một số giải pháp marketing cho sản phẩm của công ty AFIEX - 8QT

MỤC LỤC

MỤC LỤC.................................................................................................................................................1
2.3. Phân tích cơ hội, đe dọa chủ yếu:...............................................................................................5
2.3.1. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp:....................................................................................5
2.3.2. Môi trường tác nghiệp..........................................................................................................6
2.2 Phân tích SWOT:...........................................................................................................................6
2.2.1 Ma trận SWOT:.......................................................................................................................7
2.2.2 Phát triển các loại hình chiến lược:........................................................................................7
3.2. Giới thiệu về dòng sản phẩm thức ăn chăn nuôi cao cấp (dòng G):...........................................10
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU......................................................................................................12
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ......................................................................................................27
5.1 Kết luận:......................................................................................................................................27
5.2 Kiến nghị:....................................................................................................................................27

1


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
1.1 Lý do chọn đề tài:
Việt Nam là nước đang phát triển với tỉ trọng nông nghiệp chiếm phần lớn tỉ trọng
phát triển kinh tế cả nước.
Với dân số 89,57 triệu dân (điều tra tháng 7/2010), nhu cầu sử dụng thực phẩm tương
đối cao. Chính vì thế, sản lượng thực phẩm phải luôn đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng thiết
yếu đó.
Người dân Việt Nam có truyền thống tiêu dùng những sản phẩm thực phẩm như heo,
gà, vịt, cá, bò, … Trong đó, heo là loại thực phẩm được tiêu thụ nhiều nhất.
Chỉ tính riêng thị trường An Giang, ngành chăn nuôi khá phát triển, không những đáp
ứng đủ nhu cầu trong tỉnh mà còn xuất sang các tỉnh, thành phố lớn trong khu vực.
Với tốc độ phát triển của ngành chăn nuôi như hiện nay thì các sản phẩm thức ăn phục

vụ cho ngành này cũng phát triển theo.
Hiện nay, trên thị trường An Giang đã xuất hiện không ít những công ty cung ứng thức
ăn chăn nuôi như Công ty Sông Tiền, Công ty sản xuất thức ăn gia súc Con Cò, Công ty xuất
nhập khẩu nông sản thực phẩm An Giang (AFIEX), … Với các sản phẩm đa dạng, phong phú
đã góp phần nâng cao sản lượng và chất lượng ngành chăn nuôi trên thị trường, cung cấp sản
phẩm cho nhu cầu tiêu dùng cả nước.
Với trên 100 mặt hàng cung ứng ngành chăn nuôi, công ty AFIEX đã và đang không
ngừng nghiên cứu và cho ra sản phẩm mới phục vụ khắp các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long,
thị trường TP. Hồ Chí Minh và các tỉnh đông nam bộ. Một trong những sản phẩm mới được
cung ứng ra thị trường là dòng sản phẩm thức ăn chăn nuôi cao cấp dành cho heo, vịt (dòng
G). Vì thế, chưa được nhiều nông gia biết đến.
Do vậy, đề ra một số giải pháp marketing cho dòng sản phẩm thức ăn chăn nuôi cao
cấp (dòng G) tại thị trường An Giang là hết sức cấp thiết có thể giúp cho dòng sản phẩm G
của công ty giữ vững và phát triển thị phần trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nhiều
sản phẩm trên thị trường. Đồng thời, phát triển sản phẩm ra toàn khu vực Đồng bằng sông
Cửu Long và khắp cả nước. Đây là một bước rất cần thiết để đưa những tiến bộ về lĩnh vực
nghiên cứu và phát triển sản phẩm thức ăn chăn nuôi cao cấp của công ty đến tay nhà nông.
Dòng sản phẩm G giúp nhà nông xúc tiến sản xuất, tăng sức đề kháng cho gia súc,
tăng trọng lượng gia súc, giảm thiểu thời gian xuất chuồng. Sử dụng sản phẩm không những
có lợi cho nhà nông mà còn có lợi cho công ty AFIEX cả về vật chất và tinh thần.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu:
-

Phân tích tình hình kinh doanh chính của dòng sản phẩm G.

-

Xác lập các cơ hội và đe dọa cho dòng sản phẩm G.

2

1.3 Phạm vi nghiên cứu:
-

Phạm vi nghiên cứu: TP Long Xuyên, huyện Chợ Mới và Thoại Sơn tỉnh An
Giang.

-

Sản phẩm nghiên cứu: dòng sản phẩm thức ăn chăn nuôi cao cấp (dòng G) của
công ty AFIEX.

-

Đối tượng nghiên cứu: người tiêu dùng và một số cửa hàng thức ăn gia súc tiêu
biểu trong khu vực TP Long Xuyên, huyện Chợ Mới và Thoại Sơn.

3


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Khái niệm về marketing:
Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội nhờ đó mà các cá nhân và tập thể
có được những gì mà họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào hàng và trao đổi
những sản phẩm có giá trị với người khác.
Theo hiệp hội marketing Mỹ thông qua năm 1985 thì: marketing là quá trình lập kế
hoạch và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý
tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng
và tổ chức.

Các nội dung về marketing được biểu thị qua sơ đồ 4P và các môi trường ảnh hưởng
đến nó:
P1: Sản phẩm (Product).
P2: Giá cả (Price).
P3: Phân phối (Place).
P4: Khuyến mãi, xúc tiến…(Promotion).
C: Khách hàng mục tiêu (Target consumer).
Chiến lược marketing sẽ sử dụng Marketing – Mix làm trọng tâm để xây dựng các
chương trình hành động nhằm thực hiện tốt các mục tiêu marketing đã đề ra.
- Marketing – Mix là tập hợp những công cụ marketing mà công ty sử dụng nhằm
theo đuổi những mục tiêu marketing của mình trên thị trường mục tiêu.
MarketingMix
Sản phẩm

Giá cả
Thị trường
Mục tiêu

Khuyến mãi

Phân phối

Hình 2.1: 4P của Marketing – Mix
(Nguồn: Marketing căn bản của Philip Kotler)
-

Chiến lược sản phẩm: xác định chủng loại, chất lượng, mẫu mã, tính năng, tên
nhãn, bao bì, dịch vụ, bảo hành.
Chiến lược giá: đây là một chiến lược có những khoản qui định rõ ràng, doanh
nghiệp cần định giá chính xác trong một giai đoạn nhất định. Chính sách giá quan

tâm đến các yếu tố: giá qui định, chiết khấu, giảm giá, kì hạn thanh toán, trả chậm.

4


-

Chiến lược phân phối: thiết lập các kiểu kênh phân phối, lựa chọn các trung gian
để thiết lập liên hệ trong kênh và toàn bộ mạng lưới phân phối, các vấn đề về kho
bãi, dự trữ và vận chuyển.
Chiến lược khuyến mãi: kích thích tiêu thụ, quảng cáo, lực lượng bán hàng, quan
hệ công chúng hay marketing trực tiếp.

