chỉ nhận thức đợc "cái tôi" m còn kiểm soát đợc "cái tôi".
Argyris đa ra ý kiến cho rằng, những thay đổi ny có tính chất liên tục, một nhân cách
lnh mạnh phát triển theo thời gian liên tục từ cha trởng thnh đến trởng thnh. (xem bảng
1.5)
Bảng 1.5. Diễn biến từ cha trởng thành đến trởng thành.
Cha trởng thành

Trởng thành

- Thụ động

- Tích cực

- Phụ thuộc

- Độc lập

- Xử sự theo vi cách

- Có khả năng xử sự theo nhiều cách

- Những ý thích nông nổi bất thờng

- Những ý thích sâu sắc v mạnh mẽ hơn

- Nhìn ngắn hạn

- Nhìn di hạn (quá khứ v tơng lai)

- Cơng vị phụ thuộc

- Cơng vị ngang tầm hoặc bề trên

- Thiếu hiểu biết về bản thân

- Tự nhận thức v kiểm soát bản thân.

Những thay đổi ny chỉ l những xu thế chung, nhng chúng cũng phần no lm sáng tỏ
nội dung của sự trởng thnh. Vì vậy kìm hãm những ngời thiếu sự chính chắn l công việc
thờng xuyên của tổ chức chính thức.
3.4.2. Thuyết chuyển thành thực tiễn:
Theo Argyris các lý thuyết quản trị cổ điển dựa trên các quan điểm thuyết X, thờng chiếm
u thế, giới quản trị thờng tạo ra các vai trò kiểu trẻ con cho những ngời lm công, gây tổn
hại đến sự phát triển tự nhiên. Công việc thờng đợc thiết kế ở trình độ thấp nh thế no đợc
minh hoạ rất rõ qua trờng hợp sử dụng thnh công những ngời thợ chậm phát triển trí tuệ
vo những công việc trình độ thấp. Trong quá trình quản trị việc khó khăn l tạo ra đợc
bầu không khí lm việc trong đó mọi ngời có cơ hội phát triển v trởng thnh với t cách cá
nhân, các thnh viên của nhóm, bằng cách thoả mãn những nhu cầu của họ, trong khi vẫn
lm việc vì sự thnh công của tổ chức. Phải tin rằng về cơ bản con ngời có thể định hớng
v sáng tạo trong công việc, nếu đợc thúc đẩy bởi động cơ hợp lý, v do đó, việc quản trị

dựa trên cơ sở quan điểm thuyết Y sẽ có lợi hơn cho cá nhân v tổ chức.
Qua nhiều lần thực nghiệm ngời ta đã phát hiện ra việc mở rộng trách nhiệm cá nhân l có
lợi cho cả công nhân v doanh nghiệp. Điều đó đem lại cho ngời có cơ hội phát triển v
trởng thnh, v trên thực tế, giúp họ thoả mãn nhiều hơn chính những nhu cầu sinh lý v



an ton, v đến lợt chúng các nhu cầu lại thúc đẩy họ v cho phép họ huy động nhiều hơn
nữa tiềm năng của mình vo công việc hon thnh các mục tiêu của tổ chức.
3.5. Thuyết hệ động cơ - Môi trờng Frederich Herzberg:
Những nhu cầu nh tôn trọng, tự khẳng định mình dờng nh trở nên quan trọng hơn khi con
ngời trởng thnh, Herzberg đã tập trung nghiên cứu lĩnh vực ny. Nhờ những nghiên cứu
ny, đã phát triển thuyết kích thích động cơ lm việc, gợi lên nhiều vấn đề cho nh quản
trị v những cố gắng của họ nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn nhân lực.
Phân tích dữ liệu thu thập đợc từ các cuộc phỏng vấn, Herzberg kết luận rằng, con ngời có
hai loại nhu cầu cơ bản, độc lập với nhau v ảnh hởng tới hnh vi theo những cách khác
nhau. Ông cho rằng, khi con ngời cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình họ
rất lo lắng về môi trờng họ đang lm việc. Mặt khác, khi cảm thấy hi lòng về công việc
thì con ngời lại quan tâm đến chính công việc. Herzberg đã gọi loại nhu cầu đầu tiên l
môi trờng hoặc các nhân tố bảo trì. Môi trờng vì chúng mô tả môi trờng con ngời hoặc
bảo đảm chức năng sơ đẳng l ngăn ngừa sự chán nản công việc, bảo trì vì chúng không
bao giờ đợc thoả mãn hon ton, chúng phái đợc tiếp tục duy trì. Ông gọi l loại nhu cầu
thứ hai l động cơ thúc đẩy vì dờng nh nó có hiệu quả trong việc kích thích con ngời thực
hiện công việc tốt hơn.
- Các nhân tố môi trờng: Các chính sách của doanh nghiệp v công tác quản trị, giám sát
các điều kiện lm việc, các quan hệ lên nhân cách, vị thế v sự an ton có thể coi l các
nhân tố bảo trì. Các nhân tố môi trờng ny chúng liên quan đến các điều kiện nhằm thực
hiện công việc. Ông cho rằng, các yếu tố môi trờng không tạo ra sự tăng trởng khả năng
sản xuất của công nhân, chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của công
việc gây ra khi công nhân vận hnh công việc.

