hoạch định chiến lược phát triển của bệnh viện nguyễn tri phương giai đoạn 2016 2020

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐH TÀI CHÍNH – MARKETING
------------------------------------------

NGUYỄN NGỌC MINH TRAN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA
BỆNH VIỆN NGUYỄN TRI PHƯƠNG GIAI
ĐOẠN 2016 - 2020

Chuyên ngành

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số chuyên ngành : 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN

TP. Hồ Chí Minh, Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn "Hoạch định chiến lược phát triển của bệnh viện Nguyễn
Tri Phương giai đoạn 2016-2020" là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng
dẫn khoa học của PGS.TS Đào Duy Huân.
Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực, trích dẫn từ các tài liệu trên các
phương tiện thông tin đại chúng. Kết quả nghiên cứu luận văn chưa từng được công bố tại
bất kỳ công trình nào khác.

TPHCM, tháng 9 năm 2015

Nguyễn Ngọc Minh Trân

i


LỜI CÁM ƠN
Quá trình thực hiện luận văn, tác giả đã nhận được nhiều sự giúp đỡ từ thầy cô và
bạn bè, đồng nghiệp.
Đầu tiên, tác giả xin trân trọng cám ơn PGS.TS Đào Duy Huân đã hướng dẫn để tác
giả hoàn thành luận văn này.
Tiếp theo, Xin cám ơn Ban Giám đốc, lãnh đạo Bệnh viện Nguyễn Tri Phương,
Giám đốc Bệnh viện Nhân dân 115, lãnh đạo Sở Y Tế, lãnh đạo trường Đại học Y Khoa
Phạm Ngọc Thạch, trường Đại học Y Dược TP.HCM, bệnh viện FV đã cung cấp những
thông tin hữu ích cho cuộc khảo sát ý kiến chuyên gia để hoàn thành đề tài nghiên cứu.
Tác giả xin cám ơn lớp trưởng và anh chị trong lớp CHQTKDK2.1 Trường Đại học
Tài chính Marketing đã giúp đỡ tác giả những lúc khó khăn trong quá trình thực hiện luận
văn.
Một lời cảm ơn đặc biệt dành cho những người thân thiết cùng gia đình đã luôn
động viên và ủng hộ tác giả về mặt tinh thần, tạo động lực giúp vượt qua những khó khăn
và hoàn thành tốt luận văn.
Cuối cùng, tác giả rất biết ơn quý thầy cô trường Đại học Tài Chính Marketing, đặc
biệt là quý thầy cô tham gia giảng dạy lớp Cao học và Khoa đào tạo Sau đại học - Trường
Đại học Tài chính Marketing đã truyền đạt không chỉ những kiến thức chuyên môn mà còn
cả kỹ năng làm việc, cách sống, tạo điều kiện về mặt thời gian và hỗ trợ những thông tin
cần thiết trong suốt quá trình học Cao học tại trường cho đến khi tốt nghiệp.
Xin kính chúc quý thầy cô, người thân và các bạn khỏe mạnh và thành công!
TPHCM, tháng 9 năm 2015

Nguyễn Ngọc Minh Trân

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................................................i
LỜI CÁM ƠN................................................................................................................................. ii
MỤC LỤC ..................................................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ........................................................................................................vi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU................................................................................................. vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................................................... viii
GIỚI THIỆU ĐỀ CƯƠNG NGHIÊN CỨU .................................................................................... 1
1.

Lý do chọn đề tài: .................................................................................................................. 1

2.

Tổng quan các đề tài nghiên cứu: ........................................................................................... 1

3.

Mục tiêu nghiên cứu đề tài: ................................................................................................... 2
3.1.

Mục tiêu chung: .................................................................................................................................... 2

3.2.

Mục tiêu cụ thể: .................................................................................................................................... 2

4.

Câu hỏi nghiên cứu: ............................................................................................................... 3

5.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ......................................................................................... 3

6.

Phương pháp nghiên cứu:...................................................................................................... 3

7.

8.

6.1.

Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: ............................................................................................. 3

6.2.

Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: ........................................................................................... 4

6.3.

Phương pháp xử lý số liệu: ................................................................................................................... 4

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: ................................................................................ 5
7.1.

Ý nghĩa khoa học: .................................................................................................................................. 5

7.2.

Ý nghĩa thực tiễn: .................................................................................................................................. 5

Bố cục của luận văn: .............................................................................................................. 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................................................................................................ 6
1.1. Khái niệm, vai trò chiến lược và quản trị chiến lược: .............................................................. 6
1.2.1.

Khái niệm chiến lược: ........................................................................................................................... 6

1.2.2.

Khái niệm về quản trị chiến lược: ........................................................................................................ 6

1.2.3.

Vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược: ..................................................................................... 6

1.2. Quy trình hoạch định chiến lược: ........................................................................................... 7
1.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài: ......................................................................................................... 7
1.2.1.1.
Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: ........................................................................... 7
1.2.1.2.

Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vi mô: ........................................................................... 8
1.2.2.

Phân tích hoàn cảnh nội bộ: ............................................................................................................... 10

1.2.3.

Xác định mục tiêu phát triển: ............................................................................................................. 11

1.2.4.

Các công cụ xây dựng:......................................................................................................................... 11

1.2.4.1. Giai đoạn nhập vào: ............................................................................................................................ 11
1.2.4.2. Giai đoạn kết hợp ............................................................................................................................... 12
1.2.5.

Lựa chọn chiến lược: .......................................................................................................................... 15

iii


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN NGUYỄN TRI PHƯƠNG VÀ DỰ
BÁO ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
TÁC ĐỘNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2016- 2020 ....................................................... 18
2.1. Giới thiệu tổng quan bệnh viện Nguyễn Tri Phương ............................................................. 18
2.1.1.

Quá trình hình thành và phát triển: ................................................................................................... 18

2.1.2.

Đặc điểm chung:.................................................................................................................................. 18

2.1.3.

Sứ mạng, chức năng nhiệm vụ: .......................................................................................................... 19

2.1.4.