2.2 Kế hoạch marketing:
2.2.1 Khái niệm:
Kế hoạch marketing là một công cụ trung tâm để chỉ đạo và phối hợp nỗ lực
marketing. Những công ty muốn nâng cao hiệu quả marketing và hiệu suất của mình đều phải
học cách xây dựng và thực hiện những kế hoạch marketing có căn cứ.
Theo Philip Kotler, kế hoạch marketing có 2 cấp:
- Kế hoạch marketing chiến lược phát triển những mục tiêu chiến lược marketing
rộng lớn trên cơ sở phân tích thực trạng thị trường và các cơ hội.
- Kế hoạch marketing chiến thuật vạch ra những chiến thuật marketing cụ thể cho
một thời kì, bao gồm: quảng cáo, đẩy mạnh kinh doanh, định giá, các kênh phân
phối, dịch vụ hậu mãi, …
2.2.2 Vai trò:
Kế hoạch Marketing cung cấp phương hướng chung và các hướng dẫn cụ thể để tiến
hành những hoạt động theo đúng các mục tiêu của tổ chức, giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn
khái quát về công ty của mình đồng thời nhận ra được các yếu tố sau:
- Nhận biết của người tiêu dùng về sản phẩm của công ty.
- Thị phần hiện tại và mong đợi có tinh khả thi của tổ chức đối với thị phần của

mình.
- Phương tiện phân phối.
- Chiến lược truyền tải thông tin.
- Ngân sách và thời gian để thực hiện mục tiêu.
- Tiềm năng và lợi nhuận liên quan.
- Tài chính cần có để thực hiện kế hoạch.
2.3. Phân tích cơ hội, đe dọa chủ yếu:
Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện và đánh
giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất. Việc
đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe dọa quan trọng mà một tổ
chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh
hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa.
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi
trường tác nghiệp.
2.3.1. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp:
Gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, định hình và ảnh hưởng đến môi trường tác
nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho doanh
nghiệp. Các yếu tố đó bao gồm:
 Yếu tố kinh tế: các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: tỷ lệ lạm phát, lãi suất
ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ.
5


 Yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị: ảnh hưởng của các yếu tố luật pháp,
chính phủ và chính trị ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp.
Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá cả, quảng
cáo; các quy định về cạnh tranh; các luật thuế,..v..v..
 Yếu tố văn hóa, xã hội: văn hóa, xã hội ảnh hưởng đến doanh nghiệp chủ yếu ở
các khía cạnh sau: quan điểm về mức sống, chuẩn mực đạo đức, cộng đồng kinh doanh và lao
động nữ, thay đổi thói quen tiêu dùng,…Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên khó

nhận ra.
 Yếu tố tự nhiên: tự nhiên mang lại các ảnh hưởng chính như: vấn đề ô nhiễm môi
trường, ảnh hưởng của điều kiện địa lý, thiếu năng lượng, lãng phí nguồn tài nguyên thiên
nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với nguồn lực có hạn.
 Yếu tố công nghệ: công nghệ là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp:
một khi có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời sẽ tạo nên cơ hội và cả nguy cơ đối với tất cả các
ngành và doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết
quả là sự sinh sôi của sản phẩm mới, từ đó làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong
ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.
2.3.2. Môi trường tác nghiệp
Để phân tích môi trường tác nghiệp (hay môi trường vi mô, môi trường ngành) của doanh
nghiệp, ta áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E.Porter (1980) thể hiện như sau:

Hình 1.1. Mô hình 5 tác lực của Michael E. Porter1

2.2 Phân tích SWOT:
1

Michael Porter. Chiến lược cạnh tranh. 2009. NXB Trẻ.

6


2.2.1 Ma trận SWOT:
Từ những phân tích trên, tác giả tìm ra được điểm mạnh, điểm yếu các cơ hội cũng
như những nguy cơ. Từ đó, chọn ra những yếu tố chính ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch
marketing qua ma trận SWOT.
SWOT là từ viết tắt của các chữ sau: S (Strengths - những điểm mạnh); W
(Weaknesses - những điểm yếu); O (Opportunities - những cơ hội); T (Threat - những nguy
cơ).

Thông qua việc đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu tác giả nhận định được những
khả năng chủ yếu của doanh nghiệp. Mục tiêu của SWOT là so sánh điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp với cơ hội và nguy cơ tương ứng. Có 3 tiêu chuẩn có thể áp dụng để nhận diện
những khả năng chủ yếu của một doanh nghiệp là:
•

Khả năng có thể tạo ra tiềm năng để mở rộng thị trường

•

Khả năng cốt yếu có thể đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn từ các loại hàng
hóa và dịch vụ họ đặt mua

•

Khả năng có thể tạo ra những sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh không thể sao
chép được

2.2.2 Phát triển các loại hình chiến lược:
Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): kết hợp những điểm mạnh bên trong của doanh
nghiệp với những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): cải thiện những điểm yếu bên trong doanh
nghiệp bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp
để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài.
Các chiến lược chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ
nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trường
bên ngoài.

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU CÔNG TY

7


3.1 Giới thiệu sơ lược về công ty AFIEX:
Công ty xuất nhập khẩu Nông Sản Thực Phẩm An Giang (tiền thân là Công ty xuất
nhập khẩu Nông Thủy Sản An Giang) là doanh nghiệp Nhà nước được thành lập theo quyết
định số 71/QĐ_UBTC ngày 10/02/1990 của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang từ sự sáp nhập
của 3 công ty: Công ty chăn nuôi; Công ty xuất nhập khẩu Thủy Sản và Xí Nghiệp Khai Thác
Chế Biến Thủy Sản.
Đến năm 1992, căn cứ quy chế thành lập giải thể doanh nghiệp Nhà nước ban hành
theo Nghị định 156/HĐBT ngày 07/05/1992 của Hội đồng Bộ trưởng, Ủy Ban Nhân Dân tỉnh
An Giang đã ra quyết định số 528/QĐ.UB ngày 02/11/1992 thành lập lại Công ty, đồng thời
tiếp tục sáp nhập một bộ phận của Công ty Lâm Sản vào Công ty xuất nhập khẩu Nông Thủy
Sản An Giang.
Nhằm đẩy mạnh quá trình phát triển và tạo điều kiện thuận lợi phù hợp với tình hình
thực tế cũng như khả năng quản lý hoạt động theo chức năng chuyên ngành của Công ty, Ủy
Ban Nhân Dân tỉnh An Giang đã tách Công ty thành 2 công ty hoạt động độc lập đó là Công
ty xuất nhập khẩu Thủy Sản An Giang (nay là Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Thủy Sản An
Giang) và Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Nông Sản Thực Phẩm An Giang. Theo đó Công ty
cổ phần xuất nhập khẩu Nông Sản Thực Phẩm An Giang được đổi tên và thành lập theo quyết
định của số 69/QĐUB ngày 29/01/1996 do Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang cấp.
-

Loại hình hoạt động: Công ty cổ phần.

-

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU NÔNG SẢN THỰC
PHẨM AN GIANG

-

Tên tiếng Anh: AN GIANG AGRICUTURE AND FOODS IMPORTEXPORT JOINT STOCK COMPANY.

-

Tên giao dịch: AFIEX.

-

Tên viết tắt: AFIEX.

-

Mục tiêu hoạt động của Công ty: “Không ngừng phát triển các ngành nghề kinh
doanh của công ty, nhằm tối đa hóa lợi nhuận cho các cổ đông; cải thiện điều
kiện làm việc và nâng cao thu nhập cho người lao động; thực hiện đầy đủ các
nghĩa vụ với Nhà nước và phát triển Công ty ngày càng lớn mạnh, bền vững”.

-

Triết lý kinh doanh của Công ty: “Cách tốt nhất để cạnh tranh và phát triển là
phải đảm bảo lợi ích của khách hàng”.

-

Địa chỉ trụ sở chính: 25/40 Trần Hưng Đạo, thành phố Long Xuyên, An Giang.

-

Điện thoại: (076)3932963.

-

Fax: (076)3932981.

-

Mã số thuế : 1600194461

-

Email:

-

Website: www.afiex.com.vn

-

Vốn điều lệ của Công ty: 350.000.000.000 đồng (Ba trăm năm mươi tỉ đồng)
8


-

Tổng vốn điều lệ của Công ty: được chia thành 35.000.000 cổ phần với mệnh giá
là 10.000 đồng/cổ phần.

-

Các lĩnh vực kinh doanh của Công ty:
•

Chăn nuôi.

•

Dịch vụ cung cấp vật nuôi.

•

Khai thác và sơ chế gỗ.

•

Sản xuất, chế biến và bảo quản thịt, thủy sản, dầu và mỡ.