- Các động cơ thúc đẩy: Các nhân tố lm thoả mãn những cảm giác về thnh tích, sự trởng
thnh nghề nghiệp v sự thừa nhận rằng ai cũng có thể có kinh nghiệm trong công việc v
tuỳ theo mức độ khó khăn v phạm vi đều đợc coi nh các động cơ thúc đẩy. Gọi l thúc
đẩy vì những yếu tố ny có khả năng gây ảnh hởng tích cực đến sự thoả mãn nghề nghiệp,
thờng dẫn đến nâng cao tổng sản phẩm đầu ra của ngời đó (xem bảng 1.6)
Bảng 1.6. Động cơ thúc đẩy và các nhân tố môi trờng
Động cơ thúc đẩy

Các nhân tố môi trờng

Bản thân công việc

Môi trờng lm việc

- Thnh tích

- Chính sách v quản trị

- Sự thừa nhận thnh tích đạt đợc

- Giám sát

- Công việc có tính chất thử thách

- Điều kiện lm việc




- Trách nhiệm cao

- Quan hệ liên nhân cách

- Tăng trởng v phát triển

- Tiền, vị thế, sự an ton

IV. Động cơ thúc đẩy v hnh vi:
Nghiên cứu động cơ thúc đẩy v hnh vi l vấn đề hết sức cần thiết để hiểu bản chất con
ngời nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Nhận thức đợc tầm quan trọng của yếu tố
con ngời trong các tổ chức, chúng ta cần phải tìm hiểu về một lý thuyết có thể giúp các
nh quản trị nhân sự có thể hiểu đợc hnh vi của con ngời, nhằm hiểu đợc nguyên nhân
dẫn đến hnh vi m còn dự đoán những thay đổi v khống chế hnh vi tác động xấu đến
hoạt động của doanh nghiệp.
4.1. Hành vi:
Hnh vi về cơ bản l hoạt động có hớng đích. Hnh vi của chúng ta nói chung l l do
mong muốn đạt đợc một mục đích no đó thúc đẩy. Mỗi cá nhân không phải lúc no cũng
hiểu biết một cách có ý thức mục đích. Tất cả chúng ta đã nhiều lần tự hỏi "Tại sao mình
lại lm nh thế?" lý do l hnh vi của chúng ta không phải lúc no cũng rõ rng trong trí
óc. Những động cơ thúc đẩy những kiểu hnh vi cá nhân bản năng "cá tính" l hớng tới
một tiềm thức với mức độ đáng kể v vì vậy không thể dễ dng kiểm tra, đánh giá.
Không phải lúc no con ngời cũng nhận thức đợc mọi điều họ muốn, do đó nhiều hnh
động của con ngời chịu ảnh hởng của các động cơ tiềm thức hoặc các nhu cầu. Động cơ
của hầu hết mọi ngời v kết cấu phức tạp, nhiều lớp v lớn lao. Một phần quan trọng của
động cơ của con ngời ẩn dới vẻ bề ngoi, nghĩa l không phải luôn luôn rõ rng. Nhiều
khi chỉ một phần nhỏ của động cơ của một ngời l có thể thấy rõ đợc hoặc chính ngời đó
nhận thức đợc. Điều đó có thể l do cá nhân thiếu sự nhận thức nội tâm của mình.
Đơn vị cơ sở của hnh vi l hoạt động. Ton bộ hnh vi l một chuỗi hnh động. L con
ngời chúng ta luôn có sự hoạt động nh đi bộ, nói chuyện, ăn, ngủ, lm việc... Trong nhiều
trờng hợp cụ thể chúng ta thờng thực hiện nhiều hnh động cùng một lúc nh nói chuyện

trong khi đi bộ hoặc lái xe đến nơi lm việc. Bất cứ lúc no chúng ta cũng có thể thay đổi
hnh động hoặc tổ hợp hnh động v bắt đầu lm việc khác. Điều ny dẫn đến một vi
câu hỏi quan trọng l: Tại sao chúng ta lm việc ny, chứ không lm việc khác? Tại sao
họ lại thay đổi hnh động. Với t cách nh quản trị chúng ta lm thế no để có thể dự đoán
v thậm chí kiểm soát đợc hnh động hoặc biết đợc những hnh động gì m một ngời có
thể thực hiện vo lúc no đó. Để dự đoán hnh vi, các nh quản trị phải biết động cơ hoặc
nhu cầu no sẽ dẫn đến một hnh động nhất định tại một thời điểm nhất định.
4.1.1. Động cơ thúc đẩy:



con ngời không chỉ khác nhau về khả năng hnh động m còn khác nhau về ý chí hnh
động hoặc sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy phụ thuộc vo sức mạnh của động cơ. Động cơ đôi
khi đợc xác định nh l nhu cầu, ý muốn, nghị lực hoặc sự thúc đẩy của cá nhân. Động cơ
hớng tới mục đích, cái mục đích có thể l ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức.
Động cơ l nguyên nhân dẫn đến hnh vi, chúng thức tỉnh v duy trì hnh động, định hớng hnh vi chung của cá nhân. Thực chất các động cơ hoặc nhu cầu l những yếu tố
chính của hnh động. Động cơ v nhu cầu có thể thay thế nhau. Nhu cầu trong trờng hợp
ny không liên quan đến sự khẩn cấp hoặc bất kỳ một sự mong muốn cấp thiết no về một
cái gì đó. Nó chỉ có nghĩa một cái gì đó trong một cá nhân, thúc đẩy cá nhân đó hnh
động.
4.1.2. Mục đích:
Mục đích l trạng thái mong muốn đạt đợc l những cái bên ngoi cá nhân. Đôi khi mục
đích ngụ ý nh l hy vọng đạt đợc phần thởng m các động cơ hớng tới. Những mục đích
ny đợc các nh quản trị gọi l các tác nhân kích thích. Các nh quản trị thờng có những
thnh công trong việc khuyến khích nhân viên, thờng tạo ra một môi trờng có những mục
đích thích hợp (tác nhân kích thích) để thoả mãn nhu cầu. Mục đích l một trạng thại
mong muốn của cá nhân hay tổ chức hớng tới nhằm đạt đợc.