Cơ cấu tổ chức: ................................................................................................................................... 20

2.2. Phân tích hoạt động của bệnh viện Nguyễn Tri Phương hiện nay .......................................... 21
2.2.1.

Nguồn nhân lực và tiền lương:........................................................................................................... 21

2.2.2.

Nghiên cứu khoa học: ......................................................................................................................... 23

2.2.3.

Các hoạt động chính và công tác quản trị: ......................................................................................... 23

2.2.4.

Văn hóa: .............................................................................................................................................. 26

2.2.5.

Marketing: ........................................................................................................................................... 26

2.2.6.

Hệ thống thông tin: ............................................................................................................................. 26

2.2.7.

Công tác tài chính kế toán: ................................................................................................................. 27

2.2.8.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): ..................................................................................... 28

2.3. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động của
bệnh viện Nguyễn Tri Phương:..................................................................................................... 30
2.3.1.

Môi trường vĩ mô................................................................................................................................ 30

2.3.2.

Môi trường vi mô................................................................................................................................ 32

2.3.3.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): .................................................................................... 38

2.3.4.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh: ............................................................................................................. 40

2.4. Các chiến lược kết hợp: ....................................................................................................... 42
2.4.1.

Phân tích ma trận SWOT: .................................................................................................................... 42

2.4.2.

Chiến lược xâm nhập thị trường: (kết hợp toàn bộ S + toàn bộ O hoặc S1  S4 +T6): ........................... 43

2.4.3.

Chiến lược phát triển thị trường: ...................................................................................................... 43

2.4.4.

Chiến lược phát triển sản phẩm mới: ................................................................................................ 43

2.4.5.

Chiến lược thu hoạch: ........................................................................................................................ 43

2.4.6.

Chiến lược hội nhập phía trước: ........................................................................................................ 44

2.4.7.

Chiến lược hội nhập phía sau: ............................................................................................................ 44

2.4.8.

Chiến lược chỉnh đốn đơn giản: ......................................................................................................... 44

2.4.9.

Chiến lược về giá: ............................................................................................................................... 45

2.5. Phân tích ma trận SPACE của BV Nguyễn Tri Phương: ........................................................... 45
2.5.1.

Sức mạnh tài chính của BV Nguyễn Tri Phương: ............................................................................... 45

2.5.2.

Sức mạnh của ngành y tế tại Việt Nam: ............................................................................................. 46

2.5.3.

Lợi thế cạnh tranh của bệnh viện Nguyễn Tri Phương: ..................................................................... 47

2.5.4.

Sự ổn định của môi trường: ............................................................................................................... 48

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN BỆNH VIỆN NGUYỄN TRI
PHƯƠNG ...................................................................................................................................... 51
iv

3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT ................................................................................................................... 51
3.1.1.

Mục tiêu .............................................................................................................................................. 51

3.1.2.

Mục tiêu cụ thể đến năm 2020: .......................................................................................................... 51

3.1.3.

Những điểm mạnh – yếu, cơ hội – thách thức: ................................................................................. 54

3.1.4.

Thông qua ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược: ........................................................................... 55

3.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược ....................................................................................... 61
3.2.1. Giải pháp tự chủ và tự chịu trách nhiệm về tổ chức hoạt động thực hiện nhiệm vụ và công tác quản
trị:
............................................................................................................................................................. 61
3.2.1.1.
Về tổ chức hoạt động thực hiện nhiệm vụ: .............................................................................. 61
3.2.1.2.
Về công tác quản trị: ................................................................................................................. 62
3.2.2. Giải pháp tự chủ và tự chịu trách nhiệm về nguồn nhân lực bao gồm tổ chức bộ máy, biên chế và
nhân sự tiền lương: .......................................................................................................................................... 64
3.2.2.1.

Về tổ chức bộ máy:.................................................................................................................... 64
3.2.2.2.
Về biên chế, nhân sự và tiền lương: ......................................................................................... 64
3.2.3. Giải pháp tự chủ và tự chịu trách nhiệm về marketing và tài chính: ................................................ 66
3.2.3.1.
Marketing: ................................................................................................................................. 66
3.2.3.2.
Tài chính:.................................................................................................................................... 68

3.3. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp: .............................................................. 68

KẾT LUẬN ................................................................................................................................... 70
1.

Kết luận: .............................................................................................................................. 70

2.

Một số kiến nghị để thực hiện chiến lược: ............................................................................ 71
2.1.

Đối với Nhà Nước: .............................................................................................................................. 71

2.2.

Đối với Sở Y Tế: ................................................................................................................................... 71

2.3.

Đối với cơ quan Bảo hiểm xã hội: ...................................................................................................... 71

2.4.

Đối với Bệnh viện Nguyễn Tri Phương: .............................................................................................. 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................................. 73
PHỤ LỤC 1 ......................................................................................................................................i
PHỤ LỤC 2 ....................................................................................................................................iv
PHỤ LỤC 3 ....................................................................................................................................vi

v


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Năm áp lực cạnh tranh theo mô hình của Michael E. Porter ........................................... 9
Hình 1.2: Sơ đồ ma trận SPACE ................................................................................................... 14
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Bệnh viện Nguyễn Tri Phương ............................................................ 21
Hình 2.2: Tổng số cơ sở khám chữa bệnh tại TP.HCM ................................................................ 37
Hình 2.3: Tốc độ tăng năm 2013 so với năm 2005 (%). ............................................................... 46
Hình 2.4: Ma trận SPACE của BV Nguyễn Tri Phương ............................................................... 49

vi


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Bảng mẫu ma trận EFE: ................................................................................................ 12
Bảng 1.2: Bảng mẫu ma trận IFE .................................................................................................. 12
Bảng 1.3: Bảng mẫu Ma trận SWOT ............................................................................................ 13
Bảng 1.4: Bảng mẫu Ma trận QSPM ............................................................................................. 16
Bảng 2.1: Chi Lương Nhân Viên Năm 2014 ................................................................................. 22