•

Xay xát, sản xuất bột và sản xuất thức ăn gia súc.

•

Sản xuất các sản phẩm từ gỗ.

•

Đóng bè cá.

•

Sản xuất, kinh doanh bao bì.

•

Mua bán lương thực.

•

Mua bán thực phẩm.

•

Mua bán đồ uống, rượu bia.

•

Mua bán đồ dùng cá nhân và gia đình.

• Mua bán vật liệu xây dựng, đồ ngũ kim, thiết bị cấp nước trong nhà, thiết bị
nhiệt và phụ tùng thay thế.

-

•

Mua bán hóa chất sử dụng trong nông nghiệp.

•

Mua bán phân bón, thuốc thú y.

•

Dịch vụ giao nhận và khai thác hải quan hàng hóa xuất nhập khẩu.

•

Kinh doanh địa ốc.

•

Sản xuất, mua bán phấn từ.

•

Sản xuất, mua bán thức ăn thủy sản.

•

Chế biến dầu Bio-Diezel và nhiên liệu khác từ mỡ cá.

•

Vận tải hàng hóa đường bộ.

•

Kinh doanh bách hóa tổng hợp và mỹ phẩm.

•

Dịch vụ chữa bệnh cho gia súc, gia cầm.

•

Dịch vụ chữa bệnh cho thủy sản.

•

Nuôi cá nước ngọt.

•

Ươm cá giống.

Phạm vi kinh doanh và hoạt động của Công ty:
• Công ty được phép lập kế hoạch và tiến hành tất cả các hoạt động kinh doanh
theo qui định của Giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh.
9


• Công ty có thể tiến hành hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực khác được
Pháp luật cho phép.

3.2. Giới thiệu về dòng sản phẩm thức ăn chăn nuôi cao cấp (dòng G):
Dòng G: bao gồm những sản phẩm thức ăn dành cho heo, vịt thịt nạc cao, gồm hơn
10 sản phẩm thức ăn cao cấp dành cho heo, vịt với nhiều độ tuổi khác nhau. Dòng sản phẩm G
bổ sung nhiều thành phần dinh dưỡng và khoáng chất với vị thơm ngon giúp vật nuôi thích ăn

để tăng trọng nhanh, khỏe mạnh, rút ngắn thời gian xuất chuồng.
Thức ăn hỗn hợp hoàn chỉnh: là loại thức ăn có chứa đầy đủ các loại thức ăn cơ bản,
thức ăn bổ sung dinh dưỡng và các loại phụ gia hữu ích tạo nên một hỗn hợp hoàn chỉnh đáp
ứng đầy đủ nhu cầu dinh dưỡng cho heo.
Thức ăn đậm đặc: là loại thức ăn tập trung các nguyên liệu bổ sung chứa chất dinh
dưỡng ở mức cao, người chăn nuôi pha trộn thêm một số nguyên liệu cơ bản khác tự có theo
hướng dẫn của nhà sản xuất, để hạ giá thành thức ăn mà kết quả chăn nuôi vẫn đảm bảo tốt.
Dòng sản phẩm G bao gồm các sản phẩm sau:
THỨC ĂN

MÃ
THỨC ĂN

PROTEIN
(%)

DẠNG

Hỗn hợp heo con tập ăn – 7kg

G300

20

Bột

Hỗn hợp heo con tập ăn – 15kg

G301

20

Bột

Hỗn hợp heo con 15 – 30kg

G302

18

Bột

Hỗn hợp heo lứa 30 – 60kg

G303

16

Bột

Hỗn hợp heo thịt 60kg – xuất chuồng

G306

14

Bột

Hỗn hợp heo con tập ăn – 7kg

G300

20

Viên

Hỗn hợp heo con tập ăn – 15kg

G301

20

Viên

Hỗn hợp heo con 15 – 30kg

G302

18

Viên

Hỗn hợp heo lứa 30 – 60kg

G303

16

Viên

Hỗn hợp heo thịt 60kg – xuất chuồng

G306

14

Viên

1/ Hỗn hợp heo (Bột)

2/ Hỗn hợp heo (Viên)

3/ Đậm đặc heo (Bột)
10


Đậm đặc heo nái

G40

40

Bột

Đậm đặc heo thịt 15kg – xuất chuồng

G41

41

Bột

Đậm đặc heo thịt 15kg – xuất chuồng

G46

46

Bột

Đậm đặc heo thịt 15kg – xuất chuồng

G50

50

Bột

G221

20

Viên 2mm

G221

20

Viên
2,5mm

G252

20

Viên

4/ Hỗn hợp vịt (Viên)
Hỗn hợp vịt con

Hỗn hợp vịt đẻ cao sản

(Nguồn: Xí nghiệp chế biến thức ăn chăn nuôi – thủy sản AFIEX)
Bảng 3.3: Các sản phẩm của dòng G

11


CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1 Phân tích môi trường nội bộ:
4.1.1

Tình hình doanh số:

Từ năm 2008 đến 2010, sản lượng tiêu thụ của dòng sản phẩm G tăng dần đều qua
các năm. Cụ thể trong năm 2008 nhà máy bán được khoảng 2,81 tấn, đến năm 2009 sản
lượng tiêu thụ ước đạt 3,2 tấn và đến năm 2010 nhà máy bán được 3,5 tấn. Ta thấy tuy giá
bán sản phẩm tăng dần theo thời giá do giá nguyên vật liệu và các chi phí phát sinh khác
đều tăng, có thời điểm tăng vọt nhưng sản lượng bán ra vẫn tăng ổn định qua các năm.
Điều đó cho thấy, doanh thu và lợi nhuận của nhà máy tăng dần qua từng thời điểm.

Nhìn chung, sản lượng sản xuất và sản lượng tiêu thụ của nhà máy trong 3 năm
qua là tương xứng với nhau, sản xuất bao nhiêu thì tiêu thụ bấy nhiêu. Nhìn chung, tình
trạng khan hiếm hàng bán là tình hình chung của hầu hết các công ty vì hiện nay ngành
chăn nuôi đang phát triển rất mạnh.
Đối với tình hình tiêu thụ trong khu vực thì có sự biến động khá lớn về sản lượng
tiêu thụ trong từng quí. Vào quí I, mức tiêu thụ cao nhất trong năm, đây là thời điểm giáp
Tết nguyên đán nên nhu cầu tiêu thụ là rất lớn. Vào tháng 8 hằng năm sản lượng tiêu thụ
luôn giảm, do đây là thời điểm vào mùa xuất chuồng của vật nuôi.
4.1.2

Tình hình marketing hiện tại của nhà máy:

4.1.2.1 Chiến lược sản phẩm:
Hiện tại, dây chuyền sản xuất của nhà máy khá hiện đại, luôn đảm bảo chất
lượng sản phẩm đến tay người tiêu dùng nên hiếm có hàng kém chất lượng bị trả về.
Với đội ngũ vận chuyển hùng hậu, công ty luôn đảm bảo số lượng hàng giao
đến đại lý đúng hạn do đó đã tạo được niềm tin từ đại lý. Tránh tình trạng mất khách
do đại lý không đủ hàng cung cấp.
4.1.2.2 Chiến lược giá:
Hiện tại, Xí nghiệp áp dụng hai chương trình khuyến mãi dành cho đại lý và
nông dân.
•

Đối với đại lý:

-

Được hưởng chiết khấu tùy theo doanh số bán sản phẩm.

-

Hằng năm, các đại lý của công ty được du lịch nước ngoài

Với chương trình khuyến mãi này sẽ kích thích các đại lý đẩy mạnh sản lượng
bán hàng.
•

Đối với nông dân:

12


-

Khuyến mãi đến nông dân qua hình thức khuyến mãi phát sinh, tức là nơi nào bán
chậm một dòng thức ăn dành cho heo/gà/vịt.các loại thì sẽ áp dụng chương trình
khuyến mãi dành cho nơi đó. Cụ thể là tặng áo mưa/áo thun/mua 20 sản phẩm tặng
1 sản phẩm.