Hình 1.7: Các động cơ hớng tới mục đích
4.1.3. Sức mạnh của động cơ:

Động cơ hoặc nhu cầu l những nguyên nhân gây ra hnh vi. Mọi cá nhân đều có rất
nhiều nhu cầu. Tất cả các nhu cầu ny cạnh tranh với hnh vi của họ. Vậy cái gì quyết
định động cơ no trong số các động cơ của một ngời nhằm cố gắng thoả mãn thông qua
hnh động. Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hnh động.




Hình 1.8. Động cơ mạnh nhất quyết định hành vi.
4.1.4. Thay đổi sức mạnh động cơ:
Một động cơ có xu hớng yếu đi nếu nó đã đợc thoả mãn hoặc bị hạn chế sự thoả mãn.
1 - Sự thoả mãn nhu cầu: Theo Maslow khi một nhu cầu đợc thoả mãn, thì nó không còn
l yếu tố tạo ra động cơ của hnh vi nữa. Các nhu cầu mạnh đã đợc đáp ứng coi nh đã đợc
thoả mãn, nhu cầu cạnh tranh khác lúc đó lại trở nên mạnh hơn. Nếu một nhu cầu mạnh l
khát nớc, thì việc uống nớc sẽ giảm mức cấp thiết của nhu cầu ny, v lúc đó các nhu cầu
khác lại trở nên quan trọng hơn.
2 - Cản trở việc thoả mãn nhu cầu: Việc thoả mãn một nhu cầu có thể bị cản trở lại. Đôi
lúc nhu cầu có thể trở nên yếu, xong không phải lúc no điều đó cũng xảy ra ngay từ đầu
m có thể có xu hớng con ngời lặp lại hnh vi. Đây l một cố gắng để vợt qua trở ngại
thông qua việc quyết định vấn đề bằng cách thử v sửa sai. Ngời ta có thể thử hnh vi
khác nhau để tìm ra hnh vi có thể thoả mãn mục tiêu hoặc lm giảm sức ép qua trở ngại
(xem hình 1.9). Ngời ta có thể thử theo một hớng trớc khi sang hớng 2 v 3, tại đó đã đạt
đợc mục tiêu m phần no đã thnh công. Nếu vì một lý do no đó không thnh công, họ
có thể thay đổi mục tiêu, miễn sao mục tiêu đó đảm bảo thoả mãn nhu cầu. Ví dụ, một
học sinh tốt nghiệp tú ti họ có thể thi vo trờng đại học chính qui, nếu không đậu họ có
thể thi vo đại học mở rộng hoặc trung cấp.

Hình 1.9. Lặp lại hành vi khi có sự cản trở trong quá trình cố gắng đạt mục đích nào
đó
3 - Sự bất ho có nhận thức. Những động cơ bị cản trở v thất bại liên tục trong việc lặp
lại hnh vi có thể dẫn đến việc lặp lại hnh vi một cách bất hợp lý. Leon Festinger đã
phân tích hiện tợng ny. Lý thuyết về sự bất ho có nhận thức đầu tiên liên quan đến các
mối quan hệ tồn tại giữa các nhận thức con ngời về chính mình v môi trờng mình đang
sống. Khi nhận thức cá nhân không có gì chung, chúng đợc coi l không liên quan với
nhau. Nếu sự nhận thức cá nhân ny có liên quan đến nhận thức cá nhân khác chúng đợc
coi l có mối quan hệ ho hợp. Sự bất ho xảy ra khi có sự xung đột giữa hai nhận thức
liên quan với nhau. Điều gây ra căng thẳng không thuận lợi về tâm lý v lm cho cá nhân
đó phải cố gắng thay đổi một trong những hnh vi không phù hợp để giảm căng thẳng
hoặc sự bất ho. Thực chất ngời đó lặp lại hnh vi để lấy lại tình trạng ho hợp hoặc cân
bằng.
4 - Sự vỡ mộng. Ngăn chặn hoặc cản trở việc đạt mục tiêu đợc coi l sự tạo ra sự vỡ mộng.
Hiện tợng ny đợc xác định về mặt điều kiện cá nhân chứ không vì môi trờng bên ngoi.
Một ngời có thể bị vỡ mộng do một vật cản tởng tợng v có thể không bị vỡ mộng bởi một
vật cản thật.
Hnh vi lặp lại hợp lý có thể dẫn tới việc hình thnh mục tiêu thay đổi hoặc giảm sức
mạnh của nhu cầu. Hnh vi phi lý có thể xảy ra dới một vi hình thức khi bị cản trở việc
đạt mục tiêu vẫn tiếp tục diễn ra v sự vỡ mộng tăng lên. Sự vỡ mộng có thể tăng lên tới
mức cá nhân đó có thể lm một hnh vi ngổ ngợc.
- Sự ngổ ngợc có thể dẫn tới hnh vi phá huỷ nh gây ra sự đập phá. Ngời công nhân tức
giận có thể xúc phạm tới ngời quản trị, có thể lm tổn hại tới công việc hoặc thanh danh
của ngời quản trị, qua hnh động của họ.
- Sự lý giải duy lý l đa ra lý do bo chữa.
- Thoái lui l không chống lại.