Bảng 2.2: Tình hình thu chi tài chính BV Nguyễn Tri Phương qua các năm ............................... 28
Bảng 2.3: Tình hình tài chính bệnh viện năm 2014 ...................................................................... 28
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ................................................................ 29
Bàng 2.5: Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Ngoài .................................................................. 38
Bảng 2.6: Ma Trận Hình Ảnh Cạnh Tranh .................................................................................... 40
Bảng 2.7: Ma Trận SWOT ............................................................................................................ 42
Bảng 2.8: Danh mục dịch vụ y tế của BV Nguyễn Tri Phương .................................................... 47
Bảng 3.1: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược phối hợp S/O ..................................................... 56
Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược phối hợp S/T: .................................................... 57
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược phối hợp W/O: .................................................. 58
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược phối hợp W/T: ................................................... 59

vii


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Diễn giải

BHYT

Bảo hiểm y tế

BV

Bệnh viện

ĐHYD

Đại học y dược

BS

Bác sĩ

ĐD

Điều dưỡng

KTV

Kỹ thuật viên

NHS

Nữ hộ sinh

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CME

Đào tạo liên tục

SYT

Sở y tế

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

GS

Giáo sư

TS

Tiến sĩ

ThS

Thạc sĩ

DSA

Chụp kỹ thuật số xóa nền

BN

Bệnh nhân

DS

Dược sĩ

ĐH

Đại học

PGS

Phó Giáo sư

CKI

Chuyên khoa 1

CKII

Chuyên khoa 2

CP

Chính Phủ

LS

Luật sư

CN

Cử nhân

viii


GIỚI THIỆU ĐỀ CƯƠNG NGHIÊN CỨU

1. Lý do chọn đề tài:
- Bệnh viện Nguyễn Tri Phương là bệnh viện đa khoa loại 1 trực thuộc Sở Y Tế và
đóng tại thành phố Hồ Chí Minh, bệnh viện có nhiệm vụ chính là khám chữa bệnh cho
nhân dân. Trong vài năm gần đây có rất nhiều cơ sở y tế tư nhân ra đời, cũng như có nhiều
cơ sở y tế Nhà Nước được đầu tư nâng cấp để mở rộng quy mô và chuyên môn hóa, tuy
nhiên vẫn chưa đáp ứng được các nhu cầu của nhân dân về y tế ngày càng tăng của nhân
dân.
- Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, các bệnh
viện công lập cần hoạch định cho mình một chiến lược phát triển phù hợp. Khi có chiến
lược quản trị tốt, bệnh viện sẽ dễ dàng nắm bắt được cơ hội và chống đỡ được những rủi
ro từ môi trường xung quanh.
- Ngày 25/4/2006 Chính phủ đã ra Nghị định 43/2006/NĐ-CP về việc tự chủ, tự
chịu trách nhiệm vụ thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với các
đơn vị sự nghiệp có thu. Nghị định đã mở đường cho các bệnh viện công lập nói chung
trong việc bảo đảm cân đối tài chính của đơn vị mình.
- Tuy vậy, sự chuyển biến trong các bệnh viện công lập, đặc biệt là bệnh viện
Nguyễn Tri Phương chưa thực sự mạnh mẽ do thiếu một chiến lược phát triển dài hạn phù
hợp với nhu cầu ngày càng tăng của bệnh viện. Với mong muốn đóng góp một phần vào
việc hoạch định chiến lược cho bệnh viện trong thời gian tới, tôi mạnh dạn chọn đề tài:
“Hoạch định chiến lược phát triển của bệnh viện Nguyễn Tri Phương giai đoạn 20162020”.
2. Tổng quan các đề tài nghiên cứu:
- Trương thị Thùy Trang, năm 2010, đề tài “Phân tích đánh giá chiến lược của
ĐHYD TP.HCM (UMP) đến năm 2015”. Đề tài đánh giá thực trạng của chiến lược UMP.
Và đưa ra các biện pháp để nâng cao chất lượng đào tạo bằng việc thay đổi chương trình
đào tạo, phối hợp tốt công tác viện –trường, tích cực tham gia nghiên cứu khoa học, thực
hiện thường xuyên việc kiểm sóat và giám sát tổng kết đánh giá kết quả quản lý chất lượng
đồng bộ. Điểm nổi bật của đề tài này là xây dựng chiến lược dài hạn và kế họach bước đi
ngắn hạn sao cho phù hợp với nhu cầu thực tế của UMP để phát triển cùng đất nước và trên
thế giới. Điểm mạnh rút ra từ luận văn này là thấy được rõ nét trong chiến lược phát triển
1

của một trong những trường y khoa lớn nhất cả nước. Thấy được những điểm mạnh, điểm
yếu trong công tác chuyên môn cũng như đào tạo, nguồn nhân lực. Từ đó áp dụng vào
chiến lược phát triển khu khám ngoại trú của Bệnh viện Nguyễn Tri Phương theo mô hình
kết hợp viện – trường trong hoạt động chuyên môn.
- Nguyễn Minh Tâm, 2006, đề tài” xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh viện
Thống Nhất đến năm 2015”. Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng hoạt động
của bệnh viện công lập, đề tài phân tích ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận các
yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận SWOT, từ đó đề ra giải pháp xây dựng chiến lược hoạt
động cho bệnh viện Thống Nhất. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong cách
nhìn khái quát về mô hình hoạt động và phát triển của bệnh viện công. Những quy tắc, quy
định trong khám chữa bệnh của bệnh viện Nhà Nước.
- Lưu Vĩnh Hảo, năm 2011, đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ
phần Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2011 – 2020”. Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích
thực tiễn hoạt động của công ty từ đó hình thành nên chiến lược kinh doanh cho Công ty
Đông Hải và đề ra các giải pháp nhằm đáp ứng cho chiến lược của công ty trong giai đoạn
tới. Kết quả nghiên cứu này có ý nghĩa quan trọng cho tôi trong việc phân tích môi trường
kinh doanh của bệnh viện. Phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong của tổ
chức.
- Vũ Nguyễn Tuyết Nhung, năm 2013, đề tài “chiến lược marketing dịch vụ của
bệnh viện FV”. Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp
marketing cho bệnh viện FV. Kết quả nghiên cứu này có ý nghĩa quan trọng cho tôi trong
việc đề xuất giải pháp về marketing cho bệnh viện Nguyễn Tri Phương.
3. Mục tiêu nghiên cứu đề tài:
3.1. Mục tiêu chung:
- Phân tích thực trạng từ đó hoạch định chiến lược hoạt động của bệnh viện Nguyễn
Tri Phương giai đoạn 2016-2020. Qua đó, làm tài liệu tham khảo về chiến lược hoạt động
của bệnh viện.
3.2. Mục tiêu cụ thể:

- Phân tích, đánh giá thực trạng các hoạt động của bệnh viện Nguyễn Tri Phương
hiện nay.
- Phân tích và dự báo các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược của bệnh viện Nguyễn
Tri Phương giai đoạn 2016-2020.
2


- Nghiên cứu, đề xuất chiến lược và giải pháp thực hiện của bệnh viện Nguyễn Tri
Phương giai đoạn 2016 - 2020.
4. Câu hỏi nghiên cứu:
(1)

Thực trạng hoạt động của bệnh viện Nguyễn Tri Phương là như thế nào?

(2)

Điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội – thách thức của bệnh viện Nguyễn Tri Phương

giai đoạn 2016 - 2020?
(3)

Chiến lược và giải pháp nào cần thực hiện?

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạch định chiến lược của bệnh viện Nguyễn Tri Phương
giai đoạn 2016 - 2020.
- Phạm vi nghiên cứu: Bệnh viện Nguyễn Tri Phương và một số bệnh viện khác tại
thành phố Hồ Chí Minh.
- Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong thời điểm năm 2014.
6. Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp xuyên suốt trong quá trình thực hiện đề tài là phương pháp định tính
thông qua thống kê dữ liệu sơ cấp, dữ liệu thứ cấp, so sánh đối chiếu phân tích tổng hợp.
6.1. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp:
- Các số liệu cần thiết cần được thu thập từ các nguồn sơ cấp. Việc thu thập số liệu
bằng cách phỏng vấn các chuyên gia, quan sát thực tế cũng như các câu hỏi khảo sát về sự
hài lòng của bệnh nhân đến khám và điều trị tại bệnh viện Nguyễn Tri Phương.
- Phương pháp quan sát: Phương pháp quan sát rất hiệu quả trong thu thập tài liệu
nếu nghiên cứu liên quan đến hành vi của con người việc quan sát cung cấp sự hiểu biết về
những gì các thành viên của tổ chức thực sự đang làm. Nhìn nhận trực tiếp các quan hệ
đang tồn tại giữa những người ra quyết định và các thành viên khác của tổ chức
- Phương pháp chuyên gia, nhà quản lý: Phương pháp này là thông qua tham khảo
ý kiến tư vấn của chuyên gia để thu thập và xử lý nhanh những đánh giá dự báo của các
chuyên gia. Các chuyên gia được phỏng vấn gồm:
 Bệnh viện Nguyễn Tri Phương: 01 Giám Đốc, 02 Phó Giám Đốc, 01 Trưởng
phòng Quản lý chất lượng và 01 Trưởng phòng Tổ Chức Cán bộ.
 Sở Y Tế Tp. HCM: 01 Kế toán trưởng
 Bệnh viện Nhân dân 115: 01 Giám Đốc
 Trường Đại học Y Dược TP.HCM: 01 Trưởng Bộ môn Y.
 Bệnh viện FV: 01 Phó Giám Đốc Y Khoa.
3


- Phương pháp quan sát hành vi khách hàng: quan sát hành vi bệnh nhân, hành vi
của thân nhân bệnh nhân thông qua ghi nhận, mô tả, phân tích và giải thích, để biết được
mức độ hài lòng và chưa hài lòng của khách hàng khi đến khám chữa bệnh tại bệnh viện.
Để biết được hành vi phục vụ bác sĩ, điều dưỡng đã làm cho khách hàng hài lòng hay chưa.
Từ kết quả quan sát đó để có đề xuất các biện pháp cải tiến nhằm gia tăng sự hài lòng khách
hàng khi đến khám chữa bệnh giai đoạn 2016-2020.
6.2. Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp:
- Nguồn tài liệu thu thập từ các báo cáo khoa học, nghiên cứu khoa học hàng năm

tại bệnh viện, tạp chí y học thực hành, tạp chí y tế, thời báo kinh tế Sài Gòn, các báo kỷ
yếu, các công trình nghiên cứu về chiến lược của các bệnh viện khác.,….
- Trong quá trình thu thập thông tin thứ cấp có những điểm thuận lợi là việc thu
thập không tốn kém, thường có sẵn và có thể thu thập nhanh chóng, có thể so sánh thông
tin và quan điểm về cùng một vấn đề. Tuy nhiên lại gặp một số trở ngại là đôi khi còn
chung chung và không phù hợp với mục đích nghiên cứu, số liệu có thể lạc hậu và có thể
có những mâu thuẫn. Các nguồn thu thập số liệu thứ cấp chính là từ nguồn bên trong cơ
quan và nguồn bên ngoài.
- Các nguồn thông tin bên ngoài cần thu thập bao gồm: môi trường văn hóa và kinh
tế tại địa bàn mà bệnh viện đang họat động, môi trường pháp lý hiện tại, môi trường dịch
vụ và cơ sở hạ tầng, môi trường công nghệ, dân số, các đối thủ cạnh tranh, chiến lược và
SWOT của đối thủ cạnh tranh…
- Các nguồn thông tin bên trong doanh nghiệp cần thu thập bao gồm: cấu trúc và
mô hình quản trị của bệnh viện; qui trình khám chữa bệnh các nguồn lực về con người, tài
chính và chuyên môn để phân tích được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
của bệnh viện đang thực hiện cuộc nghiên cứu.
6.3. Phương pháp xử lý số liệu:
- Phương pháp đối chiếu, so sánh để phân tích đối thủ cạnh tranh. Đồ án quản trị
chiến lược được áp dụng phương pháp đối chiếu, so sánh các đối thủ cạnh tranh là các bệnh
viện công và tư tại TP.HCM có chức năng và nhiệm vụ tương tự bệnh viện Nguyễn Tri
Phương.
- Phương pháp thống kê: thống kê các số liệu, bảng biểu từ đó rút ra các kết luận
để phân tích đánh giá việc thực thi chiến lược tại bệnh viện. Phương pháp phân tích SWOT,
các chiến lược cạnh tranh, các yếu tố bên ngoài và bên trong nhằm đánh giá những mặt
4


mạnh, mặt yếu, những thách thức và những cơ hội. Từ đó đưa ra chiến lược của bệnh viện
trong tương lai.
7. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:

7.1. Ý nghĩa khoa học:
Với cách tiếp cận hệ thống các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược hoạt động của
bệnh viện, cùng với những đánh giá tổng thể và phân tích toàn diện về tình hình hoạt động
cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bệnh viện. Từ đó, tác giả đề ra các giải pháp
thiết thực nhằm giúp bệnh viện Nguyễn Tri Phương phát triển đúng hướng và đạt hiệu quả.
7.2. Ý nghĩa thực tiễn:
Kết quả thực tế của luận văn đã nhận diện được thực trạng cũng như các hạn chế
của bệnh viện Nguyễn Tri Phương, đồng thời xây dựng chiến lược và đề xuất hệ thống các
giải pháp quan trọng nhằm giúp bệnh viện có hứớng đi đúng phù hợp với khả năng hiện
tại.
8. Bố cục của luận văn:
Đề tài “Họach định chiến lược phát triển của Bệnh viện Nguyễn Tri Phương giai
đọan 2016-2020” được bố cục như sau:
 GIỚI THIỆU ĐỀ CƯƠNG NGHIÊN CỨU
Trình bày tóm tắt
 Chương 1: Cơ sở lý thuyết
Tóm tắt chương 1
 Chương 2: Phân tích hoạt động tại bệnh viện Nguyễn Tri Phương hiện nay và dự
báo ảnh hưởng của môi trường bên trong và bên ngoài tác động đến chiến lược giai đoạn
2016-2020
Tóm tắt chương 2
 Chương 3: Chiến lược và giải pháp phát triển bệnh viện Nguyễn Tri Phương.
Tóm tắt chương 3
 KẾT LUẬN
Tóm tắt
Chương này giới thiệu tổng quát về lý do hình thành đề tài, nêu lên mục tiêu nghiên cứu
của đề tài, phạm vi và đối tượng nghiên cứu, ý nghĩa khoa học, ý nghĩa thực tiễn của đề tài
giúp người đọc có cái nhìn tổng quát về đề tài.

5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1. Khái niệm, vai trò chiến lược và quản trị chiến lược:
1.2.1. Khái niệm chiến lược:
- Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu và có nhiều định nghĩa khác nhau.
- Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn”. Khái niệm gần đây nhất chỉ rõ: “Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và
các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ
công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc thuộc vào
lĩnh vực kinh doanh gì”.
1.2.2. Khái niệm về quản trị chiến lược:
Cho đến nay, tùy theo cách tiếp cận mà có rất nhiều khái niệm khác nhau Quản trị
chiến lược. Theo cuốn Chiến lược và chính sách kinh doanh đưa ra: “Quản trị chiến lược
là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục
tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được
mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh
nghiệp”.
1.2.3. Vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược:
- Chiến lược và quản trị chiến lược trước tiên đóng góp một cách gián tiếp vào
Việc tạo ra lợi nhuận cho tổ chức thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong
cạnh tranh.
- Chiến lược giúp cho tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Quá trình
quản trị chiến lược sẽ giúp cho tổ chức đưa ra được các quyết định Phù hợp các dự báo
điều kiện môi trường nhằm giảm bớt rủi ro cũng như đạt được kết quả tốt hơn.
- Vai trò chiến lược và quản trị chiến lược nói chung rất quan trọng, việc lập Chiến
lược cũng mất nhiều thời gian và công sức song tổ chức sẽ được bù đắp nhiều lợi ích hơn.
Và cũng sẽ rất sai lầm nếu chiến lược được lập một cách vội vã, cứng nhắc với các số liệu
doanh số tiên đoán buộc phải đạt tới.

- Đối với ngành y tế, chiến lược và quản trị chiến lược giúp các cơ sở y tế nhất là
các bệnh viện đáp ứng được tối đa nhu cầu y tế của nhân dân, nâng cao trình độ khả năng
điều trị trong điều kiện hạn hẹp nhất cũng như tự đảm bảo được đời sống của nhân viên y
tế. Hiện nay, các bệnh viện công lập đang chuyển hướng sang hạch toán tự chủ nghị định
6


43 CP, do đó việc xây dựng chiến lược và quản trị rất cần thiết trong các bệnh viện, nó
giúp cho các bệnh viện thấy được những điểm mạnh yếu và khả năng ứng phó của bệnh
viện đối với môi trường để đưa ra quyết định đúng trong hiện tại và tương lai. Trước mắt
một chiến lược tốt hiện nay sẽ giúp cho các bệnh viện làm tốt việc khám chữa bệnh hiện
đang quá tải, nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu ngành y tế trong điều kiện hạn hẹp nhất
vềkinh phí cũng như giúp cho bệnh viện an tâm trong tự chủ, tự quyết định và chịu trách
nhiệm trong giai đoạn chuyển đổi này.
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược:
Quá trình hoạch định chiến lược có thể chia thành 5 bước chính, bao gồm:
Bước 1: Lựa chọn sứ mệnh và tầm nhìn;
Bước 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng;
Bước 3: Xác định các mục tiêu chiến lược;
Bước 4: Sử dụng các công cụ để xây dựng chiến lược;
Bước 5: Giải pháp chọn lựa chiến lược.
1.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài:
1.2.1.1. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô bao gồm: yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - chính phủ, yếu tố văn
hóa - xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ - kỹ thuật… Mỗi yếu tố của môi trường vĩ
mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố
khác.
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp đơn vị trả lời câu hỏi: “Đơn vị đang đối mặt
với những gì?”
- Yếu tố kinh tế: Các chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, lương bổng giá cả,

tài trợ...Các yếu tố này trong từng thời kỳ ở mỗi nước ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của tổ chức với các mức độ khác nhau.
- Yếu tố chính phủ và chính trị: Những luật lệ về thuế khóa, những luật lệ về
thuê mướn, những đạo luật về bảo vệ môi trường, sự ổn định của chính quyền...ảnh hưởng
ngày càng lớn đối với hoạt động của tổ chức. Các yếu tố chính trị nhằm bảo vệ những lợi
ích của cá nhân, tập thể, xã hội với các mức độ khác nhau. Các yếu tố về luật pháp nhằm
bảo vệ quyền lợi của dân tộc, quốc gia, tổ chức, cá nhân. Phân tích các yếu tố này giúp cho
việc hạn chế nguy cơ và tận dụng những cơ hội có thể xảy đến đối với tổ chức.