-

Khuyến mãi tết (tặng giỏ quà, tặng bia, nước ngọt và một số trương trình khác tùy
vào số hàng bán) thông qua đại lý.

-

Tổ chức một số chương trình hướng dẫn kĩ thuạt chăn nuôi cho người dân.

Với chương trình khuyến mãi này giúp nông dân cảm thấy họ được quan tâm,
từ đó, họ sẽ trở thành khách hàng trung thành của công ty.

4.1.2.3 Kênh phân phối:
Nhà máy sản
xuất
Nhà– Phòng
trưng bày

Bán sỉ

Đại

Cấp 1

lý

Người
tiêu
dùng

Bán lẻ/khách hàng nhỏ
Cấp 0

Sơ đồ 4.1: Kênh phân phối của sản phẩm trên thị trường
Nhà máy có kênh phân phối cấp 0 và cấp 1.
Cấp 0: gồm có nhà kho và phong trưng bày. sản phẩm được sản xuất từ nhà
máy đưa vào kho, phòng trưng bày có nhiệm vụ bán hàng trực tiếp cho khách hàng
qua hóa đơn bán hàng, khách hàng sẽ nhận được hàng tại kho của nhà máy. Như vậy,
phòng trưng bày là nơi đại diện cho nhà máy bán hàng, tiếp xúc, tư vấn cho những
khách hàng mua hàng trực tiếp tại nhà máy.
Cấp 1: các đại lý đặt hàng tại nhà máy để phân phối cho khách hàng. Việc đại
lý biết và tìm đến nhà máy là do lực lượng nhân viên tiếp thị của nhà máy phụ trách ở

chính thị trường đó tìm kiếm rồi giới thiệu. Nhân viên được nhà máy phân công phụ
trách ở thị trường nào thì có nhiệm vụ quản lý, chăm sóc các đại lý và khách hàng ở thị
trường đó.
Mức tiêu thụ sản phẩm G của công ty không đồng đều. Điển hình như trong địa
bàn tỉnh An Giang, khu vực huyện Chợ Mới, huyện Châu Thành, Châu Phú, Tân Châu
là tiêu thụ nhiều. Các huyện còn lại tiêu thụ chậm. Do đó, chương trình khuyến mãi
dành cho các nơi tiêu thụ chậm là rất cần thiết để tăng thị phần của công ty.
Nhà máy hỗ trợ vận chuyển hàng số lượng nhiều đến các đại lý. Đây là dịch vụ
gia tăng đi kèm với việc bán sản phẩm làm tăng tính cạnh tranh của nhà máy so với
các đối thủ.
Đối với các chủ hộ nhỏ lẻ mua hàng trực tiếp tại các cửa hàng trưng bày thì nhà
máy sẽ giới thiệu cho khách hàng nơi để thuê xe chuyên chở với chi phí vận chuyển
13


phải chăng tạo cho khách hàng cảm giác yên tâm và tiện dụng khi mua sản phẩm tại
cửa hàng trưng bày.
4.1.2.4 Các chương trình truyền thông:
Hiện nay, công ty đang thực hiện quảng bá thương hiệu tại các hội chợ nông
nghiệp. Tuy nhiên, chương trình này chưa được nhiều khách hàng biết đến vì đa phần
họ là nông dân, công việc bận rộn nên rất hiếm khi có thời gian rỗi đi tham quan các
nơi.
Do đó, doanh nghiệp đã thành công với hình thức tiếp thị trực tiếp đến nông
dân qua các kỹ sư chăn nuôi có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực chuyên môn.
Bên cạnh đó, công ty cũng đặt biển quảng cáo trên khu vực phà, trên xe buýt
để quảng bá thương hiệu đến khách hàng. Hình thức này khá thành công, giúp tên
thương hiệu dần dần đi vào tâm trí khách hàng.
Hơn nữa, hằng năm, công ty mời đại lý, nông dân họp mặt thảo luận và dự tiệc
vào cuối năm. Chương trình này đã mang lại thành công cao vì mọi ý kiến, đóng góp
của khách hàng đều được công ty nắm để từ đó phát huy những điểm đã đạt được và

khắc phục những điểm chưa đạt được.
Ngoài những chương trình quảng bá trên, hằng năm, AFIEX còn trao tặng
nhiều quỹ học bổng cho học sinh nghèo ở vùng sâu vùng xa. Điều này làm tăng giá trị
thương hiệu AFIEX trong lòng khách hàng.
4.1.3

Mức độ hiệu quả của chiến lược marketing của công ty:

4.1.3.1 Chiến lược sản phẩm:
Từ năm 2008 đến nay, tình hình kinh doanh của xí nghiệp không ngừng tăng
trưởng do nhu cầu của người tiêu dùng về các sản phẩm từ chăn nuôi ngày càng tăng
với thị phần đạt được là 8%/năm. Thị trường thức ăn của Công ty chủ yếu ở 13 tỉnh
đồng bằng sông Cửu Long đặc biệt là An Giang vì đây là thị trường gốc và hướng tới
mở ra các tỉnh miền Đông với sản lượng tiêu thụ bình quân 60.000 tấn/năm. Hơn nữa,
các sản phẩm của công ty đã và đang khẳng định vị thế của mình trên thị trường, với
chất lượng sẵn có công ty luôn không ngừng đáp lại niềm tin của khách hàng bằng
việc nâng cao công suất thiết kế đến mức có thể để đảm bảo đủ hàng cung cấp ra thị
trường.
Bên cạnh đó, công ty luôn không ngừng phát minh, sáng tạo ra nhiều sản phẩm
mới cải tiến về chất lượng và được người tiêu dùng chấp nhận.
4.1.3.2 Chiến lược giá:
Chính sách khuyến mãi của công ty đã được các đại lý nhiệt tình ủng hộ. Ngoài
lợi nhuận cố định đại lý nhận được từ việc bán sản phẩm, đại lý còn nhận được lợi
nhuận tăng thêm do bán được càng nhiều sản phẩm thì mức chiết khấu càng cao.
Chính sách này đã khá thành công, không những giúp công ty giữ được khách hàng cũ
mà còn tìm thêm được nhiều khách hàng mới thông qua đại lý.

14

Riêng đối với khách hàng trực tiếp, họ cũng quan tâm nhiều đến mức giá vì khi
mua tại phòng trưng bày thì mức giá cũng như mua tại đại lý nên họ thường mua tại
đại lý hơn là tìm đến với nhà máy.
4.1.3.3 Kênh phân phối:
Với kênh phân phối cấp 0 và cấp 1 giúp cho các sản phẩm từ nhà máy đến tay
người tiêu dùng nhanh hơn và giảm được đáng kể chi phí do các kênh phân phối trung
gian tạo ra. Đồng thời, đội ngũ tiếp thị hùng mạnh giúp công ty dễ dàng hơn trong việc
quản lý và chăm sóc khách hàng, lắng nghe những phản hồi của khách hàng về sản
phẩm một cách nhanh nhất và chính xác nhất. Từ đó, nhà máy có thể có chiến lược
hợp lý hơn nữa trong việc kinh doanh.
4.1.3.4 Các chương trình truyền thông:
Qua các chương trình truyền thông dành riêng cho sản phẩm thức ăn dòng G và
cả các chương trình truyền thông của tất cả các sản phẩm thức ăn chăn nuôi đã mang
đến cho người tiêu dùng một số thông tin về hình ảnh sản phẩm thức ăn chăn nuôi
dòng G với chất lượng cao mà giá cả phải chăng, phù hợp với túi tiền của hầu hết nông
dân. Hơn nữa, tỉ lệ người tiêu dùng (trực tiếp, gián tiếp) biết về các sản phẩm thức ăn
chăn nuôi dòng G là khá cao (qua phỏng vấn), trong đó, đa số họ đều biết thông tin về
sản phẩm thông qua nhân viên tiếp thị. Số còn lại biết được thông tin về sản phẩm qua
người quen giới thiệu.
4.1.4