- Tính cố hữu xảy ra khi một ngời liên tục thực hiện những hnh vi tơng tự lặp lại mặc dù

kinh nghiệm cho thấy điều đó sẽ không đạt đợc mục đích gì.
- Sự cam chịu hoặc sự hờ hững xảy ra sau khi vỡ mộng kéo di, ngời ta mất đi hết hy vọng
đạt đợc mục đích trong một hon cảnh đặc biệt v rút lui khỏi sự thật v nguồn gốc gây
cho họ sự vỡ mộng.
Một nh quản trị nên nhớ rằng sự ngổ ngợc, sự lý giải duy lý, thoái lui, tính cố hữu v sự
cam chịu đều l những triệu chứng vỡ mộng, l dấu hiệu tồn tại tình trạng vỡ mộng.
5 - Tăng cờng sức mạnh của động cơ: Hnh vi có thể bị thay đổi nếu một nhu cầu hiện tại
trở nên mạnh tới mức giờ đây trở thnh động lực mạnh. Một nhu cầu có xu hớng mạnh lên
hoặc yếu đi theo chu kỳ. Ngời ta có thể tăng hoặc trì hoãn tốc độ của mô hình chu kỳ ny
bằng cách tác động đến môi trờng. Ví dụ, nhu cầu thức ăn của một ngời không thể rất
mạnh, trừ khi môi trờng hiện thời thay đổi đến mức ngời ta nhìn v ngửi thấy mùi thơm
của món ăn hấp dẫn.
Con ngời có một loạt nhu cầu ở bất cứ thời điểm no, họ có thể đói, khát v mệt mỏi, nhng nhu cầu mạnh nhất sẽ quyết định họ phải lm gì.
4.2. Hành động:
Các hnh động xuất hiện do nhu cầu mạnh, có thể phân chia lm hai loại: Hnh động hớng đích v hnh động thực hiện mục đích. Những khái niệm ny rất quan trọng đối với
nh quản trị nhân sự vì nó ảnh hởng đến việc nghiên cứu hnh vi của con ngời.
4.2.1. Hành động hớng đích: l hnh vi đợc hớng vo việc đạt tới mục đích. Nếu nhu cầu
có cờng độ mạnh nhất tại một thời điểm l đói, các hnh động nh tìm chỗ để ăn, mua thức
ăn, hay chuẩn bị đồ ăn sẽ đợc coi l hnh động hớng đích.
4.2.2. Hành động thực hiện mục đích sẽ diễn ra vì chính mục đích đó. Trong trờng hợp
đói, thức ăn l mục đích, do đó ăn l hnh động của mục đích. Trong trờng hợp đói, thức
ăn l mục đích, ăn l hnh động của mục đích (xem hình 1.10)



Hình 1.10. Nhu cầu đa dạng
Hnh động hớng đích v hnh động thực hiện mục đích có sự khác biệt quan trọng ảnh hởng tới cờng độ nhu cầu. Trong hnh động hớng đích, cờng độ nhu cầu có xu hớng tăng
khi có một hnh động cho tới khi hnh vi mục đích đạt đợc hoặc tan vỡ. Sự vỡ mộng tăng
khi việc phấn đấu đạt mục đích liên tục bị cản trở. Nếu sự vỡ mộng đủ mạnh, cờng độ của
nhu cầu đối với mục đích đó có thể giảm cho tới khi không đủ sức để gây ảnh hởng tới

hnh vi nữa, lúc đó ngời ta sẽ từ bỏ nhu cầu đó.
Cờng độ của nhu cầu có xu hớng ngy cng tăng khi ngời ta thực hiện hnh động hớng
đích. Hnh động thực hiện mục đích bắt đầu, cờng độ nhu cầu giảm xuống khi ngời ta
thực hiện hnh động đó. Ví dụ, khi một ngời ăn ngy cng nhiều, cờng độ nhu cầu thức ăn
sẽ giảm xuống trong thời gian cụ thể đó. Tại điểm ny khi nhu cầu khác trở nên mạnh hơn
nhu cầu hiện tại, hnh vi sẽ thay đổi. Ví dụ, để chuẩn bị buổi ăn tra, thức ăn phải đợc
chuẩn bị từ buổi sáng (hnh động hớng đích), nhu cầu ăn tăng lên đến mức hầu nh không
để đợi tới khi bữa ăn đợc dọn lên bn. Khi chúng ta bắt đầu ăn (hnh động thực hiện mục
đích), cờng độ nhu cầu ny giảm bớt tới mức nhu cầu khác trở nên quan trọng hơn. Khi
chúng ta rời khỏi bn, nhu cầu ăn đã hon ton đợc thoả mãn. Hnh động của chúng ta
chuyển sang nhu cầu khác nh uống nớc, ngủ tra hay nghe một bản nhạc trớc khi đi ngủ.
Nên nhớ rằng chúng ta không bao giờ thoả mãn hon ton một nhu cầu, chúng ta chỉ thoả
mãn nhu cầu đó trong một thời gian nhất định.
4.3. Tình huống thúc đẩy:
Tình huống thúc đẩy trong đó các động cơ của một cá nhân hớng tới việc đạt đợc mục
đích. Động cơ cao nhất đã tạo ra hnh vi, hnh vi ny hoặc l hnh động hớng đích hoặc
l hnh động thực hiện mục đích. Vì không thể no đạt đợc tất cả các mục đích, các cá
nhân không phải lúc no cũng đạt tới hnh động thực hiện mục đích, dù có động cơ mạnh.
Mối quan hệ giữa động cơ, mục đích v hnh động đợc thể hiện trong sơ đồ 1.11.