7


- Yếu tố về văn hóa-xã hội, dân số-địa lý: được hiểu như những giá trị sống tinh
thần của mỗi dân tộc, mỗi đất nước. Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng
của người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các công ty bắt gặp khi thâm nhập thị
trường. Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của người
dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống. Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà
quản trị sẽ tránh được những tổn thất không hay làm giảm uy tín của công ty. Đó cũng là
những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau
để tập trung khai thác. Lối sống, nghề nghiệp, tỷ lệ phụ nữ trong lực lượng lao động, tỷ
suất tăng dân số, mật độ dân số, tôn giáo... đều có ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của
tổ chức. Những yếu tố này đôi khi khó nhận ra vì nó thường thay đổi hoặc tiến triển chậm.
- Dân số trên mỗi khu vực địa lý ảnh hưởng đến nguồn nhân lực và khách hàng của
công ty. Trước khi quyết định đầu tư, phát triển thị trường các ngành hàng cụ thể, công ty
cần nghiên cứu các đặc điểm cơ bản về dân số. Thông tin về dân số theo khu vực địa lý kết
hợp với yếu tố văn hóa – xã hội giúp nhà quản trị quyết định:
o Xây dựng cơ sở vật chất ở đâu thuận lợi nhất.
o Quyết định loại sản phẩm với qui mô phù hợp với khu vực thị trừơng.
o Quyết định các hoạt động Marketing khác thích hợp (giá sản phẩm, quảng cáo,
mạng lưới bán hàng…)

- Yếu tố về tự nhiên: Khí hậu, đất đai, sông biển, vị trí địa lý, mức độ ô nhiễm
môi trường, sự tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên... đều ảnh hưởng đến việc sản xuất
kinh doanh của tổ chức. Do đó, đây là những yếu tố được tổ chức quan tâm nghiên cứu kỹ
lưỡng trước khi có quyết định kinh doanh.
- Yếu tố về công nghệ kỹ thuật: Những sản phẩm mới, sự chuyển giao kỹ thuật
mới, các chỉ tiêu của Nhà Nước về nghiên cứu và phát triển,...với công nghệ-kỹ thuật mới,
tổ chức sẽ sản xuất sản phẩm mới dịch vụ mới với chất lượng tốt hơn thời gian sản xuất
ngắn hơn, giá thành hạ hơn. Tuy nhiên, công nghệ - kỹ thuật mới cũng có thể làm cho sản
phẩm của tổ chức bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.
1.2.1.2. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vi mô:
- Đối thủ cạnh tranh: Là những tổ chức sản xuất ra các loại sản phẩm dịch vụ
tương đồng về công dụng về giá cả.. phục vụ cho từng đối tượng khách hàng mục tiêu. Sự
tồn tại của tổ chức cũng như vị trí của tổ chức thường xuyên bị đe dọa bởi các đối thủ này.

8


Do đó mà tổ chức cần hiểu biết mục tiêu tương lai, chiến lược, tiềm năng của đối thủ cạnh
tranh cũng như cần nắm bắt chính xác sự tự nhận định của chính họ.
- Người mua: Là khách hàng, là đối tượng mà tổ chức phục vụ. Khách hàng là đối
tượng quyết định sự sống còn của tổ chức, khách hàng rất đa dạng do đó tổ chức cũng cần
phân loại khách hàng hiện tại và tương lai theo vùng địa lý, tâm lý, kinh tế, văn hóa... để
có kế hoạch đáp ứng nhu cầu khách hàng.
- Nhà cung cấp: Bao gồm người bán máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, các nhà
cung ứng vốn, nhân công...Họ có thể gây áp lực cho tổ chức. Tổ chức cần quan tâm, xác
định vị trí của mình, chủ động tìm kiếm, có các biện pháp để hạn chế độc quyền...
- Sản phẩm thay thế: Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng nỗ công
nghệ. Sản phẩm thay thế ảnh hưởng đến giá cả, có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp
bị sụt giảm. Do đó tổ chức cần chú ý và có kế hoạch nguồn lực trong việc phát triển và áp
dụng thành tựu công nghệ mới vào chiến lược của tổ chức mình.

- Đối thủ tiềm năng: Là những tổ chức ra đời sau ứng dụng những thành tựu khoa
học công nghệ để sản xuất ra những sản phẩm mới cạnh tranh với sản phẩm hiện tại của tổ
chức và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Tổ chức cũng cần quan tâm đến những đối thủ
đang xâm nhập thông qua việc họ mua lại các cơ sở khác trong ngành.
- Theo Michael E. Porter, năm áp lực cạnh tranh trên được thể hiện theo mô hình
sau:

Hình 1.1: Năm áp lực cạnh tranh theo mô hình của Michael E. Porter

(Nguồn “Phương pháp quản lý doanh nghiệp)
9


1.2.2. Phân tích hoàn cảnh nội bộ:
Phân tích hoàn cảnh nội bộ để xác định rõ ưu nhược điểm của tổ chức mình, đây là
những yếu tố mà tổ chức có thể kiểm soát được. Trên cơ sở phân tích này mà tổ chức đưa
ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm.
Các yếu tố nội bộ như:
- Nguồn nhân lực: Bao gồm kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp, những kết quả mà các
nhà quản trị trung cao cấp mang lại cho tổ chức cũng như các kế hoạch đào tạo các nhà
quản trị và đồng thời cũng phân tích các điểm mạnh điểm yếu của các thành viên trong tổ
chức. Phân tích nguồn nhân lực cũng cần so sánh với các đối thủ cạnh tranh nhằm có đào
tạo, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có.
- Nghiên cứu và phát triển: Đây là yếu tố giúp cho tổchức giữ vị trí số một hoặc tụt
hậu về phát triển công nghệ, phát triển dịch vụ mới, phát triển chuyên môn sâu chất lượng
dịch vụ và giá thành dịch vụ.
- Sản xuất, dịch vụ: Phân tích quá trình kết nối các yếu tố nguyên vật liệu đầu vào
và nhu cầu tiêu thụ sản phẩm đầu ra. Các yếu tố này bao gồm: mức độ cung ứng nguyên
vật liệu, giá cả, hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, vòng quay hàng tồn kho, hiệu suất sử dụng
máy móc, thiết kế và kiểm tra chất lượng sản phẩm.