Những yếu tố chính ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của sản phẩm:

4.1.4.1 Thương hiệu
Đây là yếu tố sống còn của bất kì doanh nghiệp nào muốn đứng vững và thành
công trên thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như ngày nay. Đối với sản phẩm
thức ăn chăn nuôi nói chung và dòng G nói riêng thì vấn đề thương hiệu chưa được
công ty chú trọng, các chương trình truyền thông, quảng bá thương hiệu cho các sản
phẩm còn khá đơn giản, ngắn hạn và chưa mang tính đại chúng. Tuy nhiên, do công ty
hoạt động lâu năm trên thị trường An Giang nên các sản phẩm của công ty với chất

lượng và giá cả hợp lý cạnh tranh được nhiều nông dân biết đến.
Như nhìn chung công tác marketing của công ty còn mang tính tự phát, chưa có chiến
lược hẳn hoi và chỉ tập trung vào marketing cổ điển là chính. Điều này là một điểm
yếu của công ty trong quá trình tăng trưởng và phát triển.
4.1.4.2 Yếu tố tài chính
Hiện nay, xí nghiệp thức ăn chăn nuôi trực thuộc công ty AFIEX – là một công
ty cổ phần nên nguồn tài chính tương đối mạnh. Điều này cũng góp phần làm tăng khả
năng cạnh tranh của sản phẩm đối với đối thủ là công ty liên doanh. Vì thế, đối thủ
cạnh tranh trực tiếp của công ty đều là những công ty hay tập đoàn có vốn đầu tư nước
ngoài.
4.1.4.3 Yếu tố nhân lực
Nhà máy được thành lập từ công ty nên có được một đội ngũ nhân viên quản lý
nhiệt tình và tâm huyết với công việc. Hầu hết nhân viên đều có kinh nghiệm lâu năm
trong quá trình công tác và đặc biệt là họ sẵn sàng gắn kết lâu dài với công ty.

15


4.1.4.4 Yếu tố thiết bị - công nghệ
Hiện nhà máy có trang thiết bị khá hiện đại, sản phẩm đạt tiêu chuẩn ISO
9001-2000, HACCP. Hầu hết trang thiết bị của nhà máy được nhập khẩu từ Nhật, Đức
nên chất lượng sản phẩm được sản xuất ra có khả năng cạnh tranh với các công ty
cùng ngành. Sản phẩm làm ra được nhiều người tiêu dùng chấp nhận và tin tưởng, dần
dần tạo được niềm tin trong lòng khách hàng. Đây là một yếu tố cần thiết để cạnh
tranh và phát triển trong thời đại chất lượng và an toàn ngày nay.
4.2 Phân tích môi trường kinh doanh:
4.2.1

Tình hình thị trường chung

Việt Nam là nước phát triển theo hướng nông nghiệp với nền nông nghiệp lâu đời.
Nhờ đó mà thị trường thực phẩm trở nên sôi động. Cung trong nước lớn hơn cầu, các sản
phẩm thực phẩm đáp ứng không những đủ nhu cầu trong nước mà còn xuất khẩu . Xu thế
trên là một tín hiệu lạc quan cho nền nông nghiệp Việt Nam nói chung mà cụ thể là ngành
chăn nuôi.
Hiện tại, có rất nhiều công ty sản xuất trong nước cũng như các công ty có vốn đầu
tư nước ngoài thậm chí cũng có các công ty với 100% vốn nước ngoài đã và đang đổ xô
vào Việt Nam.
Vì thế, để bắt kịp nhịp độ chung của cả nước thì ngay bây giờ các công ty phải có
một nền tảng kinh doanh vững chắc, uy tín. Để làm được điều này, các công ty phải có
một nền tảng tài chính khá vững kết hợp với một đội ngũ nhân lực trình độ kỹ thuật cao và
một trang thiết bị hiện đại.
4.2.2

Tình hình ngành hàng đang kinh doanh

4.2.2.1 Tiềm năng của thị trường
Thời gian vừa qua, tình hình thị trường thức ăn chăn nuôi Việt Nam đang diễn
biến khá phức tạp. Hiệp hội Thức ăn chăn nuôi Việt Nam cảnh báo giá thức ăn chăn
nuôi có thể tiếp tục tăng thêm 20%. Nếu xu hướng này trở thành hiện thực, ngành chăn
nuôi Việt Nam sẽ chịu một sức ép lớn2.
Thời gian vừa qua, Cục Chăn nuôi đã tiếp tục kiến nghị Bộ Tài chính miễn hẳn
thuế VAT cho các mặt hàng thức ăn chăn nuôi từ 5% xuống 0%. Ông Lê Quý Oánh,
Công ty cổ phần phát triển công nghệ nông thôn nhận định: "Thị trường thức ăn chăn
nuôi trong thời gian tới sẽ còn tiềm ẩn nhiều bất ngờ"3.
Hơn nữa, tốc độ phát triển ngành chăn nuôi của Việt Nam thời gian gần đây
hứa hẹn nhiều bất ngờ. Nhu cầu tiêu dùng thực phẩm trong nước tăng đáng kể, giá
thực phẩm tăng đột biến và có khả năng phải nhập khẩu từ nước ngoài mới đảm bảo
nhu cầu này.

2

Phan Hồng Liên – Phạm Quang Diệu. Không ngày tháng. Kịch bản nào cho thị trường thức ăn chăn nuôi? Đọc từ:
Đọc ngày: 22/03/2011.
3
Không tên. Không ngày tháng. Tình hình giá cả nguyên liệu thức ăn chăn nuôi. Đọc từ:
Đọc ngày: 22/03/2011.

16


Mức sống của người dân tăng thì việc chi tiêu của họ cũng lớn hơn và sẵn sàng
hơn, ngoài nhu cầu ăn để no người dân còn muốn ăn ngon và ăn nhiều món bổ dưỡng
với hàm lượng dinh dưỡng cao.
Như vậy, với tiềm năng chung cho toàn thị trường ngành chăn nuôi thì sản
phẩm thức ăn chăn nuôi cũng có một lượng cầu đáng kể.
4.2.2.2 Xu hướng của thị trường
Với tiềm năng của thị trường ngành hàng thức ăn chăn nuôi đang ngày càng sôi
động như hiện nay thì không thể tránh được sự xâm nhập thị trường của các đối thủ
nhất là các đối thủ nước ngoài xâm nhập vào ngày càng mạnh mẽ.
Sản phẩm ngày càng được cải tiến theo hướng chất lượng và đa dụng (về bao
bì, đóng gói) phù hợp với nhu cầu từng đối tượng khách hàng. Điều này đòi hỏi nhà
sản xuất phải nắm bắt kịp thời xu hướng của thị trường.
4.2.2.3 Tình hình phân phối chung ngành hàng
Đặc điểm chung của những mặt hàng phục vụ trong ngành chăn nuôi là dễ vận
chuyển, khối lượng tương đối nhỏ nên vấn đề dự trữ, tồn kho là khá dễ dàng trong
ngắn hạn và được nhiều đại lý thực hiện.
An Giang là một tỉnh đầu nguồn giáp biên giới nên việc xuất khẩu hàng hóa
bằng đường bộ ra nước ngoài dễ dàng và nhanh chóng hơn.
4.2.3

Phân tích khách hàng

4.2.3.1 Khách hàng trực tiếp
Đây là nhóm khách hàng mua hàng trực tiếp tại phòng trưng bày của nhà máy
với mục đích sử dụng ngay.
Nhóm khách hàng này tiêu thụ 14% tổng sản lượng tiêu thụ các sản phẩm dòng
G4. Đây là nhóm khách hàng cần được quan tâm trong thời gian tới do:
-

Mức cầu của nhóm khách hàng này trong tương lai tăng không cao.