Hình 1.11. Tình huống thúc đẩy
Các nh quản trị nhân sự luôn nhớ rằng, nếu muốn gây ảnh hởng đến hnh vi của một ngời khác, trớc hết phải hiểu động cơ hoặc nhu cầu gì l quan trọng nhất đối với ngời đó vo
lúc đó. Một mục đích có hiệu lực phải phù hợp với cấu trúc nhu cầu m ngời đó có liên
quan. Vấn đề cần quan tâm l nên thực hiện hnh động hớng đích hay hnh động thực
hiện mục đích. Nếu ngời ta có các hnh động hớng đích quá lâu, sự vỡ mộng sẽ xuất hiện



tới mức ngời đó có thể từ bỏ hoặc có những hnh động vô lý khác. Mặt khác, nếu một ngời chỉ có hnh động thực hiện mục đích v mục đích đó không thay đổi thì sự thích thú sẽ
mất đi v tính lạnh nhạt sẽ tăng lên cùng với xu hớng giảm động cơ thúc đẩy. Một kiểu

hnh vi thích hợp v có kết quả hơn có thể l thực hiện tuần hon liên tục hnh động hớng
đích v hnh động thực hiện mục đích. Một mục đích thích hợp cho một công nhân mới
đợc lm việc v không có ý nghĩa đối cới ngời công nhân đã lm việc đợc 1 năm v lâu
năm.
Quá trình diễn ra giữa hnh động hớng đích v hnh động thực hiện mục đích theo một
chu kỳ v sự thách đố liên tục đối với nh quản trị. Khi ngời công nhân tăng đợc khả năng
để đạt đợc mục đích, thì cấp trên phải đánh giá lại v tạo môi trờng cho phép thay đổi các
mục đích v tạo ra các cơ hội tăng trởng v phát triển. Quá trình nhận biết v phát triển,
nh quản tri không phải luôn luôn tạo ra mục đích cho công nhân m quan trọng l tạo ra
môi trờng thuận lợi cho cấp dới có thể thiết lập đợc mục đích riêng của họ. Khi con ngời
tham gia vo việc thiết lập mục đích riêng, họ sẽ gắn bó với công việc hơn v cố gắng
nhiều hơn để thực hiện hnh động hớng đích.
4.4. Triển vọng và khả năng sẵn có:
Hai yếu tố ảnh hởng đến sức mạnh của nhu cầu l triển vọng v khả năng sẵn có. Triển
vọng có xu hớng ảnh hởng tới động cơ hoặc nhu cầu, còn khả năng sẵn có ảnh hởng nhiều
tới việc lĩnh hội các mục đích.
Triển vọng đợc hiểu l khả năng thoả mãn một nhu cầu nhất định của một cá nhân dựa
trên kinh nghiệm cũ. Kinh nghiệm ở đây có thể thực có hoặc ngời khác truyền cho. Kinh
nghiệm do truyền lại có từ nhiều nguồn, nh từ bố mẹ, từ nhóm ngời cùng địa vị xã hội, từ
các thầy cô giáo, từ sách vở. Ví dụ, cha của một cậu bé l một thợ gò hn rất giỏi, cậu ta
muốn theo chân bố. Nh vậy triển vọng của cậu con trai có thể trở thnh thợ gò hn tơng
đối cao, bởi vậy sức mạnh nhu cầu l cao. Nhng nếu trong quá trình học nghề lúc đầu cậu
ta tạo ra sản phẩm không có gì l đẹp. Sự thất bại nhỏ không đủ lm nhụt chí con ngời m
đôi khi nó còn lm tăng thêm hnh động. Nhng nếu các sản phẩm về sau của cậu ta cứ
tiếp tục không đạt yêu cầu kỹ thuật, v cuối cùng động cơ ny sẽ không còn đủ mạnh hay
không đợc dnh quyền u tiên cao nữa. Thực tế l, sau khi đã đủ những kinh nghiệm m
không thnh đạt ngời ta có thể từ bỏ mục đích.
Khả năng sẵn có phản ánh những giới hạn môi trờng đã đạt đợc nhận thức. Nó đợc xác
định bởi một động cơ cá nhân nhận thức nh thế no để có thể tiếp cận những mục đích có
thể thoả mãn một nhu cầu nhất định. Ví dụ, nếu mất điện trong một cơn lốc lớn ngời ta