- Marketing: Bao gồm các yếu tố như xác định, dự báo, thiết lập và đáp ứng các
nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức, tạo ra và duy trì mối
quan hệ với khách hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi…
- Tài chính kế toán: Đây là bộ phận có ảnh hưởng rất lớn đến các bộ phận khác
trong tổ chức. Tổ chức cần phải có hệ thống tài chính vững mạnh thể hiện ở các khâu: khả
năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, vòng quay vốn, lượng tiền mặt.
- Văn hóa tổ chức: Phân tích các yếu tố về truyền thống văn hóa, các mối quan hệ
đối nội, đối ngoại, trách nhiệm đối với xã hội, đạo đức trong kinh doanh, bầu không khí
làm việc…Văn hóa tổ chức là một hệ thống tri thức và hành vi của con người trong tổ chức
đó, do con người tạo ra và có ảnh hưởng trở lại nhận thức và hành vi của con người trong
hoạt động của tổ chức.
- Nguồn thông tin: Bằng nhiều cách khác nhau tổ chức cần thu thập nguồn thông
tin thường xuyên, đầy đủ nhằm giúp cho tổ chức nắm bắt được tình hình kinh doanh một
cách chính xác và có các quyết định kịp thời phù hợp, tạo lợi thế kinh doanh cho tổ chức.
Đây là yếu tố quan trọng trong tình hình hiện nay.
10


1.2.3. Xác định mục tiêu phát triển:
Mục tiêu phát triển của tổ chức là cơ sở của việc hình thành chiến lược của tổ chức.
Mục tiêu xuất phát từ sứ mạng song được cụ thể và riêng biệt hơn. Mục tiêu chỉ ra những
kết quả mà tổ chức cần phải đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định tổ chức cần theo
dõi mục tiêu đề ra và điều chỉnh cho phù hợp.
1.2.4. Các công cụ xây dựng:
1.2.4.1. Giai đoạn nhập vào:
- Bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE); Ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); và Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Mục đích của giai
đoạn này là tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành các chiến lược.
- Từ việc phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ta xây dựng ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài có 6 cột (Các yếu tố, tầm quan trọng, phân loại, số điểm quan

trọng, tính chất tác động, xếp loại và theo năm bước sau:
 Lập danh mục các yếu tố quan trọng.
 Xác định tầm quan trọng mỗi yếu tố: cho điểm từ 0 đối với yếu tố không quan
trọng đến 1, 0 đối với yếu tố rất quan trọng. Tổng số điểm cho các yếu tố bằng 1. Đánh dấu
+ cho yếu tố có ảnh hưởng tích cực (cơ hội), đánh dấu – cho yếu tố có ảnh hưởng tiêu cực
(nguy cơ) vào cột “tính chất tác động”.
 Phân loại phản ứng của chính sách tổ chức đối với yếu tố: cho điểm từ 1 đến 4
cho mỗi yếu tố để cho thấy sự phản ứng của của các chính sách tổ chức đối với các yếu tố
này, trong đó 1 là phản ứng yếu, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình, 4
là phản ứng tốt.
 Nhân điểm số của việc xác định tầm quan trọng với điểm số phân loại phản ứng
của chính sách tổ chức đối với mỗi yếu tố. Xếp thứ tự theo điểm số vào cột xếp loại có các
dấu cộng, trừ để biết đâu là yếu tố cơ hội đâu là yếu tố nguy cơ.
 Cộng tất cả điểm số ở cột số điểm quan trọng để xác định số điểm về tầm quan
trọng cho tổ chức. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng
cao nhất là 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng tốt đối với các yếu tố môi trường hiện tại.
Tổng số điểm dưới 2,5 là phản ứng yếu.

11


Bảng 1.1: Bảng mẫu ma trận EFE:
Các yếu tố

Tầm quan

Phân loại

trọng
1

2

3

Số điểm

Tính chất

quan trọng

tác động

4

5

Xếp loại

6

Tổng số điểm

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong-IFE (Internal Factor Evaluation):
Ma trận IFE được hình thành từ việc phân tích lựa chọn các yếu tố cơ bản từ môi
trường nội bộ tổ chức, các thực hiện tương tự ma trận EFE. Công cụ này giúp cho
tổ chức tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận
chức năng và cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ
phận này.
Bảng 1.2: Bảng mẫu ma trận IFE

Các yếu tố bên
trong chủ yếu
Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n
Tổng cộng

Mức độ quan
trọng

Điểm phân loại

Điểm

…..