-

Cơ hội lựa chọn các sản phẩm thay thế rất cao.

4.2.3.2 Khách hàng gián tiếp (đại lý)
Đây là nhóm khách hàng mua hàng trực tiếp tại công ty để bán lại cho khách
hàng trực tiếp.
Nhóm khách hàng này tiêu thụ 86% tổng sản lượng tiêu thụ các sản phẩm dòng
G . Nhóm khách hàng này có khả năng tác động lên ngành cao vì họ đặt hàng số lượng
nhiều. Mục đích sử dụng của nhóm khách hàng này là đưa sản phẩm đến tay người
tiêu dùng để thu về lợi nhuận. Mức cầu của đối tượng khách hàng này khó có thể tăng
thêm vì lượng hàng bán tại các đại lý của họ có khả năng bão hòa.
5

4.2.4
4
5

Tình hình đối thủ cạnh tranh

Khảo sát công ty.
Khảo sát công ty

17


4.2.4.1 Nhận dạng đối thủ
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: là những sản phẩm thức ăn chăn nuôi cao cấp hiện
nay đang có mặt trên thị trường cùng với dòng sản phẩm G trong các đại lý mà AFIEX
đi tới. Các sản phẩm này có sự tương đồng về giá, chất lượng với sản phẩm của
AFIEX (lưu ý rằng đối thủ cạnh tranh trực tiếp của AFIEX đều là những công ty liên
doanh hoặc các tập đoàn với 100% vốn nước ngoài vì họ có nguồn vốn cũng như tiềm
lực đủ mạnh để cạnh tranh với AFIEX). Điển hình là sản phẩm thức ăn chăn nuôi cao
cấp của các công ty như: Tập đoàn CP (Charoen Pokphand), công ty PROCONCO,
tập đoàn Cargill. Đây là những đối thủ cạnh tranh chính của AFIEX vì các sản phẩm
cao cấp của những tập đoàn, công ty trên có chất lượng tương đối tương đồng với
dòng sản phẩm G của nhà máy, giá sản phẩm có thể nói là cạnh tranh và đặc biệt là ở
hầu hết các đại lý có mặt dòng sản phẩm G thì cũng có mặt các mặt hàng tương đồng
với sản phẩm G của các đối thủ này.
Đối thủ cạnh tranh gián tiếp: là những sản phẩm không phải là thức ăn cao cấp
nhưng cũng có khả năng thay thế cho các sản phẩm thức ăn cao cấp dòng G. Điển hình
là các sản phẩm thức ăn chăn nuôi thông thường, cám, tấm, ốc…
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là những sản phẩm thức ăn cao cấp, sản phẩm thay
thế cho sản phẩm thức ăn cao cấp hiện chưa xuất hiện trên thị trường hoặc đã có
nhưng chỉ mới gia nhập thị trường. Các nhãn hàng này sẽ có mặt và cạnh tranh với sản
phẩm của AFIEX trong tương lai gần. Đây có thể là các nhãn hàng trong nước hiện
đang có mặt ngoài khu vực dòng sản phẩm G đang tồn tại hoặc có thể là các sản phẩm
của những công ty liên doanh hay công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam.

4.2.4.2 Phân tích đối thủ
Nhìn chung, các đối thủ của dòng sản phẩm G hầu hết đều có chung một đặc
điểm là:

•

-

Đối thủ đưa ra nhiều sản phẩm cho khách hàng lựa chọn với nhiều mức giá,
kích cỡ bao bì. Về điểm này, AFIEX cũng làm được.

-

Giá sản phẩm mà đối thủ qui định mức chiết khấu cho các đại lý thường
cao hơn AFIEX. Nhưng giá bán sản phẩm đối thủ qui định cũng tương tự
AFIEX. Đây là điểm mạnh của đối thủ so với AFIEX vì đại lý có thể sẽ
nghiêng về giới thiệu và bán sản phẩm của đối thủ hơn sản phẩm của công
ty để được hưởng chiết khấu cao hơn.

-

Kênh phân phối của đối thủ thường được phân thành nhiều cấp, phân phối
sản phẩm chưa được linh hoạt do thị trường xa nhà phân phối chính. Về
mặt này, AFIEX có lợi thế hơn so với đối thủ.

-

Hình thức chiêu thị của đối thủ chưa được tập trung nhiều, chủ yếu là tiếp
thị cho các đại lý, chưa có chiến lược marketing cụ thể. Điều đó cho thấy
lợi thế của AFIEX là cao hơn.

Công ty CP (Charoen Pokphand):
Đây là một tập đoàn sản xuất kinh doanh đa ngành nghề và là một trong
những tập đoàn mạnh nhất của Thái Lan trong lĩnh vực công - nông nghiệp, điển

18


hình là lĩnh vực sản xuất lương thực, thực phẩm chất lượng cao và an toàn cho nhu
cầu của người tiêu dùng trong nước và xuất khẩu.
Mục tiêu của CP là sẽ tăng cường mở rộng thị trường sang một số nước lân
cận, tăng nguồn vốn đầu tư từ vốn cổ phần. Chiến lược kinh doanh của họ đến năm
2012 là cải tiến chất lượng, bao bì sản phẩm và tăng cường công tác quảng cáo tiếp
thị.
Điểm mạnh: CP đã xây dựng 2 nhà máy sản xuất thức ăn gia súc tại miền
Nam thuộc công ty CP và một nhà máy sản xuất thức ăn gia súc tại miền Bắc.
Với đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm của phòng thu mua, phòng thí nghiệm,
phòng bán hàng, phòng kỹ thuật, ….và được sự hỗ trợ từ các chuyên gia của tập
đoàn CP trên thế giới . Ngành thức ăn gia súc của công ty CP Việt Nam luôn đứng
đầu về chất lượng và doanh số bán hàng trên thị trường.
Điểm yếu: CP chỉ có 1 chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh phục vụ khu
vực miền Tây nên việc vận chuyển hàng hóa đến các thị trường nhỏ, xa trung tâm
là rất hạn chế về thời gian và chi phí vận chuyển.
Tóm lại, CP là một đối thủ ngang tầm với AFIEX.
•

Công ty PROCONCO (Liên Doanh Việt Pháp):
Đây là một công ty hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất thức ăn
gia súc, gia cầm, thủy sản.
Mục tiêu của PROCONCO là tập trung thực hiện ý tưởng chuỗi liên kết

"Từ Trang trại đến Bàn ăn" - liên kết hợp tác giữa các thành viên trong Tổng Công
Ty Công Nghiệp Thực Phẩm Đồng Nai DONATABA để tận dụng lợi thế cạnh
tranh và dựa vào sức mạnh sẵn có của các thành viên trong chuỗi để phát triển
mạnh mẽ và hội nhập trong bối cảnh kinh tế toàn cầu và cạnh tranh gay gắt, nhưng
trước hết là vì quyền lợi của khách hàng, người tiêu dùng trong vấn đề an toàn vệ
sinh thực phẩm, đảm bảo sức khoẻ.
Điểm mạnh: với nguồn tài chính mạnh từ việc cổ phần hóa, PROCONCO
đã xây dựng được ba chi nhánh gồm PROCONCO miền Bắc, miền Đông, Miền
Tây và văn phòng đại diện tại Cambodia với bốn nhà máy đặt ở Biên Hoà, Cần
Thơ, Hà Nội, Hải Phòng. Sản lượng đạt hơn 1 triện tấn thức ăn/ năm, đến năm
2012 PROCONCO phấn đấu đạt mức sản lượng 2 triệu tấn/ năm.
PROCONCO đã đạt chứng nhận ISO 9001-2000 và HACCP, đồng thời
được người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao trong nhiều năm
liền. Sản phẩm thức ăn Gia Súc, Gia Cầm, Thủy Sản Con Cò luôn được người
chăn nuôi tín nhiệm cao.
Điểm yếu: Đội ngũ tiếp thị chưa nhiều như đối thủ cạnh tranh, chưa chú
trọng vai trò của marketing.
Tóm lại, PROCONCO là đối thủ mạnh của AFIEX.