không thể xem truyền hình hay đọc sách. Những hnh động thực hiện mục đích ny
không thể có đợc nữa do hạn chế của môi trờng. Một ngời có thể rất muốn đọc nhng nếu
không có gì thắp sáng thì ngời đó sẽ mau chóng chán nản không muốn cố gắng tìm cách
thoả mãn mong muốn ny v sẽ lm việc khác.
Các động cơ, nhu cầu của một cá nhân đợc hớng tới những mục đích l những khát vọng
trong môi trờng đó. Những mục đích ny đợc cá nhân đó hiểu l có thể tồn tại hoặc không
tồn tại, điều ny ảnh hởng đến triển vọng. Nếu triển vọng cao, sức mạnh động cơ sẽ tăng.
Kinh nghiệm có thể ảnh hởng tới cách nhận biết cảm giác của ta về khả năng sẵn có. Sự



tồn tại các mục đích trong môi trờng đó có thể ảnh hởng tới sức mạnh nhất định của động
có.
4.5. Phát triển tính cách:
Trong quá trình trởng thnh, con ngời có thói quen hoặc phản ứng có điều kiện đối với
các tác nhân kích thích khác nhau. Ton bộ những thói quen ny quyết định tính cách của
họ.
Thói quen a, thói quen b, thói quen c... thói quen n = tính cách. Khi cá nhân bắt đầu hnh
động theo cách tơng tự với những điều kiện tơng tự, thì đó chính l tính cách của họ. Dựa
vo nó ta có thể dự đoán những hnh vi nhất định của ngời ny. Tính cách thờng dễ thay
đổi khi tuổi còn nhỏ, cng trở nên khó thay đổi khi con ngời nhiều tuổi.
Khi một cá nhân xử sự trong một tình huống thúc đẩy, hnh vi đó trở thnh một chất liệu
mới đợc ngời ta tiếp nhận trở thnh kinh nghiệm quá khứ của ngời đó. Chất liệu đó đợc
dựa vo cng sớm thì ảnh hởng của nó đối với hnh vi sau ny cng lớn. Bởi vì trong tổng
số những kinh nghiệm đã qua của một thanh niên, vo quãng đầu cuộc đời, những hnh vi
đó chiếm tỷ trọng lớn hơn l những hnh vi giống nh vậy diễn ra sau ny. Hnh vi cng đợc củng cố lâu thì cng đậm nét v khó thay đổi. Điều ny cho ta một bi học l đo tạo
những ngời trẻ tuổi không chỉ ít tốn kém hơn m khả năng sử dụng lao động di hơn so
với việc đo tạo ngời lớn.

V. Công nhân muốn gì từ công việc của họ.

Do nhu cầu phát triển ngy cng cao của nên kinh tế xã hội, nh quản trị cần phải có đội
ngũ công nhân có trình độ chuyên môn cao, có phẩm chất đạo đức tốt, trung thnh với chế
độ xã hội v nh quản trị. Nhng mặt khác ngời công nhân cũng cần đòi hỏi những gì ở
công việc của họ. Con ngời có rất nhiều nhu cầu luôn luôn cạnh tranh, đòi hỏi đối với
hnh vi của họ. Có một số ngời cần ở nhu cầu vật chất, nhng một số ngời khác cần sự an
ninh v an ton... Trong khi chúng ta phải nhận ra sự khác nhau giữa các cá nhân, điều
ny có nghĩa l nh quản trị phải biết đợc ngời công nhân muốn gì ở họ. Nh quản trị tự
đặt chính mình vo hon cảnh của ngời công nhân để tìm hiểu thực sự xem ngời công
nhân cần gì ở công việc của họ. (xem bảng 1.12).
Kết quả đợc đa ra 1 l cao nhất, 10 l thấp nhất

Bảng 1.12. Công nhân muốn gì từ công việc của họ.




Giám sát viên

Công nhân

Điều kiện lm việc tốt.

4

9

Cảm giác lm chủ sự vật.

10

2

Rèn luyện kỷ luật.

7

10

Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã lm.

8

1

Sự trung thnh về quản lý đối với công nhân.

6

8

Lơng cao.

1

5

Triển vọng v sự phát triển công ty.

3

7

Sự đồng cảm đối với những vấn đề cá nhân.

9

3

Đảm bảo công việc.

2

4

Công việc thú vị.

5

6

Kết quả cho thấy, các giám sát viên nói chung cho rằng lơng cao, đảm bảo công việc,
triển vọng v điều kiện lm việc tốt l những điều m công nhân muốn nhất từ công việc
của họ. Còn công nhân cảm thấy cái họ muốn hầu hết l sự đánh giá đầy đủ những cái họ
đã lm, cảm giác lm chủ sự vật v sự đồng cảm với vấn đề cá nhân, tất cả mọi sự khích lệ
dờng nh liên quan tới sự hội nhập v nhận biết. Dờng nh giám sát viên nghĩ rằng những
tác nhân kích thích nhằm thoả mãn động cơ sinh lý v an ton có xu hớng l quan trọng
nhất đối với công nhân. Thực ra công nhân muốn gì từ công việc của họ còn phụ thuộc
vo hon cảnh cụ thể của một quốc gia (Bảng 1.11) không thể sử dụng chung cho tất cả.
Có thể khái quát rằng, các cá nhân hnh động trên cơ sở thực tế. Chúng ta đa nhận thức
của mình gần với thực tế bao nhiêu thì khả năng ảnh hởng đến thực tế cng cao bấy nhiêu.