1.0

XX

Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh để nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu với
những mặt mạnh và yếu của họ, là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoàiEFE. Cách lập ma trận này cũng tương tự như cách lập ma trận EFE, chỉ khác ở sự phân
loại và điểm quan trọng của các đối thủ cạnh tranh được tính toán so sánh với công ty mẫu,
ngoài ra có đưa vào ma trận các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định đến sự
thành công.
1.2.4.2. Giai đoạn kết hợp

12

Ma trận SWOT là công cụ để tập hợp những thành phần của các yếu tố bên trong
bên ngoài bệnh viện đã đề cập và dựa vào điểm phân loại mà xếp chúng và những chiến
lược cơ bản:
 Ma trận kết hợp SWOT
- SWOT là viết tắt của 4 chữ: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),
Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ). Đây là ma trận kết hợp các yếu tố điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và nguy cơ chủ yếu có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức. Sử dụng
ma trận này để hình thành các chiến lược cơ bản của tổ chức.
- Việc lập ma trận SWOT được tiến hành như sau:
+ Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu bên trong của doanh nghiệp. Đồng thời cũng
liệt kê những cơ hội lớn, nguy cơ quan trọng bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng tới tổ chức
vào các ô riêng biệt theo thứ tự mức độ ảnh hưởng giảm dần.
+ Lập các kết hợp và đưa ra các chiến lược:
o Kết hợp S+O: Kết hợp từng điểm mạnh bên trong với cơhội bên ngoài, đưa ra
chiến lược tận dụng cơ hội đểphát huy điểm mạnh.
o Kết hợp W+O: Kết hợp từng điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài, đưa ra
chiến lược tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu.
o Kết hợp S+T: Kết hợp từng điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài, đưa ra
chiến lược để vận dụng điểm mạnh nhằm giảm thiểu nguy cơ bên ngoài.
o Kết hợp W+T: Điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, đưa ra chiến lược khắc
phục yếu kém và hạn chế nguy cơ.

Bảng 1.3: Bảng mẫu Ma trận SWOT
 Ma trận SPACE (Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động - Strategic
Position & ACtion Evaluation matrix):
13

- Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lược của doanh
nghiệp, gồm hai yếu tố bên trong: sức mạnh tải chính (FS) và lợi thế cạnh tranh (CA) và
hai yếu tố bên ngoài: sự ổn định của môi trường (ES), sức mạnh của ngành (IS).

Hình 1.2: Sơ đồ ma trận SPACE

- Ma trận SPACE được xây dựng qua những bước sau:
+ Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES, IS
+ Ấn định các giá trị từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho FS và IS, từ -1 (tốt nhất)
đến -6 (xấu nhất) cho ES và CA.
+ Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA.
+ Đánh dấu số điểm trung bình cho mỗi khía cạnh.
+ Cộng 2 điểm trên trục hoành và đánh dấu kết quả, cộng 2 điểm trên trục tung và
đánh dấu kết quả. Đánh dấu toa độ của điểm mới này.
+ Vẽ vector có hướng từ điểm gốc đến điểm mới này.
+ Vector này biểu hiện loại chiến lược của doanh nghiệp: tấn công, cạnh tranh,
phòng thủ hay thận trọng.
+ Khi vector nằm ở góc tấn công: doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng
những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vượt qua điểm yếu, tránh các mối đe
doa. Các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết

14


hợp về phía sau, kết hợp về phía trước, kết hợp chiều ngang đều có thể khả thi tùy hoàn
cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp.
+ Nếu vectơ nằm ở góc thận trọng: doanh nghiệp nên hoạt động với những khả
năng cơ bản của mình chứ không nên liều lĩnh quá. Các chiến lược có thể lựa chọn là: thâm
nhập thị trương, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa tập trung.
+ Nếu vectơ nằm ở góc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cải thiện những

điểm yếu và tránh các mối đe doa từ ngoài. Các chiến lược phòng thủ bao gồm: hạn chế
cho tiêu, loại bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hóa tập trung.
+ Nếu vectơ nằm ở góc cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh có thể là chiến lược
kết hợp về phía sau, về phía trước, theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh.
1.2.5. Lựa chọn chiến lược:
- Người ta dùng ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM) đánh giá những
chiến lược khả thi có thể thay thế chiến lược hình thành ở giai đoạn trên để lựa chọn những
chiến lược tối ưu nhất. Ma trận QSPM sử dụng thông tin từ các ma trận EFE, IFE, SWOT
làm thông tin đầu vào để phân tích. Giống như các ma trận khác, ma trận QSPM cũng còn
phụ thuộc nhiều vào trực giác, phán đoán của nhà chiến lược.
- Các bước để xây dựng ma trận QSPM:
 Bước 1: Nghiên cứu đưa vào ma trận QSPM các chiến lược chính và các chiến
lược có thể thay thế được hình thành từ ma trận SWOT.
 Bước 2: Liệt kê các yếu tố bên trong và bên ngoài trong các ma trận EFE, IFE
trong giai đoạn kết hợp của các chiến lược được nghiên cứu.
 Bước 3: Lấy ý kiến phân loại cho các yếu tố của bước 2.
 Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS) đối với từng yếu tố trong mỗi chiến lược.
Trong đó điểm số hấp dẫn được cho từ 1-4; với 1 được xem là không hấp dẫn; 2 là có hấp
dẫn đôi chút; 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn.
 Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân điểm phân loại và điểm
hấp dẫn đối với từng yếu tố.
 Bước 6: Cộng tổng điểm hấp dẫn và so sánh tổng điểm giữa các chiến lược. Chọn
chiến lược có điểm cao nhất làm chiến lược chính và chiến lược còn lại dùng làm chiến
lược thay thế.

15


Bảng 1.4: Bảng mẫu Ma trận QSPM

1.2.6. Ma trận chiến lược ưu tiên :
Ma trận chiến lược ưu tiên gồm 2 phần : Quan trọng và khẩn cấp
Ma trận ưu tiên bao gồm 4 ô :
1. Ô thứ 1 : quan trọng và khẩn
2. Ô thứ 2 : quan trọng nhưng không khẩn cấp
3. Ô thứ 3 : ít quan trọng nhưng khẩn cấp
4. Ô thứ 4 : ít quan trọng và không khẩn cấp
Quan trọng
Khẩn cấp

1

3

Quan trọng và khẩn cấp

Không quan trọng nhưng
khẩn cấp

2

4

Quan trọng nhưng không
khẩn cấp

Không quan trọng và
không khẩn cấp

- Ô thứ 1 : thể hiện những công việc quan trọng và khẩn cấp. Đối với công việc

loại này : giải quyết ngay.
- Ô thứ 2 : thể hiện những công việc quan trọng nhưng không khẩn cấp. Đây là
những công việc từ khá dài hạn cho đến dài hạn. Chúng ta nên có kế hoạch thực hiện loại

16