•

Công ty Cargill Việt Nam:
Đây là một tập đoàn hàng đầu của Mỹ trong lĩnh vực nông nghiệp và thực
phẩm, phát triển mạnh mẽ và liên tục, nhanh chóng và bền vững để trở thành công
19


ty hàng đầu trong lĩnh vực thức ăn chăn nuôi và nuôi trồng thủy sản với các dòng
sản phẩm chất lượng cao, được sản xuất bởi công nghệ tiên tiến, kỹ thuật hiện đại
đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Với dây chuyền công nghệ, phát triển công nghệ và sản phẩm mới, Cargill
mang đến cho thị trường và giới chăn nuôi Việt Nam các dòng sản phẩm đa dạng,
phong phú về chủng loại, ưu việt về chất lượng được sản xuất từ công nghệ tiên
tiến trên các dây chuyền sản xuất hiện đại với một qui trình sản xuất nghiêm ngặt
đã được ứng dụng từ những bước đầu tiên trong khâu chọn lựa nguyên liệu đầu
vào. Nguyên liệu phải đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe của Cargill vốn đã được
chuẩn hóa trên toàn cầu.
Việc quản lý chất lượng sản phẩm được Cargill tiến hành một cách nghiêm
túc với những tiêu chí hết sức nghiêm ngặt từ nguyên liệu đầu vào cho đến thành
phẩm đầu ra, đặt lợi ích và sự an toàn của người tiêu dùng lên hàng đầu trước khi
phân phối sản phẩm ra thị trường bên ngoài. Cargill là công ty chế biến thức ăn
chăn nuôi đầu tiên tại Việt Nam đạt chứng nhận vệ sinh an toàn thực phẩm
HACCP. Sản phẩm cuả Cargill đã nhanh chóng chiếm lĩnh và duy trì vị thế dẫn
đầu trên thị trường chăn nuôi Việt Nam.
Điểm mạnh: Cargill hiện có 6 nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi tại Biên
Hoà, Long An, Cần Thơ, Hưng Yên, Bình Định và Đồng Tháp với công suất trên
720.000 tấn/năm cùng với đội ngũ nhân viên hàng đầu trên 600 người, đang làm
việc tại các chi nhánh và văn phòng trên toàn quốc. Điều này giúp Cargill chủ
động được nguồn nguyên liệu ở các vùng đồng thời cũng chủ động được việc phân
phối sản phẩm đến đại lý. Hệ thống nhà máy chiến lược được đặt tại hầu hết các
tỉnh thành có thế mạnh về nông nghiệp và chăn nuôi giúp Cargill mang đến cho
khách hàng của mình hai lợi thế cạnh tranh to lớn trong kinh doanh là tốc độ trong
giao nhận và cắt giảm chi phí vận chuyển.
Điểm yếu: chưa thực sự chú trọng marketing, tiếp thị tại mỗi vùng nhất là vùng
nông thôn xa.
Nhìn chung, Cargill là đối thủ mạnh nhất của AFIEX, họ hơn AFIEX cả về
mẫu mã, sản lượng lẫn quy mô công ty. Chính sách của Cargill cho các đại lý bán
hàng là thường xuyên từ đó các đại lý có những tác động tích cực đến khách hàng. Tuy
nhiên, tiếp thị của Cargill chỉ có mặt chủ yếu ở các vùng trung tâm và ven trung tâm
của các thành phố, huyện chứ chưa rộng rãi đến các vùng xa trung tâm.

4.2.5 Tình hình nhà cung cấp
4.2.5.1 Nhà cung cấp trang thiết bị
Hiện tại, nhà máy đang sử dụng trang thiết bị của Đức, Nhật được cung cấp
một lần khi lắp đặt, toàn bộ dây chuyền được đưa vào sử dụng và hầu như không có
phát sinh gì về kỹ thuật ngoài vấn đề bảo trì máy móc thiết bị định kì do chính các
nhân viên kỹ thuật của nhà máy đảm trách.
4.2.5.2 Nhà cung cấp nguyên vật liệu
20


Nguyên liệu chính là bánh dầu đậu nành, cám được nhập khẩu trực tiếp từ
nước ngoài. Riêng cám được mua từ bên ngoài và chuyển nội bộ từ xí nghiệp lương
thực của công ty. Về mặt này, công ty có lợi thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Giá mua biến động theo cung – cầu của thị trường. Công ty có chính sách ổn
định giá bằng cách đẩy mạnh tạm trữ nguyên liệu khi vào vụ, điển hình là mặt hàng
cám nguyên liệu.
Thế mạnh trong việc mua nguyên vật liệu: Xí nghiệp lương thực thuộc công ty
có phụ phẩm là cám, tạo nguồn nguyên vật liệu ổn định về chất lượng cho sản xuất
thức ăn. Khách hàng cung cấp bánh dầu đậu nành có quan hệ lâu năm, xác lập quan hệ
chia sẻ lợi nhuận và rủi ro trong kinh doanh với công ty. Đây là điểm mạnh của AFIEX
so với các đối thủ.
Nguồn cung cấp nguyên liệu được nhập khẩu trực tiếp, mua trong nước và luân
chuyển nội bộ (từ nguồn phụ phẩm tấm, cám của hoạt động chế biến lương thực).
Nguyên liệu được nhập khẩu hàng năm vừa để kinh doanh, vừa phục vụ cho chế biến.
Do có nhiều năm kinh nghiệm, xác lập quan hệ khách hàng lâu năm nên nguồn cung
ổn định. Phần nguyên liệu còn lại tập trung khai thác các thế mạnh trong tỉnh và khu
vực Đồng bằng sông Cửu Long (tấm, cám, bột cá…) và nguồn cung nội bộ. Nhìn
chung, do lợi thế từ tổ chức sản xuất kinh doanh và vị trí địa lý nên nguồn cung
nguyên liệu cho sản xuất thức ăn chăn nuôi ổn định.
Do tình hình giá cả biến động trên nhiều mặt hàng hóa nên nguyên vật liệu

cũng bị ảnh hưởng. Từ năm 2008 đến nay, giá nguyên vật liệu đầu vào bị biến động
thường xuyên nên phần nào cũng ảnh hưởng đến việc tăng giá thành sản phẩm.

4.3 Phân tích SWOT:

21


Cơ hội (O)

Đe dọa (T)

O1: Việt Nam là nước phát T1: Nhu cầu sử dụng thực
triển nông nghiệp.
phẩm sạch, an toàn tăng.
O2: Nhu cầu tiêu dùng các T2: Chất lượng sản phẩm
sản phẩm thực phẩm tăng.
đồng bộ.
SWOT

O3: Tiềm năng ngành phát T3: Cạnh tranh của ngành
triển.
ngày càng gay gắt.
O4: Nguồn nguyên liệu phổ
biến, dồi dào.
O5: Vị trí địa lý thuận lợi
chăn nuôi phát triển.

Điểm mạnh (S)

Kết hợp S-O

Kết hợp S-T

S1: Có nhà máy sản xuất đặt S1,S7+O1: Đẩy mạnh sản S3,S4+T3: Đẩy mạnh sản
tại vùng tiêu thụ.
xuất chiếm lĩnh thị trường xuất chiếm lĩnh thị trường
trong nước.
S2: Tận dụng nguồn nguyên trong nước.
liệu phụ phẩm và nguồn cung
 Phát triển thị trường
 Phát triển thị trường
nội bộ.
S3,S6+O3:
Đẩy
mạnh S5,S6+T1:
Đẩy
mạnh
S3: Đã xây dựng được nghiên cứu phát triển sản nghiên cứu thị trường phát
thương hiệu.
phẩm mới.
triển sản phẩm mới
S4: Đội ngũ quản lý và nhân
công lành nghề, tận tình với
công việc.