Do đó lm cho nhận thức cng gần với thực tế, các nh quản trị cng có thể tăng đợc hiệu
quả của họ trong quá trình lm việc với công nhân. Chất lợng giao tiếp m nh quản trị
nhận đợc từ công nhân, phải dựa trên quan hệ thiết lập sự gần gũi v thân thiện một thời
gian di.
oOo
II

PHÂN TíCH CÔNG VIệC



Phân tích công việc l công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nh quản trị nhân sự. Phân
tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, l cơ sơ cho việc bố trí nhân viên
phù hợp. Một nh quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng ngời vo đúng
vo một việc nếu không biết phân tích công việc.
Mục đích chủ yếu của phân tích công việc l hớng dẫn giải thích cách thức xác định một
cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc v cách thức xác định nên
tuyển chọn hay bố trí những ngời nh thế no để thực hiện công việc tốt nhất.

I. Nội dung cơ bản của phân tích công việc:
1.1. Khái niệm:
- Phân tích công việc l những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ
năng theo yêu cầu của công việc v lm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân sự nhằm
thực hiện công việc một cách tốt nhất.
- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, lm cơ
sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc v bảng tiêu chuẩn công việc.
- Bảng mô tả công việc l văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công
việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện lm việc, trách
nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt đợc trong quá trình thực hiện công việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc l văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân,

những nét tiêu biểu v đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích...
của ngời thực hiện công việc.
Bảng mô tả công việc v bảng tiêu chuẩn công việc đợc sử dụng lm thông tin cơ sở cho
việc tuyển lựa, chọn lọc v đo tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc v trả
công lao động.
1.2. Thông tin để thực hiện phân tích công việc:
Để thực hiện phân tích công việc đợc chích xác cần phải sử dụng các loại thông tin dới
đây:
1. Thông tin về tình hình thực hiện công việc: Các thông tin đợc thu nhập trên cơ sở của
công việc thực tế thực hiện công việc, nh phơng pháp lm việc, hao phí thời gian thực hiện
công việc, các yếu tố của thnh phần công việc.



2. Thông tin về yêu cầu nhân sự: Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công
việc nh học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực
hiện công việc, các thuộc tính cá nhân.
3. Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lợng, chủng loại của các
máy móc, trang bị dụng cụ đợc sử dụng trong quá trình sử dụng công việc.
4. Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời
gian thực hiện, số lợng, chất lợng của sản phẩm hay công việc... Tiêu chuẩn mẫu l cơ sở
để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên.
5. Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc: Bao gồm các thông tin liên quan đến
các vấn đề điều kiện lm việc nh sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời
gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, của công ty, chế độ lơng bổng, quần áo đồng
phục...
1.3. Trình tự thực hiện phân tích công việc:
Bớc 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các
hình thức thu nhập thông tin phân tích hợp lý nhất.
Bớc 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích

yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xởng, sơ đồ quy trình công
nghệ v bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bớc 3: Chọn lựa các vị trí đặc trng v những điểm then chốt để thực hiện phân tích công
việc nhằm lm giảm thời gian v tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất l khi cần
phân tích các công việc tơng tự nh nhau.
Bớc 4: áp dụng các phơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ
theo yêu cầu mức độ chính xác v chi tiết của thông tin cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt
động v khả năng ti chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phơng pháp thu nhập
thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
Bớc 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để
phân tích công việc trong bớc 4 cần đợc kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng
chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc v các giám thị, giám sát tình hình
thực hiện công việc đó.
Bớc 6: Xây dựng bảng mô tả công việc v bảng tiêu chuẩn công việc.

II. Các phơng pháp thu Thập thông tin để phân tích công việc:



Việc thu thập thông tin để phân tích công việc thờng do các chuyên gia về nhân sự, công
nhân, nhân viên trực tiếp thực hiện công việc v các giám viên trực tiếp tiến hnh.
2.1. Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc:
2.1.1. Các hình thức phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc:
- Phỏng vấn cá nhân với từng công nhân viên.
- Phỏng vấn với nhóm công nhân, nhân viên thực hiện cùng một loại công việc.
- Phỏng vấn các giám thị v những ngời có hiểu biết sâu sắc về công việc.
* Nên phỏng vấn các nội dung sau:
- Nhiệm vụ của công việc
- Quyền hạn thực hiện
- Đặc điểm của công việc

2.1.2. Ưu điểm chủ yếu của phỏng vấn:
1. Ưu điểm:
- Phát hiện đợc nhiều thông tin về các hoạt động, các quan hệ quan trọng trong công việc
m các phơng pháp khác không thể tìm ra đợc.
- Cho ta cơ hội để giải quyết các yêu cầu v chức năng của phân tích công việc
- Nhanh chóng v đơn giản khi thực hiện.
2. Nhợc điểm:
- Sự bóp méo thông tin: Những ngời đợc phỏng vấn thờng ngụ ý rằng việc phân tích công
việc l nhằm thay đổi tiền lơng, nâng cao định mức, giảm bớt số lợng lao động, do đó họ
thờng có xu hớng đề cao trách nhiệm v những khó khăn của mình v giảm bớt mức độ
trách nhiệm v khó khăn của ngời khác.
2.1.3. Những câu hỏi điển hình trong phỏng vấn phân tích công việc:
- Công việc đợc thực hiện nh thế no?
- Các nhiệm vụ, quyền hạn chính trong công việc l gì?
- Những bộ phận hay vị trí khác nhau trong cơ thể trực tiếp tham gia vo quá trình thực
hiện công việc?



- Trình độ văn hoá, kinh nghiệm, các văn bản chứng chỉ tốt nghiệp cần có theo yêu cầu
thực hiện công việc?
- Những cơ sở tính toán v các tiêu chuẩn trong đánh giá thực hiện công việc?
- Yêu cầu về tinh thần v thể lực của nhân viên khi thực hiện công việc?
- Có sự may rủi hay yếu tố bất thờng trong thực hiện công việc?
2.1.4. Các chỉ dẫn phỏng vấn phân tích công việc:
Để phỏng vấn công việc có hiệu quả cần chú ý các chỉ dẫn sau:
- Trớc hết cần xác định ngời thực hiện công việc giỏi nhất v ngời có khả năng mô tả
quyền hạn, trách nhiệm, cách thực hiện công việc giỏi nhất.
- Nhanh chóng thiết lập quan hệ với ngời bị phỏng vấn, sơ bộ nhắc lại mục đích phỏng
vấn v giải thích vì sao lại chọn họ để phỏng vấn.

- Thực hiện phỏng vấn theo hớng dẫn của các bảng chỉ dẫn, xem lại các câu hỏi cần thiết.
Lu ý hớng dẫn nhân viên trả lời theo yêu cầu v bổ sung thêm những điều bị bỏ sót.
- Đề nghị nhân viên liệt kê các nhiệm vụ m họ phải thực hiện không theo qui định thông
thờng về tầm quan trọng v mức độ thờng xuyên xảy ra.
- Xem xét v kiểm tra lại các thông tin thu thập đợc với viên giám thị hoặc với chính ngời
đợc phỏng vấn.
2.2. Bảng câu hỏi:
Để cho công nhân, nhân viên điền vo các bảng câu hỏi trong đó có mô tả các quyền hạn,
trách nhiệm v các vấn đề có liên quan đến công việc l một phơng pháp rất tốt để có đợc
các thông tin phân tích công việc.
Yêu cầu của phơng pháp ny l cần xác định đợc:
- Nên dựa vo bảng câu hỏi, những câu hỏi nh thế no?
- Cơ cấu của câu hỏi đó ra sao?
Thông thơng trong thực tế có hai thái cực trái ngợc nhau về vấn đề câu hỏi l:
- Ngoi chức năng, nhiệm vụ chính, còn yêu cầu nhân viên quá nhiều các chức năng,
nhiệm vụ khác nhau.
- Yêu cầu nhân viên quá sơ si, đơn giản các chức năng nhiệm vụ chính của công việc.



Một bảng câu hỏi tốt thờng khắc phục đợc nhợc điểm của hai thái cực trên.
Ưu điểm của phơng pháp câu hỏi:
- Chi phí thấp hơn so với phơng pháp phỏng vấn.
- Nhanh chóng thu thập đợc thông tin từ nhóm đông.
Nhợc điểm: Hạn chế t duy của ngời đợc hỏi do bị khống chế về nội dung trong bảng câu
hỏi.
2.3. Quan sát:
Phơng pháp quan sát trực tiếp có nhiều hữu ích khi cần thu thập thông tin để phân tích
công việcchủ yếu đợc thực hiện chủ yếu bằng tay, hoặc chủ yếu do sự cố gắng về thể lực
của công nhân viên sản xuất thực hiện. Phơng pháp ny không áp dụng đợc đối với các

công việc có tính chất tình huống nh công việc của y tá trong phòng cấp cứu hay công
việc của ngời lao động trí óc.
Nên thực hiện quan sát theo chu kỳ công việc hon chỉnh. Chu kỳ công việc l thời gian
cần thiết cho việc hon thnh, thực hiện trọn vẹn công việc.
Sau khi thu thập thông tin cần phỏng vấn nhân viên thực hiện công việc để tìm hiểu những
điều cha hiểu trong quá trình quan sát v bổ sung thêm các thông tin v ngời quan sát bị
bỏ sót.
Có thể tiến hnh quan sát vừa phỏng vấn, cách lm ny nhân viên thực hiện công việc dễ
bị hồi hộp hoặc bị phá vỡ nhịp điệu lm việc bình thờng, lm cho kết quả quan sát khó
chính xác.
Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện v chi phí thấp.
Nhợc điểm: Không mô tả đợc đầy đủ, sâu sắc công việc.
2.4. Bấm giờ:
Bấm giờ l một phơng pháp quan sát đặc biệt có sử dụng đồng hồ bấm giây để nghiên cứu
thời gian hao phí khi thực hiện các bớc công việc hoặc các thao tác, động tác lặp đi lặp lại
nhiều lần.
2.4.1. Trong phân tích công việc, bấm giờ đợc thực hiện nhằm mục đích:
- Xác định chính xác hao phí thời gian khi thực hiện các yếu tố thnh phần của công việc
(bớc công việc, thao tác, động tác, cử động).
- Cung cấp các ti liệu cơ sở để xây dựng định mức lao động.