 Phát triển sản phẩm

 Phát triển sản phẩm

S5: Khả năng chủ động được
nguồn tài chính.
S6: Trang thiết bị hiện đại
S7: Là công ty xuất xứ Việt
Nam.

Điểm yếu (W)

Kết hợp W-O

Kết hợp W-T

W1: Công suất chưa đủ nhu W1+O4: Đẩy mạnh sản xuất W2,W3+T1,T2: Đẩy mạnh
cầu.
chiếm lĩnh thị trường trong hoạt động marketing nhằm
hạn chế cầu thị trường giảm.
W2: Hoạt động marketing nước.
chưa mạnh.

 Phát triển thị trường

W3: Sản lượng tiêu thụ sản
phẩm của công ty không
đồng đều ở các vùng.
22

 Phát triển thị trường


•

Lựa chọn và đề ra chiến lược tối ưu:

Để tập trung vào kế hoạch marketing cho sản phẩm thức ăn chăn nuôi dòng G
được hiệu quả hơn, có một số chiến lược marketing được lựa chọn và đề xuất:
-

Chiến lược phát triển thị trường: nhà máy nên tận dụng các lợi thế sẵn có kết
hợp với nguồn lực tài chính để nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường trong nước.

-

Chiến lược phát triển sản phẩm: dựa trên lợi thế về nguồn vốn kết hợp với
thương hiệu sẵn có, xí nghiệp cần tích cực hơn nữa trong việc nghiên cứu phát
minh ra sản phẩm mới, có chất lượng cao và giá thành hợp lý hơn nữa để đảm
bảo nhu cầu ngày càng khắc khe của thị trường và cạnh tranh ngày càng khốc
liệt như hiện nay.

4.4 Đề ra một số giải pháp marketing:
4.4.1

Mục tiêu marketing

Qua phân tích tình hình kinh tế, tình hình ngành hàng đang kinh doanh và tình hình
thực tế của nhà máy, kế hoạch marketing sẽ tập trung vào mục tiêu “ Nâng cao giá trị
thương hiệu thức ăn chăn nuôi dòng G trong tiềm thức nhà nông và mở rộng thị trường
sang các tỉnh Đông Nam Bộ cũng như các tỉnh miền Trung”.
4.4.2

Chiến lược cạnh tranh

Thực hiện theo đúng phương châm, mục tiêu hoạt động của nhà máy, kết hợp phân
tích SWOT, để nhà máy có thể cạnh tranh tốt trên thị trường mà sản phẩm đi tới, chiến
lược cạnh tranh thích hợp sẽ là:

4.4.3

-

Cạnh tranh nhờ thương hiệu.

-

Cạnh tranh nhờ sự khác biệt về dịch vụ vận chuyển.

-

Cạnh tranh nhờ có mối quan hệ tốt với cơ quan hữu quan.

-

Cạnh tranh nhờ lợi thế nước nhà.

Định vị

4.4.3.1 Định vị vị thế khách hàng mục tiêu – thị trường mục tiêu
Khách hàng mục tiêu của sản phẩm thức ăn chăn nuôi dòng G là tất cả nông
dân có thu nhập trung bình trở lên, với chất lượng sản phẩm ổn định, đạt tiêu chuẩn
ISO 9001-2008 và HACCP, dịch vụ đi kèm với sản phẩm được triển khai tốt.
Nhà máy đã có những chính sách hỗ trợ cho các huyện vùng sâu vùng xa nhằm

giảm đi một phần chi phí vận chuyển, riêng với số lượng nhiều, nhà máy có chính sách
giao hàng tận nơi miễn phí. Như vậy, sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách khá
dễ dàng, làm tăng khả năng cạnh tranh và tạo niềm tin cho khách hàng cũ lẫn khách
hàng mới.
4.4.3.2 Định vị lợi ích – công dụng sản phẩm

23


Sản phẩm có chất lượng cao, đạt tiêu chuẩn ISO 9001-2008, HACCP, quy cách
đóng gói đa dạng, tiện dụng, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng với giá cả phải
chăng.
Dịch vụ vận chuyển đi kèm sản phẩm nhanh nhất, an toàn nhất.
4.4.4

Chiến lược marketing hỗn hợp

4.4.4.1 Chiến lược sản phẩm
Duy trì lợi thế sản phẩm có chất lượng tốt và ổn định.
Tập trung vào phát triển sản phẩm mới với hàm lượng dinh dưỡng cao hơn,
phù hợp hơn với khẩu vị của vật nuôi mà giá thành được giảm, phù hợp với nhu cầu
ngày càng cao của thị trường. Bên cạnh đó, phải theo dõi việc nghiên cứu phát triển
sản phẩm và tung sản phẩm mới ra thị trường của đối thủ.
Cần có sự kết hợp giữa bộ phận bán hàng, bộ phận tiếp thị và bộ phận nghiên
cứu phát triển sản phẩm mới để thực hiện kế hoạch một cách hiệu quả nhất.
Tổ chức vận chuyển cho khách hàng nhỏ lẻ tạo ra dịch vụ đi kèm với sản phẩm
tốt nhất.
4.4.4.2 Chiến lược giá
Hiện tại, chính sách bán sỉ của nhà máy đối với đại lý là khá tốt. Tuy nhiên,
chính sách giá cho khách hàng mua nhỏ lẻ là chưa có, như vậy chưa thực sự khuyến

khích khách hàng nhỏ lẻ đến với nhà máy. Do đó, đối với những khách hàng mua lẻ
tiêu dùng với số lượng lớn thì nhà máy cần xem xét chính sách giá đối với họ, chẳng
hạn như giảm giá bán hoặc tặng quà, như vậy sẽ tận dụng được kênh phân phối truyền
miệng rất hiệu quả.
Riêng đối với đại lý, nhà máy nên thực hiện chính sách tín dụng đối với họ nếu
họ đạt sản lượng đạt mức quy định của nhà máy đặt ra cho họ.
Bên cạnh đó, nhà máy cần có chế độ khen thưởng và đãi ngộ cho nhân viên
tiếp thị xứng đáng với công lao mà họ bỏ ra để đạt được mục tiêu cho nhà máy. Cụ thể
là khi bất cứ nhân viên tiếp thị nào có những nỗ lực trong việc tiếp cận chăm sóc đại
lý, chăm sóc khách hàng, thu được những ý kiến phản hồi về sản phẩm, về dịch vụ mà
công ty cung cấp, … một cách tốt nhất, tìm hiểu và nắm bắt thông tin về đối thủ một
cách nhanh nhất, chính xác nhất thì sẽ được khen thưởng.
4.4.4.3 Chiến lược phân phối
Nhà máy cần xem xét lại vị trí địa lý của tất cả các khu vực nhất là những
huyện nhỏ, xa trung tâm hoặc những huyện gần biên giới để có kế hoạch phân phối
nhanh nhất, hạn chế chi phí vận chuyển.
Tạo điều kiện để nhân viên tiếp thị luôn tiếp cận thường xuyên với đại lý và
nông dân trong khu vực mà họ công tác. Tìm hiểu và nắm bắt kịp thời những thông tin
từ đại lý về dịch vụ phân phối của công ty.
Nhân viên tiếp thị cần linh hoạt hơn nữa trước những thông tin, những thay đổi
của đối thủ cạnh tranh trong địa bàn đảm nhận.
4.4.4.4 Chiến lược chiêu thị - truyền thông
24